LEAN LEDELSESSYSTEMET

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LEAN LEDELSESSYSTEMET"

Transkript

1 LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lidt Historie

2 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Lidt Historie

3 Bordet Rundt Mit navn er... Og jeg arbejder med..

4 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Skab FLOW (JIT) Visuel Ledelse Operationelt Standard Arbejde Leder Standard Arbejde Medarbejder Udvikling

5 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Skab FLOW (JIT) Visuel Ledelse Operationelt Standard Arbejde Leder Standard Arbejde Medarbejder Udvikling Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og opnå forbedringer...anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi

6 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

7 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Medarbejder Udvikling Visuel Management Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og opnå forbedringer...anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi

8 Management Systemer MBA, Harward 1908 Joseph Wharton, Kursus i ledelse 1881 Funktionel specialisering, klar ansvarsdeling Nøgletal, målbart Struktur til styring af store organisationer Scientific Management, Frederic Taylor, Peak 1910 Optimering af processer Fokus på Tid Mennesket vil gøre så lidt som muligt uden straf

9 Management Systemer Management By Objectives, Peter Drucker, 1954 Første studier i 1940érne. Top Down - Hver leder sin opgave klart ansvar Konflikter længere nede i organisationen Senere erkendelse Ideelt fastsættes mål i fællesskab så medarbejdere også føler ejerskab Management By Walking /Wandering Around, Tom Peters, 1982 Anerkendelse; Go See fresh Eyes, Walk the Floor, Involvering Problem; Leder spørger om ting jeg ikke ved/ikke er forberedt på Visual Management Mangler

10 Management Systemer Aktivitets baseret ledelse Thomas Johnson i 2000, Begrebet blev opfundet af H. Thomas Johnson i 2000, og beskrev ledelsessystemerne i både Toyota og Scania Præmissen var at begge virksomheder kombinerede mål og de aktiviteter, som gør at målene opnås. Denne kombination driver det endelige resultat.

11 Management Systemer Servant Leadership, Tao Te Ching, 570 BC. Robert Greenleaf, 1970 The Servant Leader is servant first Begrebet omkring moderne Servant ledelse blev (gen)opfundet af Robert K. Greenleaf i 1970, i hans essay The Servant as Leader Han formulerede de følgende karakteristika: 1. At lytte 2. Empati 3. Helbrede 4. Opmærksomhed 5. At overtale 6. Konceptudvikling 7. Forudse 8. Forvaltning 9. Forpligtelse til at udvikle andre 10. Opbygge fællesskab Ligesom Southwest har deres kunder og passagerer, har ledelsen deres kunder og ansatte. Hvis kunderne ikke er tilfredse, flyver de sikkert ikke med Southwest igen. Hvis de ansatte ikke er tilfredse, så yder de sikkert ikke som ønsket. Herb Kelleher CEO, Southwest Airlines

12 Management Systemer Toyota, Management By Means Proces er lige så vigtigt som resultat Challenging hårdt at arbejde for Toyota Proces Resultat Kaizen ikke at forveksle med projekter Go See; Vis respekt Respekt stil åbne spørgsmål ærlige oprigtige dybe med respekt Team Work en ide fødes et sted, men modnes bedst sammen med andre I den vestlige verden skal en ny leder demonstrere handlekraft og ændringer nu 100 dages approach. En nyudnævnt Toyota leder kan ikke ændre noget det første år kun supportere Kaizen aktiviteter og igangværende projektaktiviteter

13 Management Systemer Toyota Hvis du giver medarbejderen svaret, så træner du dem i at du giver dem svaret. Da fejler du som leder, og din brøde består i at undlade at træne virksomhedens store problemløsnings muskel. Lederens opgave i Lean virksomheden er at opbygge og træne den store problemløsningsmuskel. Fra få dygtige problemknusere Vi skal fra at de få løser problemer, til at alle løser problemer med enkle værktøjer og teknikker som vi alle bruger Til alle i virksomheden løser problemer

14 Management Systemer Toyota ledelse Fujio Cho: 3 vigtige 1. Gå hen og se Sr. Mgmt. Skal bruge tid i fronten. 2. Spørg hvorfor Brug dagligt Hvorfor teknikken. 3. Hvis respekt Respekter dine ansatte.

