Hvidbog Ledelse i øjenhøjde mellemlederen i centrum. Hvidbog. centrum

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvidbog Ledelse i øjenhøjde mellemlederen i centrum. Hvidbog. centrum"

Transkript

1 Hvidbog Ledelse i øjenhøjde mellemlederen i centrum Hvidbog Ledelse i øjenhøjde mellemlederen i centrum

2 2 INDHOLDSFORTEGNELSE TÆNKETANK, REFERENCEGRUPPE OG SEKRETARIAT... 3 FORORD HVIDBOGENS FORMÅL OG BRUG ANBEFALINGER... 7 Anbefalinger til mellemledere... 7 Anbefalinger til organisationens topledelse...10 Anbefalinger til beslutningstagere i organisationer, politik, uddannelse og forskning DE SIDSTE 20 ÅRS DEBAT OM MELLEMLEDERROLLEN MELLEMLEDEREN I KRYDSFELTET...19 Ledelse op: Topledelse, strategi og vision...20 Ledelse ned: Personale, rekruttering, fastholdelse...29 Ledelse ud: Forholdet til kunder, brugere og omverden...42 Ledelse på tværs: Videndeling, netværk og sund konkurrence EKSISTERENDE UDDANNELSER MÅLRETTET MELLEMLEDEREN METODE LITTERATURLISTE...64

3 3 Tænketank, referencegruppe og sekretariat Medlemmer af DEAs tænketank for Ledelse i øjenhøjde Alfred Josefsen, adm. direktør, Irma Annemette Digmann, afdelingsleder, Region Midtjylland Henrik Holt Larsen, professor, Institut for Organisation, CBS (formand) Inge Møller, HR-direktør, Spar Nord, Aalborg Kim Møller Laursen, afdelingschef, Ledernes Hovedorganisation Kurt Klaudi Klausen, professor, Institut for Statskundskab, SDU Lise Abel Olesen, personalechef, Nordjyske Medier Lone Hass, HR-koncerndirektør, COWI A/S Medlemmer af referencegruppen Birgitte Clausen, HR-manager, Fakta Flemming Smedegaard, lektor, Institut for Sprog og Kommunikation, SDU Helle Alrø, professor, Institut for Kommunikation, AAU Henrik Hjortdal, selvstændig konsulent Inger Askehave, institutleder, Institut for Sprog og Kultur, AAU Jakob Lauring, adjunkt, Institut for Ledelse, ASB Jens Erik Frandsen, generalmajor, Forsvarets Personeltjeneste Jens Neustrup Simonsen, landsformand, Business Danmark John Gudbrandsen, adm. direktør, Business Danmark Jon Sundbo, professor, uddannelses-, center- og forskningsgruppeleder, RUC Jørgen Gulddahl Rasmussen, professor, Institut for Erhvervsstudier, AAU Knud Henning Andersen, underdirektør, Finansrådet Lisbeth Lollike, direktør, Personalestyrelsen Niels Henrik Helms, direktør, KnowledgeLab, SDU Niels Milling, underdirektør, Dansk Erhverv Ole Ø. Madsen, professor, School of Economics and Management, AU Poul Blaabjerg, direktør, Center for Ledelse Poul Brath, videncenterchef, Videncenter L-ianden Susanne Volqvartz, direktør, Hjerteforeningen Suzanne Aaholm, kommunaldirektør, Frederiksberg Kommune Søren Barlebo Rasmussen, ledelsesrådgiver Vinni Breuning, adm. direktør, Privathospitalet Hamlet Sekretariat Lars Fremerey, konsulent og projektleder, DEA Maria Lindorf, konsulent, DEA Michael Nymann Folmer, projektmedarbejder, DEA

4 4 forord En bremseklods for forandring, rockwoollag og en uddøende race. Det var nogle af de ord, der blev brugt til at beskrive mellemlederen for år siden. Hvor et meteornedslag førte til dinosaurernes hurtige udryddelse, ville nye og flade organisationsformer langsomt, men sikkert aflive mellemlederfunktionen. Sådan gik det ikke. Tværtimod. Med denne hvidbog for Ledelse i øjenhøjde mellemlederen i centrum har DEAs tænketank kortlagt og skabt overblik over udfordringerne i nutidens og fremtidens mellemlederfunktion. Vi præsenterer fire ledelsesroller med hver deres særlige udfordringer, som man som mellemleder vil skulle mestre i forskelligt blandingsforhold. I vidensamfundet spiller mellemlederen en ny og central rolle for både private virksomheders og offentlige institutioners succes. For mellemlederen udgør nemlig et ekstremt vigtigt knudepunkt i moderne ledelse. Mellemlederen er i dag bindeleddet mellem topledelsen og medarbejderne, relationen til virksomhedens omgivelser og omdrejningspunkt for tværgående samarbejde. Men at være mellemleder er samtidig en rolle med betydelige udfordringer. For med placeringen i midten befinder man sig i et krydsfelt af modsatrettede krav og forventninger. For det andet præsenterer vi med det tilhørende Kodeks for god mellemledelse en række centrale anbefalinger til både mellemledere og topledelse. Det er vores håb, at vores resultater kan inspirere til refleksion og en nuanceret forståelse af mellemlederens meget væsentlige rolle, funktion og udfordringer i det 21. århundredes videnøkonomi. God læselyst. Med venlig hilsen Henrik Holt Larsen Professor og formand for DEAs tænketank Stina Vrang Elias Leder af DEA

