LEAN LEDELSESSYSTEMET

Transkript

1 LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lidt Historie

2 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Lidt Historie

3 Bordet Rundt Mit navn er... Og jeg arbejder med..

4 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Skab FLOW (JIT) Visuel Ledelse Operationelt Standard Arbejde Leder Standard Arbejde Medarbejder Udvikling

5 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Skab FLOW (JIT) Visuel Ledelse Operationelt Standard Arbejde Leder Standard Arbejde Medarbejder Udvikling Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og opnå forbedringer...anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi

6 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

7 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Medarbejder Udvikling Visuel Management Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og opnå forbedringer...anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi

8 Management Systemer MBA, Harward 1908 Joseph Wharton, Kursus i ledelse 1881 Funktionel specialisering, klar ansvarsdeling Nøgletal, målbart Struktur til styring af store organisationer Scientific Management, Frederic Taylor, Peak 1910 Optimering af processer Fokus på Tid Mennesket vil gøre så lidt som muligt uden straf

9 Management Systemer Management By Objectives, Peter Drucker, 1954 Første studier i 1940érne. Top Down - Hver leder sin opgave klart ansvar Konflikter længere nede i organisationen Senere erkendelse Ideelt fastsættes mål i fællesskab så medarbejdere også føler ejerskab Management By Walking /Wandering Around, Tom Peters, 1982 Anerkendelse; Go See fresh Eyes, Walk the Floor, Involvering Problem; Leder spørger om ting jeg ikke ved/ikke er forberedt på Visual Management Mangler

10 Management Systemer Aktivitets baseret ledelse Thomas Johnson i 2000, Begrebet blev opfundet af H. Thomas Johnson i 2000, og beskrev ledelsessystemerne i både Toyota og Scania Præmissen var at begge virksomheder kombinerede mål og de aktiviteter, som gør at målene opnås. Denne kombination driver det endelige resultat.

11 Management Systemer Servant Leadership, Tao Te Ching, 570 BC. Robert Greenleaf, 1970 The Servant Leader is servant first Begrebet omkring moderne Servant ledelse blev (gen)opfundet af Robert K. Greenleaf i 1970, i hans essay The Servant as Leader Han formulerede de følgende karakteristika: 1. At lytte 2. Empati 3. Helbrede 4. Opmærksomhed 5. At overtale 6. Konceptudvikling 7. Forudse 8. Forvaltning 9. Forpligtelse til at udvikle andre 10. Opbygge fællesskab Ligesom Southwest har deres kunder og passagerer, har ledelsen deres kunder og ansatte. Hvis kunderne ikke er tilfredse, flyver de sikkert ikke med Southwest igen. Hvis de ansatte ikke er tilfredse, så yder de sikkert ikke som ønsket. Herb Kelleher CEO, Southwest Airlines

12 Management Systemer Toyota, Management By Means Proces er lige så vigtigt som resultat Challenging hårdt at arbejde for Toyota Proces Resultat Kaizen ikke at forveksle med projekter Go See; Vis respekt Respekt stil åbne spørgsmål ærlige oprigtige dybe med respekt Team Work en ide fødes et sted, men modnes bedst sammen med andre I den vestlige verden skal en ny leder demonstrere handlekraft og ændringer nu 100 dages approach. En nyudnævnt Toyota leder kan ikke ændre noget det første år kun supportere Kaizen aktiviteter og igangværende projektaktiviteter

13 Management Systemer Toyota Hvis du giver medarbejderen svaret, så træner du dem i at du giver dem svaret. Da fejler du som leder, og din brøde består i at undlade at træne virksomhedens store problemløsnings muskel. Lederens opgave i Lean virksomheden er at opbygge og træne den store problemløsningsmuskel. Fra få dygtige problemknusere Vi skal fra at de få løser problemer, til at alle løser problemer med enkle værktøjer og teknikker som vi alle bruger Til alle i virksomheden løser problemer

14 Management Systemer Toyota ledelse Fujio Cho: 3 vigtige 1. Gå hen og se Sr. Mgmt. Skal bruge tid i fronten. 2. Spørg hvorfor Brug dagligt Hvorfor teknikken. 3. Hvis respekt Respekter dine ansatte.