15 At lede med ydmyghed Fra 5 Hvem til 5 Hvorfor - Gode TPS ledere springer ikke til konklusionen De tegner situationen op og spørger Hvorfor - Det fokuserer på arbejdet og problemet ved hånden ingen søgen efter et sted at placere skylden Hvad ser du? Hvorfor tror du at det er sådan? Hvad tror du der kan gøres ved det? Jeg vil gerne have dig til at gøre det! Hvad kan jeg gøre for at hjælpe dig? - Det sikrer også at ansvaret, forbliver ved personen, der udfører arbejdet - Det engagerer og bemyndiger helt sikkert arbejdsstyrken - John Shook

16 Konstant udfordring Ved Toyota er bevisbyrden helt klart ved den ansatte, som skal kunne forklare hvad der sker, og hvorfor en ide/handling er nødvendig. På et tidspunkt gik det op for mig, at lederne ved Toyota sjældent siger ja eller nej direkte Typisk spørger de bare hvorfor? 1. Hvad skete der præcis og hvorfor? 2. Hvorfor tror du det skete? 3. Hvorfor foreslår du det? Det gør en kæmpe forskel, i etableringen og vedligeholdelsen af ANSVAR

17 Grund værdier i Lean Gensidig respekt og engagement, i et langsigtet perspektiv (ansatte, virksomhed, kunder og fællesskab) Kunderne først fokus Løbende forbedring (Kaizen) Send aldrig en fejl videre til næste trin, hvis du har opdaget den Problemer er skatte Gå hen og se

18 En Lean organisations karakteristika Små grupper, der er spredt ud i organisationen, og kontinuerligt tester processerne og eliminerer spild Mange stå op møder på alle niveauer Et ekstraordinært synligt fysisk miljø (ikke virtuelt) Sammenslutning af flere funktioner, til at støtte den overordnede værdistrøm Bevis på at processerne forbedres grundlæggende gennem hele virksomheden En god følelse af utilfredshed!

19 Toyota Kontinuerlige forbedringer (Kaizen) kontra Projekter (Kaikaku) Kaizen Projekter Projekter (Kaikaku) overlades til linjeorganisationen, som så fortsætter med forbedringsaktiviteter (Kaizen) på projektet.

20 Nødvendig Adfærd Celebration of Problems Go See ; Vis respekt Vælg et problem og Løs det 120Team Ledere 600 mand Vi skal uddanne disse Team Ledere til at blive problemløsere De fleste problemer skal løses i dette lag

21 Find et problem - Skab en tilstand, hvor problemerne er synlige og irriterende Visuel ledelse Løs problemet Nødvendig Adfærd - Et set dokumenterede Lean værktøjer, der hurtigt løser problemet med involvering af teamet. Kaizen Forhindre det i at vende tilbage - Leder Standard Arbejde og ledelse. Som også er en form for Standardiseret arbejde. Gå tilbage til trin 1! - Fortsættende forbedring på alle niveauer!

22 Nødvendige Mekanismer 1. Små Teams (5-8 stk). Gradvist flere Tean Ledere der skal udføre Leder Standard Arbejde 2. Visualitet ; MBWA i et Visuelt Miljø 3. Flow ; Hjælper med at synliggøre problemer også i S&A funktioner

23 Nødvendigt Mindset Stabil ansættelse og godtgørelse Virksomhed Langsigtet gensidig velstand Medarbejder De ansatte bidrager til organisationens initiativer

24 Medarbejderens 2 Obligatoriske Opgaver Standard Arbejde som specificeret i jobinstruktion ikke jeg vælger selv hvorledes Kaizen Hver medarbejder arbejder på 3-4 små forbedringer To pligter: 1. Standard Arbejde - ikke en option. Ikke jeg vælger selv hvorledes 2. Kaizen - Ikke en option, men et krav. Vi skal have dine ideer, og du skal som en del af dine standard opgaver arbejde med at forbedre de arbejdsprocesser du arbejder med.

25 Hvad arbejder vi hen imod? Lean Leadership Hele pointen og strategien er at få kunder til at blive og få flere af dem; Gør det lettere for dine kunder Dette er Sande Nord

26 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Sande Nord

27 Sande Nord Sande Nord

28 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

29 Sande Nord Retning ikke kvantitativt Indeholder Kundefokus Hvad vi skal gøre ikke hvad vi kan gøre Der refereres til SN alle taler om SN Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbuck s Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Tilgængelighed Kvalitet Respekt Effektiv Videnstransformation

30 Øvelse 1 - Sande Nord Skriv din egen virksomheds Sande Nord Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbucks Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Tilgængelighed Kvalitet Respekt Effektiv Videnstransformation

31 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Standard Arbejde

32 Standard Arbejde Spørgsmål Åben Gruppe Diskussion: Kan vi standardisere alt? Standard Arbejde

33 Standard Arbejde At få mennesker til at udføre standard arbejde (alle på eksakt samme måde) er formentlig det vanskeligste ved Lean Det er fordi vi traditionelt fokuserer på resultatet ikke på hvorledes vi udfører arbejdet. Vi tænker, at så længe vi når målet er alle glade. I Lean tænker vi modsat, at alle skal udføre opgaven på eksakt samme måde. Så bliver det lettere at Kaizen opgaven og så kommer resultaterne lettere