5 5 1. Hvidbogens formål og brug Formålet med hvidbogen Ledelse i øjenhøjde mellemlederen i centrum er dobbelt. For det første ønsker vi at skabe større indsigt i de udfordringer, der møder nutidens og fremtidens mellemledere i vidensamfundet. Vi ser nemlig et skift fra den traditionelle mellemlederrolle til en ny, hvor nutidens og fremtidens mellemleder konstant befinder sig i et krydsfelt af modsatrettede forventninger. Dermed ikke sagt at den traditionelle mellemlederrolle helt forsvinder, men kravene til at varetage opgaver inden for strategi, personaleledelse, tværgående samarbejde og i forhold til virksomhedens omgivelser vil få en langt større betydning end hidtil. Kunsten at lede mennesker vil blive langt mere betydningsfuld, og som mellemleder skal man kunne operere i øjenhøjde med en lang række interessenter, fra topledelsen og medarbejdere til lederkolleger og tværgående samarbejdspartnere såvel som kunder, brugere og øvrige interessenter. For det andet ønsker vi at præsentere et uafhængigt bud på, hvordan mellemledelse med fokus på ledelse i øjenhøjde kan udvikles og professionaliseres i virksomheder og offentlige organisationer. Det gør vi gennem en række anbefalinger til både mellemledere, topledelse og beslutningstagere. Derudover har det været en ambition at bygge bro mellem forskning og praksis. Det har vi gjort ved at udvikle et Kodeks for god mellemledelse, der består af en række anbefalinger til brug for morgendagens mellemledere ude i felten. Kodekset findes som en selvstændig publikation ved siden af hvidbogen, men indgår også i hvidbogen i form af vores anbefalinger til mellemlederen og topledelsen. Det er vores håb, at kodekset kan tjene som inspiration for mellemledere i praksis, således at det opleves som både nyttigt og relevant i forhold til de konkrete udfordringer, de møder i deres daglige virke.

6 6 Kodeks for god mellemledelse er derfor udviklet efter følgende retningslinjer: 1. Kodeksets punkter skal alle tage afsæt i konkrete erfaringer, udfordringer og dilemmaer fra felten 2. Kodeksets bud bør om muligt formuleres som en balance, fordi et tilvalg i virkelighedens verden ofte fører til et fravalg af noget andet 3. Kodeksets bud skal være vigtige, realistisk gennemførlige og vise en høj, men ikke umulig overligger Ved at tage vores afsæt i virkelighedens kompleksitet håber vi at undgå det supermandssyndrom, som møder mange ledelseshåndbøger og kodeks: Med udgangspunkt i en idealiseret virkelighed formulerer man en lang række anbefalinger, der ofte i praksis bliver svære at indfri. Som mellemleder kan du altså benytte hvidbogen og dens Kodeks for god mellemledelse som inspiration til din egen refleksion og udvikling. Samtidig kan du overveje at benytte kodekset og dets anbefalinger som udgangspunkt for en dialog med lederkolleger eller med din chef eller dine medarbejdere. Som topleder kan du også bruge hvidbogen og dens anbefalinger som en måde at få en bredere indsigt i nutidens og fremtidens mellemlederrolle samt som inspiration til, hvordan du og din organisation kan understøtte og udvikle mellemlederfunktionen i forhold til det strategiske arbejde i virksomheden. Spørg fx ind til: Understøtter virksomheden sine mellemledere optimalt? Er der behov for yderligere uddannelse og kompetenceudvikling? Er vi gode nok til at håndtere mellemledernes nye viden og få den overført til praksis, når de har været på kursus? Rekrutterer vi vores mellemledere på den rigtige baggrund? Som beslutningstager i organisationer, politik, uddannelse eller forskning kan du bruge bogen og dens anbefalinger som inspiration til en bredere indsats til at forbedre ledelsesområdet. Spørg fx ind til: Hvilke udfordringer og dilemmaer gør sig gældende i din hverdag? Hvad er dine handlemuligheder? Giver udfordringerne anledninger til dialog med din egen leder, kolleger eller medarbejdere? Er der behov for, at du selv eller i samarbejde med dem skaber bedre rammer for din opgaveløsning?

7 7 2. Anbefalinger Hvidbogen og dens anbefalinger er tænkt som inspiration og refleksion for såvel mellemledere som topledere og beslutningstagere i relevante faglige organisationer, politik, uddannelsessektoren og forskningsverdenen. Vores anbefalinger er derfor delt op, så de er overskuelige for hver gruppe. Anbefalinger til mellemledere At være mellemleder er bestemt ingen entydig rolle. I det daglige krydspres, som mellemlederen befinder sig i, gælder det om at finde de ting, der virker i situationen. Dilemmaer er uundgåelige, så led efter dit eget ståsted, der giver dig overskud i forhold til problemerne, i stedet for at løse dem alle på én gang. I det følgende har vi samlet vores anbefalinger til mellemlederen som en hjælp til at løse de daglige udfordringer og fordelt dem på de fire ledelsesdimensioner: Ledelse op, ned, ud og på tværs. ledelse op 1. Du skal ikke være så loyal, at det går ud over forretningen Du skal handle inden for rammerne af virksomhedens vision, mission og værdier, men du skal også kunne sige fra i forhold til topledelsen, når du ved bedre. For som mellemleder er det dig, der har fingeren på pulsen med hensyn til, hvad der fungerer for dine medarbejdere inden for dit ansvarsområde. Men der er tale om en prekær balance. På den ene side skal du udvise meget stor selvstændig dømme- og handlekraft, fordi mere og mere ansvar dirigeres ned i organisationen samtidig med, at prioriteringer fra oven kan være uklare, løst definerede eller modsætningsfyldte. På den anden side kan du også gå for langt. Du er nødt til at have en god fornemmelse for, hvor grænsen går. 2. Inddrag dine medarbejdere i strategi og udvikling, men uden at tabe driften af syne Skab rum til at inddrage dine medarbejdere i strategi og udvikling, for uden en bevidst prioritering bliver det ved ordene i en travl hverdag. Men gør det uden at miste forbin-