15 At lede med ydmyghed Fra 5 Hvem til 5 Hvorfor - Gode TPS ledere springer ikke til konklusionen De tegner situationen op og spørger Hvorfor - Det fokuserer på arbejdet og problemet ved hånden ingen søgen efter et sted at placere skylden Hvad ser du? Hvorfor tror du at det er sådan? Hvad tror du der kan gøres ved det? Jeg vil gerne have dig til at gøre det! Hvad kan jeg gøre for at hjælpe dig? - Det sikrer også at ansvaret, forbliver ved personen, der udfører arbejdet - Det engagerer og bemyndiger helt sikkert arbejdsstyrken - John Shook

16 Konstant udfordring Ved Toyota er bevisbyrden helt klart ved den ansatte, som skal kunne forklare hvad der sker, og hvorfor en ide/handling er nødvendig. På et tidspunkt gik det op for mig, at lederne ved Toyota sjældent siger ja eller nej direkte Typisk spørger de bare hvorfor? 1. Hvad skete der præcis og hvorfor? 2. Hvorfor tror du det skete? 3. Hvorfor foreslår du det? Det gør en kæmpe forskel, i etableringen og vedligeholdelsen af ANSVAR

17 Grund værdier i Lean Gensidig respekt og engagement, i et langsigtet perspektiv (ansatte, virksomhed, kunder og fællesskab) Kunderne først fokus Løbende forbedring (Kaizen) Send aldrig en fejl videre til næste trin, hvis du har opdaget den Problemer er skatte Gå hen og se

18 En Lean organisations karakteristika Små grupper, der er spredt ud i organisationen, og kontinuerligt tester processerne og eliminerer spild Mange stå op møder på alle niveauer Et ekstraordinært synligt fysisk miljø (ikke virtuelt) Sammenslutning af flere funktioner, til at støtte den overordnede værdistrøm Bevis på at processerne forbedres grundlæggende gennem hele virksomheden En god følelse af utilfredshed!

19 Toyota Kontinuerlige forbedringer (Kaizen) kontra Projekter (Kaikaku) Kaizen Projekter Projekter (Kaikaku) overlades til linjeorganisationen, som så fortsætter med forbedringsaktiviteter (Kaizen) på projektet.

20 Nødvendig Adfærd Celebration of Problems Go See ; Vis respekt Vælg et problem og Løs det 120Team Ledere 600 mand Vi skal uddanne disse Team Ledere til at blive problemløsere De fleste problemer skal løses i dette lag

21 Find et problem - Skab en tilstand, hvor problemerne er synlige og irriterende Visuel ledelse Løs problemet Nødvendig Adfærd - Et set dokumenterede Lean værktøjer, der hurtigt løser problemet med involvering af teamet. Kaizen Forhindre det i at vende tilbage - Leder Standard Arbejde og ledelse. Som også er en form for Standardiseret arbejde. Gå tilbage til trin 1! - Fortsættende forbedring på alle niveauer!

22 Nødvendige Mekanismer 1. Små Teams (5-8 stk). Gradvist flere Tean Ledere der skal udføre Leder Standard Arbejde 2. Visualitet ; MBWA i et Visuelt Miljø 3. Flow ; Hjælper med at synliggøre problemer også i S&A funktioner

23 Nødvendigt Mindset Stabil ansættelse og godtgørelse Virksomhed Langsigtet gensidig velstand Medarbejder De ansatte bidrager til organisationens initiativer

24 Medarbejderens 2 Obligatoriske Opgaver Standard Arbejde som specificeret i jobinstruktion ikke jeg vælger selv hvorledes Kaizen Hver medarbejder arbejder på 3-4 små forbedringer To pligter: 1. Standard Arbejde - ikke en option. Ikke jeg vælger selv hvorledes 2. Kaizen - Ikke en option, men et krav. Vi skal have dine ideer, og du skal som en del af dine standard opgaver arbejde med at forbedre de arbejdsprocesser du arbejder med.