34 Standard Arbejde Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde, at; 1. Læring er indbygget 2. Læring finder sted. Hvad lærer vi? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

35 Hvorfor standardisering For Virksomheden: 1. Mindre variation, mindre spild og omkostninger 2. Forbedret kvalitet og hurtigere gennemløbstid 3. ISO Certificering For Medarbejderen: 1. Lettere at lære nye opgaver/processer 2. Lettere at skifte mellem nye opgaver 3. Lettere at se problemer og dermed komme med ideer til forbedring

36 3 kategorier af Arbejde Vi kan inddele vores arbejdsopgaver i 3 kategorier 1.Cykliske Repeteres hver gang 2.Periodiske - Med jævne mellemrum 3.Anormaliteter Det unormale Cykliske Periodiske Abnormaliteter Standard Arbejde

37 Godt Standard Arbejde Med godt standard arbejde kan vi udskifte medarbejdere uden at vi får variation i opgaveløsningen Ovenstående er også et godt mål for kvaliteten af standard arbejde

38 To typer problemer..og hvordan de opstår Fortid Nu Nu Problem Problem Fortid Nuværende Tilstand Gradvist Proces Forfald Konstant hæve Baren

39 Uden standardisering: STOR Forbedring Effektivitet af forbedringen (Falder over tid) Forbedringer er inkonsekvente Resultater er uforudsigelige Udbyttet er ikke forankret Forbedringer bliver gentaget Tid

40 Med Standardisering: Gør resultatet forudsigeligt Sikrer at forbedringer forankres Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse Standardisering Små forbedringer Mange små forbedringer giver STORT udbytte over tid

41 Standardisering er når vi 1. Fastsætter 2. Kommunikere 3. Følger og 4. Forbedrer standarder

42 Standardisering Alle må praktisere og konsistent følge standarden før vi reelt har standardiseret

43 På hvilket niveau skal / kan vi standardisere? Jo mere granulært, jo mere er processen reppiterbar Det er et spørgsmål om på hvilket niveau opgaven bliver standard Stigende Detaljering Her kan vi standardisere

44 Standard Arbejde og Kaizen Kaizen og Standard Arbejde er to sider af samme sag Standard Arbejde er vores platform for forbedringer Initielt formål; At vi alle gør det på en og samme måde dette hader mange!... Mange vil hellere jeg gør det på min måde...det er vel lige så godt

45 Standard Arbejde Standard Arbejde har et andet formål end i ISO, FDA, ASTM osv. Standard Arbejde er visuelt synligt der hvor arbejdet udføres Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

46 Standard Arbejde er Visuelt synligt på målstyrings- og kaizen tavlerne På din Gemba Walk - Spørg om; Er der standard arbejde? visuelt synligt på tavler? Flyder det? Er der flow?

47 3 elementer i standardiseret arbejde 1. Takt tid 2. Arbejdssekvens 3. Standard Lager under-arbejde.

48 1. Takt tid Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på Tak-tiden hjælper med at etablere et tempo i produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes. Hjælper med at identificere flaskehalse Tak Tid = Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode) Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode) Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time) Efterspørgsel = 450 Stk /dag Tak Tid = 450 Min/dag 450 Stk /dag = 1 min/stk

49 2. Arbejdssekvens Den mest effektive rækkefølge: 1. Mikroniveau (Sekvens af bevægelser) 2. Makroniveau (Værdistrømme)

50 3. Standard lager under-arbejde Minimum materialemængde der er nødvendige for at operatøren/medarbejderen kan udføre sit arbejde uden at stoppe. Eksempel: Når der kun er 4 røde kasser tilbage, skal der fyldes op med f.eks. 2 røde. Dvs: Minimum lager= 4 røde Genbestillingsmængde= 2 Røde

51 Etablering af Standard 3 trin 1.Beslut Standard 2.Vær sikker på at alle i virksomheden forstår og anerkender standarden 3.Vær sikker på at standarden er fornuftig og fair

52 Fokus på forbedring af standarden (Medarbejderens opgaver) Visuelle Standarder Målsætning og problemløsning Test og validering Løbende tilpasning og opdatering af standarder Uddannelse i ny teknologi Standardisering Forbedring af materiel og proces

53 Standarder Without a standard, there can be no Kaizen Taiichi Ohno

54 Øvelse 2 Standard Arbejde 1. Brainstorm eksempler på hvor manglende standarder har medført brister i; sikkerhed Kvalitet Levering Omkostninger Arbejdsmoral hos kolleger 2. Noter hvorledes dine personlige opgaver kan forbedres gennem standardisering

55 Lean Ledelsessystemet Hænger Komponenterne Sammen? Sande Nord Operationelt Standard Arbejde

56 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Visuel Management

57 Visuel Ledelse Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at identificere Normalt kontra Anormalt Proces eksistens? Hænger processen sammen med foregående og næste? Er processen effektiv? Visuel Management

58 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

59 Visuel Ledelse Hvad måler vi på? Mennesker Kvalitet Løbende Forbedringer Service/Levering/Ventelister Omkostninger 1. Er der standard Arbejde? 2. Er der flow?