8 8 delsen til driften. De korte deadlines skal også nås, og det er ofte her, at du og dine medarbejdere bliver målt. 3. Find dit ståsted som bindeled mellem top og bund Som leder i midten skal du kunne gå i dialog med topledelsen, for mellemlederen får større og større betydning som bindeled mellem top og bund. Men du skal samtidig have den nødvendige faglighed til at kunne forstå, udfordre og være ambassadør for dine medarbejdere. Lederen skal kunne være i øjenhøjde med både top og bund. Vær derfor varsom og værn om din troværdighed og integritet. Din rolle handler om at have begge parters tillid, men faren for at komme til at vælge side og identificere sig med den ene part frem for den anden er snublende nær særligt i konflikter. Ledelse ned 4. Motiver gennem nærvær og anerkendelse Vær nærværende, anerkend og udvis empati i stedet for at kritisere og fokusere på fejl. Herigennem kan du bedst motivere dine medarbejdere til at præstere topresultater - men hold samtidig en passende afstand. Du skal være klar til at kunne skære igennem, når det brænder på. Og du skal også kunne anerkende faglige bedrifter og skabe motivation for personer, som du på andre planer ikke nødvendigvis deler holdninger med. 5. Uddeleger tillidsfuldt men ikke blindt Som mellemleder bør du ikke selv tænke i opgaveløsningen, men i stedet lede medarbejderne til selv at løse opgaverne, så du ikke ender med at drukne i arbejde. Lad tilliden til medarbejderne erstatte kontrollen, men uden at gøre det blindt. Brug i stedet for uddelegering og opfølgning som en anledning til at motivere medarbejderne med mere ansvar og frigør din tid til mere ledelse. 6. Giv dine medarbejdere lige muligheder ved at lede dem forskelligt Du skal kunne leve dig ind medarbejdernes virkelighed for at kunne skabe de bedste udviklingsmuligheder for hver enkelt. Men fordi alle sidder med omkring bordet, er det ikke ensbetydende med, at de inddrages rigtigt. For nogle er arbejdet et 8-16-job - for andre et fagligt og karrieremæssigt livsprojekt. Tilpas derfor din ledelse, uddelegering og inddragelse til den enkeltes kunnen, behov og ambitioner. 7. Vær et fyrtårn for dine medarbejdere udadtil Du er både ambassadør og naturligt knudepunkt. Men hold dig samtidig diskret i baggrunden. Resultater og god ledelse skabes i relationen mellem dig og dine medarbejdere, og både du og dine medarbejdere skal have mulighed for at høste anerkendelse for jeres bidrag til organisationens udvikling. Ledelse ud 8. Hav fingeren på pulsen i forhold til markedet Som leder er du ikke nødvendigvis tættere på markedet end dine medarbejdere. Men det er din opgave at opfange tendenser for at kunne tilpasse organisationen til ændringer i tide. Afsæt tid og rum til at sparre med dine medarbejdere. Det er ofte dem, der har den direkte kontakt til kunden, brugeren eller borgeren. 9. Vær bindeled mellem virksomhedens ekspertviden og kundens krav og ønsker Som leder spiller du en afgørende rolle som

9 9 brobygger mellem medarbejdernes ekspertise og den enkelte kundes behov og ønsker. Du skal understøtte dine medarbejdere i deres faglighed, for det er jeres kerneydelse. Men samtidig skal du hjælpe dem til at tage udgangspunkt i og anerkende kundens krav og ønsker. For kunden er ekspert på sine egne ønsker og drømme, og evnen til at opfylde disse er jeres eksistensberettigelse. 10. Beskyt dine medarbejdere mod urimelige krav og kritik Vær lydhør, tilstede og tilgængelig for brugerne, borgerne og kundernes feedback, men beskyt dine medarbejdere mod urimelige krav og kritik. Som leder er du både bolværk og lynafleder for dine medarbejdere. Ledelse på tværs 11. Lederen som pioner på tværs af organisationen Som leder skal du være proaktiv og åben i forhold til samarbejde på tværs, for det kan åbne muligheden for synergi og innovation. Men vær ikke dumdristig. Kend dine omgivelser og afklar løbende ledelsesrummet med din egen leder, så skaber du tillid og opbakning hjemmefra og står stærkere, hvis tid og ressourcer skal genforhandles. 12. Indgå i netværk og styrk dine proceskompetencer som skrivebordsgeneral kommer du ikke langt! Tillid er fundamentet for ethvert godt samarbejde. Men tillid skabes i øjenhøjde. I det personlige møde mellem mennesker. Det kræver både, at du tager dig tiden til at opsøge relationer, og at du kan begå dig i netværk samt formelle og uformelle sammenhænge på tværs af organisationen. Ledernetværk kan være et godt sted at starte. 13. Byg broer mellem kulturer Som leder og rollemodel for dine medarbejdere har du ansvar for at gå forrest og skabe en kultur, der er åben for samarbejde. Det handler om at fremme åbenhed, nysgerrighed og anerkendelsen af andres måder at gøre tingene på. Og om at bekæmpe arrogance. Men vær samtidig en loyal repræsentant for dine medarbejderes faglighed. Fjerner du dig for langt fra din afdeling, kan du komme i miskredit hos dine medarbejdere. Og går du i den anden grøft og bekræfter vi-alenevide -holdninger, umuliggør du tværgående samarbejde. 14. Balancer mellem drift og tværgående udvikling Som leder skal du skabe en fornuftig balance mellem drift og tværgående udvikling, for du er garant for din enheds stabilitet. Byder du ind på mere, end dine medarbejdere kan løfte, risikerer du, at enheden knækker over. På den anden side skal der også hele tiden være udviklingsprojekter. Ellers risikerer du, at afdelingens udvikling går i stå. Ledelse af dig selv 15. Afgræns dit ledelsesrum Mellemlederen skal kunne lede sig selv og passe på ikke at blive offer for sine egne anstrengelser. Undersøgelser viser, at nogle mellemledere selv producerer op til 70 % af de akutte opgaver. Andre, at ledere med en stærk faglig baggrund har svært ved at slippe opgaveløsningen. Men som mellemleder har du selv et ansvar for at prioritere og skabe dit ledelserum. Det handler om at forhandle rammerne med din chef og at lede via tillidsbaseret uddelegering frem for tidskrævende kontrol og utidig indblanding i