25 Hvad arbejder vi hen imod? Lean Leadership Hele pointen og strategien er at få kunder til at blive og få flere af dem; Gør det lettere for dine kunder Dette er Sande Nord

26 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Sande Nord

27 Sande Nord Sande Nord

28 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

29 Sande Nord Retning ikke kvantitativt Indeholder Kundefokus Hvad vi skal gøre ikke hvad vi kan gøre Der refereres til SN alle taler om SN Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbuck s Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Tilgængelighed Kvalitet Respekt Effektiv Videnstransformation

30 Øvelse 1 - Sande Nord Skriv din egen virksomheds Sande Nord Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbucks Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Tilgængelighed Kvalitet Respekt Effektiv Videnstransformation

31 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Standard Arbejde

32 Standard Arbejde Spørgsmål Åben Gruppe Diskussion: Kan vi standardisere alt? Standard Arbejde

33 Standard Arbejde At få mennesker til at udføre standard arbejde (alle på eksakt samme måde) er formentlig det vanskeligste ved Lean Det er fordi vi traditionelt fokuserer på resultatet ikke på hvorledes vi udfører arbejdet. Vi tænker, at så længe vi når målet er alle glade. I Lean tænker vi modsat, at alle skal udføre opgaven på eksakt samme måde. Så bliver det lettere at Kaizen opgaven og så kommer resultaterne lettere

34 Standard Arbejde Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde, at; 1. Læring er indbygget 2. Læring finder sted. Hvad lærer vi? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

35 Hvorfor standardisering For Virksomheden: 1. Mindre variation, mindre spild og omkostninger 2. Forbedret kvalitet og hurtigere gennemløbstid 3. ISO Certificering For Medarbejderen: 1. Lettere at lære nye opgaver/processer 2. Lettere at skifte mellem nye opgaver 3. Lettere at se problemer og dermed komme med ideer til forbedring

36 3 kategorier af Arbejde Vi kan inddele vores arbejdsopgaver i 3 kategorier 1.Cykliske Repeteres hver gang 2.Periodiske - Med jævne mellemrum 3.Anormaliteter Det unormale Cykliske Periodiske Abnormaliteter Standard Arbejde

37 Godt Standard Arbejde Med godt standard arbejde kan vi udskifte medarbejdere uden at vi får variation i opgaveløsningen Ovenstående er også et godt mål for kvaliteten af standard arbejde

38 To typer problemer..og hvordan de opstår Fortid Nu Nu Problem Problem Fortid Nuværende Tilstand Gradvist Proces Forfald Konstant hæve Baren

39 Uden standardisering: STOR Forbedring Effektivitet af forbedringen (Falder over tid) Forbedringer er inkonsekvente Resultater er uforudsigelige Udbyttet er ikke forankret Forbedringer bliver gentaget Tid

40 Med Standardisering: Gør resultatet forudsigeligt Sikrer at forbedringer forankres Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse Standardisering Små forbedringer Mange små forbedringer giver STORT udbytte over tid

41 Standardisering er når vi 1. Fastsætter 2. Kommunikere 3. Følger og 4. Forbedrer standarder

42 Standardisering Alle må praktisere og konsistent følge standarden før vi reelt har standardiseret

43 På hvilket niveau skal / kan vi standardisere? Jo mere granulært, jo mere er processen reppiterbar Det er et spørgsmål om på hvilket niveau opgaven bliver standard Stigende Detaljering Her kan vi standardisere

44 Standard Arbejde og Kaizen Kaizen og Standard Arbejde er to sider af samme sag Standard Arbejde er vores platform for forbedringer Initielt formål; At vi alle gør det på en og samme måde dette hader mange!... Mange vil hellere jeg gør det på min måde...det er vel lige så godt

45 Standard Arbejde Standard Arbejde har et andet formål end i ISO, FDA, ASTM osv. Standard Arbejde er visuelt synligt der hvor arbejdet udføres Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

46 Standard Arbejde er Visuelt synligt på målstyrings- og kaizen tavlerne På din Gemba Walk - Spørg om; Er der standard arbejde? visuelt synligt på tavler? Flyder det? Er der flow?

47 3 elementer i standardiseret arbejde 1. Takt tid 2. Arbejdssekvens 3. Standard Lager under-arbejde.