60 Målstyrings- og Kaizen Tavler 3 Lag af forbedrings aktiviteter Nye Behov Udsving i efterspørgsel Muda Tavlerne tilses af ledere på deres Gemba Walk

61 Godt Overblik Rullende periode kombineret med detalje Mål Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data

62 Floor Management Development System

63 Kvalitets Sektionen

64 Øvelse 3 Visuel Ledelse 1. Hvorledes måler jeg på kvalitet af forbedrings ideer? 2. Hvorledes måler jeg på graden af løbende forbedringer? Toyota: Hver medarbejder er engageret i 3-4 forbedrings ideer

65 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management

66 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Leder Standard Arbejde

67 Leder Standard Arbejde Det giver mening at vores medarbejdere udfører standard arbejde.. Hvad med vores ledere? Leder Standard Arbejde

68 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

69 Leder Standard Arbejde Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Alarm Andon Reflektionsmøde (Planlagt) Repeterende ledelsescyklus

70 Gemba Walk Gemba Walk Hvorfor; Se sandheden Få alle fakta frem Kaizen Ledelsesprocessen Hvem; Alle ledere fra VP til TL Hvorledes; Åbne spørgsmål - Hvad ser du? Ledelse gennem eksempel Mantra; Ydmyg forespørgende

71 Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden Gemba Walk Hvad ser du? Hvad ved vi ikke? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Mantra; Ydmyg forespørgende

72 Gemba Walk Langs Værdistrømmen 5. Indkøb 4. Prod.Plan 2. Lager Færdig 3. Produktion 1. Kunde Service 6. Salg Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde

73 Gemba Walk S&A 3. Kontor X 4. Servicecenter 2. Kontor Y 6. Sagsbehandling 5. Kontor Z 1. Kundeservice 7. Reception Gemba Walk service Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde

74 På Gemba Walk Ser Jeg Tavlerne

75 Øvelse 4 Gemba Walk 1. Tag en værdistrøm efter eget valg og list de afdelinger der er en del af værdistrømmen. 2. Tegn rent fysisk hvor tavlerne skal stå, og ruten for din Gemba Walk

76 Fra Gemba Walk til Reflektionsmøder Noget der på din gemba walk ikke er som det skal være; En overraskelse for begge ledere..dette medfører et Refleksions møde Refleksions Møde

77 Besvarelse af Andon (Alarmer) Alarmer Andon Aftale om hvornår og hvem der skal komme ved alarmer

78 Refleksion s Møder Refleksion Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Åben, oprigtig og ærlig refleksion over hvad der er gået galt

79 Mentoring På møder og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel 1. Hvad så du? 2. Hvad lærte du? 3. Hvad gør vi bedre denne uge? 4. Forklar mig hvordan?

80 Mentoring På møder og A3 Mentoring Mit job er at udvikle dig som leder Formål; At forbedre dine problemløsningsmuskler

81 Mentoring På møder og A3 Mentoring Hvem bruger vi kræfter på at udvikle? Vestlige Virksomheder Få skarpe stjerner Toyota Den store muskelmasse

82 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Medarbejder Udvikling

83 Medarbejder Udvikling Definition; Et system til politikker, procedurer, og praksis rettet mod kontinuerlig forbedring af medarbejdernes problemidentifikations- og løsningskapabilitet HR er ekstremt vigtigt Få HR til at forstå dette Medarbejder Udvikling

84 Medarbejder Værdistrømmen Definer; Ansæt kulturelt tilpassede Holdspillere Start; Her er dit Team. Her er dine opgaver, og her er rollen i dit team Lean; Oplæring i Coaching og ledelse Tiltræk. Hver virksomhed har en fordør, og en bagdør til medarbejderne. Hvordan er jeres bagdør designet? TWI Metode; Training within Industry. Standard for træning og uddannelse Læs mere i: 1. Toyota Culture 2. Tayota Talent 3. Training Within Industry

85 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

86 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvarlig Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Ansvarlig Opfølgning

87 Ansvarlig Opfølgning Kritiser Ikke - Døm Ikke Ansvarlig Opfølgning

88 Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Excel Log Deadl ine Ansva rlig Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning Her bliver der fulgt op på aktiviteter. Der står Navn på aktiviteterne 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda Forslag Just Do It Afventer

89 Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling

90 Øvelse 5 Ledelsessystemet Hvor ser du de største problemer/udfordringer i hele dette ledelsessystem?