10 10 opgavens faglige løsning. Men det handler også om at kunne sige fra og gøre det klart for dig selv og dine omgivelser, hvad du har indflydelse på, og hvad der ligger udenfor. Dermed kan du både stille krav til omgivelserne og også sige fra. 16. Lær af andres erfaringer, men kend dig selv og vær dig selv Ledelse kan læres. Men samtidig er det afgørende, at du skaber sammenhæng mellem dine personlige værdier og dit lederskab. Kend dine styrker og svagheder. Både for at sætte et hold, hvor alle komplementerer hinanden. Men også fordi evnen til at udvise personlig integritet er udgangspunkt for opbygning af tillid og troværdighed i forhold til dine omgivelser. Anbefalinger til organisationens topledelse Selvom der hviler et stort ansvar på den enkelte mellemleders skuldre, så kan denne aldrig stå alene. Organisationen har også et stort ansvar for at understøtte succesfuld ledelse. For det er organisationens topledelse, der har ansvar for at skabe de optimale rammer for de øvrige ledelsesniveauer. 1. Rekrutter de rigtige mellemledere Erfaringer viser, at mange virksomheder typisk rekrutterer nye mellemledere blandt de fagligt dygtigste medarbejdere. Men dermed risikerer man at miste en dygtig fagspecialist og måske få en knap så egnet leder. For mange af de udfordringer, som mellemlederen i vidensamfundet konfronteres med, handler ikke om faglig ekspertledelse. Det handler om at mestre kunsten at lede både mennesker og processer i et krydspres af modsatrettede forventninger. Som topledelse må man derfor overveje, om man rekrutterer de rigtige mennesker til de rigtige stillinger. Er det en faglig ekspert, en menneskekender eller en hybridleder, som spænder over begge kompetencer, der er brug for? 2. Behov for kompetenceudvikling Nutidens og fremtidens mellemleder vil i langt højere grad end tidligere blive mødt med udfordringer, der kræver, at ledelse bliver mere end en bibeskæftigelse. Understøt derfor dine mellemlederes udvikling med relevant uddannelse. 3. Uddannelse gør det ikke alene - professionelle mellemledere kræver et selvstændigt ledelsesrum Hvis mellemlederen skal have mulighed for at udfylde en mere professionaliseret ledelsesrolle med ansvar for strategi, tværgående samarbejde og effektiv tilpasning til omgivelserne, er det ikke kun vigtigt, at han eller hun får de rette kompetencer. Organisationen skal også skabe rammerne for, at mellemlederen kan udfylde en mere selvstændig rolle. Det kræver først og fremmest en topledelse, der evner at lede gennem tillid frem for styring og kontrol. Overvej, hvad der skal til for at give mellemlederne det nødvendige spillerum i din organisation. For uden et selvstændigt ledelsesrum til lederne i midten er penge til dyre ledelseskurser blot spild af ressourcer. 4. Ønsket om professionelle ledere er et tilvalg, der kræver fravalg Mellemlederne skal både kunne og ville opgaven som professionel leder med alt, hvad det indebærer. Men de skal også have tiden og ressourcerne. Mange mellemledere fortæller om et øget ansvar for strategi, personale og tværgående ledelse, der blot

11 11 bliver lagt oven i en i forvejen fuldt belagt portefølje af drift, administration og faglig ledelse. Det er organisationens topledelse, der må sørge for, at rammerne er til stede for den ønskede opgaveløsning. Overvej fx om det er muligt at frigive ressourcer til ledelse ved at løsrive mellemlederne fra nogle administrative opgaver. 5. Arbejd med dialogen mellem ledelsesniveauerne I mange virksomheder er ledelsesgrundlaget alt for ofte en uudtalt størrelse ledelse er som regel bare noget, man gør. Men netop forventningsafstemning og løbende dialog mellem ledelsesniveauerne er en afgørende forudsætning for mellemlederens mulighed for at spille en selvstændig og innovativ rolle i organisationens udvikling. Jo mere klart og ekspliciteret forventningerne til de forskellige ledelsesroller er, jo mere sikkert og selvstændigt kan den enkelte leder agere på sit niveau. Tag et kig på din organisation. Er ledelsesgrundlaget for de forskellige niveauer klare, entydige og kendte, og går topledelsen forrest i at skabe og opretholde en løbende dialog mellem ledelsesniveauerne? 6. Skab en kultur, der samarbejder på tværs Topledelsen er rollemodel for både mellemledere og medarbejdere og bør gå forrest i at skabe en kultur, der fremmer videndeling og samarbejde på tværs. Det handler om at skabe en kultur, der er kendetegnet ved tillid, åbenhed og anerkendelse af andre måder at gøre tingene på frem for rivalisering. Som topleder kan du gå forrest på mange måder: Udvis fx tillid ved at uddelegere ansvar og beslutningskompetence og lad dialog erstatte kontrol i videst muligt omfang Praktiser åbenhed ved at motivere dine mellemledere til at eksperimentere med tværgående samarbejde og vær åben, når de kommer tilbage med forslag til, hvad organisationen kan gøre for at understøtte det horisontale samarbejde Skab tryghed ved at belønne på baggrund af klare, gennemskuelige og velbegrundede incitamenter. Men gør det helhjertet - for hvem skal ellers gøre det? Vær fx af og til til stede, når dine mellemledere deler viden og koordinerer aktiviteter. Dermed viser du, at du mener det alvorligt 7. Lad den sunde konkurrence blive driver for samarbejde og videndeling De rigtige incitamenter er en svær balance. På den ene side skal man undgå at belønne destruktiv rivalisering, hvor den enkelte blot pudser sine egne fjer og til og med får bonus for det. På den anden side er det lige så slemt at udrydde den sunde konkurrence. For den sunde konkurrence er med til at sikre dynamik og udvikling. Overvej hvad din organisation kan gøre for ikke kun at belønne for gode slutresultater, men også for processen, samarbejdet og videndelingen på vejen mod målet. Vejen mod den excellente organisation handler om at have sund konkurrence samtidig med, at videndeling og samarbejde på tværs sikrer, at organisationen ikke suboptimerer. 8. Brug ledernetværk som løftestang for videndeling Opbyg og understøt ledernetværk. Erfaringer fra andre undersøgelser viser, at ledernetværk kan være en god måde til at fremme tværgående samarbejde, udvikling og koordinering.