48 1. Takt tid Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på Tak-tiden hjælper med at etablere et tempo i produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes. Hjælper med at identificere flaskehalse Tak Tid = Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode) Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode) Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time) Efterspørgsel = 450 Stk /dag Tak Tid = 450 Min/dag 450 Stk /dag = 1 min/stk

49 2. Arbejdssekvens Den mest effektive rækkefølge: 1. Mikroniveau (Sekvens af bevægelser) 2. Makroniveau (Værdistrømme)

50 3. Standard lager under-arbejde Minimum materialemængde der er nødvendige for at operatøren/medarbejderen kan udføre sit arbejde uden at stoppe. Eksempel: Når der kun er 4 røde kasser tilbage, skal der fyldes op med f.eks. 2 røde. Dvs: Minimum lager= 4 røde Genbestillingsmængde= 2 Røde

51 Etablering af Standard 3 trin 1.Beslut Standard 2.Vær sikker på at alle i virksomheden forstår og anerkender standarden 3.Vær sikker på at standarden er fornuftig og fair

52 Fokus på forbedring af standarden (Medarbejderens opgaver) Visuelle Standarder Målsætning og problemløsning Test og validering Løbende tilpasning og opdatering af standarder Uddannelse i ny teknologi Standardisering Forbedring af materiel og proces

53 Standarder Without a standard, there can be no Kaizen Taiichi Ohno

54 Øvelse 2 Standard Arbejde 1. Brainstorm eksempler på hvor manglende standarder har medført brister i; sikkerhed Kvalitet Levering Omkostninger Arbejdsmoral hos kolleger 2. Noter hvorledes dine personlige opgaver kan forbedres gennem standardisering

55 Lean Ledelsessystemet Hænger Komponenterne Sammen? Sande Nord Operationelt Standard Arbejde

56 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Visuel Management

57 Visuel Ledelse Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at identificere Normalt kontra Anormalt Proces eksistens? Hænger processen sammen med foregående og næste? Er processen effektiv? Visuel Management

58 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

59 Visuel Ledelse Hvad måler vi på? Mennesker Kvalitet Løbende Forbedringer Service/Levering/Ventelister Omkostninger 1. Er der standard Arbejde? 2. Er der flow?

60 Målstyrings- og Kaizen Tavler 3 Lag af forbedrings aktiviteter Nye Behov Udsving i efterspørgsel Muda Tavlerne tilses af ledere på deres Gemba Walk

61 Godt Overblik Rullende periode kombineret med detalje Mål Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data

62 Floor Management Development System

63 Kvalitets Sektionen

64 Øvelse 3 Visuel Ledelse 1. Hvorledes måler jeg på kvalitet af forbedrings ideer? 2. Hvorledes måler jeg på graden af løbende forbedringer? Toyota: Hver medarbejder er engageret i 3-4 forbedrings ideer

65 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management

66 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Leder Standard Arbejde

67 Leder Standard Arbejde Det giver mening at vores medarbejdere udfører standard arbejde.. Hvad med vores ledere? Leder Standard Arbejde

68 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

69 Leder Standard Arbejde Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Alarm Andon Reflektionsmøde (Planlagt) Repeterende ledelsescyklus

70 Gemba Walk Gemba Walk Hvorfor; Se sandheden Få alle fakta frem Kaizen Ledelsesprocessen Hvem; Alle ledere fra VP til TL Hvorledes; Åbne spørgsmål - Hvad ser du? Ledelse gennem eksempel Mantra; Ydmyg forespørgende

71 Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden Gemba Walk Hvad ser du? Hvad ved vi ikke? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Mantra; Ydmyg forespørgende

72 Gemba Walk Langs Værdistrømmen 5. Indkøb 4. Prod.Plan 2. Lager Færdig 3. Produktion 1. Kunde Service 6. Salg Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde

73 Gemba Walk S&A 3. Kontor X 4. Servicecenter 2. Kontor Y 6. Sagsbehandling 5. Kontor Z 1. Kundeservice 7. Reception Gemba Walk service Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde

74 På Gemba Walk Ser Jeg Tavlerne

75 Øvelse 4 Gemba Walk 1. Tag en værdistrøm efter eget valg og list de afdelinger der er en del af værdistrømmen. 2. Tegn rent fysisk hvor tavlerne skal stå, og ruten for din Gemba Walk

76 Fra Gemba Walk til Reflektionsmøder Noget der på din gemba walk ikke er som det skal være; En overraskelse for begge ledere..dette medfører et Refleksions møde Refleksions Møde

77 Besvarelse af Andon (Alarmer) Alarmer Andon Aftale om hvornår og hvem der skal komme ved alarmer

78 Refleksion s Møder Refleksion Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Åben, oprigtig og ærlig refleksion over hvad der er gået galt

79 Mentoring På møder og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel 1. Hvad så du? 2. Hvad lærte du? 3. Hvad gør vi bedre denne uge? 4. Forklar mig hvordan?