91 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Hoshin Kanri

92 Hoshin Kanri Hoshin Planlægning Strategiprocessen Policy Deployment Hoshin Kanri

93 Hoshin Kanri Policy Deployment Ho : Retning Shin : Nål Hoshin = Compass Kan : Kontrol Ri : Logik

94 Hoshin Planning Virksomhed Hoshin Function Hoshin Vertical Alignment Division Hoshin Horisontal Alignment Afdelings Hoshin Individuelt Hoshin - Aktiviteter

95 Hoshin Planlægning Hoshin Planlægning er virksomhederne største og vigtigste PDCA cyklus (5/3/1 år) Selv på dette niveau udføres PDCA, og de strategiske initiativer er at betragte som store videnskabelige eksperimenter Ensretter nogle få overordnede strategiske målsætninger med specifikke ressourcer og aktiviteter Catch Ball er driveren for afklaring, medarbejder involvering og consensus Engagerer og motiverer mennesker ved tydeligt at definere det ansvar der skal til for at nå målene på hvert organisatoriske niveau

96 Værktøjer til Hoshin A3 Catch Ball Visuel Ledelse Tavler PDCA KPI Leder Standard Arbejde Gemba Walk X-Matrix

97 Om Hoshin Den vigtigste forskel (efter min mening) mellem Hoshin planlægning og traditionel planlægning er, at den er ægte tværorganisatorisk. I stedet for kun at implementere i siloer Top Down (produktion, kvalitet, økonomi, osv.), implementerer vi også med tilbagemeldinger (Buttom Up), og på tværs af siloer. Formålet med at have strategier er, at få afdelinger og teams til at arbejde sammen om at nå de fælles mål.

98 Vigtigheden af Check Check er formentlig det vigtigste, og desværre også den det mest ignorerede skridt i implementeringen. Under implementering er du nødt til at oprette systemer til CHECKS f.eks på KPI- og fremdrifttavler som Toyota gør det. Ideelt set er alle disse CHECK systemer synlige visuelle systemer, synlige for enhver, så medarbejderne ikke behøver gætte på hvad der er vigtigt. I den ideelle tilstand er du i stand til at gå ind i en afdeling og se om denne gruppe, celle, værdistrøm, gør sit til at udføre den strategiske plan.

99 Vigtigheden af Check Etablere systemer til at sikre ensretning. Jeres systemer til implementering og kontrol vil IKKE fungere første gang. Gemba Walk og lederens standard arbejde hjælper med at sikre ensretning. I vil også skulle reflekterer måneds- og kvartalsvis. Formentlig på samme måde som i allerede gør i dag.

100 Catchball Planlægning foregår på hvert niveau i organisationen Hvert niveau nedbryder Hoshin til eget niveau og gennemløber egen PDCA Top-down, Bottum-up og på tværs Catchball forekommer både vertikalt og horisontalt Målsætningen er at udvikle bottum-up kapabilitet Tilpasser forbedringsaktiviteter til Hoshin målsætninger (A3 tænkning)

101 Hoshin Planlægning Pilene Køre både op og ned Horisontalt og Vertikalt - Catchball Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin 3 Individuel Hoshin

102 Hvorledes Hoshin nedbrydes (og bygges op) ved brug af Catch Ball og A3 tankegang og metodologi A3 Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin A3 A3 3 Individuel Hoshin

103 A3 muliggør mange små uformelle horisontale og vertikale dialoger Særdeles effektiv afstemning og koordinering Problem Kilde: Managing to Learn: John Shook

104 Årlig Hoshin Proces December - Januar Månedlig (Feb Maj) Juni - Juli Månedlig (Aug. Okt.) November - December Virksomheds niveau Generering af Hoshin Aktivitetsplan Hoshin Catch-Ball med Ledere/Medarb. Hoshin handlingsplan udførelse D Hoshin Halvårlig tjek C-A Hoshin Halv-årlig Genemgang Hoshin handlingsplan udførelse D Års-afslutnings-tjek og næste års plan C-A Hoshin refleksioner (Baseret på Handlingsplan) P Næste år Hoshin Planlægning Start Afdelings niveau Funktions Ansvarlige Bekræft Hoshin retning Individuelle strategier og handlingsplan A3 Raffiner problem, tydeliggør strategien (A3 tænkning) Deling og samarbejde A P C D Tilpas til strategien Deling og samarbejde A P C D A3 planlægning Starter på ny

105 Øvelse 6 Elcykel (25 minutter) Udfyld Hoshin skabelon (opfind) med: Aktiviteter Mål Ansvarlige Supporterende afdelinger Drøft i gruppen: Kan vi allerede nu låse kvantitative målsætninger? Med hvilket Lean Værktøj kan vi passende udføre Catch Ball?

106 Fra Virksomhedsniveau Til Afdelingsniveau Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin Individuel Hoshin

107 Hvorledes en Hoshin målsætning nedbrydes til afdelings niveau # I II Virksomheds Hoshin Eksempel Hoshin målsætning Aktivitet Mål Ansvarlig funktion Hvorfor?/Hvad? Forbedre priskonkurrenceevne og lønsomhed gennem omkostningsreduktioner Hvordan? 1. Produktion 2. F & U 3: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsnings- kapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet 1.Tavleledelse træn. Inden 1/5. HR E-Team Støtte funktioner Salg & Marketing Økonomi HR-Træning.. # I II Co. Hoshin Ref. 3.1 Human Ressource Hoshin Eksempel Hoshin 1 Aktivitet 2 Mål 3 Ansvarlig 4 Støtte funktioner 5 målsætning funktion Hvorfor?/Hvad? Styrket Kaizen kapabilitet i alle E-Bike teams vil accelerere e-bike innovation Hvordan? 1. Udvikling af Hands On kaizen trænings-program for teams. 2. Udvikling af produktivitetsmål for XXX 5 hands on kaizen aktivitet per XX. marts HR Træning Sektion Hvem? E-Bike afdelinger

108 Fra Virksomhedsniveau Til Afdelingsniveau Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin Individuel Hoshin

109 Hvordan en Afdelings Hoshin nedbrydes til Individuelt Niveau Afdelings Hoshin - Human Resource Hoshin Eksempel # I Co. Hoshin Ref. Hoshin målsætning Aktivitet Mål Ansvarlig funktion Støtte funktioner Individuel Hoshin II 3.1 Styrket Kaizen kapabilitet i alle E-Bike teams vil accelerere e-bike innovation 1. Udvikling af Hands On kaizen trænings-program for teams. 2. Udvikling af produktivitetsmål for XXX Estimeret 3 årigt mål for hver funktion HR administrations gruppen Alle afdelinger Hoshin Målsætning Styrke HR systemer og trænings strukturer for at opnå en integreret selvstændig funktion Aktiviteter Trænings modul til Kaizen 2015 Handlingsplan Jan Feb Marts April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec Oplæg Træningsprogram Case udkast baseret på pilot Pilot uddannelses klasserum Revision Fuld implementering Pilot Udannelses i hver division Pilot i en division Lærings deling Iværksæt i hver afdeling Review af strukturerne Definer strukturerne Godkend Månedlig Review

110 Hvorledes en Hoshin målsætning nedbrydes til afdelings niveau # I II Virksomheds Hoshin Eksempel Hoshin målsætning Aktivitet Mål Ansvarlig funktion Hvorfor?/Hvad? Forbedre priskonkurrenceevne og lønsomhed gennem omkostningsreduktioner Hvordan? 1. Produktion 2. F & U 3: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsnings- kapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet 1.Tavleledelse træn. Inden 1/5. HR E-Team Støtte funktioner Salg & Marketing Økonomi HR-Træning.. # I II Human Ressource Hoshin Eksempel Co. Hoshin Ref. 3.1 Hoshin 1 Aktivitet 2 Mål 3 Ansvarlig 4 Støtte funktioner 5 målsætning funktion Hvorfor?/Hvad? Styrket Kaizen kapabilitet i alle E-Bike teams vil accelerere e-bike innovation Hvordan? 1. Udvikling af Hands On kaizen trænings-program for teams. 2. Udvikling af produktivitetsmål for XXX 5 hands on kaizen aktivitet per XX. marts HR Træning Sektion Hvem? E-Bike afdelinger

111 HOSHIN SKABELON Hoshin mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 1 2 3

112 Case Elcykel HOSHIN SKABELON 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 1. Salg og Marketing: Bliv markedsleder i det voksende elcykel segment så nye producenter kan holdes ude 2. Produktudvikling: Udvikling af en innovativ elcykel, på reduceret GT, for at møde kunde efterspørgsel 3. Produktion: Etabler produktion af ny elcykel med det samme antal medarbejdere så vi kan konkurrere på pris 4: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsnings- kapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet

113 Case Elcykel SALG OG MARKETING Aktiviteter Eksempel S&M Markeds survey Campain plans Product training Distributor Contracts Launch Campain Promotions Markedstest årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Hoshin Afdelings-niveau Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 1. Salg og Marketing: Lancer E-Bike i Fjern Østen Marked for at etablere et globalt ledende brand på E-bike markedet.

114 Case Elcykel PRODUKTUDVIKLING Aktiviteter Eksempel Produktudvikling Integrere kundebehov fra undersøgelse Prototype udvikling SW udvikling HW udvikling Leverandørvalg Teknologi test Specifikationer årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 2. Produktudvikling: Udvikling af en innovativ elcykel, på reduceret GT, for at møde kunde efterspørgsel

115 Case Elcykel PRODUKTION Aktiviteter Eksempel Produktion Produktionsforberedelse Udvikle ny linje til ny HW produktion Leverandørvalg HW og SW Pilotproduktion 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 3. Produktion: Etabler produktion af ny elcykel med det samme antal medarbejdere så vi kan konkurrere på pris

116 Aktiviteter Eksempel HR Distributør survey Distributør udvælgelse Rekruttering Uddannelsesprogram Træning og Uddannelse Case Elcykel HR 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 4: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsningskapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet

117 HOSHIN SKABELON til udfyldelse i grupperne I hver af de 4 grupper (Funktioner), udfyldes nedenstående skabelon 1. Salg og Marketing 2. Produktudvikling 3. Produktion 4. HR Hoshin mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling 1 2 3

LEAN LEDELSESSYSTEMET

LEAN LEDELSESSYSTEMET LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lidt Historie AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard

Læs mere

LEAN LEDELSESSYSTEMET

LEAN LEDELSESSYSTEMET LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lederens standardarbejde Lidt Historie AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel

Læs mere

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper

Læs mere

KARATE KATA KIHON KUMITE

KARATE KATA KIHON KUMITE Marcus Goodarzi KARATE KATA DO KIHON KUMITE KATA provides a sphere where details and wholeness meets KATA KATA is the most essential aspect of physical, technical and mental education of Martial Arts.

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse Lean Virksomhed og Visuel Ledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Opbygning af

Læs mere

Kilde: Personlig Effekt. Personlig Effekt

Kilde: Personlig Effekt. Personlig Effekt Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Personlig Effekt Covey s Vaner Kilde: Personlig Effekt Effektfulde mennesker Med hvilke personlige værdier og vaner kan jeg bedst understøtte denne kultur? Hvad

Læs mere

Certificeret 11 dage. Certificeret uddannelse

Certificeret 11 dage. Certificeret uddannelse Lean KONSULENT UddannelseN Certificeret 11 dage Lean Konsulent Lean Leder Lean Specialist Service Produktion Support Support Produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling HR Strategisk Implementering

Læs mere

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Lean - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Forsvar af speciale: 27. februar 2007 Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave 1 Agenda Introduktion Rapports anbefalinger Input fra Toyota i Bruxelles Kulturelle

Læs mere

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Toyota Kata. Baggrunden. Tankegangen. Forbedrings Kata. Coaching Kata. Kom godt i gang

Toyota Kata. Baggrunden. Tankegangen. Forbedrings Kata. Coaching Kata. Kom godt i gang Toyota Kata Baggrunden Tankegangen Forbedrings Kata Coaching Kata Kom godt i gang Historien Mike Rother, Professor på University of Michigan. ForfaBer Cl Learning to see og Toyota Kata Bogen; Toyota Kata,

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig!

Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig! SCA Lederseminar d. 8 november 2010 Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig! Pitstop: At skabe VÆRDI At levere

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Lean i Administration og service

Lean i Administration og service Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Management-Viden og vidensdeling

Management-Viden og vidensdeling Management-Viden og vidensdeling Fra det tekniske til det menneskelige Management - Viden MainTech 2013 Fredericia den 16.maj 2013 2 - Fredericia Terminal Vest Warehouse Soft Drink Beer Brewing SC. Organization

Læs mere

TDC 2.0 i TDC. 9. september 2013 Tilføj titel i sidehoved / sidefod 1

TDC 2.0 i TDC. 9. september 2013 Tilføj titel i sidehoved / sidefod 1 TDC 2.0 i TDC 9. september 2013 Tilføj titel i sidehoved / sidefod 1 Værktøjer forankret omkring den nye måde at arbejde på 1-2-1 Sit-ins Klare roller og ansvar Nærværende ledelse Tavle møde Løbende forbedringer

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

set i et økonomisk styrings og management perspektiv

set i et økonomisk styrings og management perspektiv Michael Andersen - Copenhagen Business School Lean set i et økonomisk styrings og management perspektiv ma.acc@cbs.dk Michael Andersen - Finansanalytikerforeningen 18. maj 2006 2 Lean Manufacturing Lean

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Supply Chain. i små og mellemstore virksomheder. Morten Nyvang Voss

Supply Chain. i små og mellemstore virksomheder. Morten Nyvang Voss Supply Chain i små og mellemstore virksomheder Morten Nyvang Voss CASE ROTH NORDIC A/S Mellemstor virksomhed 70 medarbejdere/250 MDKK Fornuftig vækst Høj fokus på salg og produkter Lav fokus på Supply

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømme og Effektivitet Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Personlig Effekt Lean Spil. Kilde: Personlig Effekt

Personlig Effekt Lean Spil. Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Lean Spil Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Covey s Vaner Kilde: Personlig Effekt Effektfulde mennesker Med hvilke personlige værdier og vaner kan jeg bedst understøtte denne kultur?

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy 1 Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

Fra fokus til fastholdelse

Fra fokus til fastholdelse Fra fokus til fastholdelse De5 Patientsikre Sygehuse Læringsseminar 8 18. november 2014 Marianne Frandsen Programleder Patientsikkert Sygehus RN, MEd, IA Kvalitetsenheden, Næstved, Slagelse, Ringsted Sygehus

Læs mere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere Post Danmark A/S Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere 2006 Post Danmark koncernen 2 Post Danmark A/S Virksomhedens historie går mere end 380 år tilbage I 1995 blev Post Danmark omdannet til

Læs mere

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden Toyota Kata Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Master Black Belt, Cand. Oecon. og MMD Ane S. Ry Storm Management A/S April 2012 Min opgave Effektivitet

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

LEAN i stor skala. Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015

LEAN i stor skala. Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015 LEAN i stor skala Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015 Baggrund Driftsledelse Budgetoverholdelse Fagligledelse Høj Kvalitet Høj Produktivitet Begrænset ledelsesrum Andre sætter dagsorden Defensiv adfærd

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Flere Værktøjer

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Flere Værktøjer Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper os med at se hvor problemerne

Læs mere

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Lean IT 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Hvad er Lean? PA Knowledge Limited 2007. All rights reserved. - Schackenfeldt - Lean IT 2 Lean IT grundprincipper Afdelinger

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Dialogmøde 3. maj 2012

Dialogmøde 3. maj 2012 Dialogmøde 3. maj 2012 Status i Novia Katastrofalt 2011 Nye lokalaftaler 3F og HK Løn freeze på de administrative 1. kvt 2012 på budget 1 års fødselsdag i Aviator familien Status udenfor Markedet er presset

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Lean Six Sigma Master Black Belt-uddannelse

Lean Six Sigma Master Black Belt-uddannelse Statistik BPM Facilitering Coaching e- Learning Strategi DfLSS BB- Erfaring QFD DOE Forandringsledelse Lean Six Sigma -uddannelse For dig, der arbejder med Lean Six Sigma på strategisk niveau Dit udbytte

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig:

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig: Velkommen til Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016 1 Lidt om mig: Jan Støttrup Andersen Force Technology; Audit og Forretningsudvikling Konsulent indenfor ledelsessystemer

Læs mere

Lean Startup Introduktion

Lean Startup Introduktion Lean Startup Introduktion Introduktion til Lean Startup Lean Startup tager Lean produktionsmetoder, som er udviklet af Toyota i Toyota Production System og anvender dem til processen med at starte en virksomhed.

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af SM til andre BU s Servicedesken anno 2013 16-17 april 2013, Karsten Grinderslev AGENDA Hvem er jeg og hvorfor står jeg her?

Læs mere

DI 28. september 2015

DI 28. september 2015 DI 28. september 2015 Innovation i Supply Chain Hvordan styrkes konkurrenceevnen gennem Supply Chain? Øge toplinjen og forbedre bundlinjen Innovation med udgangspunkt i begreberne forretningsprocesser,

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv

Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv Ved lean partner Dorthe Lech Bjarnholt Fagligt Selskab for Ledende sygeplejersker, d. 11. marts 2015 Agenda

Læs mere

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

HD 1.del. HD oversigt over alternativer til det normerede 2-årige samlede forløb. HD 1.del på 1 år. Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj

HD 1.del. HD oversigt over alternativer til det normerede 2-årige samlede forløb. HD 1.del på 1 år. Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj HD 1.del HD 1.del på 1 år Erhvervsøkonomi (15 ECTS) Dataanalyse (5 ECTS) Samfundsøkonomi (10 ECTS) Erhvervsret (5 ECTS) Erhvervsøk. metode (5 ECTS) (5 ECTS) (5 ECTS) Afsluttende Proj. (10 ECTS) 1.semester

Læs mere

Profitabel styring af projekt produktionen.

Profitabel styring af projekt produktionen. Session A2 Profitabel styring af projekt produktionen. V/Thomas Vest, Chef konsulent EG Neoprocess A/S 1 Agenda Introduktion Industri trends Projekt produktion i en global verden Microsoft Dynamics AX

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Giv kunderne mere værdi med lean.

Giv kunderne mere værdi med lean. Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere

Læs mere

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.

Læs mere