12 12 Netværk er med til at professionalisere ledelsen ved at udgøre et rum for faglig sparring og erfaringsudveksling med ligesindede, hvor selve den faglige sparring kan være med til at udvikle god ledelsespraksis. Samtidig giver ledernetværk deltagerne mulighed for at få et bredere perspektiv på organisationen og opleve sig selv som en del af en større helhed. Endelig giver kendskab til kompetencer i andre afdelinger muligheden for, at der kan opstå synergi på tværs i form af samarbejde og koordinering. Men der er også udfordringer. Blandt andet er det vigtigt, at netværkene bakkes op fra topledelsen, der med fordel kan vise dette aktivt ved at besøge netværkene og deltage i opstartsforløb. Læs mere om ledernetværk her: Anbefalinger til beslutningstagere i organisationer, politik, uddannelse og forskning 1. Forskning i mellemledelse Arbejdet i tænketanken peger på et stort behov for forskning i mellemledelse både som generelt tema og i specifikke sammenhænge. Særligt bør der på baggrund af praksisstudier forskes i, hvordan vi kommer nærmere mellemledernes udfordringer og hvordan disse imødekommes. 2. Uddannelse og forskning i ledelse på tværs Der er et markant behov for uddannelse og forskning i kunsten at lede på tværs af hierarkiet. For det første peger både topchefer og mellemledere på et stort fremtidigt behov for samarbejde på tværs af hierarkier i såvel offentligt som privat regi. For det andet peges der på væsentlige udfordringer i dette samarbejde for både top- og mellemledere. Og endelig viser vores desk research, at det er sparsomt med viden og forskning på dette område. 3. Mellemlederen som forandringsagent Der mangler uddannelse og forskning i mellemlederens rolle som forandringsagent. Både som personale- og produktionsleder skal mellemlederen kunne håndtere de øgede krav til rollen som entrepreneur og forandringsagent i virksomheden. Samtidig er den måde, som virksomhederne organiserer sig på, under udvikling, og alternativer til de traditionelle hierarkier vinder frem med nye incitamentsstrukturer og ledelsesformer. 5. Sæt ledelse på skemaet De fleste mellemlange og videregående uddannelser er professionsuddannelser, hvor man fordyber sig i fagligheden. Men ledelse er også en del af den virkelighed, som de færdiguddannede kommer ud til, og både uddannelser og faglige organisationer bør ruste sig til en stigende grad af ledelse på alle ledelsesdimensioner. Her kan især ledelse op og på tværs gøre ondt på en fagprofessionel. 6. Ledelsesreformen bør tiltænkes en fase to Med ledelsesreformen er det første skridt taget på vej mod bedre ledelse i det offentlige system. Men uddannelse og evaluering kan ikke stå alene. Der bør også bakkes op omkring og eksperimenteres med den praktiske udvikling af lederne i dagligdagen. Hvad gør fx lederne og organisationerne klar til at bruge den nye viden, når de kommer tilbage fra et uddannelsesforløb? Og hvad er det, der reelt motiverer lederen til at udvikle sig og

13 13 blive endnu bedre? 7. Gør ledere og ledelse i Danmark til en international standard Der bør formuleres en samlet vision, der sender ledere og ledelse i Danmark til tops blandt de bedste i verden og gør dem til et parameter i den danske konkurrenceevne. De ledelsesmæssige rammer og vilkår trænger stadig til forbedringer, og der er behov for midler til sikringen af ledelsestalent og -kompetence, systematisk førlederudvikling og udviklingen af sammenhængen mellem god ledelse og overskud på bundlinjen.

14 14 3. De sidste 20 års debat om mellemlederrollen - Fra jaget vildt til krumtap i videnøkonomien! Mellemlederen befinder sig i vulkanens øje. I et krydspres mellem topledelsen og medarbejderne. Men er der overhovedet plads til mellemlederen i de nye flade organisationer? Og hvis der er, hvilken position indtager han så i de nye strukturer? 1 Sådan skriver ledelsesskribenten Kirsten Grumstrup i en artikel fra Og med dette opsummerer hun kernen i den debat, der har hersket omkring mellemlederens rolle med overgangen fra industri- til vidensamfund. Der er nemlig langt fra enighed om, hvilken rolle mellemlederen vil komme til at spille i fremtidens organisationer. På den ene side står dem, der mener, at mellemlederen er en uddøende race. På den anden side er der en nyere strømning, der ser mellemlederen som havende en ny og central rolle i det 21. århundredes organisationer. Vi vil i dette kapitel give et kort overblik over de forskellige positioner, der fra 80 erne har tegnet debatten om mellemlederens rolle. Mellemlederen et overflødigt bureaukratisk led Fantasiløse bureaukrater, overflødigt rockwoollag, konservative elementer med iboende modstand mod forandring. Sådan lød ordene i slutningen af 80 erne og første halvdel af 90 erne, når der skulle tages stilling til mellemledernes funktion i fremtidens danske og internationale virksomheder. I hvert fald, hvis man lyttede til den dominerende strømning i forsknings- og samfundslitteraturen samt en hel generation af managementkonsulenter, der forudså, at der ville blive behov for langt færre mellemledere i fremtidens organisationer. Hvor mellemlederen havde spillet en meget central rolle i industrisamfundets bureaukratisk organiserede virksomheder og organisationer, så betød en stigende kritik af den bureaukratiske organisationsform, at mellemlederfunktionen i både teori og praksis kom til at stå i et negativt lys. Mellemlederfunktionen blev i denne sammenhæng set som en immanent del af bureaukratiets mangehovedede uhyre. Et bureaukrati, der havde vist sig som effektivt til at løse klart definerede opgaver under stabile omgivelser, men som samtidig viste manglende evne til at tilpasse sig til nutidens hurtigt skiftende omverdensbetingelser. 1) Kirsten Grumstrup: Hvilket politisk slogan er din mellemleder?,