80 Mentoring På møder og A3 Mentoring Mit job er at udvikle dig som leder Formål; At forbedre dine problemløsningsmuskler

81 Mentoring På møder og A3 Mentoring Hvem bruger vi kræfter på at udvikle? Vestlige Virksomheder Få skarpe stjerner Toyota Den store muskelmasse

82 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Medarbejder Udvikling

83 Medarbejder Udvikling Definition; Et system til politikker, procedurer, og praksis rettet mod kontinuerlig forbedring af medarbejdernes problemidentifikations- og løsningskapabilitet HR er ekstremt vigtigt Få HR til at forstå dette Medarbejder Udvikling

84 Medarbejder Værdistrømmen Definer; Ansæt kulturelt tilpassede Holdspillere Start; Her er dit Team. Her er dine opgaver, og her er rollen i dit team Lean; Oplæring i Coaching og ledelse Tiltræk. Hver virksomhed har en fordør, og en bagdør til medarbejderne. Hvordan er jeres bagdør designet? TWI Metode; Training within Industry. Standard for træning og uddannelse Læs mere i: 1. Toyota Culture 2. Tayota Talent 3. Training Within Industry

85 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

86 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvarlig Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Ansvarlig Opfølgning

87 Ansvarlig Opfølgning Kritiser Ikke - Døm Ikke Ansvarlig Opfølgning

88 Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Excel Log Deadl ine Ansva rlig Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning Her bliver der fulgt op på aktiviteter. Der står Navn på aktiviteterne 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda Forslag Just Do It Afventer

89 Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

90 Øvelse 5 Ledelsessystemet Hvor ser du de største problemer/udfordringer i hele dette ledelsessystem?

91 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Hoshin Kanri

92 Hoshin Kanri Hoshin Planlægning Strategiprocessen Policy Deployment Hoshin Kanri

93 Hoshin Kanri Policy Deployment Ho : Retning Shin : Nål Hoshin = Compass Kan : Kontrol Ri : Logik

94 Hoshin Planning Virksomhed Hoshin Function Hoshin Vertical Alignment Division Hoshin Horisontal Alignment Afdelings Hoshin Individuelt Hoshin - Aktiviteter

95 Hoshin Planlægning Hoshin Planlægning er virksomhederne største og vigtigste PDCA cyklus (5/3/1 år) Selv på dette niveau udføres PDCA, og de strategiske initiativer er at betragte som store videnskabelige eksperimenter Ensretter nogle få overordnede strategiske målsætninger med specifikke ressourcer og aktiviteter Catch Ball er driveren for afklaring, medarbejder involvering og consensus Engagerer og motiverer mennesker ved tydeligt at definere det ansvar der skal til for at nå målene på hvert organisatoriske niveau

96 Værktøjer til Hoshin A3 Catch Ball Visuel Ledelse Tavler PDCA KPI Leder Standard Arbejde Gemba Walk X-Matrix

97 Om Hoshin Den vigtigste forskel (efter min mening) mellem Hoshin planlægning og traditionel planlægning er, at den er ægte tværorganisatorisk. I stedet for kun at implementere i siloer Top Down (produktion, kvalitet, økonomi, osv.), implementerer vi også med tilbagemeldinger (Buttom Up), og på tværs af siloer. Formålet med at have strategier er, at få afdelinger og teams til at arbejde sammen om at nå de fælles mål.

98 Vigtigheden af Check Check er formentlig det vigtigste, og desværre også den det mest ignorerede skridt i implementeringen. Under implementering er du nødt til at oprette systemer til CHECKS f.eks på KPI- og fremdrifttavler som Toyota gør det. Ideelt set er alle disse CHECK systemer synlige visuelle systemer, synlige for enhver, så medarbejderne ikke behøver gætte på hvad der er vigtigt. I den ideelle tilstand er du i stand til at gå ind i en afdeling og se om denne gruppe, celle, værdistrøm, gør sit til at udføre den strategiske plan.