15 15 I slutningen af 80 erne og starten og midten af 90 erne så man derfor mange organisationer svare på stigende sociale, kulturelle og teknologiske pres gennem dramatiske restruktureringer og thinning out of layers of management. En udvikling, der i Europa blev forstærket af den økonomiske recession, der fandt sted fra starten til midten af 90 erne. Dette negative syn afspejlede sig også i ledelseslitteraturen. Det gælder ikke mindst inden for forskningen i organisatorisk forandring, hvor flere studier kom frem til en række negative konklusioner om mellemlederens rolle og betydning under forandringer. Modstandere af forandring For det første blev mellemledere set som typiske modstandere af forandring. Argumentet var blandt andet, at mellemlederne ofte er både subjekter og objekter for forandringerne forstået på den måde, at de ikke alene skal være med til at gennemføre forandringerne. Selvsamme forandringer vil ofte også påvirke mellemlederne selv i form af ændret jobsikkerhed, nye krav og mere arbejde eller i værste fald ved at gøre dem overflødige. Forandring er derfor ofte forbundet med stor usikkerhed for den enkelte mellemleder, og incitamentet til at benytte sin magt til at modvirke forandringen er betydelig. 2 Overflødig dødvægt For det andet er mellemlederen blevet set som dødvægt eller slet og ret unødigt bureaukrati, der blot gør organisationen alt for omfattende og stiv. Allerede i 1958 forudså H.J. Leavitt og T.L. Whistler, at mellemlederen på sigt ville blive overflødiggjort af den stadigt stigende brug af informationsteknologi og automatisering af arbejdsprocesser, der på den måde kunne medføre en rationalisering og effektivisering af organisationens virke. 3 Og siden har mange års organisationsteoretisk debat haft fokus på de rationaliseringsmuligheder, der ligger i at nedbryde hierarkiet, fjerne ledelseslag og dermed gøre vejen mellem beslutningstagere og de udførende medarbejdere så kort som mulig. Beslutningsafstanden bliver mindre, muligheder for misforståelser og tab af viden mindskes, og endelig kan der spares på lønningsudgiften, idet antallet af ledere kan reduceres, når den faglige og driftsmæssige ledelse decentraliseres til medarbejdere uden ledelsesansvar. 4 Et filter skudt ind mellem topledelsen og medarbejderne En variant af ovenstående syn ser mellemlederen som et filter imellem organisationens menige medlemmer og dens top, hvor nødvendig information mellem top og bund bliver kortsluttet på midten. Et centralt argument er her, at kravene om innovation og omstillingsparathed inden for de seneste årtier har medført et stort behov for langt fladere og mere fleksible organisationsformer. Jo større behov for hurtig omstilling, jo vigtigere bliver det, at afstanden mellem top og bund er så lille som mulig. Et argument der også er fremtrædende i dag. En artikel i Ingeniøren fra 2004 slog således fast, at man forventede et dalende behov for mellemledere i fremtidens virksomheder. Argumentet var, at en stigende forandringshastighed fordrer virksomheder, der kan reagere hurtigt, og i denne proces bliver mellemlederen en unødig forhindring: 2) Denne negative reaktion skal blandt andet ses i lyset af, at langt de fleste mellemledere helt op til i dag typisk rekrutteres på baggrund af deres tekniske eller fagprofessionelle kvalifikationer. Forandringen rammer dermed mellemlederne direkte i forhold til de kompetencer, der hidtil har udgjort grundlaget for de pågældende mellemlederes virke, hvorfor de ofte vil reagere med forskellige former for modstand. Se bl.a. Henrik W. Bendix: Middle Managers as Implementors of Intensive Change, Samfundslitteratur, 1995; Sue Dopson og Jean Neumann: Uncertainty, Contrariness and Double-bind: Middle Manager s Reactions to their Changing Contracts. British Journal of Management, september ) Steen Hildebrandt: Mellemlederen: Bremseklods eller forandringsagent Børsen, oktober ) Søren Voxted: Den nye mellemleder, Gyldendal Akademisk; Anne Kollber og Charlotte Grønning: Er mellemlederens rolle udspillet, Ledelse i Dag Nr. 23, 1996

16 16 Tingene skal gå hurtigere, og folk bliver bedre uddannet. Derfor vil de øverste chefer fremover i stigende grad referere direkte til medarbejderne i stedet for at bruge mellemlederne. 5 I Danmark er det blandt andet Oticon og den tidligere administrerende direktør Lars Kolind, der i starten af 90 erne kom til at stå som eksponent for denne udvikling væk fra hierarki og over mod en flad, lærende organisation. Kolind gennemførte en større omstillingskur af Oticon, der blandt andet udmærkede sig ved et markant opgør med en traditionel hierarkisk organisation. Hvor Oticon før Kolinds tiltrædelse havde bestået af hele seks ledelsesniveauer, indførtes en struktur med kun to vertikale led. Det betød, at en stor gruppe mellemlederstillinger blev overflødiggjort, og at de mellemledere, der forblev som faglige ledere, skulle vende sig til at indgå på lige fod med virksomhedens medarbejdere i en radikalt forandret og flad organisationsstruktur. Selvom Lars Kolind på ingen måde har set mellemlederen som en uddøende race, så er der ingen tvivl om, at Oticon som eksempel har været med til at stille spørgsmålstegn ved nødvendigheden af den traditionelle mellemlederrolle. Men her er vi også ved et af de store spørgsmål. For mens opgøret med ineffektive bureaukratiske strukturer ikke alene i teori, men også i praksis, har sat den traditionelle mellemlederrolle under pres, så er der langt til en virkelighed uden mellemledere. Mellemlederen som krumtap i vidensamfundet Mens der både i 80 erne, 90 erne og i dag findes stemmer, der ser mellemlederrollen på tilbagetog som sådan, så er et alternativt syn begyndt at vinde frem med forøget styrke. Flere undersøgelser peger på, at mellemlederen de facto er langt fra uddød, og at man snarere skal se på, hvordan der er ved at tegne sig en række helt nye roller for mellemlederne i de private og offentlige organisationer. Roller, hvor personaleledelse, strategi og forandringsledelse vil komme til at udgøre centrale omdrejningspunkter, mens de traditionelle opgaver som faglig ledelse og driftsledelse i stigende grad vil blive decentraliseret til de mange medarbejdere, der i dag besidder helt andre specialiserede kompetencer end tidligere. Ifølge Søren Voxted kan det nye perspektiv sammenfattes i to punkter. For det første fremhæves det, at der som en generel trend vil ske en transformation af mellemlederrollen. Hvor den hidtidige mellemleder fandt sine opgaver i faglig ledelse og driftsledelse, så vil denne blive erstattet af en ny type mellemleder, for hvem ledelse vil udgøre en faglighed i sig selv. Baggrunden er, at de betingelser, der gør sig gældende i overgangen fra industri- til vidensamfund, på grundlæggende vis ændrer hele den måde, vi er vant til at organisere os på i virksomheder og offentlige institutioner. Og denne udvikling vil også ramme mellemlederfunktionen. Men altså uden at gøre denne overflødig. Særligt fremhæves det, at mellemlederrollen i dag indebærer langt mere komplekse udfordringer end tidligere. Organisationer og virksomheder befinder sig som følge af internationalisering og globalisering i åbne omgivelser under kontinuerlige og uforudsigelige forandringer. Samtidig har den hastighed, hvormed forandringer finder sted, aldrig været højere. Kunder, brugere og borgere efterspørger ikke længere standardprodukter. De basale behov er opfyldt, og kravet om individuelt tilpassede produkter og services er 5) Helle Vincentz: Mindre behov for mellemledere, Ingeniøren, juli 2004

17 17 i dag et faktum, som gør, at virksomheder og offentlige institutioner må kunne imødekomme disse. Dertil kommer, at arbejdslivet som sådan er under dramatiske forandringer. Hvor arbejdslivet for nogle er et 8-16-job, så er det særligt for yngre medarbejdere blevet et livsprojekt med selvrealisering som mål. Endelig er arbejdsstyrken som sådan langt bedre uddannet end tidligere, hvilket tilsammen fører til, at der i dag stilles langt større krav om at kunne imødekomme medarbejdernes forventninger. Dette medfører nye krav til virksomhederne, der for at overleve må være både responsive, innovative og løbende formå at omstille sig til de hastigt skiftende krav fra omgivelserne. Et udviklingstræk, der ifølge perspektivets fortalere kræver virksomheder, der decentraliserer både ansvar og beslutningskompetence og professionaliserer sig på alle niveauer samtidig med, at den hierarkiske ledelse afløses af en ledelse, der i højere grad end før bygger på viden, sociale kompetencer og evnen til at kommunikere. Derfor sker der heller ikke en overflødiggørelse af mellemlederen. Men der sker en transformation af de opgaver, som den nye mellemleder skal varetage. Og det er ifølge Søren Voxted det nye perspektivs andet punkt. For mellemlederen skal 1) være professionel personaleleder, 2) kunne bidrage til strategi og 3) stå i spidsen for forandringer. Personaleleder Mellemlederen skal fremover være professionel personaleleder. Ikke mindst fordi der med vidensamfundet opstår et helt nyt behov for en mellemledertype, der kan inspirere, motivere og lede faglige specialister med det formål at udnytte deres videnressourcer bedst muligt til gavn for virksomheden. 6 For viden og videnmedarbejdere udgør vidensamfundets primære og knappe ressource, og evnen til at lede mennesker på en sådan måde, at deres talent og potentiale kommer til udfoldelse, vil blive fremtidens vigtigste ledelsesopgave. Samtidig glider mellemlederens hidtidige rolle som faglig leder og først blandt ligemænd såvel som driftslederrollen ifølge det nye perspektiv ud og bliver decentraliseret til de enkelte medarbejdere. Argumentet er, at der i dag er lagt langt mere viden i de enkelte funktioner end før, hvilket umuliggør, at man som leder kan bevare og opretholde tidligere tiders indsigt i og overblik over egen organisation. Tværtimod. Medarbejderne er i dag specialister på deres felt og ved i høj grad selv, hvordan de faglige opgaver skal løses. Strategi Mellemlederen får ligeledes en vigtig rolle i forbindelse med udvikling og implementering af strategi. For det første fordi de beskrevne makroudviklinger på dramatisk vis øger behovet for, at ledere på alle niveauer kan tænke langsigtet og strategisk, og at de evner at agere selvstændigt i forhold til skift i omgivelserne, der stiller krav om hurtig decentral tilpasning. For det andet fordi det i den komplekse videnintensive organisation ofte kun er de nærmeste ansatte, der har indsigt i og adgang til viden om, hvordan de kan skabe de mest hensigtsmæssige løsninger. De har følingen med det decentrale marked. De har følingen med kundernes og brugernes unikke præferencer, og de ved, hvor de umiddelbare forbedringsmuligheder ligger. Forandringsleder Endelig ser flere forfattere en central rolle for 6) Ole Steen Andersen og Søren Barlebo Rasmussen : Sådan leder du medarbejdere, der er klogere end dig selv, Børsens Forlag, 2007

18 18 mellemlederen i forbindelse med forandringsprocesser. 7 Mellemlederen sidder nemlig i en helt unik position i forhold til at skabe ejerskab til og forankre forandringsinitiativer og i forhold til at imødegå den modstand, der altid vil være en del af forandringsprocesser. Men når udviklingen styrer imod opgaver, der i høj grad må kategoriseres som egentlig professionel ledelse, der kræver viden om professionelle ledelsesværktøjer og teknologier, så peges der også på et skift i de kompetencer, som nutidens og fremtidens mellemledere skal mestre. Forandringsperspektivets fortalere fremhæver derfor også, at de nye opgaver som en naturlig følge vil stille mange af nutidens mellemledere over for en udfordring, der handler om at opbygge helt nye kompetencer. En udfordring, der formuleres som et behov for professionel ledelse eller en lederrolle, hvor ledelse bliver en faglighed i sig selv. 8 Alt i alt er der således tale om et perspektiv, der ikke blot argumenterer for en ny og central rolle for mellemlederfunktionen i vidensamfundet. Der er også tale om et perspektiv, der fremfører en ny forståelse af, hvad det vil sige at lede i form af en bevægelse fra management til leadership. Hvor management som den indtil nu mest udbredte ledelsesopfattelse består i at styre, kontrollere og koordinere arbejdet på den mest effektive måde, så handler leadership om evnen til at motivere, coache og udvikle medarbejdere til at yde deres bedste og forøge deres selvstændige dømmekraft og virkelyst. Hvor er vi så i dag? Som ovenstående har vist, har mellemlederens rolle og funktion været stærkt omdiskuteret. Tænketanken er langt hen ad vejen enige med det nye perspektiv, der ser mellemlederen som en krumtap i vidensamfundets offentlige og private virksomheder. Vi mener: 1. At mellemlederen er alt andet end den truede dyreart, som 80 ernes og 90 ernes dominerende strømning forudså. Tværtimod ser vi med overgangen til vidensamfundet en udvikling, hvor mellemlederen kommer til at spille en ny rolle som centralt knudepunkt i virksomhedens virke. Derfor denne rapport, hvor vi i de følgende kapitler præsenterer fire ledelsesdimensioner, som mellemlederen vil komme til at spille en central rolle indenfor. 2. At der eksisterer et væsentligt behov for professionalisering af mellemlederrollen, hvilket vil være nødvendigt, hvis nutidens og fremtidens mellemleder skal kunne varetage de nye roller og de mange udfordringer, der ligger heri. Det betyder dog ikke, at man som sådan kan afskrive den faglige lederrolle. Tværtimod vil der være mange områder, hvor et behov for en kombination af professionel og faglig ledelse vil være afgørende for succesfuld ledelse. 7) Se blandt andet Finn Borum: Ledelse blandt læger, Ledelse og Erhvervsøkonomi, ) Quy Nguyen Huy: In Praise of Middle Managers, Harvard Business Review, september 2001