99 Vigtigheden af Check Etablere systemer til at sikre ensretning. Jeres systemer til implementering og kontrol vil IKKE fungere første gang. Gemba Walk og lederens standard arbejde hjælper med at sikre ensretning. I vil også skulle reflekterer måneds- og kvartalsvis. Formentlig på samme måde som i allerede gør i dag.

100 Catchball Planlægning foregår på hvert niveau i organisationen Hvert niveau nedbryder Hoshin til eget niveau og gennemløber egen PDCA Top-down, Bottum-up og på tværs Catchball forekommer både vertikalt og horisontalt Målsætningen er at udvikle bottum-up kapabilitet Tilpasser forbedringsaktiviteter til Hoshin målsætninger (A3 tænkning)

101 Hoshin Planlægning Pilene Køre både op og ned Horisontalt og Vertikalt - Catchball Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin 3 Individuel Hoshin

102 Hvorledes Hoshin nedbrydes (og bygges op) ved brug af Catch Ball og A3 tankegang og metodologi A3 Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin A3 A3 3 Individuel Hoshin

103 A3 muliggør mange små uformelle horisontale og vertikale dialoger Særdeles effektiv afstemning og koordinering Problem Kilde: Managing to Learn: John Shook

104 Årlig Hoshin Proces December - Januar Månedlig (Feb Maj) Juni - Juli Månedlig (Aug. Okt.) November - December Virksomheds niveau Generering af Hoshin Aktivitetsplan Hoshin Catch-Ball med Ledere/Medarb. Hoshin handlingsplan udførelse D Hoshin Halvårlig tjek C-A Hoshin Halv-årlig Genemgang Hoshin handlingsplan udførelse D Års-afslutnings-tjek og næste års plan C-A Hoshin refleksioner (Baseret på Handlingsplan) P Næste år Hoshin Planlægning Start Afdelings niveau Funktions Ansvarlige Bekræft Hoshin retning Individuelle strategier og handlingsplan A3 Raffiner problem, tydeliggør strategien (A3 tænkning) Deling og samarbejde A P C D Tilpas til strategien Deling og samarbejde A P C D A3 planlægning Starter på ny

105 Øvelse 6 Elcykel (25 minutter) Udfyld Hoshin skabelon (opfind) med: Aktiviteter Mål Ansvarlige Supporterende afdelinger Drøft i gruppen: Kan vi allerede nu låse kvantitative målsætninger? Med hvilket Lean Værktøj kan vi passende udføre Catch Ball?

106 Fra Virksomhedsniveau Til Afdelingsniveau Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin Individuel Hoshin

107 Hvorledes en Hoshin målsætning nedbrydes til afdelings niveau # I II Virksomheds Hoshin Eksempel Hoshin målsætning Aktivitet Mål Ansvarlig funktion Hvorfor?/Hvad? Forbedre priskonkurrenceevne og lønsomhed gennem omkostningsreduktioner Hvordan? 1. Produktion 2. F & U 3: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsnings- kapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet 1.Tavleledelse træn. Inden 1/5. HR E-Team Støtte funktioner Salg & Marketing Økonomi HR-Træning.. # I II Co. Hoshin Ref. 3.1 Human Ressource Hoshin Eksempel Hoshin 1 Aktivitet 2 Mål 3 Ansvarlig 4 Støtte funktioner 5 målsætning funktion Hvorfor?/Hvad? Styrket Kaizen kapabilitet i alle E-Bike teams vil accelerere e-bike innovation Hvordan? 1. Udvikling af Hands On kaizen trænings-program for teams. 2. Udvikling af produktivitetsmål for XXX 5 hands on kaizen aktivitet per XX. marts HR Træning Sektion Hvem? E-Bike afdelinger

108 Fra Virksomhedsniveau Til Afdelingsniveau Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin Individuel Hoshin

109 Hvordan en Afdelings Hoshin nedbrydes til Individuelt Niveau Afdelings Hoshin - Human Resource Hoshin Eksempel # I Co. Hoshin Ref. Hoshin målsætning Aktivitet Mål Ansvarlig funktion Støtte funktioner Individuel Hoshin II 3.1 Styrket Kaizen kapabilitet i alle E-Bike teams vil accelerere e-bike innovation 1. Udvikling af Hands On kaizen trænings-program for teams. 2. Udvikling af produktivitetsmål for XXX Estimeret 3 årigt mål for hver funktion HR administrations gruppen Alle afdelinger Hoshin Målsætning Styrke HR systemer og trænings strukturer for at opnå en integreret selvstændig funktion Aktiviteter Trænings modul til Kaizen 2015 Handlingsplan Jan Feb Marts April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec Oplæg Træningsprogram Case udkast baseret på pilot Pilot uddannelses klasserum Revision Fuld implementering Pilot Udannelses i hver division Pilot i en division Lærings deling Iværksæt i hver afdeling Review af strukturerne Definer strukturerne Godkend Månedlig Review

110 Hvorledes en Hoshin målsætning nedbrydes til afdelings niveau # I II Virksomheds Hoshin Eksempel Hoshin målsætning Aktivitet Mål Ansvarlig funktion Hvorfor?/Hvad? Forbedre priskonkurrenceevne og lønsomhed gennem omkostningsreduktioner Hvordan? 1. Produktion 2. F & U 3: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsnings- kapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet 1.Tavleledelse træn. Inden 1/5. HR E-Team Støtte funktioner Salg & Marketing Økonomi HR-Træning.. # I II Human Ressource Hoshin Eksempel Co. Hoshin Ref. 3.1 Hoshin 1 Aktivitet 2 Mål 3 Ansvarlig 4 Støtte funktioner 5 målsætning funktion Hvorfor?/Hvad? Styrket Kaizen kapabilitet i alle E-Bike teams vil accelerere e-bike innovation Hvordan? 1. Udvikling af Hands On kaizen trænings-program for teams. 2. Udvikling af produktivitetsmål for XXX 5 hands on kaizen aktivitet per XX. marts HR Træning Sektion Hvem? E-Bike afdelinger

111 HOSHIN SKABELON Hoshin mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 1 2 3

112 Case Elcykel HOSHIN SKABELON 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 1. Salg og Marketing: Bliv markedsleder i det voksende elcykel segment så nye producenter kan holdes ude 2. Produktudvikling: Udvikling af en innovativ elcykel, på reduceret GT, for at møde kunde efterspørgsel 3. Produktion: Etabler produktion af ny elcykel med det samme antal medarbejdere så vi kan konkurrere på pris 4: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsnings- kapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet

113 Case Elcykel SALG OG MARKETING Aktiviteter Eksempel S&M Markeds survey Campain plans Product training Distributor Contracts Launch Campain Promotions Markedstest årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Hoshin Afdelings-niveau Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 1. Salg og Marketing: Lancer E-Bike i Fjern Østen Marked for at etablere et globalt ledende brand på E-bike markedet.

114 Case Elcykel PRODUKTUDVIKLING Aktiviteter Eksempel Produktudvikling Integrere kundebehov fra undersøgelse Prototype udvikling SW udvikling HW udvikling Leverandørvalg Teknologi test Specifikationer årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 2. Produktudvikling: Udvikling af en innovativ elcykel, på reduceret GT, for at møde kunde efterspørgsel

115 Case Elcykel PRODUKTION Aktiviteter Eksempel Produktion Produktionsforberedelse Udvikle ny linje til ny HW produktion Leverandørvalg HW og SW Pilotproduktion 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 3. Produktion: Etabler produktion af ny elcykel med det samme antal medarbejdere så vi kan konkurrere på pris

116 Aktiviteter Eksempel HR Distributør survey Distributør udvælgelse Rekruttering Uddannelsesprogram Træning og Uddannelse Case Elcykel HR 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 4: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsningskapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet

117 HOSHIN SKABELON til udfyldelse i grupperne I hver af de 4 grupper (Funktioner), udfyldes nedenstående skabelon 1. Salg og Marketing 2. Produktudvikling 3. Produktion 4. HR Hoshin mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 1 2 3