19 19 4. Mellemlederen i krydsfeltet Mellemlederen vil komme til at spille en meget central rolle i det 21. århundredes virksomheder og organisationer. Det gælder både i det private og i det offentlige. Men der vil være tale om en meget anderledes rolle end den mellemlederrolle, der var typisk i industrisamfundet. Hvor mellemlederen traditionelt set kan siges at have beskæftiget sig med styring og kontrol inden for linjen, så kommer fremtidens mellemleder til at spille en central rolle både i forhold til strategi, medarbejdere og ledelse udad og på tværs af virksomheden. Dette er en rolle, der i sagens natur både betyder til- og fravalg i forhold til den traditionelle mellemlederrolle. gang af de centrale udfordringer. Kapitlet, der udgør hvidbogens omdrejningspunkt, bygger på en desk research på tværs af forskning og undersøgelser fra ind- og udland samt tænketankens egen uddybende kvalitative interviewundersøgelse gennemført med succesfulde mellemledere af DEA i 2007 samt drøftelser på seminarer og workshops. Figur 1: Mellemlederen og de fire ledelsesdimensioner Topledelse Vi vil med dette kapitel beskrive de udfordringer, der møder mellemlederen i krydsfeltet mellem virksomhedens strategi, medarbejdere, kunder og brugere og tværgående samarbejde. Tværgående samarbejde Mellemleder Kunder & brugere Kapitlet gennemgår de fire ledelsesdimensioner, der hver præsenteres med en indledning, en kortfattet baggrund og en gennem- Medarbejdere

20 20 Ledelse op: Topledelse, strategi og vision Medarbejderne skal føle, at de er med til at bygge en katedral og ikke blot hugger nogle firkantede sten. (Jan Carlzon, tidligere direktør i SAS) 9 Fra både det offentlige og det private lyder der i disse år et råb på øget strategisk bevidsthed og fokus i virksomhedernes virke. En udvikling, der i høj grad vedrører nutidens og fremtidens mellemledere. For mens råbet på mere strategi ytres med jævne mellemrum, så er der nu et eksplicit ønske om, at strategi skal i fokus på alle niveauer i organisationerne. Der er meget mere inddragelse [i forhold til strategiarbejde], og det vil fortsætte løbende. Det er rigtigt i mit billede, det ville være forkert ikke at bruge de ressourcer, vi har. (Topchef: DEA 2007) Hvis man ser tilbage i tiden, så tror jeg nok, at kravene er ændret til et øget strategisk fokus. Man har meget mere strategisk fokus på alle niveauer. Alle parter, også den menige medarbejder, har mulighed for at give sin mening til kende. Og jeg har selv oplevet en meget decentraliseret måde at blive behandlet på. (Mellemleder: DEA 2007) For mange mellemledere betyder dette allerede i dag stærkt ændrede krav til deres funktion og rolle. Hvor den klassiske mellemlederrolle i høj grad handlede om koordinering, overvågning og styring af processer og drift, så forventes flere og flere mellemledere at spille en aktiv rolle i forhold til både udvikling og implementering af strategi. I det følgende uddyber vi først baggrunden for ledelse op. Dernæst præsenteres de centrale udfordringer, som lederne på de mellemste niveauer konfronteres med. Baggrund Flere undersøgelser fra både ind- og udland peger på, at mellemlederne enten spiller - eller vil komme til at spille - en helt afgørende rolle i forhold til udvikling og implementering af strategi. For det første fordi mellemlederens position i midten mellem ledelse og medarbejdere ifølge flere forskere udgør en nøgleposition i forhold til implementering af strategi og forandringsprojekter. I et studie fra INSEAD konkluderes det således: Når det kommer til at forestille og implementere forandring, befinder mellemlederne sig i en enestående position i virksomheden. De er tæt på den daglige drift, kunderne og de medarbejdere, som befinder sig i første række tættere end toplederne så de ved bedre end nogen, hvor problemerne ligger. Men de er også tilstrækkeligt langt væk fra arbejdet i marken til, at de kan se det overordnede billede, hvilket giver dem mulighed for at se nye muligheder, både når det gælder om at løse problemer, og når det gælder om at opmuntre til vækst. 10 En konklusion, der siden er blevet underbygget af både udenlandske og danske undersøgelser og forskningsresultater. 11 Mellemlederne kan således spille en helt afgørende rolle i forbindelse med strategi- og forandringsprocesser, fordi de: Har en betydelig større føling med virksomhedens decentrale virkelighed end topledelsen og kender deres område til bunds og ofte ved, hvor forbedringsmulighederne ligger 9) Citeret fra Henrik Holt Larsen Mellemlederen en truet dyreart - Eller en dyrebar trofæ?, Personalechefen, januar ) Quy Nguyen Huy: In Praise of Middle Managers, Harvard Business Review, september 2001; Quy Nguyen Huy: Hurra for mellemlederne, Ledelse i Dag Nr. 55, ) Arild Brock: Behov for strateger på det næstøverste niveau, Ledelse i Dag, Nr. 55, 2003; Johnny Roj-Larsen: Sværere at være mellemchef, Flemming Poulfelt og Mark Holst-Mikkelsen Strategi med mening, Børsens Forlag, 2008

KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE. kodeks for god mellemledelse

KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE. kodeks for god mellemledelse KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE kodeks for god mellemledelse 2 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. Kodeksets brug... 4 2. Anbefalinger... 6 3. Mellemlederens udfordringer...12 4. at lede mennekser... 2 1 3

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Midtvejsrapport for Leadership i øjenhøjde

Midtvejsrapport for Leadership i øjenhøjde Midtvejsrapport for Leadership i øjenhøjde - En interviewundersøgelse af succesfulde mellemlederes adfærd i krydsfeltet mellem virksomhedens strategi, medarbejdere og kunder/brugere og omverden 2 KOLOFON

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer Lær at lære og huske mere effektivt Strategi og forretningsudvikling i praksis

Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer Lær at lære og huske mere effektivt Strategi og forretningsudvikling i praksis Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer 11.-12. august 2014 Lær at lære og huske mere effektivt 25. september 2014 Strategi og forretningsudvikling i praksis 27.-28. oktober 2014 Styrk din personlige

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 1 INDHOLD EN FÆLLES RETNING FORORD: EN FÆLLES RETNING... side 3 UDFORDRINGER... side 4 FORANDRINGER... side 6 POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI:

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere