Fastholdelse, udvikling og motivation af medarbejdere

Transkript

1 HD ( R ) 8. Semester Afhandling Forfatter: Jannie Theilade Vejleder: Bent Høgsted Fastholdelse, udvikling og motivation af medarbejdere Hvorledes skabes der balance mellem økonomiske nøgletal og menneskelige ressourcer? Handelshøjskolen i Århus

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 0.EXECUTIVE SUMMERY INDLEDNING PROBLEMFORMULERING METODEVALG AFGRÆNSNING HRM OG DEN ØKONOMISKE SITUATION I DANMARK HRM DEN ØKONOMISKE SITUATION I DANMARK HVAD ER KONSEKVENSERNE VED TABT MEDARBEJDERFOKUS? PSYKISK ARBEJDSMILJØ Stress Udbrændthed SYGEFRAVÆR Interview med Helle Trøst, Tillidsrepræsentant på Århus sygehus Interview med Helle Faurholt HR chef hos Axel Kaufmann ApS Opsummering af de to interviews om sygefravær MOTIVATION OG BEHOV MOTIVATION AF MEDARBEJDERE OG ADFÆRDSREGULERING TEORETISK FUNDERET MOTIVATION Abraham Harold Maslow Frederick Herzberg Relationen mellem Maslow og Herzberg FORVENTNINGSTEORI Porter og Lawler ENGAGEMENT Er det godt at have engagerede medarbejdere? Ekstern og internt engagement OPSUMMERING HVORDAN FASTHOLDER EN VIRKSOMHED SINE MEDARBEJDERE? VEDLIGEHOLDELSESFAKTORER MOTIVATIONSFAKTORER OG UDVIKLING DISKUSSION AF FORSKELLIGHEDER

3 5.4 VÆRKTØJER TIL FASTHOLDELSE AF MEDARBEJDERE Medarbejderudviklingssamtaler Stillingsbeskrivelse Information og rådgivning OPSUMMERING HVORDAN KAN MEDARBEJDERE UDVIKLES OG MOTIVERES TIL AT BLIVE I VIRKSOMHEDEN? LÆRING OG KOMPETENCE LØN Lønmæssige problemer Løntyper JOBUDVIKLING Jobdesign KARRIEREPLANLÆGNING EN GOD BALANCE MELLEM ØKONOMISKE MÅL OG MENNESKELIG FOKUS KRÆVER STRATEGISK LEDELSESTEORI GRUNDLÆGGENDE VIDEN OM BALANCED SCORECARD Det finansielle perspektiv Kundeperspektivet Procesperspektivet Lærings- og vækststrategien Det centrale i BSC Ulemper ved BSC VÆRDIBASERET LEDELSE Ulemper ved værdigrundlaget EN DISKUSSION AF BSC OVERFOR VBL PERSONALEPOLITIKKER Virksomhedens menneskesyn Gensidige forventninger Ansvar for arbejdsmiljøet Sygdom KONKLUSION LITTERATURLISTE BILAG

4 0.Executive Summery This thesis has its focus on the part of human resource management that deals with keeping, developing and motivating employees. The reason why this is important in the time being is that a lot of Danish employers have their focus on the economic situation and therefore some of them tent to forget that it actually is the employees, that makes all the hard work to reach the economic goals, decided by the employer. This lack of focus can perhaps be expensive for the employer. Therefore this thesis seeks to find the consequences for not focusing on the employees and what can be done in order to prevent employees from leaving the employer. This thesis will therefore also analyze what tools the employer can use to keep its employee s motivated and still have a good balance between the economic goals and the human resources. To answer this main problem the following three questions will seek answered: How important is it to keep focusing on the employees even in a hard economic situation? Can Employees be developed and motivated enough to stay in the company? Which strategic management theories can be used to keep the balance in the company? The thesis will begin with a short introduction to human resource management and the economic situation I Denmark. After this the method chosen to answer the above questions is an analyze of the working environment, employees needs and motivation, tools to keep employees developing and motivated, and last but not least which strategic management theory to use. The working environment This part of the thesis begins with analyzing the influence the psychological working environment has on the employees. This is interesting because there is a high number of 4

5 employees the develop stress and burns out, because of problems in the working environment and it can become very expensive for the employer, to have employees that are sick for a very long time. Therefore a discussion concerning high absence from work will take place, beginning with to interviews about problems with high absences and what to do about it. The first analyze showed that by not focusing on the psychological working environment, it can be expensive for the employer, because the working environment has a great influence on the employees and there well being. Stress and employees that burns out, often comes from very hard work and employees that pushes them self to work harder, to reach the goals made by the employer. The analyze made, also clearly showed that lost focus on employees can cost about Dkk. for the employer, because that is what it cost to have one sick employee absence from work. This showed how important it is to focus on the working environment. Two interviews showed that tools like absence statistics and absence conversations is used in the fight against high absences, and it has a positive result in the companies that uses these tools. Therefore it must be said, that if employers have problems with high absence it will save them a lot of money, if they use some energy on the fight against it, by implementing tools like absence statistics and absence conversations in their companies. Employee s needs and motivation This part of the thesis will begin with an introduction of Maslow and Herzbergs known theories about people s needs and motivation, and why not all people can be treated the same. After having analyzed the theories of Maslow and Herzberg, they will be compared with the expectancy theory, that Porter and Lawlers has developed a motivation model for. At the end of this section the term commitment will be discussed to seek answered, what characterizes committed employees and what the differences between commitment and motivation is? 5

6 Through this analyze of commitment and motivation it was found that companies focusing on accrual accounting, can risk that their employees looses their responsibility filling and initiative, because they only work to reach the goal set by the company. This one s again showed the impotency of having focus on the employees and not just economic goals. The purpose of this part of the thesis about needs, motivation and commitment was an examination of the processes that lies within a person s will to work. This knowledge should be used in working with human resources. Tools to keep employees developing and motivated Section five and six in the thesis is analyzing, how to keep employees in the company by using tools, that keeps them developing and motivated. Before analyzing the tools there will be a discussion of which factors are maintenance and which are motivating, and why the effect of factors differs depending on the employee and his or her situation. The term learning and qualifications will also be analyzed to find the possibility that lies here. In this part of the thesis the focus will be on how to keep the employees in the company not only by having a good working environment, but also by focusing on developing and motivating them. This analyze found that communication tools like appraisal interview and other kind of information are very important in order to reach employees individually. It also showed that a good communication between the employer and the employees was found to be important for the understanding of each employee. By using the communication tools available it is possible to bring out the best of the employees and thereby making them perform accordance to the companies strategy. The biggest condition for this is that the employer has a good understanding of the 6

7 employee and this process of getting to know the employee, is what the communication tools can help with. These communication tools can be used together with other tools more useful for developing and motivating employees. These tools are salary, work developing and career plans. These can all be used in order to develop and motivate employees and can help keeping them in the company. Beginning with a discussion about how employees can develop and be motivated by learning and achieving new qualifications. It was found that most learning happens at work, between the employees. It was also found that the learning and education that employees gets outside the company they often have difficulty using because of the psychological barriers in the company. This can result in employees not using their new qualifications. It is therefore very important that the company sees to, that the employee s uses their new qualification, so the education has not been wasted. Strategic management theory This part of the thesis is about the need of implemented strategic management in the company to keep a good balance, between the economic goals and the human resources. Two strategic management theories will be discussed to find if one of them are better than the other. At the end of this section the need of staff policies as well, as strategic management will be discussed. If a company has to change its focus from economic goals to also focusing on human resources it often needs a new way of thinking. Therefore this part of the thesis is important to finish off with. After a thorough analyze of Balance Scorecard and Values-Based Management it was concluded that VBM is good, because it gives the employees a great deal of freedom and co-management and thereby the possibility of achieving their self-realization needs as spoken about in Maslows theory. But this strategic theory does not have any focus on economic goals. This is why BSC was chosen as a better strategic theory. This theory is 7

8 perfect for companies that need to remake the balance, between economic goals and human resources. Implementing BSC can be pricy, but the money is well spend, because BSC helps everybody in the company to understand the impotency of the companies goals and also result in a good balance in the company, which is what this thesis has tried to find. Furthermore the staff policies will tell the employees, where the company stands regarding sickness and absence from work. This is also important because it has a positive effect on the employees. Conclusion Hereby all questions has been answered and the conclusion is that employee focus is important, because it otherwise will cost the company both time and money. There are a lot of effective tools to use in order to keep the employees developing and motivated and thereby stays in the company. A good strategic management theory to be recommended, for keeping a good balance in the company, between the economic goals end the human resources, is Balance Scorecard. 8

9 1 Indledning I Danmark er der siden begyndelsen af 1990 erne kommet mere og mere fokus på begrebet Human Resource Management (herefter HRM ). HRM er et strategisk værktøj til at styre virksomhedens mest værdifulde aktiv, medarbejderne. Teorien fokuserer på tiltrækning, udvikling, fastholdelse og afvikling af medarbejdere. Fra teoriens fremkomst og frem til i dag er fokus for teorien skiftet, dels som et resultat af de økonomiske konjunkturer og den samfundsmæssige udvikling, dels på grund af holdningsændringer hos både arbejdsgivere og arbejdstagere. Tidligere var det manglen på arbejdskraft, der var i fokus. Således var fokus primært på tiltrækning og fastholdelse af de bedste kandidater i virksomheden, og det var her den største udfordring for virksomhederne lå. I dag er situationen den modsatte, og fokus synes at være flyttet fra tiltrækning af nye medarbejdere til udvikling og motivation af de medarbejdere, der allerede er i virksomheden. Det er dette nye fokusområde inden for HRM, der vil være emne for en nærmere behandling i denne afhandling. En konsekvens af den økonomiske krise har været, at mange virksomheder i dag har et stort fokus på økonomiske nøgletal. Dette fokus på økonomiske nøgletal har givetvis resulteret i, at det i mange virksomheder er medarbejderne, der længe har løbet meget stærkt og arbejdet meget hårdt, for at nå de af ledelsen opstillede mål i virksomhederne. Hvis målene i flere omgange ikke nås, kan det resultere i, at medarbejderne bliver udbrændte eller går ned med stress, og derved får et stort fravær fra arbejdspladsen. Problemet har været til debat i medierne i gennem længere tid, hvor fokus på stress nærmest har været tidens trend. Et resultat af de hårde tider og de deraf afledede hårdere arbejdsvilkår for medarbejderne har for mange virksomheder medført stigende fraværsprocenter, der giver store økonomiske omkostninger for virksomheden. 9

10 Afhandlingen vil primært centrere sig om spørgsmålet om, hvorfor det er vigtigt at fastholde et fokus på medarbejderne, hvordan der kan skabes et godt arbejdsmiljø og hvordan medarbejderne bør motiveres i deres arbejde, så resultatet i sidste ende giver gevinst for både arbejdsgiver og medarbejder. 1.1 Problemformulering Den økonomiske krise har medført svære økonomiske problemer for mange danske virksomheder. I en sådan situation risikeres det, at virksomhedernes fokus alene lægges på økonomiske nøgletal og ikke på medarbejderne. Virksomhederne må imidlertid ikke overse, at de økonomiske nøgletal i høj grad (og i nogle tilfælde udelukkende) afspejler medarbejdernes indsats, og at det dybest set er deres indsats, der afspejles i nøgletallene. Det er altså vitalt, at virksomhederne ikke alene ser på nøgletallene, men ligeledes fastholder et fokus på medarbejderne. Et manglende fokus må antageligt kunne medføre forøgede omkostninger for virksomheden, hvis det betyder øget sygefravær og/eller stress ved medarbejderne. Hovedproblemstillingen er derfor, om det har eller kan have konsekvenser for medarbejderne, hvis der i en virksomhed ikke er balance mellem virksomhedens fokus på økonomi og de menneskelige værdier, og i så fald hvad der kan gøres for at fastholde motivationen hos medarbejderne og skabe balance i virksomheden. Afhandlingen vil tage udgangspunkt i en undersøgelse af, hvad der kan gøres for at fastholde en medarbejders motivation, når han for eksempel hvert år får at vide, at han næste år skal gøre det endnu bedre end året før. Hvis fokus på medarbejderen tabes - når fokus rettes mod nøgletallene - vil resultatet potentielt blive en dårlig forretning for virksomheden, der mister en medarbejder, som det kan tage et halvt til et helt år at erstatte. Det relevante undersøgelsesspørgsmål bliver derfor: 10

11 Hvilke konsekvenser kan det få for en virksomhed, hvis ikke fokus på medarbejderne fastholdes selv i pressede situationer? Det er her HRM kommer ind i billedet. HRM er et strategisk værktøj til at styre virksomhedens mest værdifulde aktiv; medarbejderne. HRM kan være medvirkende til at skabe en stærk virksomhedskultur, hvor menneskelige og økonomiske værdier forenes. Det handler dybest set om at få individer til at fungere i et kollektiv, men det lykkes kun ved en defineret spillestil, som baserer sig på en opstilling af retningslinjer for, hvordan medarbejderne bakker hinanden op. Der skal være mulighed for, at medarbejderne kan udvikle sig, hvilket leder mig til det næste undersøgelsesspørgsmål: Hvordan kan medarbejdere motiveres til at blive i virksomheden? Hvis en virksomheds fokus primært har ligget på nøgletal, kræver det ofte en helt ny tankegang og nye værdier på alle niveauer i virksomheden at få medarbejderne i fokus. Derfor vil det for nogle virksomheder være nødvendigt at arbejde med en ny ledelsesteori på det strategiske niveau, for derved at skabe et kollektiv og finde en balance mellem økonomi og menneskelige værdier, der bliver gennemgående for hele virksomheden. Det sidste undersøgelsesspørgsmål er derfor: Hvilke strategiske ledelsesteorier kan anvendes for at skabe en sund balance i virksomheden? Ved hjælp af disse tre undersøgelsesspørgsmål er mit mål at belyse problemstillingen omkring fastholdelse af motivationen hos en virksomheds medarbejdere, samt vigtigheden af at en virksomhed balancerer sine værdier mellem økonomi og menneske. 1.2 Metodevalg For at kunne besvare de i problemformuleringen stillede spørgsmål, har jeg valgt at opbygge min afhandling efter følgende struktur: 11

12 1. HRM og den økonomiske situation i Danmark a. En kort præsentation af HRM indeholdende en definition af begrebet HRM, udbredelsen af HRM i Danmark og hvorfor HRM er blevet så populært. b. En kort redegørelse af den situation mange virksomheder befinder sig i, særligt på grund af den nuværende økonomiske situation i Danmark. 2. Hvad er konsekvenserne ved tabt medarbejderfokus? a. Med udgangspunkt i en model vil jeg undersøge, hvilken påvirkning det psykiske arbejdsmiljø har på det enkelte menneske. Jeg vil endvidere forsøge at finde en mulig årsag til, at langt flere end tidligere går ned med stress eller bliver udbrændte. b. Det høje sygefravær vil blive diskuteret, da mange virksomheder i dag kæmper mod et sådant. Emnet vil være en diskussion af årsagen til fraværet og hvilke omkostninger det har for virksomheder, der er ramt af et højt sygefravær og vil afsluttes med to interviews om emnet. 3. Motivation og behov a. Med udgangspunkt i Maslows og Herzbergs meget kendte indholdsteorier omkring menneskers behov og opfyldelsen heraf, vil afhandlingen i korte træk opridse, hvad der gør mennesker forskellige og hvorfor ikke alle kan behandles ens. b. Da Maslows og Herzbergs teorier bedre beskriver, hvilke faktorer der spiller ind på menneskers motivation, end hvilke processer der fremmer motivationen, vil afhandlingen ved hjælp af Porter og Lawlers motivationsmodel kort diskutere en mere procesorienteret tilgang til motivationsledelse. 12

13 c. Endelig vil dette afsnit diskutere begrebet engagement. Hvad karakteriserer engagerede medarbejdere, og er der et samspil mellem engagement og motivation? 4. Hvordan fastholdes medarbejdere i virksomheden? a. Med udgangspunkt i de faktorer, der for mennesker er vedligeholdende, udviklende og motiverende, vil afhandlingen undersøge, hvorfor virksomheder i fastholdelsesøjemed ikke kan behandle alle medarbejdere ens. Forskellige individer motiveres forskelligt, og deres behov afhænger af deres nuværende situation. b. Endelig vil afhandlingen komme nærmere ind på de mere kommunikative værktøjer, der er til rådighed for at fastholde medarbejdere i virksomheden. 5. Hvordan kan medarbejdere udvikles og motiveres til at blive i virksomheden? a. Med udgangspunkt i en diskussion af begreberne læring og kompetence, vil dette afsnit lægge op til en analyse af de muligheder, der er for at udvikle og motivere medarbejdere ved hjælp af for eksempel karriereplanlægning, jobudvikling og løn. 6. Fokus på fastholdelse og motivation af medarbejdere kræver strategiske ledelsesteorier a. Med udgangspunkt i to ledelsesteorier vil det blive diskuteret, hvorledes en virksomhed får skabt balance mellem den økonomiske og menneskelige tankegang, samt hvorledes personalepolitikker kan være medhjælpende til at udstikke nogle retningslinjer og virksomhedsholdninger, som ultimativt kan præge virksomhedens kultur samt fastholde og motivere medarbejderne. 13

14 Metoden der vil blive anvendt, for at analysere og diskutere ovenstående problemstillinger i denne afhandling, vil være en række empiriske og teoretiske hjælpemidler. Meget af det indsamlede data er hentet fra bøger, da formålet hermed er at udarbejde en afhandling, der trækker essensen af problemstillingen op og til det er den bedste data fundet her. Samtidig vil der blive gjort stor brug af internettet, for herved at søge facts, der kan underbygge de resultater, der er fremkommet af analyserne og diskussionerne. Der vil også blive foretaget to interviews med samme spørgeramme, der vil blive foretaget både i en offentlig og en privat virksomhed. Disse interviews vil omhandle problemer med sygefravær. Årsagen til, at der er valgt både en offentlig og privat virksomhed skyldes, at en eventuel forskel i arbejdet med sygefravær herved kan påvises. Det anvendte data i afhandlingen er fundet ved en søgning på nettet omkring emnet. Ud fra det indsamlede data er brugbart information, figurer og modeller blevet udvalgt. Der vil dog yderligere blive gjort brug af nettet løbende gennem afhandlingen, for at finde supplerende viden om emnet undervejs. Afhandlingen er udarbejdet som en hjælp til ledere, der har problemer med fastholdelse, udvikling og motivation af medarbejdere. 1.3 Afgrænsning HRM fokuserer på tiltrækning, udvikling, fastholdelse og afvikling af en virksomheds medarbejdere. Afhandlingens fokus vil alene være den del af HRM, som vedrører udvikling og fastholdelse af medarbejdere, da den økonomiske situation i Danmark gør disse områder helt centrale og aktuelle. Afhandlingen vil således ikke behandle de problemstillinger, som vedrører tiltrækning og afvikling af medarbejdere. Afhandlingens afsnit om det psykiske arbejdsmiljø tager udgangspunkt i en model omhandlende de faktorer, der spiller ind på det psykiske arbejdsmiljø. I det denne model 14

15 på fornuftigvis og forståeligt behandler spørgsmålet om, hvor meget mennesker påvirkes af det psykiske arbejdsmiljø. Afhandlingen vil ikke yderligere komme ind på en dyb teoretisk behandling af menneskets psyke. I analysen af menneskers motivation og behov beskæftiger afhandlingen sig med Maslow og Herzbergs indholdsteorier, samt procesteorien af Porter og Lawlers. Maslow og Herzberg er valgt, da deres indholdsteorier på en overbevisende måde behandler spørgsmålene om motivation og behov og Porter og Lawlers motivationsmodel er valgt, da denne procesteori vurderes til at være den mest relevante og veludviklede på området. I afsnittet om hvilke ledelsesteorier og personalepolitikker, der kan anvendes for at få skabt balance mellem økonomi og menneskelige værdier, diskuteres Balance Scorecard og værdibaseret ledelse. Disse er valgt fordi de begge har fokus på de menneskelige ressourcer. Balance Scorecard vurderes til at være meget aktuel i forhold til at skabe balance i virksomheden og Værdibaseret ledelse er valgt på grund af teoriens interessante menneskesyn, der ligger op til stor frihed og selvbestemmelse. Vedrørende personalepolitikker, vil afhandlingens fokus være på de personalepolitikker, der omhandler emner drøftet i afhandlingen og derfor ikke behandle andre områder indenfor personalepolitik. 2. HRM og den økonomiske situation i Danmark Dette afsnit vil beskrive grundprincipperne i HRM samt kort behandle den økonomiske situation, som mange danske virksomheder har befundet og befinder sig i. 2.1 HRM Human Ressource Management defineres som funktion i virksomheden, der fokuserer på tiltrækning, ansættelse, fastholdelse, motivation og afvikling af medarbejdere. HRM 15

16 omfatter alt, hvad der har med medarbejdere at gøre, som for eksempel udvikling, sikkerhed, sundhed, motivation, kommunikation og træning. 1 Frem til begyndelsen af 1990 erne anvendtes betegnelsen HRM stort set ikke i Danmark. Det var først da man i 1992 etablerede en cand.merc. linje i HRM på Copenhagen Business School, at HRM vandt frem. Man var dog fra starten af bange for, at HRM lød for udenlandsk og derfor ikke ville blive noget alle talte om, men navnet viste sig hurtigt at blive accepteret. I dag er begrebet alment accepteret og forstået, og der er ingen undren, når der for eksempel søges en HRM-direktør. 2 HRM er blevet et afgørende strategisk parameter på grund af den stigende kompleksitet både internt og eksternt i virksomheder. Den stigende opløsning af hierarkier og samarbejdsformer har sat ledelserne under pres. Deres succes afhænger i dag af, hvor godt de formår at integrere, udnytte og optimere en virksomheds ressourcer ikke mindst de menneskelige 3. Derfor er HRM i dag noget de fleste virksomheder i større eller mindre udstrækning arbejder med. HRM-begrebet er vokset frem, som en konsekvens af nye samfundsforhold, der stiller krav til virksomhederne. I dag er de traditionelle produktionsvirksomheder, hvor maskinerne var i centrum, ikke længere i overtal, da det danske arbejdsmarked i høj grad består af viden-, service- og administrationsvirksomheder. Disse virksomheder er svære at håndtere, da der ikke findes et fysisk produkt. Produktet er immaterielt og består af menneskelig adfærd. Da mennesker ikke som f.eks. produktionsmaskiner blot kan returneres eller repareres, må virksomheden, når en medarbejder ikke længere på tilfredsstillende vis fungerer i virksomheden, have fokus på, hvordan medarbejderen kan hjælpes tilbage på rette spor. Det er bl.a. her HRM som redskab bliver aktuelt Human Resource Management Licence to work, side 18 3 HRM Earth.dk Et overblik over HRM i Danmark Cranet-undersøgelsen 2008, side 3 16

17 En konstatering af at HRM i højere grad er kommet i fokus og er blevet almenkendt, er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at virksomhederne i Danmark er blevet mere humanistisk indstillede, og det er heller ikke nødvendigvis en forudsætning for at sætte HRM på dagsordenen. Sættes mennesket imidlertid ikke i et vist omfang i centrum, vil de økonomiske og menneskelige ressourcer blive for høje. Konsekvenserne kan komme i form af et forhøjet fravær blandt medarbejderne, medarbejdere med stress og manglende engagement samt ultimativt give virksomheden et dårligt image, hvis medarbejderne ikke er virksomhedens gode repræsentanter. Sådanne konsekvenser er set i flere tilfælde, hvor virksomheden har tabt deres fokus på medarbejderne, og denne problemstilling vil være central for afhandlingen. Ifølge en undersøgelse af Arbejdsmiljøinstituttet i 2002 kan 38 % af fraværet blandt lønmodtagere på danske arbejdsmarked henføres til forskelle i arbejdsmiljøet. Risikofaktorerne anføres til at være usikkerhed i ansættelsesforholdet, høje sensoriske krav 4 og fysiske belastninger ved arbejdet. 5 En 60 timers arbejdsuge er ikke længere nødvendigvis attraktiv eller statusgivende, og mange arbejdstagere synes i dag, at ville have plads til både familie og fritidsaktiviteter samt en velfungerende karriere. Tendensen blandt arbejdstagere synes at være et ønske om at slippe for fastlåste rammer på arbejdspladsen, da det kan være umulighed at være effektiv, fleksibel og altid yde sit bedste, og samtidig få privatlivet til at hænge sammen. En målrettet karriere uden tab af livskvalitet afhænger ikke kun af medarbejderens indsats, men også af rammerne for arbejdspladsen. Den enkelte arbejdstagers trivsel vil i takt med de større forventninger til, at kunne kombinere et arbejds- og privatliv gøre det nødvendigt, at der findes individuelle løsninger for de enkelte arbejdstagere. Denne stigende individualisering er et typisk eksempel på, at de senere år har givet paletten af HRM værktøjer et noget andet udseende. Der bliver derfor længere og længere imellem one-size-fits-all HRM systemer. Jobindhold, arbejdstid og -sted 4 Dvs. krav til finmotorik, opmærksomhed, koncentration etc. 5 Arbejdsmiljøinstittuttet, Arbejdsmiljø og fravær, 2002 ( Boeger-og-rapporter/arbejdsmiljoe-og-fravaer.pdf) 17

18 aftales i dag individuelt, og der tilrettelægges og skræddersys individuelle udannelses- og karriereforløb, samt individuelle lønsystemer og fleksible personalegoder. 6 I den sammenhæng er det vigtigt at holde sig for øje, at virksomhederne ikke foretager sådanne individuelle justeringer, blot fordi medarbejderne bliver glade, men fordi det i dag er nødvendigt for at sikre sig den bedste arbejdskraft, og fordi de selv har en interesse i den øgede fleksibilitet af personaleforholdende. Det gode liv og det gode arbejdsliv går hånd i hånd og er ikke kun et HRM anliggende. Det bør være en del af virksomhedens overordnede strategi. Mange virksomheder synes allerede at have erkendt, at strategi og HRM er hinandens forudsætning. Afhandlingen vil derfor behandle, hvordan tankegangen fra HRM effektivt implementeres ud i hele virksomheden og gør HRM til en del af den overordnede strategi. HRM er blevet defineret som en logisk udløber af ressourcebaseret virksomhedsøkonomi, idet ledelse af menneskelige ressourcer kan være en central kilde til skabelse af vedvarende konkurrencefordele. 7 De ansatte betragtes i denne sammenhæng, som en produktionsfaktor og jo mere unik og svær den er at efterligne, jo mere udgør det en fordel for virksomheden. En virksomheds konkurrenter kan nemt kopiere fysiske og økonomiske ressourcer, men ikke ressourcer som kompetence og engagement. Derfor kan en udvikling og anvendelse af et videnbaseret potentiale medføre stor konkurrencekraft. Alt dette og meget mere kan være resultaterne af en velfungere HRM strategi. Imidlertid har HRM en stor ulempe i forhold til udbredelsen af effektive HRM strategier. Det kan være og er ofte ganske svært præcist at klarlægge den reelle virkning af en implementering af en HRM strategi, hvilket skyldes, at der indenfor HRM arbejdes med bløde værdier. Disse er, i forhold til økonomiske værdier, meget svære at måle på. 6 Human Resource Management Licence to work, side 27 7 Human Resource Management Licence to work, side 13 18

19 Trods denne vanskelige målbarhed kan det ikke udelukkes, at årsags-virkningsforholdet eksisterer. Den mindre målbarhed forhindrer heller ikke virksomheder i at anvende og tro på, at HRM er et vigtigt middel til at effektivisere den samlede drift i virksomheden. Særligt i økonomisk trængte virksomheden kan det være problematisk for den HR ansvarlige at overbevise ledelsen om effektiviteten af de tiltag, der foreslås. Afhandlingen vil under afsnit 7 se nærmere på ledelsesteorier, der kan være medvirkende til at gøre både de økonomiske og de ikke-økonomiske nøgletal målbare og skabe balance mellem dem. Endelig skal det nævnes, at der også indenfor HRM de senere år er sket produktudvikling. For det første er der kommet et meget stort fokus på arbejdspladsens indretning, hvor især brugen af kontorlandskaber er blevet udbredt, fordi de lægger op til en mere dynamisk organisationsstruktur. For det andet er der kommet et meget stort fokus på sundheds- og velværefremmende foranstaltninger på arbejdspladsen. Det er i dag ikke længere nok, at der serveres sund mad i kantinen. Medarbejderne skal også have adgang til fysio-, zone- og ergoterapeuter, ligesom der installeres motionsrum og nogle steder sågar power-napping lokaler, hvor medarbejderne kan sove kort og derved få fornyet energi og større effektivitet. Udbredelsen af power-napping er dog hæmmet af barrierer af fysisk, tidsmæssig og psykologisk art. 2.2 Den økonomiske situation i Danmark Danmark har igennem de senere år været ramt af en finanskrise. Der er blevet talt meget om den, og finanskrisen har fyldt godt i medierne, men hvad har det egentlig betydet for de medarbejdere, der nu i lang tid har knoklet for at nå de nøgletal, der er opstillet af pressede virksomheder. Vækstmål og andre økonomiske nøgletal har i mange år været omdrejningspunktet for moderne virksomhedsledelse. I dag bliver mange større virksomheder styret af et kvartalsregnskab med den konsekvens, at de ikke alene befinder sig i en økonomisk krise, men også i en identitetskrise. Udfordringen for mange virksomheder er, at de skal 19

20 løbe et maraton, hvor der for hver 500 meter er lagt pointspurter ind. Det er derfor meget vigtigt, at virksomhederne kan bevare både et langsigtet og et kortsigtet fokus. De virksomheder der har stor mental og økonomisk kapacitet formår at navigere igennem, men for mange andre er det svært. Leveres der ikke kortsigtet, mistes også det langsigtede fokus, og det kan være fatalt selv for sunde virksomheder 8. Ser man på udviklingen over de seneste 25 år er det ord som stordrift, internationalisering og vækst, der har været dominerende nøgleord. Der er blevet stillet nye mål hvert år og de færreste har været tilfreds. Fokus har været på målene og ikke midlerne til at nå dem. Mange virksomheder oplever illoyale kunder, større sårbarhed og ikke mindst et stort fokus på indtjening her og nu. Problemet med denne nye kultur, hvor man slås om markedsandelene, er at fokus fjernes fra det, som det i virkeligheden handler om, nemlig medarbejderne, der reelt skaber bundlinjen. Ingen virksomhed er bedre end dens ansatte, og derfor er det vigtigt også at fokusere på medarbejderne i pressede situationer. Det er på individniveau, at der skal sættes ind. Dygtige og motiverede medarbejdere leverer som regel det bedste stykke arbejde 9. Der er naturligvis også en del markedsforhold, som virksomhederne ikke har kontrol over, men den der klarer sig bedst, vil nu engang altid være den, der forstår at læse markedet og navigere derefter. Virksomhedernes vigtigste råstof er, som tidligere nævnt, medarbejderne, og det der kendetegner en succesfuld virksomheden er en dygtig og visionær ledelse, en stærk kultur og et entydigt fokus på hvorhen, hvorfor og hvordan Oplevelsesregnskabet fra målfikseret til middelfokuseret ledelse, side 8 9 Oplevelsesregnskabet fra målfikseret til middelfokuseret ledelse, side 9 10 Oplevelsesregnskabet fra målfikseret til middelfokuseret ledelse, side 9 20

21 3. Hvad er konsekvenserne ved tabt medarbejderfokus? Som nævnt i det foregående afsnit er medarbejderne virksomhedens vigtigste råstof. Det er medarbejderne, der skaber bundlinjen og derfor er det vigtigt altid at have fokus på dem. I dette afsnit vil konsekvenserne ved at tabe fokus på medarbejdere blive behandlet, ligesom der vil være fokus på, hvilke omkostninger det kan føre med sig for virksomhederne. 3.1 Psykisk arbejdsmiljø Tidligere var det et godt fysisk arbejdsmiljø, man troede var hovedårsagen til at medarbejdere trivedes og var effektive. I dag har man mere fokus på det psykiske arbejdsmiljø, der i samspil med det fysiske arbejdsmiljø motiverer og effektiviserer medarbejdere. Det psykiske arbejdsmiljø handler om samspillet mellem mennesker og arbejdet, om de faktorer, der påvirker mennesker psykisk i arbejdet og om de gensidige påvirkninger mellem mennesker. 11 I led med nedskæringer og høje målsætninger er mange arbejdstagere blevet presset til at arbejde hårdere og hurtigere, og det har medført, at samfundet har øget interessen for det psykiske arbejdsmiljø. For at få et overblik over de arbejdsmiljømæssige påvirkninger det enkelte menneske bliver udsat for - på mange forskellige måder og fra mange sider tages udgangspunkt i modellen i bilag 1. Ved hjælp af denne model vil de faktorer, der påvirker det psykiske arbejdsmiljø, blive undersøgt nærmere, ligesom det vil blive undersøgt om de påvirker mennesket positivt eller negativt. I de følgende afsnit henvises til bogstaverne A til D i modellen. A. 11 Human resources til videregående uddannelse, side

22 I toppen af modellen ses miljøfaktorerne og den psykiske sundhed, som handler om samspillet mellem miljø og menneske. Peter Warr, der har arbejdet meget med arbejdspsykologi, har opstillet en vitaminmodel ud fra den betragtning, at der er visse miljøfaktorer der fremmer den psykiske sundhed og derfor ikke kan overdoseres (Cvitamin) og så er der dem der kan være skadelige i store mængder (A og D vitaminer). Alle er de dog nødvendige i en bestemt mængde for vores sundhed. Se figur 1 nedenfor. Figur 1. Peter Warrs vitaminmodel Vitaminmodellen: 1. Mulighed for kontrol 2. Mulighed for at bruge og udvikle færdigheder 3. Målsætning og planer A+D 4. Variation 5. Miljøets overskuelighed 6. Mulighed for social kontakt 7. Penge/Økonomi 8. Fysisk tryghed C 9. Social tryghed Kilde: Human Ressource til videregående uddannelse, side 287. Punkterne 1-6 svarer altså til vitamin A og D, som skal være i en persons arbejdsliv i passende mængder. For eksempel kan fremhæves punkt 3, målsætning og planer. Det er godt at medarbejderen har et mål og en plan med sit arbejdsliv, men bliver planerne for store og målene for svære at nå, så går det fra at være motiverende til at blive en stressfaktor. Punkterne 7-9 svarer til vitamin C, som ikke kan overdoseres. Fysisk og social tryghed kan ikke blive for meget for et menneske, og mange penge har vist heller ikke skadet nogen. B. For at den enkelte medarbejder skal føle sig tilfreds med sit arbejde og være motiveret og engageret, er det ledelsens ansvar, at følgende områder fungerer tilfredsstillende: - Arbejdets indhold. - Arbejdets organisering. 22

23 - Samspillet mellem de ansatte. 12 Det er vigtigt, at mængden af arbejde er tilpasset den enkelte medarbejder. For meget arbejde vil presse medarbejderen til at arbejde uforholdsmæssigt meget og kan medføre en følelse af, ikke at have nået det forventede efter endt arbejdsdag. For lidt arbejde er heller ikke godt, da det kan ødelægge en medarbejders motivation ikke at have noget at tage fat i. Kompleksiteten eller sværhedsgraden af opgaverne skal ligeledes være afpasset den enkelte medarbejder. De fleste medarbejdere må antages gerne at ville have opgaver, der udfordrer dem og har en stigende sværhedsgrad. Dog kun til en vis grænse. Bliver opgaverne for svære for medarbejderen, kan det resultere i, at medarbejderen mister motivationen, og det kan samtidig være en falliterklæring for den pågældende. Samtidig er det af væsentlig betydning, at medarbejderen har mulighed for at vise selvstændighed i arbejdet og væsentligt for følelsen af at have et godt psykisk arbejdsmiljø, at den pågældende hyppigt får feedback, føler sig motiveret og tryg, samt indgår i et godt socialt miljø. Disse ting er med til at skabe det psykiske arbejdsmiljø, som ses af bilag 1, og som har indflydelse på om arbejdsmiljøet er godt eller dårligt. C. Enhver virksomhed og enhver leder stræber efter et godt arbejdsmiljø. Væsentlige faktorer for et godt arbejdsmiljø kan inddeles i følgende områder: - Trivsel, velvære og sundhed - Arbejdsglæde, engagement, motivation og kreativitet - Høj energi, effektivitet og produktivitet - Lavt sygefravær - Lav personaleomsætning - Højt omdømme for arbejdspladsen, som derved bliver attraktiv for kommende medarbejdere Human resources til videregående uddannelse, side

24 Målet for et godt arbejdsmiljø er at opnå gode resultater indenfor de ovenstående områder. For nogle virksomheder kan der være tale om mellemtilstande mellem det gode og det dårlige arbejdsmiljø, og man kan i sådanne tilfælde lave trivselsundersøgelser og foretage målinger for at opnå et maksimalt godt arbejdsmiljø indenfor alle områder. Dette skal forstås ud fra den betragtning, at arbejdsmiljøet aldrig kan blive for godt. D. Jo længere væk en virksomhed kommer fra at opnå gode resultater i de ovenfor omtalte områder, des mere vil der blive skabt et dårligt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne vil udvise stresssymptomer eller begynde at mobbe og chikanere hinanden Stress Stress er et af de mest kendte symptomer af et dårligt arbejdsmiljø og er blevet meget udbredt de senere år. Det skyldes nok at flere og flere mennesker har en arbejdssituation med stor belastning, der påvirker dem negativt både fysisk, mentalt og emotionelt. Stress er ikke i sig selv en sygdom, men en tilstand, der øger risikoen for sygdom, hvis en medarbejder i lang tid arbejder under hårdt pres. Imidlertid kan stress op til et vist punkt være positivt, fordi det for den enkelte person kan være en motivator og udgøre en nødvendig forudsætning for at leve et spændende liv. Udover dette punkt får stress en negativ indvirkning på medarbejderen og det vil opleves ubehageligt. Stress har også forskellig påvirkning fra menneske til menneske, og nogle er bedre til at håndtere stress og opleve det som noget positivt, mens andre nemt bliver negativt påvirket af stress. I relation til arbejdslivet kan man derfor ikke sige at travlhed, udfordringer, ansvar, e- mails, mobiltelefoner m.v. nødvendigvis forårsager stress, for det afhænger af niveauet og intensiteten. Det afgørende for at blive stresset er udgangsniveauet, hvor meget det drejer sig om, hvad der forårsager det, hvor tit det sker og hvordan medarbejderen håndterer det, da stresstærsklen er individuel Human resources til videregående uddannelse, side Human Resource Management Licence to work, side

25 Figur 2. Symptomer der kan være et advarselssignal på problemer i det psykiske arbejdsmiljø. Forhold der vedrører organisationen Forhold der vedrører samarbejdet 1. Højt sygefravær 1. Konflikter og samarbejdsproblemer 2. Svækket engagement 2. Magtkampe 3. Forringet effektivitet 3. Syndebukke og mobning 4. Forringet service og kvalitet 4. Høj forekomst af generelle klager 5. Personaleudskiftning Forhold der vedrører personlighed 1. Unaturlig træthed, rastløshed og hovedpine 2. Mavegener 3. Myoser og muskelspændinger 4. Forringet psykisk velbefindende, stress, udbrændthed og angst 5. Ulyst i forhold til arbejdet Kilde: Human Ressource til videregående uddannelse, side 291 Til de forhold i figur 2 der vedrører organisationen kan det siges, at det som leder er vigtigt at fokusere på medarbejderne, så der er opmærksomhed på eventuelle problemer. Hvis en person bliver oftere syg eller virker ineffektiv og uengageret i sit arbejde, vil det være et signal om, at der kan være noget galt med det psykiske arbejdsmiljø. I en sådan situation må virksomhedens ledelse tage hånd om problemet, hvilket i første omgang må gøres gennem en samtale med medarbejderen, hvor problemet afdækkes. En god leder må være lyttende, tillidsvækkende og tage initiativ, så medarbejderne ikke føler sig utryk ved at fortælle om de problemer, der måtte være på arbejdspladsen Udbrændthed Udbrændthed er en følelsesmæssig tomhed, hvor medarbejderen først oplever tab af energi og engagement i sit arbejde og efterfølgende også i sit fritids- og privatliv. 15 Udbrændthed kan i princippet forekomme indenfor alle faggrupper, men ses oftest i erhverv, hvor der er stor menneskekontakt. Det gælder især hvis de mennesker, der 15 Human resources til videregående uddannelse, side

26 arbejdes med, har brug for støtte, hjælp og vejledning. Derfor ses udbrændthed ofte blandt læger, sygeplejersker og lærere. Den enkelte medarbejder er centrum for sin egen udbrændthed, da det er vedkommendes subjektive oplevelse af krav og ressourcer, der afgør, om følelsen af udbrændthed indtræffer. Robert Karaseks krav-kontrol model behandler menneskets påvirkning af forholdene mellem selvbestemmelse og det enkelte menneskes arbejdsbelastning. Se figur 3 nedenfor. Figur 3. Robert Karaseks krav-kontrol model Arbejdsbelastning LILLE STOR Selvbestemmelse STOR Lav stress Middel (aktiv) stress LILLE Middel (Passiv) Stress Høj stress Kilde: Human Ressource Management Licence to work, side 332 Modellen viser i hvilken grad man har mulighed for at blive stresset på grund af forholdene mellem selvbestemmelse og arbejdsbelastning, men modellen kan også bruges i forhold til udbrændthed, da udbrændthed oftest ses hos personer, der kraftigt undervurderer deres egne påvirkningsmuligheder og oplever ydre pres som unødvendigt tyngende. 16 En sådan situation kan ifølge figur 3 medføre et højt stressniveau eller udbrændthed. Symptomerne på stress og udbrændthed er næsten identistiske, da udbrændthed er en variant af stress. Begge har de bidt sig fast i danskerne og har skabt bekymring på grund af de menneskelige og økonomiske konsekvenser, de medfører. På trods af at virksomhederne ikke er gode til at lave målbare kalkuler over de økonomiske og menneskelige resultater ved HRM-tiltag, er det givet, at en medarbejder der ligger hjemme i sengen, er en dårligere forretning, end at have den samme medarbejder gående på arbejdspladsen. 16 Human Ressource Management Licence to work, side

27 Danmarks stressforening har da også - trods forvirringen og uenigheden om, hvor galt det står til - set nærmere på de barske og bekymrende tal for stress og udbrændthed, som har store konsekvenser for den enkelte, dennes familie og samfundet som helhed. Jeg har nedenfor samlet nogle af de mest sigende data om stress fra Stressforeningens hjemmesie Statens Institut for Folkesundhed fastslår, at stress er et stigende folkesundhedsproblem danskere - svarende til % har stort set symptomer på alvorlig stress hver dag danskere er hver dag sygemelt pga. stress danskere lider af alvorlig stress danskere føler sig udbrændte på jobbet - Det koster ca kr. at erstatte en sygemeldt medarbejder med akademisk uddannelse - Det koster ca kr. at erstatte en sygemeldt medarbejder uden akademisk uddannelse - Det koster op mod en million kroner at have en langtidssygemeldt medarbejder og fire millioner kroner at have en langtidssygemeldt leder i kroners klassen, viser tal fra Teknologirådet og Statens Institut for Folkesundhed - Et dårligt psykisk arbejdsmiljø koster Danmark 63,3 milliarder årligt Som det fremgår, er stress og udbrændthed et stort problem i Danmark og en dyr affære for virksomhederne. Det gælder derfor for den daglige ledelse og topledelsen om hurtigt at tage fat eventuelle problemer ved det psykiske arbejdsmiljø og ikke bagatellisere eventuelle problemer. Det går heller ikke at lægge ansvaret over på det enkelte menneske og lade det blive et offentligt problem. Virksomhederne har et socialt ansvar for, at tage stilling til forhold som sygdom og andre helbredsmæssige forhold gennem deres personalepolitikker. Personalepolitikker behandles nærmere under afsnit

28 Ud over problemerne i det psykiske arbejdsmiljø, synes det moderne menneske at stille store krav til sig selv. Det moderne menneske skal yde en masse på arbejdet, være karrieremindet og samtidig klare at have perfekte børn, der kun har korte dage i daginstitutionen, har et stort socialt netværk, leve sundt af hjemmelavet mad, ligesom der skal være tid til sport for både forældre og børn. Hvor det enkelte menneske stiller sådanne urealistisk høje krav til sig selv, viser Robert Karaseks krav-kontrol model med al tydelighed, at en sådan situation har potentiale for at medføre et højt stressniveau, og dermed på den lange bane risiko for udbrændthed. En stor arbejdsbelastning, for eksempel i form af et krævende arbejde og et krævende familieliv og en lille selvbestemmelse, vil ifølge modellen gøre situationen kritisk. Konsekvensen ses da også ved mennesker, som har gjort sig den realitet klar, at de ikke kan gøre det hele på én gang. Således vælger nogen at prioritere karriere og dermed et spændende og tidskrævende arbejde, mens de så i stedet vælger børn og familie fra. Det kan vel diskuteres, om det er samfundsmæssigt ønskeligt, at sådanne valg overhovedet skal være nødvendige. Imidlertid må det være klart, at det enkelte menneske som nødvendigvis ikke kan leve op til alle de høje krav, som samfundet og virksomhederne kan være med til at kræve - kan være nødsaget til at træffe så bastante beslutninger for sit eget liv. I sidste ende kan det være nødvendigt, hvis det enkelte menneske ikke skal lide under stress og risikere udbrændthed, men vil have et godt liv. 3.2 Sygefravær Som omtalt i foregående afsnit, er danske virksomheder ramt af meget sygefravær, der for en stor del udspringer af stress og udbrændthed. Faktisk har danske arbejdstagere i 2009 haft hele 1 ½ mio. ekstra fraværsdage

29 Det høje sygefravær skyldes imidlertid ikke alene den omtalte tilstand af stress og udbrændthed, som er symptomer på et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Det er interessant at se nærmere på de forhold, som forårsager det høje sygefravær, samt hvad der i virksomhederne kan gøres og bliver gjort for at mindske det. Det høje sygefravær i Danmark er ikke kun et problem for virksomhederne, der er ramt af det. Det er også et problem for hele samfundet. Hvert år koster det således samfundet 37 milliarder kroner, at danskerne ligger os syge. Det har en undersøgelse udarbejdet af Beskæftigelsesministeriet fastslået, og det danner grundlag for regeringens handlingsplan mod sygefravær. 19 Tidligere Beskæftigelsesminister Claus Hjort Frederiksen har i 2008 udtalt, at sygefraværet er det største problem i øjeblikket. Vi skal blive bedre til at gribe ind på et tidligt tidspunkt. Især det langvarige sygefravær stiger, og det er skidt, for det er her udstødningen fra arbejdsmarkedet finder sted 20 Regeringen har derfor en ambition om at sænke sygefraværet med 20 % inden 2015, hvilket ifølge fagbevægelserne kræver en målrettet indsats på arbejdspladserne. Lizette Risgaard, der er næstformand i LO, udtalte i den forbindelse at virksomhederne kunne motiveres til at gøre en indsats, ved at tvinge dem til at offentliggøre deres sygefraværsstatistik. En undersøgelse foretaget af ledernes hovedorganisation i oktober 2002 viser, at der er en sammenhæng mellem sygefravær og arbejdsmiljøet 21. Både det psykiske og det fysiske arbejdsmiljø har indflydelse på niveauet for sygefravær, hvilket gælder for ledere, funktionærer og timelønnede. 19 milliarder.html 20 milliarder.html 21 Se bilag

30 Det fremgår af bilag 2 at ledergruppen påvirkes mest af det psykiske arbejdsmiljø, hvorimod funktionærer og timelønnede også har højere sygefravær på arbejdspladser, hvor det fysiske arbejdsmiljø ikke er i orden. Alle personalegrupper er dog påvirket på arbejdspladser, hvor det psykiske arbejdsmiljø er dårligt. Der er således et potentiale her for at reducere sygefraværet ved at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Ved et forenklet regneeksempel, hvor man tænker sig til at alle virksomheder havde det samme sygefravær, som de virksomheder, der bedømmes til at have et godt psykisk arbejdsmiljø, så ville det svare til en reduktion af det samlede sygefravær med 5 %. Omregnet svarer det til at ca personer på årsplan eller mere end 1 million arbejdsdage om året. 22 Eksemplet giver en fornemmelse af, hvor stort et potentiale der findes på landsplan, hvis arbejdsmiljøet generelt forbedres. Det virker jo enkelt nok bare at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, hvorefter sygefraværet så skulle reduceres. Spørgsmålet er imidlertid, hvordan virksomhederne griber problemstillingen an. Ledernes Organisations undersøgelse viser, at en betydelig del at specielt de store virksomheder har taget problemstillingen op. Langt de fleste udarbejder i dag fraværsstatistikker, ligesom mange gennemfører trivselsundersøgelser, og dertil kommer at man på hele 60 % af de større virksomheder har formuleret fraværspolitikker, ligesom 40 % har nedskrevet en egentlig forebyggelsespolitik. 23 I de mindre virksomheder er indsatsen imod et højt sygefravær formelt set mindre, fordi man her har en tættere personlig relation til virksomhedens medarbejder, og der tages derfor hånd om problemstillingerne, når de kommer, og der bliver således ikke udarbejdet større forkromede retningslinjer Sygefravær en undersøgelse af hvordan ledere håndterer sygefravær på arbejdpladsen, Ledernes hovedorganisation, 2002, s Sygefravær en undersøgelse af hvordan ledere håndterer sygefravær på arbejdpladsen, Ledernes hovedorganisation, 2002, s Sygefravær en undersøgelse af hvordan ledere håndterer sygefravær på arbejdpladsen, Ledernes hovedorganisation, 2002, s

31 Sygefraværsstatistikker er det mest anvendte værktøj i bekæmpelsen af sygefravær. En af fordelene ved dette værktøj er, at de kan have potentiale for at synliggøre for medarbejderne hvor i virksomheden, der er et højt sygefravær. De fleste virksomheder offentliggør dog ikke statistikkerne, men anvender dem i stedet som et ledelsesværktøj, der kan hjælpe til med at målrette indsatsen for at reducere fraværet. De bruges også til at følge udviklingen i fraværet over tid, hvilket medfører at virksomheden kan måle effekten af deres indsats og se, hvis der opstår nye problemområder. 25 Årsagen til at mange virksomheder vælger ikke at offentliggøre statistikkerne skyldes antageligt, at det at være syg stadig er noget der ikke tales om, og derfor heller ikke gør det synligt for alle. Derimod kan man måske ved en synliggørelse få stoppet de medarbejdere, der ofte er syge torsdag/fredag eller om mandagen. Dette vil blive undersøgt nærmere i afsnittene og Ved hjælp af statistikkerne kan virksomheden få et overblik over, hvilke medarbejdere der er meget syge. Disse kan så blive indkaldt til en sygefraværssamtale, der skal medvirke til at lokalisere årsagen til sygefraværet, som skal have til hensigt at afhjælpe sygefraværet i videst muligt omfang. Disse samtaler kan foretages efter x antal dage. Det er helt op til virksomheden selv at udarbejde en politik for efter hvor lang tids sygdom, disse samtaler skal finde sted. Ganske overraskende viser undersøgelsen foretaget af Ledernes Hovedorganisation, at hele 56 % af de adspurgte virksomheder ikke har nogen fast procedure for fraværssamtaler. 26 Det er egentlig bemærkelsesværdigt, at så stor en del af virksomhederne ikke har faste procedurer, når det erindres, hvor dyrt det er for virksomheden at have en medarbejder sygemeldt. Fraværssamtaler er en rigtig god måde at få skabt en dialog med medarbejderen på, finde årsagen til fraværet og forsøge at afhjælpe det, så medarbejderen kan komme tilbage på arbejde. Herved afhjælpes også det problem Claus 25 Sygefravær en undersøgelse af hvordan ledere håndterer sygefravær på arbejdpladsen, Ledernes hovedorganisation, 2002, s Se bilag 3 31

32 Hjort Frederiksen talte om, nemlig at den risiko undgås, at medarbejdere bliver udstødt fra arbejdsmarkedet. Der er en mange gode værktøjer man kan tage i brug ved bekæmpelsen af et højt sygefravær. Spørgsmålet er så bare, om de bliver brugt og om trivselsundersøgelser, sygefraværsstatistikker og velformulerede forebyggelses- og fraværspolitik hjælper på bekæmpelsen af sygefraværet. Det vil blive undersøgt ved hjælp af et interview foretaget både i det offentlige og i det private Interview med Helle Trøst, Tillidsrepræsentant på Århus sygehus Helle Trøst er tillidsrepræsentant på afdeling L2 på Århus sygehus. Hun er med Ledermedarbejder udvalget, og sidder også med ved fraværssamtaler. Hun fortæller, hvordan hun og hendes kollegaer på grund af besparelser på sygehusområdet, må arbejde på deres fridage for at dække ind for syge kollegaer. 28 Det medfører en ond spiral, hvor flere og flere ligger sig syge på grund af arbejdspresset. Det øgede arbejdspres er også en af realiteterne af den økonomiske situation i Danmark, som blandt andet har medført store sygehusbesparelser. Alle de ovenstående hjælpemidler til bekæmpelse af sygefraværet er blevet indført på Århus sygehus. En trivselsundersøgelse har dannet grundlag for en rapport, der har skabt overblik over, hvad der betyder mest for medarbejderne. Her var fleksibilitet og medbestemmelse et udbredt ønske fra medarbejderne, hvilket er godt i tråd med det tidligere omtalte ønske fra medarbejdere i dag, om at kunne forene arbejde og privatliv bedst muligt. Derfor blev der efter undersøgelsen indført en såkaldt ønskevagtliste, hvor medarbejderne eksempelvis kan skrive på, hvornår det passer dem bedst at have nattevagter eller ønsker at have fri. Lederen af afdelingen vil så på bedste vis forsøge at opfylde disse ønsker. Der er også blevet nedskrevet en fraværspolitik, som især koncentrerer sig om den gode arbejdsplads. Målene for politikken er selvfølgelig at nedbringe sygefraværet, 27 Se bilag 4 28 Se bilag 5 32

33 men også at yde støtte, opspore problemer i tide, samt hurtigt at få en syg medarbejder tilbage på arbejde. 29 Der bliver også ført sygefraværsstatistikker, der bliver diskuteret i LMU (Leder/medarbejder udvalget), men de bliver ikke synliggjort på anden vis. Den enkelte medarbejder kan dog bede om at se statistikkerne. Det er fraværsstatistikkerne, der danner grundlag for indkaldelse til fraværssamtale. På nuværende tidspunkt bliver der ikke gjort noget for at synliggøre statistikkerne, men Helle Trøst mener, at en synliggørelse vil have en præventiv effekt, fordi man vil kunne tale mere åbent om fraværet. Der bliver på Århus sygehus gjort rigtig meget for at få syge medarbejdere tilbage på arbejdspladsen. Syge medarbejdere bliver indkaldt til samtale efter 10 dages sygdomsperiode eller 3 perioder af kortvarighed (2 dage). Lederen, medarbejderen og Helle Trøst som tillidsrepræsentant er med til disse samtaler, hvor der bliver talt om årsagen til sygdommen og udarbejdet en plan for at hjælpe medarbejderen tilbage på arbejde. Der er blevet indført en mulighedserklæring, hvor den syge medarbejder sammen med sin egen læge og arbejdspladsen finder ud af, hvor meget arbejde medarbejderen kan overskue. På den måde kan medarbejderen starte lige så stille op og herved få lettet overgangen til at komme tilbage. Det kan være uoverskueligt for en, der har været syg længe at komme i gang på fuld tid fra den en dag til den anden, og derfor er mulighedserklæringen ifølge Helle Trøst en rigtig god løsning. I forhold til arbejdsmiljøet på Århus sygehus har det fysiske arbejdsmiljø været på plads noget tid, men der arbejdes stadig med det psykiske arbejdsmiljø, som lider under det øgede arbejdspres. Der er derfor gjort meget på sygehuset for, at få bemandingen af dag-, aften-, og nattevagter er på plads, så det fungerer med et minimum af medarbejdere. Samtidig har medarbejderne fået mere medbestemmelse, hvilket ifølge 29 Se bilag 6 33

34 Helle Trøst har hjulpet rigtig meget på sygefraværet. 30 De hyppige samtaler har ifølge Helle Trøst også haft en positiv effekt på sygefraværet Interview med Helle Faurholt HR chef hos Axel Kaufmann ApS Helle Faurholt er HR chef hos Herretøjsvirksomheden Axel Kaufmann ApS (herefter Kaufmann ), der har omkring 400 ansatte og derfor er betegnet som en stor virksomhed. Mit formål med at stille Helle Faurholt de samme spørgsmål, som jeg stillede Helle Trøst, er at undersøge, om private virksomheder har de samme problemer og anvender de samme værktøjer som i det offentlige 31. Helle Faurholt fortæller, at man hos Kaufmann ikke har de store problemer med et højt sygefravær. I gennemsnit har medarbejderne 4,2 sygedag om året, hvilket ifølge Helle Faurholt ikke er højt og derfor heller ikke er noget der i virksomheden bliver set på som et problem. At tallene er pæne stemmer overens med tallene fra Danmarks Statistik fra 2008, der for det private viser 8,3 fraværsdage pr. medarbejder pr. år. 32 Af samme grund har man hos Kaufmann ikke udarbejdet en forebyggelses- eller fraværspolitik. Helle Faurholt overvåger sygefraværet ved hjælp af sygefraværsstatistikker en gang om måneden. På baggrund af statistikkerne sender hun et brev til medarbejdere, når de har været syge i 3 uger. I dette brev bliver medarbejderen gjort opmærksom på gældende regler for langvarig sygdom. Inden 4. syge uge bliver medarbejderen kontaktet af Helle Faurholt, der foretager en sygefraværssamtale over telefonen. Her spørger hun blandt andet til, hvordan og hvornår medarbejderen kan vende tilbage til arbejdet og om sygdommen forventes at fortsætte. Hos Kaufmann har man kun haft syge medarbejdere, der enten er forblevet syge efter samtalen eller vendt tilbage til jobbet på fuldtid. Man har ikke haft erfaringer med medarbejdere, der har gjort brug af en mulighedserklæring, ligesom man heller ikke har 30 Se bilag Se bilag

35 haft medarbejdere, der har klaget over at være blevet syge på grund af det fysiske eller psykiske arbejdsmiljø. At Kaufmann ikke har haft klager over hverken det fysiske eller psykiske arbejdsmiljø kan anses for bemærkelsesværdigt i en virksomhed med ca. 400 ansatte. Imidlertid kan en del af forklaringen måske skyldes, at størstedelen af de ansatte er unge mænd og gennemsnitsalderen i virksomheden er 23 år. Der vil uomtvisteligt være forskel på, hvor nøjeregnende medarbejdere i forskellige aldersgrupper er i forhold til arbejdsmiljø, men det er klart, at Kaufmann må gøre noget rigtigt, når en så lav fraværsprocent kan fastholdes. En konsekvens af, at medarbejderne ikke har givet udtryk for et behov i retning af en forbedring af arbejdsmiljøet er, at der ikke er gjort særlige tiltag på området. Strengt taget bør en virksomhed nok næppe bruge ressourcer på arbejdsmiljøet, hvis ikke der er nogen indikationer på, at der kan være en gevinst herved. Med hensyn til spørgsmålet om offentliggørelse af sygefraværsstatistikkerne, der i dag anvendes som et internt ledelsesværktøj, var svaret fra Helle Faurholt, at de ikke vil blive synliggjort hos Kaufmann, da det efter Helle Faurholts mening vil være at udstille medarbejderne, hvis man synliggør statistikkerne og samtidig være et tillidsbrud, fordi man efter hendes opfattelse siger til medarbejderne, at man ikke tror på, at de har været syge. Hun mener også, at det kan have en negativ effekt hos Kaufmann at offentliggøre statistikkerne, fordi nogle af de unge mennesker måske vil kunne anspores til på baggrund af andres højere sygefravær at få et højere sygefravær selv. Derfor vil en offentliggørelse af sygefraværsstatistikkerne ikke være en løsning hos Kaufmann Opsummering af de to interviews om sygefravær For at opsummere så ser de værktøjer der findes, for at afhjælpe et højt sygefravær, ud til at fungere. På Århus sygehus har man gjort brug af alle værktøjer til rådighed i bekæmpelsen af det høje sygefravær. Hos Kaufmann, hvor virksomhedens 35

36 medarbejdere ikke giver udtryk for et dårligt arbejdsmiljø og hvor sygefraværsprocenten er under gennemsnittet, gøres det som reglerne på området foreskriver, nemlig at føre statistik over fraværet samt at afholde sygefraværssamtaler. Fraværsstatistikkerne bruges begge steder primært som et internt værktøj, men på Århus sygehus kan alle medarbejdere - hvis de er interesserede - gå ind og udbede sig statistikken. På Århus Sygehus ser de en synliggørelse af fraværsstatistikkerne som en mulig løsning på det sygefravær, der består af hyppige korte perioder. Hos Kaufmann ser man en synliggørelse af statistikkerne som et tillidsbrud overfor medarbejderne og mener at det i stedet for en positiv virkning, vil have en negativ effekt. At der er forskel mellem måderne at anvende sygefraværsstatistikkerne, kan vidne om, at det der virker ét sted måske ikke virker et andet sted. Imidlertid kan det være svært at konkludere noget endeligt, da hverken Århus sygehus og Kaufmann har anvendt forsøgt sig med både utilgængelige og tilgængelige sygefraværsstatistikker. Hvad der kan konkluderes, er, at både Århus sygehus og Kaufmann synes at have succes med deres håndtering af sygefraværet. Et andet sted, hvor der er stor forskel på den offentlige og private virksomhed, er ved det antal sygedage, der skal gå, førend der bliver foretaget en sygefraværssamtale. På Århus sygehus bliver man kaldt til samtale på arbejdspladsen, allerede efter 10 sammenhængende sygedage, hvorimod man hos Kaufmann kan være syg i næsten 4 uger, inden der bliver afholdt en sygefraværssamtale. Forskellen kan formentlig skyldes, at der ved Århus sygehus har været et andet behov, end ved Kaufmann. Århus sygehus har bl.a. været underlagt et ansættelsesstop, som kan være med til at forklare nødvendigheden af at få en sygemeldt medarbejder tilbage på arbejde hurtigt. Både Århus Sygehus og Kaufmann gav udtryk for, at deres løsninger havde udmøntet sig på baggrund af de faktuelle problemer, ledelserne havde stået over for. Det må således også være forventeligt, at løsningerne vil ændre sig med tiden, når/hvis situationen ændrer sig. Denne bedste reaktion på et stigende sygefravær er at 36

37 foretage en konkret vurdering og herefter reagere med de midler, som virksomheden finder fornødne. Det ses af de to interviews, at jo større problemet med sygefravær er, jo større er fokus på området. Det kan måske også forklare, hvorfor hele 56 % af de adspurgte virksomheder i undersøgelsen foretaget af Ledernes Hovedorganisation i 2002 ikke havde en fast procedure for fraværssamtaler. Problemet har måske ikke været stort nok til at tiltrække ledernes fokus, ligesom det har været tilfældet ved Kaufmann. På Århus sygehus har en god og åben dialog derimod været en afgørende og medvirkende faktor for medarbejderne på sygehuset, hvilket har været medvirkende til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø for alle medarbejdere, ligesom sygemeldte medarbejdere hurtigere er blevet hjulpet tilbage på arbejde. En god fraværspolitik har dannet rammerne for, hvorledes man griber dialogen an. Trivselsundersøgelser og APV er 33 har givet medarbejderne mulighed for, at ytre deres ønsker til forbedringer i det psykiske arbejdsmiljø. Effekten af disse værktøjer har været positiv på Århus sygehus. Alt i alt kan det derfor konkluderes, at værktøjerne virker og kan være medvirkende til at reducere et højt sygefravær. Virksomhederne kan løbende tilpasse deres værktøjer og således hele tiden være på forkant med udviklingen, når blot de fastholder et fokus på sygefraværet og medarbejdernes trivsel på arbejdspladsen. Et andet vigtigt element i bekæmpelsen og forebyggelsen langvarige sygdomsperioder og et højt fravær vil være, at virksomhederne skal forstå det deres enkelte ansattes behov og samtidig sikre sig, at de ansatte motiveres og gives mulighed for personlig udvikling. En forståelse af de mekanismer der driver en virksomheds ansatte, kan være med til at skabe en større arbejdsglæde og -lyst, som kan få betydning for det samlede sygefravær. En undersøgelse af hvad der driver og motiverer mennesker samt hvilke behov, der skal tilfredsstilles for at fastholde og udvikle medarbejdere, vil derfor være centralt arbejdsmiljøet, og vil således indirekte kunne påvirke sygefraværet. 33 APV er - Arbejdspladsvurderinger 37

38 4. Motivation og behov I dette afsnit vil de motivationsteorier, der er relevante i forbindelse med et menneskes arbejde og job, blive behandlet nærmere. Hensigten hermed er at give et indblik i, hvorfor individer motiveres forskelligt, og dermed hvorfor en virksomhed ikke kan behandle alle medarbejdere ens. Der vil ligeledes i dette afsnit blive sat fokus på begrebet engagement, samt hvilken betydning anvendelsen af bestemte typer af motivationsfaktorer har for det enkelte individs interne og eksterne engagement. 4.1 Motivation af medarbejdere og adfærdsregulering Mennesker er forskellige. Denne kendsgerning betyder, at medarbejdere også motiveres forskelligt, dvs. at deres motivation til en bestemt adfærd er forskellig. For at kunne besvare spørgsmålet om, hvorfor mennesker motiveres forskelligt, vil en behandling af de mest anerkendte motivations teorier blive behandlet kortfattet. Motivation stammer fra det latinske udtryk movere og betyder at bevæge. En sådan betydning af ordet er i fin overensstemmelse med det faktiske forhold, at virksomheder gerne vil bevæge deres medarbejdere i den for virksomheden mest gunstige vej. Spørgsmålet om, hvad der motiverer medarbejderne i en virksomhed har været genstand for talrige undersøgelser. Herunder er spørgsmål om effekten af ændrede arbejdsvilkår og belønningssystemer blevet behandlet. Ingeniøren Frederick W. Taylor introducerede i begyndelsen af sidste århundrede et system, der gennem en strukturering og måling af medarbejdernes arbejdsprocesser skulle give sig udslag i nogle objektive standarder og normer. Systemet blev kaldt scientific management. Formålet var en rationalisering af arbejdsprocesserne og et ønske om at sætte løsningerne i i system Mål- og resultatstyring i universitetssektoren, s

39 Systemet blev implementeret i en virksomhed, hvor arbejdet og resultaterne blev overvåget og kontrolleret, så Taylor kunne danne et empirisk grundlag for sine teorier. Den mest effektive arbejdsproces blev valgt og medarbejderne blev trænet og aflønnet herefter. Taylor opfattede en virksomhed som en maskine. Virksomhedens ressource var den menneskelige arbejdskraft, og Taylors system indeholdte kun én motivationsfaktor for medarbejderne, penge. 35 Systemet ville i en moderne virksomhed i dag blive anset for forfejlet og forældet, men Taylors system illustrerer glimrende hvilken udviklingsrejse organisationsteorierne har været igennem. 4.2 Teoretisk funderet motivation Siden Taylors noget ensporede tilgang til motivationsfaktorer, har organisationsteorierne udviklet sig løbende, da det er klart, at medarbejdere motiveres af mange forskellige faktorer, og fordi mennesker har forskellige behov. Nogle af de mest kendte og anerkendte organisationsteoretikere er Frederick Herzberg ( ) og Abraham Harold Maslow ( ). Til trods for at teorierne i dag har nået en vis alder, er de fortsat af stor relevans og udgør fortsat et vægtigt bidrag til området Abraham Harold Maslow Abraham Harold Maslow blev født og voksede op i Brooklyn, New York. Han blev uddannet psykolog fra University of Wisconsin og arbejdede senere på forskellige universiteter. Han blev professor ved Brandais University og var stifter af den humanistiske psykologi og det anerkendte behovshierarki. 36 Maslow var overbevist om, at mennesker ikke som mekanik kan påvirkes på én måde, som deraf afleder ét bestemt resultat. Han tog udgangspunkt i, at mennesker skal 35 Mål- og resultatstyring i universitetssektoren, s

40 påvirkes af forskellige motivationsfaktorer, som må baseres på deres behov, som er regulatoren for deres adfærd og handlinger. Ifølge Maslow kan et behov være en uligevægtstilstand i form af et fysisk eller psykisk problem, som mennesket gennem handlinger forsøger at bringe ud af verden. Et menneske får aldrig opfyldt sine behov fuldt ud og kan derfor aldrig opnå en fuldstændig tilfredsstillelse. Ligeledes følges opfyldelsen af et behov ofte af, at et andet behov opstår. 37 Maslows teori om det menneskelige behovshierarki 38 opstillede han i Teorien baserer sig på et hierarki af de menneskelige gående fra de mest basale fysiske behov til sikkerhedsbehov, menneskets sociale behov, ego behov og endeligt de mest komplekse behov for menneskets selvrealisering. De førnævnte fem behov inddeles i to overordnede kategorier. Vækstbehovet består af ego behov og behovet for selvrealisering, mens mangelbehovet består af de fysiske behov, sikkerhedsbehovet og det sociale behov. Hierarkiet skal ifølge Maslow forstås på den måde, at de øverste behov først aktiveres, når de underliggende behov er blevet tilfredsstillet. Således fungerer tilfredsstillede behov ikke som motivator, da de blot afføder andre behov i hierarkiet, og det er derfor kun utilfredsstillede behov, der kan skabe motivation. Maslows behovshierarki er blevet kritiseret for at være statisk og ikke at tage hensyn til det enkelte menneske individuelle behov. Samtidig har samfundsudviklingen haft den konsekvens, at de fleste mennesker i den vestlige verdens underliggende behov i vid udstrækning er opfyldt, hvorfor det er de højere behov i hierarkiet, som reelt kan fungere som en motivator. Jo mere komplekse behovene for personlig, egoistisk og professionel succes bliver, jo sværere kan det være for en virksomhed, at skulle bevæge medarbejderne i den rigtige 37 Human resources til videregående uddannelse, side Se bilag 8 40

41 retning, da behovene ikke nemt opfyldes. Det er imidlertid helt centralt, at virksomheden er opmærksom på disse mekanismer. Belønningssystemer har ikke været behandlet selvstændigt af Maslow, men teorien giver en god forståelse af, hvorfor forskellige belønningssystemer kan have forskellig værdi og vægt for det enkelte menneske. Hvorvidt belønningen vejer tungt ved den pågældende, må afgøres ud fra vedkommendes subjektive behov, og det afhænger af, om den pågældende gennem en konkret belønning kan få et behov opfyldt. Maslows teori er helt overordnet for det menneskelige væsen og behandler ikke specifikt motivation af medarbejdere. Teorien kan dog i vid udstrækning alligevel give en fornemmelse af, hvilke faktorer der motiverer Frederick Herzberg Frederick Herzberg var amerikansk arbejdspsykolog og professor i organisationsteori. Hans mest kendte teori er To Faktor teorien fra 1959, som også er central for denne afhandlings problemstilling. To-faktor teori omfatter som navnet angiver to faktorer, der har betydning for medarbejdere. På den ene side er vedligeholdelsesfaktorer, der omfatter de forhold, der vedrører rammerne for arbejdet. På den anden side er motivationsfaktorer, der består af de forhold, som vedrører arbejdets indhold. Teorien er i modsætning til Maslows behovshierarki fuldstændigt relateret til arbejdsmarkedet. Herzberg mener alene det er motivationsfaktorerne, der kan være direkte motiverende og dermed være med til at bevæge medarbejderne i en bestemt retning. Vedligeholdelsesfaktorerne er ifølge Herzberg en forudsætning for, at medarbejderne kan fokusere på motivationsfaktorerne, men kan ikke direkte være motiverende i sig selv. 41

42 To faktor teorien har haft stor betydning for de senere års motivationsarbejde på arbejdsmarkedet og har været med til at sætte fokus på, hvilke faktorer der kan motivere medarbejdere, og dermed er de mest betydningsfulde for en virksomhed. Teorien tager udgangspunkt i, at vi på vores arbejdsplads får en masse påvirkninger, som er afgørende for vores holdning til arbejdet og vores tilfredsstillelse ved at udføre arbejdet. Disse forhold kan være løn anerkendelse, kolleger, kantinen, ansvar, og selve arbejdsopgaven. Motivationsfaktorerne er ifølge Herzberg iboende og har afgørende betydning for menneskets udvikling. Motivationsfaktorerne er immaterielle og kan f.eks. være personlig respekt og vækst. Opfyldelse af motivationsfaktorerne vil ifølge Herzberg medvirke til en øjet tilfredshed ved den enkelte medarbejder og dermed skabe arbejdsglæde. Vedligeholdelsesfaktorer vedrører som skrevet rammerne for arbejdets udførelse og er i højere grad materielle. Vedligeholdelsesfaktorerne kan udgøres af f.eks. de fysiske rammer for arbejdets udførelse, medarbejderen løn og goder, og arbejdsbetingelserne på arbejdspladsen. Selvom vedligeholdelsesfaktorerne ifølge Herzberg ikke motiverer medarbejderne, er de dog alligevel meget vigtige, da de forebygger utilfredshed ved medarbejderne. De er således en forudsætning for selvom de ikke i sig selv skaber jobtilfredshed. Fokuserer en virksomhed herefter alene på vedligeholdelsesfaktorerne vil et stadie kunne opnås, hvorefter medarbejderne hverken er tilfredse eller utilfredse. 39 Motivations- og vedligeholdelsesfaktorerne adskiller sig således derved, at vedligeholdelsesfaktorerne reducerer utilfredshed, mens motivationsfaktorerne kan skabe tilfredshed med arbejdet. Forholdet er overskueliggjort i bilag Mål - og resultatstyring i universitetssektoren, side

43 Tilstedeværelsen af både vedligeholdelses- og motivationsfaktorer er altså nødvendige, hvis en virksomhed skal kunne motivere sine medarbejdere. Medarbejderne skal have nogle velfungerende rammer for arbejdets udførelse, ligesom medarbejderne skal kunne udvikle sig personligt gennem arbejdet. To Faktor teorien og Maslows behovshierarki ligger på dette punkt langt fra hinanden, da Maslow fandt én faktor, penge, tilstrækkelig. Herzbergs teori er imidlertid også statisk og tager ikke nærmere stilling til, hvordan den enkelte medarbejder må motiveres. Endvidere er To Faktor teorien opstået på baggrund af undersøgelse på arbejdsmarkedet foretaget i erne, hvilket på mange måder ikke svarer til arbejdsmarkedet i dag. Siden Herzbergs fremkomst af To Faktor Teorien har den været genstand for undersøgelse og videreudvikling. Westbrook foretog i 1997 en analyse af, hvilke vedligeholdelses- og motivationsfaktorer der havde betydning på arbejdsmarkedet. Resultaterne var interessante, da det viste sig, at nogle faktorer har egenskaber af både vedligeholdelses- og motivationsfaktorer, herunder f.eks. løn, anerkendelse og ansvar Relationen mellem Maslow og Herzberg Det følger af både Maslows og Herzbergs teorier, at motivation kan påvirkes af ydre og indre faktorer. Ved de indre faktorer forstås de forhold, der udgør drivkraften for det enkelte menneske, mens de ydre faktorer er incitamentsbaserede, der påvirker mennesket ude fra. Indre faktorer kan være bevidste eller ubevidste for det enkelte menneske. De ydre faktorer kan være positive og bestå af en gevinst elle være negative og bestå af en straf, f.eks. i form af fratagelsen af et gode. Motivation består altså af både aktiverende indre processor (motiver) og udefra kommende faktorer (incitamenter) Mål og resultatstyring i universitetssektoren, side Mål og resultatstyring i universitetssektoren, side 60 43

44 Sammenfattende ses det, at Maslows nederste behov, dvs. de basale fysiske behov og sikkerhedsbehov, svarer til Herzbergs vedligeholdelsesfaktorer. Disse er incitamenter. De højere vækstbehov og motivationsfaktorer udgøres af menneskets motiver. Endvidere har teorierne det tilfælles, at de ikke tager højde for ændrede forhold og behov, ligesom teorierne ikke er opmærksomme på det forhold, at mennesker er forskellige og har forskellige behov. En følge af disse mangler har været, at teoretikere har taget udgangspunkt i teorierne og forholdt sig til dem i relation til den dynamik mennesker og arbejdsmarked nu engang udviser. 4.3 Forventningsteori En del af disse processuelle motivationsteorier bygger på, at menneskers adfærd styres af antagelser og forventninger til fremtiden. Især forventningsteorierne tager udgangspunkt i at menneskers adfærd afhænger af forventninger til, hvad forskellige handlinger vil føre til. Tre aspekter gør sig særligt gældende: hvor stor er sandsynligheden for at handlingen fører til det forventede resultat, hvilken belønning handlingen udløser og hvor attraktiv denne belønning er for det enkelte menneske. 42 Victor Vroom er en af nøglepersonerne indenfor forventningsteorien, og hans teori går netop ud på, at mennesker er rationelle individer, som overvejer konsekvenserne af deres handlinger og planlægger derefter. 43 Vrooms forventningsteori giver en forståelse af samspillet mellem indsats, præstation, belønning og den oplevede attraktivitet ved belønningen. Det understreges desuden, hvor nemt kæden hopper af, hvis én af de tre relationer ikke er til stede, altså hvor indsats ikke leder til præstation, præstation ikke leder til belønning og/eller at belønningen ikke er værdsat. Omvendt tager teorien ikke højde for, at mennesker også kan handle irrationelt, spontant og dumt. Forventningsteorien taler om indre og ydre belønning. Indre belønning giver 42 Human Resource Management, Licence to work, side Human Resource Management, Licence to work, side

45 mennesket en oplevelse af glæde, tilfredsstillelse og opfyldelse af sine mål. Den ydre belønning vil ofte være løn, status og anerkendelse fra andre Porter og Lawler E. E. Porter og L. W. Lawler har på baggrund af Vrooms teori udarbejdet en samlet og meget konkret motivationsmodel, der tydeligt viser de tre kausale relationer, der er kernen i forventningsteorien. En eksemplificering vil illustrere Porter og Lawlers motivationsteori (se hertil bilag 9): Jeg er sælger i en skobutik og gør en stor indsats for at sælge en masse sko (kasse 3). Fordi jeg er en dygtig sælger (kasse 4), og fordi jeg selv kan påvirke min arbejdssituation (kasse 5), opnår jeg et tilfredsstillende arbejdsresultat (kasse 6). De gode salgstal jeg har præsteret, giver mig en stor tilfredsstillelse (kasse 7a), og det giver mig noget ekstra i lønningsposen på grund af provision eller bonus ved gode salgstal (kasse 7b). Både den indre og ydre belønning bidrager i fællesskab til min tilfredshed med den indsats, jeg har ydet (kasse 9). Baseret på hvor meget min indre tilfredshed og de ekstra penge betyder for mig, lærer jeg af samspillet mellem arbejdsindsats og tilfredshed (sløjfe mellem kasse 9 og 1). Det samme gør sig gældende ved, at jeg bliver klogere på, at mit arbejdsresultat fører til en belønning (sløjfe mellem kasse 6 og 2). Hvis jeg omvendt oplever, at jeg yder en kæmpe indsats, men aldrig når salgstallene, vil jeg opleve stor utilfredshed, og enten vil jeg nedsætte min arbejdsindsats eller søge et andet sted hen med mere motiverende arbejdsforhold. Porter og Lawlers model har ikke været massivt testet af mange andre forskere, som det er tilfældet for de klassiske motivationsteorier, men ikke desto mindre deres teori et af de mest solide bud på forståelsen af arbejdsmotivation. Teorien giver en nuanceret forklaring på samspillet mellem indsats, præstation og belønning, og samtidig er der plads til individuelle forskelle, erfaringsdannelse og feedback. Det mest perspektivrige i 45

46 modellen er, at den ikke hævder at motivation leder til effektivitet, men derimod at effektivitet er årsag til motivation, fordi der udløses en attraktiv belønning. Modellen giver ligeledes et troværdigt billede af, hvordan den enkelte lønmodtager tænker og prioriterer i arbejdslivet, og den rummer både Herzbergs indre og ydre motivationsfaktorer, samt har rødder tilbage til de behovsrelaterede teorier, da et menneskes drivkraft stadig er behovstilfredsstillelse ud fra en vurdering af, hvad mennesket prioriterer højest i arbejdslivet og på arbejdspladsen. Forventningsteorien er i forhold til Maslows og Herzbergs indholdsteorier derfor god at tage udgangspunkt i ved en diskussion af, hvilke faktorer af de indre eller ydre, der er de afgørende motivatorer for medarbejderne, når en virksomhed skal foretage en prioritering af, hvilke faktorer der skal anvendes. Der er brugt meget energi på motivationsområdet ved at analysere samspillet mellem trivsel, motivation og effektivitet. Den klassiske opfattelse har været: Trivsel Motivation Effektivitet 44 For nogle har motivation været et mål i sig selv, og for andre måske især arbejdsgivere - har katalysatoren været effektivitet, der var målet. Porter og Lawlers model lægger op til, at årsags-/virkningsrelationen er omvendt. Her er pointen at mennesker føler sig motiverede og i trivsel, hvis de er i en arbejdssituation, hvor de kan være effektive. Deres opfattelse er derfor: Effektivitet Motivation Trivsel 45 Spørgsmålet om hvorvidt den eller den anden af disse to opfattelser er den rigtige, er ikke længere til genstand for diskussion. Generationen af anerkendte motivationsforskere er forsvundet og er ikke blevet erstattet af en ny generation. Ingen 44 Human Resource Management, Licence to work, side Human Resource Management, Licence to work, side

47 har rigtig kunnet knække koden og komme nærmere et svar på, hvad der motiverer mennesker i en arbejdssituation. Måske er det begrebet motivation der er noget galt med og det der har gjort, at så mange forskere har kastet håndklædet i ringen. Tvivlen om motivationsbegrebets berettigelse kommer af et andet begreb, der supplerer og styrker motivationsbegrebet eller konkurrerer med det nemlig begrebet engagement. 4.4 Engagement En af grundene til at det er så svært at forske i motivation, skyldes at det er et meget bredt og dybt begreb, og fordi det rejser nogle af de mest centrale spørgsmål i et menneskes liv: hvad der betyder mest, hvad der stræbes imod og om hvorvidt den enkelte opnår den succes og tilfredsstillelse, som ønsket. Netop på grund af denne bredde fortaber det sig nemt i om det er arbejdet, kollegaerne, chefen eller virksomheden, der er den eller de motiverende faktorer for arbejdssituationen. 46 En konsekvens af denne tvivlssituation medført begrebet arbejdsengagement, som relaterer sig til det, der vil blive undersøgt nærmere i dette afsnit. En medarbejder kan være engageret i forhold til virksomheden, nærmiljøet, lederen, de konkrete arbejdsopgaver osv. Fokus vil her være på engagement i forhold til virksomheden. At være engageret i virksomheden betyder ofte, at medarbejderen identificerer sig med virksomhedens vision, mål og strategier, hvilket implicit betyder, at medarbejderen oplever topledelsens rolle som positiv. Hertil kommer at der findes tre typer af engagement. Den første er det følelsesmæssige engagement, hvor medarbejderen følelsesmæssigt er tilknyttet til og identificerer sig med virksomheden, og hvad den står for. Sådanne medarbejdere bliver i virksomheden, fordi de ønsker det. 46 Human Resource Management, Licence to work, side

48 Den anden type er vedblivende eller fastholdende engagement, som bygger på bevidstheden om de omkostninger det vil have at forlade virksomheden. En medarbejder fastlåst til arbejdet, hvis den pågældende ikke kan få et andet arbejde. I en sådan situation må medarbejderen blive i virksomheden, da det ellers vil få økonomiske konsekvenser for den pågældende, der ved en opsigelse vil komme til at stå uden arbejde. Den tredje og sidste engagementstype er normativt engagement, som afspejler følelsen af, at være forpligtet til at fortsætte i jobbet. Det kan skyldes, at medarbejderen eksempelvis har fået jobbet igennem en bekendt, eller at virksomheden har hjulpet medarbejderen igennem en svær periode, f.eks. en lang sygdomsperiode. I alle tre tilfælde er resultatet det samme, nemlig at medarbejderen bliver i virksomheden. Selvom resultat således er det samme i forhold til fastholdelsen af medarbejderen, er der forskel på glæden, hvormed det sker Er det godt at have engagerede medarbejdere? For at svare på dette spørgsmål er det nødvendigt at se nærmere på konsekvenserne af, at medarbejderne er engagerede. Imidlertid afhænger spørgsmålet i høj grad af, hvilket engagementsform medarbejderen er påvirket af. Det gælder dog for alle de i foregående afsnit omtalte tre tilfælde, at jo større engagement medarbejderen har, jo mindre lyst har medarbejderen til at forlade virksomheden. Spørgsmålet må imidlertid følges op af et tillægsspørgsmål om, hvorvidt højt engagerede medarbejdere også mere effektive. For at svare på dette sondrer Meyer og Allan mellem det de kalder in-role behavier og extra-role behavier. 47 In-role behavier betyder, at medarbejderen gør sit arbejde, men heller ikke mere end det. Extra-role behavier betyder, at medarbejderen gør sit yderste for at præstere et så godt arbejde som muligt. Medarbejderen er her interesseret i virksomheden, stiller forslag, hjælper kollegaer, arbejder over og tager arbejde med hjem. Man gør som begrebet antyder mere end fylder jobbeskrivelsen ud. 47 Human Resource Management, Licence to work, side

49 I forhold til In-role behavier viser undersøgelser en moderat positiv sammenhæng mellem engagement og performance. Extra-role behavier er meget tydelig ved medarbejdere, der har et stort følelsesmæssigt engagement, dvs. at de brænder for en opgave eller et job. I forhold til sammenhængen mellem den form for engagement, hvor medarbejderen ikke kan slippe væk og den performance medarbejderen leverer, er der her en negativ sammenhæng. Det at medarbejderen kun bliver i virksomheden, fordi den pågældende ikke har andre muligheder, skaber altså ikke extra-role behavier. Resultatet er naturligvis overbevisende, da det er klart at en medarbejder, som føler sig fanget i et job, ikke vil være interesseret i virksomheden, arbejde over og tage arbejde med hjem. Det samlede resultat af ovenstående er derfor, at medarbejdere med et stort følelsesmæssigt engagement og som brænder for jobbet, udviser en for virksomhedens synspunkt klart mere ønskelig adfærd end dem med lavt engagement. Sammenhængen mellem engagement og performance gør engagement til et vigtigt begreb indenfor HRM og noget enhver virksomhed bør forsøge at arbejde målrettet med. I det følgende vil jeg se nærmere på, hvordan virksomheden kan være medvirkende til at skabe engagerede medarbejder Ekstern og internt engagement Schmidt et al definerede i 1993 medarbejderengagement som: an employee's involvement with, commitment to, and satisfaction with work. 48. Der tales i teorien om eksternt og internt engagement, som definerer sig ved, hvorfra engagementet kommer. Ligesom for motivationsteorien har eksternt engagement en karakter af at være baseret på udefrakommende faktorer. Eksternt engagement er således det, hvor medarbejderen

50 begrunder sine handlinger med de regler, belønninger eller krav, som virksomheden opstiller. Derimod er internt engagement tilstedeværende, når medarbejderens handlinger er begrundet i sin egen tilfredsstillelse. Ansvarsfølelse og forpligtelse til at yde en god indsats er således det interne engagements grundsten, og det er vigtigt for virksomheden, at medarbejderens tillid til virksomheden opretholdes. Det kan få store konsekvenser for medarbejderen indsats for virksomheden, hvis medarbejderens forventninger lider et alvorligt knæk, f.eks. hvor medarbejderen oplever et tillidsbrud. Hvor det interne engagement er styrende for medarbejderens handlinger, vil det antageligt medføre, at medarbejderen ikke vil føle sig forpligtet til at yde sit bedste. Det interne engagement har stor betydning i virksomheder, hvor kreativitet eller individuelt ansvar præger arbejdsopgaverne. Det interne engagement er nemlig grundstenen for den ansvarsfulde og proaktive medarbejder. Således får det interne engagement stor betydning i videnbaserede virksomheder, da deres eksistensgrundlag er afhængigt af den enkelte medarbejders opfindsomhed og kreative karakter. I sådanne virksomheder skal ledelsen med det samme realisere, at opmærksomheden skal rettes mod arbejdsmiljøet, så det i videst muligt omfang understøtter og i hvert fald ikke modarbejder - den enkelte medarbejders interne engagement. Den eksternt engagerede medarbejder er i modsætning til den internt engagerede ikke villig til at tage risici eller initiativ, men skal helst arbejde indenfor faste rammer og regelsæt, som andre har fastsat. 49 Det er tydeligt, at der er en klar sammenhæng mellem engagement og motivation. Selvom engagementet kan komme af ydre faktorer eller være iboende medarbejderen, er det vigtigt at en virksomheds arbejdsmiljø motiverer og indgår i en løbende tilretning, så medarbejderens engagement fastholdes eller udvikles. 49 Mål og resultatstyring i universitetssektoren, side 62 50

51 Videnintensive virksomheder har, som tidligere omtalt, behov for internt engagerede medarbejdere, som selvstændigt tager initiativ og risici. Det eksterne engagement har derimod stor betydning for virksomhedens påvirkning af medarbejderne, så medarbejderne går i den for virksomheden gunstigste retning, hvilket kan ske gennem f.eks. forskellige incitamentsordninger. De væsentligste forskelle mellem det interne og eksterne engagement kan opstilles systematisk som lige nedenfor i figur 4. Figur 4. Internt og eksternt engagement Eksternt engagement Internt engagement Virksomhedens ledelse definerer opgaverne for den enkelte medarbejder Virksomhedens ledelse fastsætter, hvordan den enkelte medarbejder skal løse en given opgave. Målsætningen for medarbejderen er ensidigt fastsat af virksomhedens ledelse Virksomhedens ledelse påvirker i udgangspunktet ikke den enkelte medarbejder, som i vid udstrækning selv definerer sine opgaver. Virksomhedens ledelse fastsætter ikke, hvordan den enkelte medarbejder skal løse en given opgave, da medarbejder i vid udstrækning selv finder ud af det. Målsætning for medarbejderen er fastsat af virksomhedens ledelse sammen med den enkelte medarbejder, som således har indflydelse på målene. Målsætningens betydning fastsættes af virksomhedens Målsætningens betydning er ikke fastsat af virksomhedens ledelse, ledelse. men defineres af den enkelte medarbejder. Kilde: Mål og resultatstyring i universitetssektoren, side 63 Den internt engagerede medarbejder har således en stor selvbestemmelse, hvorfor det må antages at internt engagerede medarbejdere ikke vil trives godt i virksomheder med en stram ledelsesstyring og et begrænset individuelt ansvar. En virksomheds ledelsesform vil nødvendigvis påvirke den enkelte medarbejders adfærd, engagement og motivation, og det er klart at en virksomhed vil kunne begrænse sine egne muligheder for at tiltrække kvalificeret arbejdskraft, hvis ledelsesstilen og arbejdsmiljøet karambolerer med den ønskede type medarbejders engagementsform. Det er derfor vitalt, at en virksomhed er opmærksom på disse mekanismer. Det er gennem empiri blevet fastslået, at en virksomhedsstyret målsætning og incitamentsordninger, der baserer sig på den enkelte medarbejders opnåelse af disse målsætninger, udgør faktorer, som medfører eksternt engagement, da fokus for den enkelte medarbejder rettes mod de opstillede mål. Den enkelte medarbejder vil ikke 51

52 skulle tage ansvar og er ikke tvunget til at tage noget initiativ, men kan blot følge virksomhedens opstillede målsætning. 50 Ved at påvirke medarbejdernes eksterne engagement risikeres det, at virksomheden derved fratager den enkelte medarbejders interne engagement. Det vil medføre, at den enkelte medarbejder fratages sin generelle motivation og fastlåses i, alene at ville udføre opgaver en den type, som objektivt giver medarbejderen en personlig gevinst, f.eks. i form af en økonomisk bonus for opnåelse af en målsætning i en incitamentsordning. 4.5 Opsummering Engagementsbegrebet vurderes at være et mere jordnært og tilgængeligt begreb end motivationsbegrebet, som var det første der blev undersøgt i dette afsnit. Det betyder ikke at engagementsbegrebet kan eller skal konkurrere motivationsbegrebet, men blot at begge er vigtige fokusområder indenfor HRM. Samtidig har analysen af motivation og engagement vist, at virksomheder med stor fokus på mål og resultatstyring kan være medvirkende til, at virksomhedernes medarbejdere mister deres ansvarsfølelse og initiativ, og at medarbejderne blot arbejder for at nå de på forhånd af virksomheden opstillede målsætninger. Dette afsnits afklaring af hvilke behov og motivations- og engagementsfaktorer der har betydning for en virksomheds medarbejderes lyst og vilje til at arbejde, vil blive anvendt i det følgende for at forstå, hvilke virkemidler der kan anvendes i en virksomhed for at fastholde medarbejderne. 5. Hvordan fastholder en virksomhed sine medarbejdere? Som påvist i det foregående afsnit har mennesker forskellige behov, og det enkelte menneske motiveres og engageres af forskellige ting. Det er derfor vigtigt, at 50 Mål og resultatstyring i universitetssektoren, side 63 52

53 virksomhederne også er bevidste om dette, når de vælger hvilke virkemidler de vil tage i brug for at fastholde medarbejderne i virksomheden. De forskellige tilgængelige virkemidler er meget forskellige. De påvirker det enkelte menneske forskelligt, og omkostningerne ved dem varierer meget. Det gør det derfor ekstremt vigtigt, at virksomhederne husker ikke at anvende samme påvirkningsfaktorer over for alle virksomhedens medarbejdere, da resultatet af en bestemt påvirkning vil have forskelligt resultat fra medarbejder til medarbejder. 5.1 Vedligeholdelsesfaktorer Det er ikke muligt at lave en skarp inddeling af, hvilke faktorer der er vedligeholdende og hvilke der er motiverende. De følgende faktorer i figur 5 skal derfor ses som det, der for den overvejende del af befolkningen vil virke som vedligeholdende faktorer. Figur 5 Vedligeholdelsesfaktorer Belønning for sit arbejde Holdninger og rammer Arbejdstider og fleksibilitet Løn, pension, goder og medarbejdertilbud. Kantineordning osv. Struktur og rammer for arbejdet. Grøn politik og arbejdsmiljø. Alkohol, rygning og ligestilling. Information osv. Arbejdstid, distancearbejde, ferie og fridage, barselsregler osv. Kilde: Human Resources til videregående uddannelse, side 321 Faktorerne ovenfor er ikke uddybende, men de giver et billede af, hvilke faktorer der er de væsentligste for de fleste mennesker og som har indflydelse på, at de bevarer deres positive holdning til arbejdspladsen. Faktorerne i figur 5 er i udgangspunktet vedligeholdende og er derfor ikke medvirkende til at motivere medarbejderne til at yde deres bedste eller til at udvikle dem. 53

54 Mange virksomheder har i dag et stort fokus på disse faktorer, hvilket gør at mange medarbejdere allerede oplever en positiv lønudvikling og en større fleksibilitet i forhold til arbejdstider. De senere år har der også - som tidligere omtalt - været et stort fokus på det psykiske arbejdsmiljø, hvilket også har medvirket til en positiv udvikling i forhold til medarbejdernes grundlæggende behov. 5.2 Motivationsfaktorer og udvikling Motivations- og udviklingsfaktorerne vedrører selve arbejdet og den faglige og personlige udvikling både i nuværende stilling og i den videre karriere. 51 I figur 6 lige nedenfor gennemgås nogle af de faktorer, som almindeligvis betragtes som værende motivationsfaktorer. Figuren er ikke en udtømmende opremsning af motivations- og udviklingsfaktorer. Figur 6 Udviklende og motiverende faktorer Selve arbejdet Jobindhold/opgaver og ansvar, jobudvikling/nye opgaver, beslutningskompetence, organisatorisk indplacering. Holdninger og rammer Omgang med kolleger, chefens påskønnelse, kultur og arbejdsklima, information. Uddannelse og udvikling Medarbejderudviklingssamtaler, karriereplaner, kurser, uddannelse, jobrotation, personlig og faglig udvikling. Kilde: Human Resources til videregående uddannelse, side 322 Mange virksomheder har fået mere og mere fokus på de udviklende og motiverende faktorer, hvoraf nogle ses af figuren ovenfor. Det skyldes antageligt, at virksomhederne er blevet opmærksomme på, at et styrket fokus på medarbejderne og deres udvikling i sidste ende er med til at påvirke virksomhedens bundlinje i en positiv retning. 51 Human Resources til videregående uddannelse, side

55 I mange virksomhed ses derfor i dag indført individuelle udviklingsprogrammer, ligesom virksomhederne har fokus på at tildele medarbejderne spændende og udfordrende arbejdsopgaver og giver medarbejderne en tilbagemelding efter arbejdets udførelse. 5.3 Diskussion af forskelligheder For at fastholde en medarbejder i virksomheden er der altså vigtigt at både de vedligeholdende faktorer, samt de udviklende og motiverende faktorer er til stede. Imidlertid skal en virksomhed være opmærksom på at faktorerne har forskellige virkninger på forskellige medarbejdere. For nogle medarbejdere vil de vedligeholdende faktorer således være de primære faktorer for at fastholde dem i virksomheden. Som omtalt i afsnit 4 omkring behov og motivation, vil det for nogle medarbejdere være tilstrækkeligt for at bevare motivationen og lysten til at arbejde, at de får løn og muligvis andre goder, samt at der er en god struktur på arbejdet og fleksible arbejdstider. Sådanne mennesker trives med at vide, hvad de skal hver dag og føler tryghed ved det. Til trods for at de vedligeholdende faktorer således har størst betydning for denne gruppe, vil de motiverende faktorer naturligvis fortsat have noget indflydelse, og almindeligvis udgøres disse af omgangen med kollegaerne, ligesom eksempelvis virksomhedskulturen og arbejdsmiljøet vil have indflydelse. Denne gruppe af medarbejdere vil for hovedparten ikke have lyst til at få nye opgaver, mere beslutningskompetence eller mere uddannelse. Både yngre og ældre medarbejdere kan være omfattet af denne gruppe. Begrundelsen for, at nogle mennesker har nok i de vedligeholdende faktorer kan være mange. For de yngre medarbejdere kan det formentlig antages, at de har deres personlige interesser andre steder, f.eks. i deres privatliv med helt små børn, hvor det at få en krævende hverdag til at hænge sammen kan være svært. Der er måske ikke det nødvendige overskud og energi, ligesom lysten til også at blive udfordret på 55

56 arbejdspladsen kan være fraværende. Motiverende og udviklende vil således kunne føles som en byrde og dermed have en negativ effekt på denne gruppe. For de ældre medarbejdere kan det formentlig antages at de i en vis udstrækning sidder med de arbejdsopgaver, de igennem årene har fundet interesserer dem, ligesom deres lyst eller overskud til at lære nye opgaver måske ikke længere er til stede. De trives med at komme på arbejde hver dag og vide, at de kan deres opgaver. For denne gruppe vil det antageligt også være holdningerne og rammerne for arbejdspladsen, der er motiverende for at blive på arbejdspladsen og ikke eksempelvis gå tidligt på pension. Det er derfor vigtigt for en virksomheds ledelse at forstå, at disse medarbejdere ikke vil have det godt med nye opgaver og ansvar, samt ekstra uddannelse og eksempelvis jobrotation. For disse medarbejdere vil sådanne udviklende og motiverende tiltag i stedet kunne have en negativ effekt. For en anden gruppe af medarbejdere vil de vedligeholdende faktorer ikke være nær nok til at fastholde dem i virksomheden. De vil have brug for de udviklende og motiverende faktorer for at holde sig i gang og ikke ende som zappere 52. Denne gruppe af medarbejdere ville kede sig, hvis alle dage var ens og der ikke var udfordring nok i deres arbejdsopgaver. For dem er det vigtigt at have opgaver med ansvar, og opgaver der udvikler dem. Det er derfor nødvendigt for at fastholde disse medarbejdere i virksomheden, at ledelsen foruden de vedligeholdende faktorer, som skal være der, også har et stort fokus på de udviklende og motiverende faktorer i form af medarbejdersamtaler, karriereplaner og personlig og faglig udvikling. For denne gruppe vil fokus på arbejdsklimaet og omgangen med kollegaerne ikke betyde så meget og måske slet ikke være motiverende, som tilfældet er for de omtalte medarbejdere ovenfor. Derfor skal tiltagene i virksomheden indenfor de udviklende og motiverende faktorer målrettes af virksomhedens ledelse, så de passer til den enkelte medarbejders behov. Det ville ikke have den ønskede effekt, hvis en virksomhed brugte en masse tid og 52 Medarbejdere, der hoppe fra job til job. 56

57 omkostninger på eksempelvis at omstrukturere arbejdsopgaverne i virksomheden, så alle fik nye opgaver for på den måde at motivere medarbejderne. Et sådant tiltag ville resultere i modstand mod forandring fra de medarbejdere, der ikke ville føle sig motiveret ved et sådan tiltag. Resultatet kunne for denne gruppe af medarbejdere ultimativt blive til frustration overfor ledelse, som ville føre til, at medarbejderne søgte væk. Samtidig skal en virksomhed fastholde et fokus på, at medarbejderens behov afhænger meget af den situation, de befinder sig i på det pågældende tidspunkt. Det vil sige at en medarbejder der tidligere ikke har været interesseret i yderligere udfordringer på jobbet godt på et senere tidspunkt kan få et ønske om at udvikle sig. Eksempelvis kan nævnes en medarbejder med små børn, der når børnene er blevet store nok til at klare sig selv, får lyst og overskud til at udvikle sig og blive udfordret på deres arbejde. En virksomhed må derfor have et løbende fokus på de enkelte medarbejdere og deres behov, så faktorerne ændres løbende i takt med behovene. Vigtigheden af en individuel målrettet indsats kan således ikke pointeres nok. God kommunikation og dialog mellem virksomhedens ledelse og medarbejderne er nøglen til en god forståelse af de enkelte medarbejdere behov, samt en måde til at finde frem til hvorledes virksomheden får det bedste ud af de medarbejdere, der er til rådighed, og får dem til at levere en arbejdsindsats i overensstemmelse med virksomhedens strategi. Den vigtigste forudsætning for dette er, at virksomhedens ledelse har et godt kendskab til medarbejderne. Til dette formål findes der en række forskellige kommunikative værktøjer, der kan implementeres i virksomheden for at lette processen. 5.4 Værktøjer til fastholdelse af medarbejdere Værktøjer til at fastholde medarbejderne i en virksomhed kan være mangeartede. Et vigtigt værktøj er selvfølgelig lønnen, som dog først vil blive behandlet nærmere under afsnit 6.2. Fokus vil her være på de mere kommunikative værktøjer der findes til at fastholde medarbejdere i virksomheden. Et vigtigt værktøj er i den forbindelse medarbejderudviklingssamtaler - også kaldet MUS som kan være med til at skabe en 57

58 god kommunikation mellem virksomhedens ledelse og medarbejderne. Disse samtaler kan desuden være medvirkende til at skabe et overblik over medarbejdernes evner, ønsker og behov og er samtidig egnet til både at fastholde og udvikle virksomhedens medarbejdere Medarbejderudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtaler kan inddeles i fire faser, hvor den første omhandler, hvorledes virksomheden får udarbejdet et samtalesystem, der løbende kan ændres, så det passer til organisationens behov. De tre næste faser omhandler, hvordan virksomheden skal anvende systemet, herunder hvorledes både virksomhedens ledelse og medarbejderne forbereder sig til samtalen, hvordan den gennemføres og hvordan opfølgningen på samtalen skal foregå. Ved selve udarbejdelsen af samtalesystemet er det vigtigt at få specificeret formålet med systemet, samt at få udarbejdet et system der er tilpasset til virksomheden. Kopiering af andre virksomheders system eller anvendelse af standardsystemer giver sjældent et godt resultat, hvilket skyldes at forskellige virksomheder har forskellige formål. Fælles er det dog for de fleste virksomheder, at samtalerne indeholder: En gensidig feedback omkring nuværende situation og perioden siden sidste samtale. Planlægning af kommende arbejdsopgaver og fastsættelse af mål for disse. En drøftelse af medarbejderens personlige udvikling og uddannelse ud fra medarbejderens ønske og ledelsens vurdering. En drøftelse af samarbejdet i afdelingen og med andre afdelinger. Information mellem ledelsen og medarbejderen af enhver art, hvilket kan styrke kontakten mellem dem og forbedre kommunikationen Human Resources til videregående uddannelse, side Human Resources til videregående uddannelse, side

59 Oprindeligt var medarbejderudviklingssamtaler meget ledelsens samtale, hvor medarbejderen fik feedback på sine præstationer. Det var altså en bagudrettet samtale, der i stor grad var baseret på envejskommunikation. I dag er samtalen i den overvejende del af virksomheder i højere grad en ligeværdig dialog, som i vid udstrækning er mere fremadrettet en tidligere. Hovedformålet med samtalerne synes at være blevet en fremadrettet planlægning. Derfor er det også vigtigt at både virksomhedens ledelse og medarbejderne har forberedt sig til samtalen. Et godt hjælpemiddel er en anvendelse af forberedelsesskemaer, som kan være med til at sikre, at samtalen kommer til at omhandle de emneområder som såvel ledelsen som medarbejderen gerne vil drøfte. Skemaerne skal være udarbejdet med korte og præcise spørgsmål, der er nemme at gå til, da meget omfangsrige skemaer kan udgøre en risiko for, at nogle medarbejdere opgiver på forhånd. Dertil kommer at skemaerne naturligvis skal udarbejdes ud fra formålet med samtalen. Selve samtalen skal foregå under rolige og gode rammer, så der kan skabes en stemning og derved opnås tillid til hinanden, da det ikke fører til et optimalt udbytte af samtalen, hvis ikke der er fuld åbenhed og tillid mellem leder og medarbejder. Medarbejderudviklingssamtalerne bør afholdes med faste intervaller, så deres afholdelse sikres bedst muligt, og desuden bør der være afsat god tid til dem. Endvidere kan samtalen være motiverende i sig selv, hvilket gør det endnu vigtigere at anvende den nødvendige tid til den. Det er medarbejderens nærmeste leder, der skal afholde samtalen, da denne har størst indflydelse og indsigt i medarbejderens arbejde og yderligere forhold. Samtalen bør holdes i fortrolighed, så medarbejderen sikres mulighed for at tale frit, og på en sådan måde at det medvirker til en positiv og åben dialog. Det skal være klart for begge parter, hvilke informationer der om nødvendigt videregives efter samtalen og til hvem. Udfaldet af samtalen skal gerne være en art kontrakt mellem ledelsen og medarbejderen omkring de ting, der er blevet diskuteret og vedtaget under samtalen. Det er i udgangspunktet ikke svært at afholde samtalen, ligesom det at aftale forskellige forhold 59

60 og planlægge under samtalen forekommer nemt. Det svære og det som kræver energi fra virksomhedens side er at følge op på samtalerne. En god idé for virksomheden er, at det aftalte bliver skrevet ned af virksomheden, så der er mulighed for løbende at kunne se, om de aftalte forhold faktisk bliver ført ud. På den måde gøres samtalerne ikke blot til en årlig begivenhed, men til en fortløbende proces Stillingsbeskrivelse Et andet værktøj til fastholdelse af en virksomheds medarbejdere er udarbejdelsen af en stillingsbeskrivelse. Grunden til at en stillingsbeskrivelse virker fastholdende er, at en sådan giver den enkelte medarbejder en sikkerhed for, at de kender de krav og forventninger virksomheden har til den pågældende. Stillingsbeskrivelsen beskriver behovet for udførelse af opgaver, samt hvilket ansvars- og kompetenceniveau der forventes af den medarbejder, som udfylder stillingen. Stillingsbeskrivelsen er et resultat af en stillingsanalyse, der er foretaget for at sikre, at alle aspekter omkring stillingen er vurderet. 55 Selve stillingen, og ikke personen der sidder i den, skal beskrives, hvilket specielt gør sig gældende at have for øje, når stillingsanalysen fortages på eksisterende stillinger og ikke ved oprettelsen af en stilling. Det kan nemlig være nødvendigt med jævne mellemrum at foretage en analyse af de eksisterende stillinger, da de ofte ændrer karakter efterhånden som virksomheden udvikler sig, samt løbende udvikles af den medarbejder, der besidder stillingen. Stillingsanalysen skal indeholde rammer, resultater, opgaver og personkrav for stillingen, mens det dog kun er rammer, resultatmål, opgaver og ansvar, der skal indgå i selve stillingsbeskrivelsen. Personkravene skal fremgå af en særskilt personprofil. Personkravene kan med fordel holdes udenfor stillingsbeskrivelsen, så denne udelukkende beskriver, hvad der er indeholdt i den pågældende stilling og hermed definerer behovene i virksomheden. Personprofilen kan så sideløbende fokusere på, 55 Human Resources til videregående uddannelse, side

61 hvilke faglige og personlige egenskaber der skal til for at opfylde kravene til stillingen. Af bilag 10 ses, hvordan en stillingsbeskrivelse kan se ud Information og rådgivning Et tredje meget vigtigt værktøj ved fastholdelse af medarbejdere i virksomheden er information. Ved hjælp af information kan virksomheden sørge for, at medarbejderne føler sig veludrustet til at udføre deres arbejdsfunktion, fordi de har kendskab til virksomhedens situation, og de rammer virksomhedens ledelse har sat for udførelsen af arbejdet. Endvidere får medarbejderen dermed mulighed for at placere deres egen rolle i en større sammenhæng. Det er et faktum, at jo bedre medarbejderne i hele virksomheden er informeret, jo bedre kan de udføre deres arbejde og jo mere motiveret vil de være for at gøre det. 57 Dette faktum har nogle virksomheder forstået bedre end andre, men desværre findes der stadig ledere, der opfatter information som værende ækvivalent med magt, hvilket resulterer i, at medarbejderne alene får den absolut mindst mulige information, der skal til for at udføre arbejdet. I andre virksomheder har ledelsen erkendt at information er en motivationsfaktor, der medvirker til, at medarbejderne laver mere og med bedre kvalitet, såfremt informationen er høj og indeholder mere substans end blot informationer om medarbejdernes egen funktion. Det er hermed ikke sagt, at en virksomheds medarbejdere skal vide alt, men de skal informeres om det, der har relevans for dem og deres ansættelsesforhold. Her kan eksempelvis henvises til elektronikvirksomheden Kamstrup i Skanderborg, der trodsede finanskrisen og med medarbejdernes hjælp fik fremgang og afsluttede 2010 med et rekordoverskud. De meldte klart ud til medarbejderne, hvordan virksomhedens situation så ud og bad om medarbejdernes hjælp ved at lokke med en bonus, hvis de af 56 Human Resources til videregående uddannelse, side Human Resources til videregående uddannelse, side

62 virksomheden opstillede mål, kunne nås. Medarbejderne gav afkald på lønstigninger og arbejdede ekstra - også på fridage - for at hjælpe virksomheden. Den store arbejdsindsats medførte at virksomheden fik overskud og medarbejderne fik som bonus 5 ugers ekstra løn i lønningsposen. 58 Udover kommunikationen om virksomhedens situation var udsigten til en bonus selvfølgelig også en drivkraft og motivationsfaktor, men eksemplet viser også vigtigheden af at informere og involvere medarbejderne i virksomhedens økonomiske situation. Situationen i dette tilfælde var jo den, at virksomheden kunne være blevet tvunget ud en økonomisk situation, hvor afskedigelser havde været nødvendige, og da medarbejderen var klar over alvoren, viste de sig villige til at yde en ekstra indsats. Samtidig kan en god kommunikation være medvirkende til et tættere sammenhold i virksomheden. Et andet vigtigt element er rådgivning, hvilket virksomhedens HR afdeling almindeligvis vil forestå, da denne er en neutral instans og derfor har mulighed for at lytte til eventuelle problemer og enten selv eller med assistance forsøge at løse dem. Områderne, der skal rådgives om, er mange, men ofte vil medarbejderne i ny og næ have brug for råd og vejledning om karriere, udvikling og problemer med enten jobbet, økonomien eller private forhold, som kan have indflydelse på arbejdet. HR funktionen kan ofte ved hjælp af sin neutralitet og indsigt i medarbejdernes personlige og faglige kunnen hjælpe med gode objektive råd om deres job og fremtidsmuligheder. Forhold en medarbejder kan finde svære at gå til sin nærmeste chef med. Det er dog vigtigt at HR funktionen kender sine begrænsninger og ikke rådgiver om noget, der kræver en særlig faglig indsigt, f.eks. i forbindelse med en medarbejders private problemer. Det vigtigste for HR funktionen er faktisk at lytte til medarbejderens problemer og forholde sig konstruktivt til dem. Det kan f.eks. være i form af en mindre arbejdsbyrde i en periode, en mulighed for ændrede arbejdstider eller lignende. Dog kam HR

63 funktionen i sig selv have en hjælpende effekt, da det giver den enkelte medarbejder mulighed for at gøre opmærksom på eventuelle problemer og dermed fjerne en eventuel bekymring om manglende forståelse for medarbejderens humør, arbejdsindsats eller lignende for en periode. HR funktionen har almindeligvis både tavsheds og diskretionspligt, hvilket er en nødvendighed for at en medarbejder trygt kan komme med sine problemer uden at være bange for, at det kommer videre ud i virksomheden. 59 Der vil naturligvis kunne fremkomme information, som HR funktionen er nødsaget til at videregive, men det bør medarbejderen altid informeres om inden, da tilliden ellers risikeres at lide et knæk. Rådgivning og samtaler mellem HR funktionen og medarbejderne skal ultimativt være med til at fastholde medarbejderne i virksomheden. 5.5 Opsummering Der er stor forskel på, hvordan medarbejdere vil blive påvirket af forskellige tiltag i virksomheden. Den nemmeste vej til at afdække de rigtige faktorer, der er med til at fastholde den enkelte medarbejder, er en god kommunikation og en åben dialog. Det er alfa og omega i en virksomhed, der ønsker tilfredse medarbejdere, der har lyst til at blive i deres stilling i mange år. Ved at afholde medarbejderudviklingssamtaler kan virksomheden lære sine medarbejdere bedre at kende og finde frem til, hvordan den får det bedste ud af medarbejderne. Ved hjælp af stillingsanalyser og stillingsbeskrivelser får virksomheden ikke blot tiltrukket de rigtige medarbejdere, men får også udarbejdet de rigtige stillingsbeskrivelser til de medarbejdere, der allerede udfylder stillingen. Målrettet information om virksomheden hjælper medarbejderne til en bredere forståelse af virksomhedens situation. Der er flere tilfælde, hvor en virksomhed har fortalt medarbejderne om en økonomisk kritisk situation og herved har fået medarbejderne til at stå sammen om at vende virksomhedens situation. 59 Human Resources til videregående uddannelse, side

64 Derudover er det vigtigt at være opmærksom på, at der for medarbejderne er faktorer, der er vedligeholdende, og nogle der er udviklende og motiverende. Man kan ikke lave en klar inddeling af faktorernes påvirkning af alle mennesker, hvilket gør at en faktor som løn og goder for nogle vil virke motiverende, mens de for andre blot vil være vedligeholdende, fordi deres økonomiske situation allerede er over det nødvendige og fordi de måske har en forventning om stigende lønniveau. Fokus har i dette afsnit været på, hvorledes en virksomhed lærer at forstå sine medarbejdere gennem diverse kommunikative værktøjer og dermed kunne fastholde dem. I det følgende afsnit vil fokus være på de værktøjer, virksomheden har til rådighed for at udvikle og motivere medarbejderne. 6. Hvordan kan medarbejdere udvikles og motiveres til at blive i virksomheden? Når der tales om udvikling af medarbejdere, er det ikke til at komme udenom ordet personaleudvikling, som mange virksomheder indenfor de sidste år har brugt rigtig mange ressourcer på. Grunden hertil er, at personaleudvikling tjener en række funktioner. For det første er at sikre og forbedre effektiviteten i virksomheden. Medarbejdernes kompetenceniveau er nemlig blevet en vigtig produktionsfaktor, hvilket har medført at virksomheder, der ikke sørger for at vedligeholde og videreudvikle medarbejdernes kompetenceniveau, kan komme i vanskeligheder. 60 For det andet er personaleudvikling med til at socialisere medarbejderne ved for eksempel at have introduktionskurser for nyansatte, der skal få dem til at identificere sig bedre med virksomheden og dens værdier. For det tredje er virksomhedens udvikling af menneskelige ressourcer blevet væsentligt for virksomhedens omdømme på arbejdsmarkedet. 60 Personaleledelse en målrettet strategiproces., side

65 Endelig er personaleudvikling fra et rent virksomhedsøkonomisk synspunkt et meget vigtigt redskab i opbygning af kvalifikationer og kompetence. Inden en nærmere behandling af hvilke værktøjer der kan være medvirkende til at udvikle og motivere medarbejderne, vil begreberne læring og kompetence kort afdækkes. 6.1 Læring og kompetence De grundlæggende træk ved læring er, at en person gennemgår en udvikling, hvor al ny læring integreres i personens allerede opnåede læring, og at personen oftest lærer gennem samspil med andre mennesker. Det indebærer, at der i læringsprocessen altid er en hovedperson (den lærende), men læringen påvirkes også kraftigt af udefra kommende påvirkninger. 61 Den form for læring denne afhandling vil have fokus på, er den der foregår i arbejdslivet. Den behandlede persongruppen har altså en arbejdsplads, og denne udgør konteksten for læringen. Læringen sker på jobbet eller gennem erhvervsrettede uddannelse og kurser. I relation til arbejdslivet er der tre faktorer, der bestemmer læringen, og det er miljøfaktoren, arbejdspladsen som læringsmiljø og personvariablen. 62 Hermed forstås, at et menneske selvfølgelig lærer gennem det job den pågældende befinder sig i, men den pågældende har også lært ting fra tidligere jobs, der kan være i form af både gode og dårlige erfaringer. Man kan herudover tale om, at der findes to former for læring. Den formelle og den uformelle læring. Den formelle læring indeholder den organiserede læring i form af kurser og lignende. Den uformelle er den, der foregår i hverdagen mellem mennesker. Der er stor fokus på den formelle læring, der i dag har fået en betydelig status som følge af uddannelsessamfundets vækst og accelererende udvikling af kvalifikationer og 61 Human Resource Management Licence to work, side Human Resource Management Licence to work, side

66 kvalifikationsbehov. Man skal imidlertid ikke undervurdere den uformelle læring, der hver dag foregår på arbejdspladserne via overførsel af viden mellem de ansatte. Denne indlæring, der foregår i jobsituationen, er nemlig især væsentlig fordi 63 : Læring på jobbet er ofte bedre og mere effektivt, samt et mere smidigt og et billigere alternativ, end at virksomheden sætter medarbejderne på skolebænken. Mange undersøgelser viser, at det er denne metode et menneske lærer mest af. Metoden bidrager ikke kun til kvalifikationstilegnelse, men øger personens kompetence. Den øgede kompetence betyder bedre muligheder for at imødekomme de krav, der stilles i virksomheden og/eller generelt på arbejdsmarkedet. Kendetegnende ved denne læring er, at den sker gennem dannelse af erfaringer i et samspil med andre mennesker. Som proces er læring på jobbet derfor et udtryk for de erfaringer, den enkelte medarbejder gør sig. Adfærden ændres gennem viden, færdigheder og holdninger. Der kan ikke forekomme læring, der ikke vil kunne defineres som kompetenceudvikling. Læring er et overbegreb til kompetenceudvikling, og det der først og fremmest er kendetegnet ved kompetenceudvikling, er, at det kan anvendes til noget aktivt (en handling) i en situation præget af et krav eller en udfordring. Brugbarheden er som ovenfor antydet et væsentligt aspekt ved kompetencebegrebet. Kompetence er et menneskes handleberedskab, der omfatter kundskaber, færdigheder og holdninger, samt evnen og viljen til at handle. 64 Man kan sige at begrebet kompetence afspejler, om en person besidder forudsætninger for at anvende kvalifikationer, som af væsentlige interessenter (herunder det enkelte menneske selv) vurderes til at være nødvendige for at indfri de krav, der stilles. Hertil kommer at nogle også mener, at begrebet indeholder viljen eller lysten til at anvende de 63 Human Resources til videregående uddannelse, side Human Resource management Licence to work, side

67 relevante kvalifikationer. Andre mener dog, at det blot øger personens handleberedskab, hvis lysten og viljen også er der, men at lyst og vilje ikke er en nødvendig del af definitionen på kompetence. 65 Selvom medarbejderne lærer både på deres job og gennem organiseret oplæring og uddannelse, kan der i virksomheden forekomme psykologiske barrierer, som forhindrer medarbejderne i at anvende den tilegnede kompetence. Sådanne barrierer er sandsynligvis mest udbredte, når det gælder kompetence tilegnet gennem formel uddannelse end via uformel læring. Det skyldes, at læring på jobbet ofte har en større relevans for udførelsen af arbejdsopgaverne, end den formaliserede uddannelse, som ofte består af en abstrakt og indkapslet viden. 66 En anden grund til at medarbejderne kan mangle motivation til at anvende deres kompetencer, er frygten for at mislykkes. Hvis en medarbejder vurderer, at der er en høj sandsynlighed for at fejle ved at aktivere de tillærte kompetencer, og det lærte samtidig ikke er en nødvendighed for at løse arbejdsopgaven tilfredsstillende, vil det ofte være rationelt for medarbejderen ikke at løbe risikoen og i stedet udføre opgaven som før. Frygt og store forventninger kan derfor være en barriere for en effektiv arbejdsudførelse. Endvidere kan medarbejderne mangle ønsket om at anvende den nye viden og de nye færdigheder, hvis det lærte bryder med de praksisteorier, der anvendes i forvejen. Man har i en virksomhed en bestemt praksisteori, der virker for opgaveudførelsen, og derfor bliver de nye kompetencer ikke anvendt, når medarbejderne ikke er overbevist om, at disse nye kompetencer vil give de samme gunstige resultater, sammenlignet med tidligere arbejdsudførelser. Derfor er det utrolig vigtigt i en virksomhed, at der er mulighed for at praktisere det lærte for at vedligeholde og udvikle den viden og de færdigheder, medarbejderne har opnået. Hvis muligheden for at udnytte kompetencerne ikke er til stede, vil medarbejderne meget nemt miste modet og lysten til at gennemgå nye læringsprojekter. Endvidere vil 65 Human Resource management Licence to work, side Personaleledelse en målrettet strategiproces, side

68 arbejdet med at forestå læringen, som skal få medarbejderne til at tilegne sig ny viden og færdigheder, har været spild af ressourcer, hvis der alligevel ikke er mulighed for, at de kan udnytte det efterfølgende. I det følgende vil der derfor ses nærmere på de værktøjer, der findes til at udvikle og motivere medarbejdere. 6.2 Løn Når medarbejdermotivation behandles, må nødvendigvis medtages motivation i form af løn og goder. Selvom der er delte meninger om i hvor høj grad, løn er en motivationsfaktor for alle mennesker, er det i hvert fald et meget væsentligt element i det at gå på arbejde. Emnet er komplekst, men har samtidig stor betydning, fordi det i mange år - sammen med arbejdstid - har været det vigtigste forhandlingsområde mellem medarbejdere og virksomheder. 67 En arbejdsgiver vil antageligt almindeligvis håbe, at medarbejderne vil blive motiveret til en bestemt adfærd ved at få en bestemt aflønning. Det er interessant taget i betragtning af, at meget forskning har vist, at løn netop ikke er en motivationsfaktor. Forskningen har medført er en produktudvikling indenfor lønområdet. Der er opstået adfærdsregulerende lønninger, hvor man eksempelvis opfinder bonusordninger og incitamentssystemer, der f.eks. medfører en højere løn, hvis den enkelte medarbejder har få sygedage. 68 Dertil kommer at lønfastsættelsen de senere år er blevet mere individuel og teambaseret, og i mange tilfælde er den blevet mere præstationsafhængig. Tidligere var det god tone i virksomhederne, at alle var sikret samme løn og der blev gjort meget for at hemmeligholde eventuelle lønforskelle. I dag anses det af mange for at være motiverende, at medarbejderne kan se, at det kan betale sig at arbejde hårdt. Lønnen fastsættes i dag i langt højere grad ud fra den enkelte medarbejders stilling, kompetencer og resultater. Medarbejdersamtalerne bliver brugt til at diskutere de to 67 Human Resource Management Licence to work, side Human Resource Management Licence to work, side

69 sidstnævnte faktorer og herudfra diskutere løn. Det er her kompleksiteten kommer ind i billedet, for hvordan skal en virksomhed fastsætte lønniveauet Lønmæssige problemer Lønniveauet afhænger i høj grad af, hvilken effekt en virksomhed ønsker, at lønnen skal have. Motivationseffekten af en høj individuel løn kan være god, men er ofte kortvarig. Endvidere kan det pludseligt få en negativ effekt, hvis andre medarbejdere finder ud af, at de har en mindre løn og på den baggrund nedsætter deres arbejdsindsats. Udadtil kan et højt lønniveau medføre at konkurrenter også sætter deres lønniveau op, eller at virksomheden tiltrækker medarbejdere, der er nødt til at have et højtlønnet arbejde og derfor ikke lader sig styre af kvaliteten af selve jobbet eller virksomheden. Det vil på den anden side heller ikke medføre et godt resultat at give alle medarbejderne en gennemsnitsløn. Det vil almindeligvis medføre, at de dygtigste og mest værdiskabende medarbejdere betales for lidt, og de dårligste og mindst værdiskabende betales for meget. En gennemsnitsløn for alle medarbejdere i en virksomhed kan medføre, at de dygtigste medarbejdere søger væk, fordi de simpelthen forventer en højere løn. 69 Løn kan også bruges som camouflage for meget hårdt eller farligt arbejde. Ved at give en høj løn indenfor virksomheder få medarbejdere at arbejde fysisk hårdt og med dårlige arbejdstider. Omvendt gør det sig gældende indenfor andre fag, at medarbejderne hellere vil have tidligt fri end have en høj løn. I sådanne stillinger bliver fritid i stedet det der forhandles om, og lønnen bliver en fastholdelsesfaktor Løntyper Ovenfor ses de måder hvor løn kan anvendes. Spørgsmålet bliver herefter hvilke kriterier der er for løn, hvorledes løn aftales og hvorvidt man det er individuel eller kollektiv løn. Der findes tre former for lønudbetaling: 69 Human Resource Management Licence to work, side

70 Ren timeløn: Er en betaling for at være fysisk til stede på jobbet og afhænger derfor ikke af arbejdsindsats og resultat. Ren præstationsløn: Her varierer lønnen efter det resultat arbejdet fører til. Denne lønform er den samme som ren akkordløn eller provisionsløn. Blandet tid og præstationsløn: Her er en del af lønnen fast, mens resten afhænger af arbejdsindsatsen. Et eksempel herpå kan være, at medarbejdere hos Lego får en fast løn, men derudover får en bonus, når de opnår forudbestemte mål. 70 Den første type aflønning er den mindst motiverende. Her skal medarbejderen blot møde op på jobbet for at få sin løn, men derudover er der ingen forventning til medarbejderens indsats, når blot et vist minimumsniveau bliver opretholdt. Den anden type aflønning, hvor der er tale om ren præstationsløn, er den aflønningsform, der giver den største usikkerhed og det største pres, fordi medarbejderen ikke vil have en fast løn, og lønnen vil kunne svinge meget fra måned til måned. Den sidste form for aflønning, som er en blanding af de to antages af mange at være den bedste, da medarbejderen både får sikkerheden i at have en fast løn og med en bonus motiveres til at yde en større indsats. I forhold til fastsættelsen eller forhandlingen af løn, er der stor forskel fra virksomhed til virksomhed og fra branche til branche. Indenfor det offentlige og i nogle private virksomheder er der faste løntillæg, medarbejderne hvert år får oveni deres løn. Der er ikke tale om en forhandling, da stigningen sker automatisk, f.eks. fastsat efter en procentsats eller en løntrin baseret på anciennitet. I mange private virksomheder er der dog almindeligvis mulighed for, at medarbejderne kan forhandle sig til en højere løn. Det skyldes helt simpelt, at der her er friere rammer for aflønningen. Desuden vil medarbejderen i små og mellemstore virksomheder ofte være tættere på ledelsen, og kan derfor bedre vise, at de er en lønstigning værd. Når der 70 Human Resource Management Licence to work, side

71 derfor tales om individuelle eller kollektive aflønningsformer, er opdelingen sådan, at det er på det private arbejdsmarked, at der primært sker individuelle lønforhandlinger, mens de kollektive lønforhandlinger ofte findes indenfor det offentlige. 71 Forskellen på den individuelle og kollektive aflønning kan sammenholdes med de indre og ydre faktorer, der blev omtalt under afsnit 4 om Maslow og Herzberg. Der er nemlig forskel på den indre og ydre belønning, medarbejderne får ved de to lønsystemer, som illustreret lige nedenfor i figur 7. Figur 7. Indre og ydre effekt af belønning Kollektiv Individuel Ydre Lønforhøjelse Lønforhøjelse Bedre arbejdsmiljø Forfremmelse Længere ferie Frynsegoder Højere pension Nye arbejdsopgaver Tryghed i ansættelsen Videreuddannelse Indre Være en del af et "vindende" team Øget selvrealisering Øget selvrespekt Øget jobtilfredshed Øget tilfredshed med egen indsats Kilde: Human Resource management Licence to work, side 312 Som det ses af figuren, opnår medarbejderen en langt højere grad af indre motivation ved at få en individuel belønning. Medarbejderen opnår en højere grad af medindflydelse på de kompetencer og den arbejdsindsats, der lægges på arbejdspladsen. Medarbejderen vil af den grund også i langt højere grad end ved kollektiv belønning komme højere op i Maslows behovshierarki. Da toppen af Maslows behovshierarki kan relateres til Herzbergs motivationfaktorer, må det antages, at specielt individuel belønning kan være en motivationsfaktor for medarbejderne. Løn kan således anvendes på mange forskellige måder og med forskellig effekt. En virksomhed må derfor finde det belønningssystem, der passer bedst for at opnå et ønsket resultat. Høj løn kan dække over et hårdt arbejde, mens en standardløn til alle kan virke 71 Human Resource Management Licence to work, side

72 demotiverende for dem, der føler, de laver en højere arbejdsindsats. Individuel belønning virker i langt højere grad motiverende end en kollektivbelønning. Løn er imidlertid langt fra altafgørende for at fastholde medarbejder, og en undersøgelse af sammenhængen mellem det enkelte menneske, virksomheden og jobbet vil være af betydning. 6.3 Jobudvikling For at få en fornemmelse af sammenhængen mellem mennesket, virksomheden og jobbet er det nødvendigt, at se nærmere på virksomhedens menneskesyn og den organisationstype, som danner grundlaget for jobbet og medarbejderen. Typisk karakteriserer man organisationsformen i to hovedtyper, som er den mekaniske og den organiske. 72 Den mekaniske er kendetegnet ved at have en meget fast struktur, hvor der er en hierarkisk opbygning og mange regler og procedurer, der skal følges. Dette skaber en tryghed for virksomhedens medarbejdere, men samtidig er det kun de vedligeholdende faktorer, der opnås i form af opfyldelse af de sociale behov og sikkerhedsbehov. De mekaniske organisationer er i sammenhæng med udviklingen på arbejdsmarkedet ved at høre fortiden til. De organiske organisationer vinder derimod mere og mere frem. Den organiske organisation er karakteriseret ved en mere løs struktur, der lægger op til hurtigt at kunne skifte kurs, når udviklingen tilsiger det, hvilket kan være en konkurrencemæssig fordel. Der er gode muligheder for frihed og udvikling for medarbejderne, hvilket medfører, at det er muligt for medarbejderne at få opfyldt deres ego- og selvrealiseringsbehov. Virksomheder er ikke nødvendigvis enten mekaniske eller organiske. Der findes ingen virksomheder, som kan siges at være fuldstændigt det ene eller det andet. Mange virksomheder har en god blanding af de to, men hælder ofte til den ene side Human Resources til videregående uddannelse, side Human Resources til videregående uddannelse, side

73 Gennem tiden har menneskesynet forandret sig markant, men ikke sådan så det er ens i alle virksomheder. Der har altid været og er fortsat store forskelle på forskellige virksomheders menneskesyn, ligesom det gælder for forskellige mennesker. Her tales der om to forskellige menneskesyn. Den klassiske tankegang var at skabe klare og effektive arbejdsprocesser, således at der blev anvendt så få ressourcer som muligt. For at dette skulle fungere, var det nødvendigt med kontrol, og der blev ikke levnet store muligheder for menneskelig udvikling. Dette menneskesyn var det rationelle-økonomiske menneskesyn. Modsætningen til dette menneskesyn er det komplicerede menneskesyn, der går i en mere humanistisk retning med det udgangspunkt, at alle mennesker er villige til at lære, tage ansvar og udføre et godt stykke arbejde. 74 Nedenfor i figur 8 ses de karaktertræk, der er gældende for de to menneskesyn. Figur 8. Forskellige menneskesyn Medarbejdernes engagement er baseret på Det rationelle menneskesyn Penge og belønning. Det komplicerede menneskesyn Individuelt betinget. Ændrer sig over tid. Ledelsesadfærd fokuserer på Planlægning, organisering, motivation og kontrol. Samspil mellem person, job og organisation. Psykologisk kontrakt. Følelser Irrationelle. Negligeres. Accepteres som komplicerede og foranderlige. Intervention overfor lav Omstrukturering, ændring af Vurdering af produktivitet lønsystemer og tydeliggørelse af totalsituation/årsagsanalyse. magt. Ansvar Ledelsens. Skifter afhængig af opgaver, medarbejdernes engagement og faglig niveau. Lederautoritet Baseret på formel position. Skifter afhængig af den konkrete situation. Lederstil Autokratisk 75 Situationsbestemt. 74 Human Resources til videregående uddannelse, side Dvs. enevældig/diktatorisk ledelsesstil 73

74 Kilde: Human Resources til videregående uddannelse, side 263 Almindeligvis vil der være en sammenhæng mellem det menneskesyn virksomheden har og organisationstypen. Det vil sige, at hvis virksomhedens organisation i overvejende grad er organisk, vil menneskesynet også være det komplicerede menneskesyn. En løs organisationskultur som kendetegner den organiske organisation - lægger ikke op til, at menneskesynet er rationelt. Tendenserne i mange virksomheder går i dag mod, hvad man kan kalde det moderne, nemlig en organisk organisation og et kompliceret menneskesyn. Det skyldes antageligt at virksomhederne er blevet mere opmærksomme på det bytteforhold, der er mellem virksomhed og medarbejdere Jobdesign I sammenhæng med de ovenfor omtalte tendenser er virksomhederne ved at ændre deres opfattelse af, hvad der er effektiv opgavevaretagelse. Dette sker ikke mindst på grund af de stigende krav fra medarbejderne om individuelle arbejdsforhold og opgaver. 76 Det er her jobdesign kommer ind i billedet, idet denne funktion arbejder med en løbende vurdering af jobbets udformning, så den opfylder de krav, der stilles fra kunderne, og giver medarbejderne mulighed for udfoldelse og fleksibilitet. Jobdesign skal betragtes som noget organisk, der løbende kan tilpasses de krav omgivelserne måtte have, samt medarbejdernes ønsker. Jobdesign kan medvirke til en effektiv arbejdsindsats og samtidig være en kilde til medarbejdernes faglige og personlige kompetenceudvikling. 77 Målet med jobdesign er at skabe den perfekte kombination af de gensidige krav og forventninger, virksomheden og medarbejderne har til hinanden. Virksomheden har krav til de kvalifikationer, de ønsker medarbejderne indeholder, og til gengæld for dette tilbydes medarbejderne et job med indhold, udfordringer, løn og velfærd. Herudover 76 Human Resources til videregående uddannelse, side Human Resources til videregående uddannelse, side

75 kan den enkelte medarbejder have nogle forventninger til jobbet, samt til hvorledes de den pågældende selv vil udfylde stillingen. På den måde hænger begrebet jobdesign også sammen med det tidligere omtalte bytteforhold mellem virksomhed og medarbejder, og det er blevet et vigtigt fokusområde de senere år, fordi der løbende sker udvikling i de gensidige forventninger. 78 Jobdesign er altså med til at forme jobbet, hvilket kan ske på to måder. Der tales i den forbindelse om to begreber, som er jobudvigelse og jobberigelse. Jobudvidelse betyder at virksomheden øger bredden af jobbet ved at tilføre det flere opgaver af samme type, som jobbet allerede indeholder. Et eksempel på dette kunne være, at en kontormedarbejder får flere administrative opgaver tilknyttet stillingen. Det er opgaver, der har samme karakter som de opgaver, der allerede er tilknyttet stillingen. Jobberigelse indebærer ofte, at der skabes en kvalitativ ændring/udvikling af jobbet, hvilket eksempelvis kan være at stillingen tilføres opgaver med en form for ledelsesansvar, men jobberigelse kan f.eks. også være at medarbejderen selv bestemmer tidsplanlægningen af sit arbejde. Det vil sige, at medarbejderen selv kan bestemme, hvornår den pågældende vil lave arbejdet, så længe det blot bliver gjort tilfredsstillende. 79 Oftest sker en jobberigelse ved, at en stilling egentlige tilføres ledelsesopgaver. Denne form for selvledelse der ses flere og flere steder i dag, hvor medarbejderen får en ledelsesmæssig kompetence til at træffe beslutninger, må antages at hænge sammen med de moderne tendenser, der er findes i nutidens virksomheder. Moderne virksomheder forsøger at skabe en mere organisk virksomhed, hvor magten i langt højere grad er decentraliseret og hvor medarbejderne betragtes som komplicerede mennesker. 78 Human Resources til videregående uddannelse, side Human Resource Management Licence to work, side

76 Ved at søge længere mod den organiske organisationstype kan en virksomhed altså opnå større udvikling hos medarbejderne, der ved at have mere medbestemmelse får opfyldt deres ego behov og opnår en form for selvrealisering. Ved hjælp af jobdesign kan man få afstemt forventninger og udvikle medarbejderne gennem eksempelvis jobberigelse. Disse forhold er en medvirkende faktor til at skabe motiverede medarbejdere, der udvikler sig. Et andet vigtigt redskab i udviklingen af medarbejdere er karriereplanlægning. 6.4 Karriereplanlægning En persons karriere kan defineres, som de samlede job- og arbejdssituationer et menneske gennemløber i sin erhvervsaktive periode. 80 Ligesom en virksomhed hele tiden må udvikle sig for at følge med tiden, må medarbejderne også udvikle sig. Karriereudvikling er derfor en livslang proces, hvor mennesket gennemlever en lærings- og tilpasningsproces, der ikke kun påvirkes af arbejdsmæssige forhold, men også af forhold i privatlivet mv. 81 Der findes mange forskellige karriereveje at gå, og det afhænger meget af den enkelte medarbejder, hvilken den pågældende vælger. Nogle vil gerne direkte mod ansvar og indflydelse, mens andre fordyber sig i et specifikt område og derved bliver specialister indenfor det. Andre igen skifter hele tiden mellem det der interesserer dem og opnår derved, at ved meget om mange forskellige områder. Med dette kan der endnu engang siges, at medarbejdere er forskellige og det vil deres karriereforløb også bære præg af. Dertil kommer at en medarbejder også vil påvirkes af forskellige ting sideløbende, som eksempelvis familieliv, følelser og økonomi mv. 82 Da mennesker er forskellige, har de også forskellige interesser, talenter og forventninger til deres karriere, og det er ikke altid, at deres karrierevej er synlig. Derfor er det vigtigt, 80 Human Resources til videregående uddannelse, side Human Resources til videregående uddannelse, side Human Resources til videregående uddannelse, side

77 at medarbejderen har gjort sig overvejelser over, hvilke karriereønsker den pågældende har og hvilke forudsætninger har herfor. Edgar H. Schein har arbejdet med et begreb, han kalder karriereanker, som går ud på at en medarbejder skal sikre, at der er overensstemmelse mellem de ønsker medarbejderen har og de jobs der vælges i løbet af den pågældendes karriere. Schein har defineret nogle hovedtyper af karriereankre, som de fleste kan genfinde noget af dem selv i. Disse ses af bilag Ofte associeres en karriere med en vertikal bevægelse op i virksomheden mod udfordringer, højere løn og status. De fleste virksomheder udvælger hurtigt nogle medarbejdere, som de fra starten kan se er egnede til ledelsesmæssige udfordringer. Nogle virksomheder har udarbejdet specielle kurser og trainee-programmer for at udvikle sådanne personer. 84 Der befinder sig altså her en mulighed for, at de medarbejdere der gerne vil udvikle sig og eventuelt have ledelsesmæssig udfordringer, kan få mulighed for det. Karriereplanlægning er derfor også et anvendeligt redskab, der kan tages i brug for at udvikle medarbejderne og derved holde dem motiveret til at blive i virksomheden. Medarbejdere kan således udvikles og motiveres gennem læring og opnåelse af yderligere kompetencer. Det meste af den læring der foregår i virksomhederne, sker gennem læring på jobbet. Den oplæring og uddannelse medarbejdere kan få udenfor virksomheden, kan have svært ved at komme igennem de psykologiske barrierer, der er i virksomheden, hvilket kan udgøre en hindring for, at medarbejderne kan anvende de nye kompetencer, de har tilegnet sig Det er derfor vigtigt, at der gøres plads til at disse medarbejdere kan anvende deres nye kompetencer, hvis læringen ikke skal være et spild af ressourcer. For at motivere medarbejderne til udvikling kan virksomheden gøre brug af forskellige værktøjer som løn, jobudvikling, jobdesign og karriereplanlægning. Imidlertid er det 83 Human Resources til videregående uddannelse, s Human Resource Management Licence to work, side

78 vitalt for effekten af sådanne tiltag, at virksomhedens ledelse helt fra det strategiske niveau sørger for, at der er fokus på medarbejderne. I det følgende vil det derfor blive undersøgt, hvordan dette fokus kan forplantes på alle niveauer i virksomheden. 7. En god balance mellem økonomiske mål og menneskelig fokus kræver strategisk ledelsesteori Som tidligere behandlet under afsnit 5 og 6 om fastholdelse og motivation af en virksomheds medarbejdere, er det utrolig vigtigt, at virksomheden ikke kun fokuserer på økonomiske mål og resultatstyring, men formår at skabe en balance mellem de økonomiske mål og det menneskelige fokus. Fastholder virksomheden ikke et fokus på mennesket, kan det have store konsekvenser for virksomheden i form af, at medarbejdere søger væk, bliver ineffektive eller sygemelder sig. I det følgende vil kort blive redegjort for grundprincipperne af mulige ledelsesteorier, og blive foretaget en vurdering af, hvilke der vil være bedst egnet for at skabe en god balance i virksomheden. 7.1 Grundlæggende viden om Balanced Scorecard Behovet for Balanced Scorecard (herefter BSC ) er kommet i takt med en ændring i samfundet fra traditionel økonomistyring, som i høj grad fokuserer på økonomiske nøgletal, afvigelsesanalyser og budgetter, til mere moderne økonomistyring, hvor virksomhederne er blevet opmærksomme på, at de ikke udelukkende kan betragte området isoleret. Det er vigtigt, at en virksomhed i et langt større omfang ser moderne økonomistyring som et integreret fagområde til forøgelse af fælles værdiskabelse. BSC kan ikke erstatte den traditionelle økonomistyring, men kan i høj grad være et supplement og skal mere 78

79 ses som et ledelsesredskab eller et strategiværktøj, som det også primært anvendes som i dag. 85 BSC tager udgangspunkt i virksomhedens vision, mission og strategi. På grundlag af dette udvælges der forskellige kritiske succeskriterier indenfor fire hovedområder, som er: Det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet og lærings- og vækstperspektivet. På den måde oversætter virksomheden dens strategi til mål og signalerer i langt bredere forstand, end traditionel økonomistyring, vigtigheden af kunderelationer, værdiskabelse og præstationer. BSC består derfor helt basalt af en række præstationsmål og kritiske succesfaktorer indenfor hvert af perspektiverne. 86 Konstruktionen af et velfungerende BSC fremkalder en balance mellem kortsigtede og langsigtede mål, forretningspolitiske perspektiver, finansielle og ikke finansielle måltal, samt mellem hårde og bløde værdier. Rækkefølgen i perspektiverne er sådan, at det finansielle perspektiv er det øverste, og det er dermed det perspektiv, der tages udgangspunkt i Det finansielle perspektiv Det finansielle perspektiv er det overordnede perspektiv i scorekortet, og dette perspektiv bliver derfor bestemmende for de kritiske succesfaktorer i de øvrige perspektiver i strategikortet. Det er derfor meget vigtigt for den efterfølgende del af strategiprocessen, at målene i dette perspektiv er korrekte. Det har nemlig vist sig, at hvis virksomheden har svært ved at få et BSC forankret i virksomheden, så skyldes det ofte, at de fastlagte målsætninger ikke afspejler reelle muligheder. Målene i dette perspektiv viser om virksomhedens strategi i sidste ende giver forbedringer på bundlinjen, hvilket simpelt betyder for de fleste virksomheder at de enten skal sælge mere eller forbruge mindre. Dette kan opnås ved f.eks. at kombinere indtjenings- og produktivitetsstrategien. 85 Human Resources til videregående uddannelse, side Se Bilag

80 Produktivitetsstrategien kan give resultater gennem nedskæring af drifts- og anlægskapital, samt reduktion af omkostninger, men kan ikke stå alene og sikre en langsigtet vækst. Disse to strategier afspejler derfor modsatrettede kræfter, der skal balancere i forhold til hinanden, hvilket er en af hjørnestenene i BSC konceptet. De finansielle målsætninger vil i de fleste virksomheder være de traditionelle mål, såsom overskudsgrad, omsætningsforøgelse, forbedret produktivitet, omkostningsreduktion, soliditetsgrad og reduceret risiko Kundeperspektivet For at en virksomhed kan forøge sin omsætning, er det vigtigt at have fokus på de rette kunder, samt at kunne tilbyde disse det, de efterspørger. Der skal derfor udarbejdes en del analyser af afsætningen i markedet, købsadfærden, kundetilfredsheden i virksomheden, til - og afgange af kunder, samt markedsandele og omsætning. Kundeperspektivet handler også om at identificere den position man gerne vil have på markedet. Det vigtigste for virksomheden er at få realiseret sit værditilbud, der systematisk beskriver virksomhedens strategi overfor dens kunder. Det gøres ved at angive den unikke sammensætning af produkt, pris, service og image, som virksomheden kan tilbyde. Virksomheden skal også vise, på hvilke områder den vil være bedre end konkurrenterne. Et analyseværktøj til brug ved denne proces kunne eksempelvis være Porters five forces. Præstationsmålene i kundeperspektivet vil typisk være kundetilfredshed, loyalitet, markedsandele, samt evnen til at tiltrække nye kunder og fastholde gamle. Kundeperspektivet er det, der er sværest at måle på, og mange virksomheder gør derfor det, at de fastlægger de finansielle mål, og derefter fastlægger værditilbuddet. Det indebærer en fastlæggelse af de kritiske succesfaktorer i procesperspektivet. Når disse er fastlagt, kan målene i kundeperspektivet fastlægges. Kundeperspektivet har effekt på det finansielle perspektiv, men værditilbuddet skabes gennem virksomhedens interne processer, der designes ud fra kundestrategien. 80

81 7.1.3 Procesperspektivet Procesperspektivet drejer sig om, hvordan virksomhedens interne processer skal fungere i relation til strategiens succes. De interne processer er meget centrale på to afgørende punkter: - De producerer og leverer det valgte værditilbud til kunderne - De forbedrer produktivitetsprocesserne og reducerer derved omkostningerne. For at kunne opstille de rigtige mål i dette perspektiv, kræves en række strategiske beslutninger for, hvordan der skabes resultater i kundeperspektivet og i det finansielle perspektiv. I procesperspektivet skal det derfor nu defineres, hvordan og med hvilke aktiviteter det påtænkes at opnå de resultater, der er opstillet. Især produktionsvirksomheder vil ofte i forvejen have en del målinger, der relaterer sig til produktionsprocesserne. Her er det vigtigt at disse ikke bare genbruges, hvis virksomheden gerne vil følge en anden strategi. Målene, der skal opstilles i procesperspektivet, skal dække de omtalte fire procesområder, men hovedparten af de mål der opstilles vil relatere sig til den kundestrategi og det værditilbud, virksomheden har bestemt i kundeperspektivet Lærings- og vækststrategien Dette perspektiv kan i BSC betragtes som strategiens fundament. I perspektivet vurderes nemlig virksomhedens evne til innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring. Det vil sige, at det er her, det menneskelige fokus kommer ind. For at nå de finansielle mål er lærings- og vækstperspektivet især på lidt længere sigt afgørende. Har virksomheden ikke de rigtige medarbejdere, den rigtige teknologi og rigtige kultur, vil en sammenhængende og veludtænkt strategi aldrig blive en succes. Selv om dette perspektiv har den største betydning, så er det også dette perspektiv, der er sværest at måle på, da målingerne ofte vil være på bløde værdier. De er dog ganske vigtige, da de er med til i forhold til strategien at kommunikere betydningen af 81

82 medarbejderkompetencer, vidensressourcer, kultur osv. ud i virksomheden. I de senere versioner af BSC er disse videnressourcer grupperet i tre kategorier: 87 Humankapital: Den viden og de kompetencer medarbejderne besidder og som støtter op om virksomhedens strategi. Informationskapital: De informationssystemer, databaser og andre værktøjer der er nødvendige for at understøtte strategien. Organisationskapital: Omhandler virksomhedens kultur og medarbejdernes motivation og engagement, samt medarbejdernes mulighed for i deres arbejde at støtte op om strategien Det centrale i BSC Det centrale i BSC er en metode til udvikling og præcisering af en strategi, lige fra tankerne om hvilken position virksomheden gerne vil have på markedet til en opfølgning af de initiativer og handlingsplaner, som nødvendiggør strategiens konkretisering. Det svære i arbejdet med BSC er ikke at specificere de konkrete nøgletal og målepunkter, men i højere grad at udvikle strategikortlægningen. Det kræver nemlig, at strategien er formuleret klart og præcist. Når strategikortet er færdigudviklet, skal der herefter kunne frembringes en sammenhæng mellem succesfaktorerne og/eller nøgletallene i en årsagsvirkningsrelation. Den grundlæggende idé med udarbejdelsen af denne årsagsvirkningsrelation er, at organisationens mission og vision er udgangspunktet for virksomhedens overordnede strategiske målsætninger. Således på fastlægges hvilke resultater, virksomheden gerne vil opnå (det finansielle perspektiv). For at levere disse resultater kræver det bestemte resultater i forhold til kunder og interessenter (kundeperspektivet), og det forudsætter igen at virksomhedens interne processer tilrettelægges på en bestemt måde 87 Håndbog i økonomistyring, side

83 (procesperspektivet). Alt dette forudsætter, at virksomhedens ledelse og medarbejdere udfører bestemte indsatser (lærings- og vækstprocessen). 88 Af det lille eksempel ses det, hvorledes strategikortet hænger sammen. Optegningen af disse årsagsvirkningsrelationer i strategikortet er den afgørende styrke i BSC, for hvis denne optegning kan lade sig gøre, er strategien sammenhængende og konsistent Ulemper ved BSC Med hensyn til ulemperne ved anvendelsen af BSC, må det siges at der ofte er et godt stykke vej mellem teori og praksis. En virksomhed der gerne vil have BSC implementeret. kan nemt finde gode eksempler på, hvorledes BSC og strategikortet er udarbejdet i andre virksomheder. For at kunne omsætte metoderne og teknikkerne til praksis i egen virksomhed er virksomheden imidlertid nød til at forstå den tekniske logik i teknikkerne, såsom hvad begreberne betyder, samt hvordan og hvornår de kan anvendes. Dertil kommer at det samtidig er påkrævet, at virksomheden har indsigt i, hvordan metoderne kan varieres, tilpasses, kombineres og bruges i praksis. En grundlæggende forståelse af teknikkerne som også er beskrevet ovenfor, giver ikke på en tilstrækkelig måde et overblik over de variationsmulighederne og de praktiske overvejelser, der ligger til grund for implementeringen af BSC i virksomheden. Derfor kræver det ofte megen tid og hjælp udefra for at få et velfungerende BSC implementeret i en virksomhed. 90 Vil en virksomhed igangsætte en implementering, kan BSC være medvirkende til at skabe den omtalte balance mellem de økonomiske nøgletal og de ikke-økonomiske nøgletal i form af menneskelige værdier. Imidlertid kan en virksomhed også vælge ikke 88 Human Resources - til videregående uddannelse, side Se bilag side 15 83

84 at tage udgangspunkt i økonomiske nøgletal, men i stedet fokusere på værdierne i virksomheden og via værdiskabelse få skabt en positiv vækst i virksomheden. 7.2 Værdibaseret ledelse Samfundsudviklingen i Danmark har medført, at virksomhederne i højere grad må tænke på medarbejdernes emotionelle og sociale behov. Det et bærende element i virksomheden, at medarbejderne er i stand til at kommunikere med hinanden, samarbejde, begejstre og sætte skub i tingene. 91 Samtidig er de bløde værdier blevet et konkurrenceparameter for mange virksomheder. Værdibaseret ledelse (herefter VBL) går det ud på at få medarbejderne til at tage ansvar, når de får ansvar. Det betyder, at virksomheden skal have udarbejdet et værdigrundlag bestående af en række enkeltstående værdier, der skal være kendetegnende ved, at de betyder noget særligt for virksomhedens medarbejdere. Dette værdigrundlag skal følge fundamentet i virksomheden og kan understøtte virksomhedens konkurrencemæssige ambitioner og dermed blive en del af den samlede strategi for virksomheden. 92 Det vanskelige ved denne ledelsesstil er dog at få dette værdigrundlag på plads, da det er vigtigt at få identificeret de rigtige værdier. Med rigtige værdier menes de værdier, der er forenelige med virksomhedens værdigrundlag og medarbejdernes samlede værdier. Jo tættere disse værdier er på hinanden, jo større ansvarlighed er der hos medarbejderne. Derved fås også en større motivation for at følge de mål og strategier, der bliver lagt for virksomheden. Når en virksomhed skal udvikle og finde frem til de værdier, der skal være fundamentet i virksomheden, bygges ofte videre på de personlige værdier, der allerede er i virksomheden hos både medarbejderne og ledelsen. Arbejdet kan på fordelagtig vis foregå gennem en omfattende dialog, hvor alle udveksler personlig opfattelse af 91 Strategi i vindervirksomheder, side Strategi i vindervirksomheder, side

85 forskellige værdier, og hvor alle har mulighed for at være med i udvælgelsen af de værdier, der er mest betydningsfulde for virksomheden. Værdierne kan ofte identificeres ved at spørge: Hvad ønsker vi skal kendetegne os som virksomhed? 93 På denne måde kommer værdierne til at fortælle noget om virksomhedens forhold til sine medarbejdere, virksomhedens kunder og omgivelser i øvrigt. Derudover skal værdigrundlaget sige noget om, i hvilke forretninger virksomheden og medarbejderne vil indgå eller ikke indgå, samt hvilke værdier der skal være de vigtigste i tilfælde af en hård konkurrencemæssig situation. Ved at have disse fastlagt har man et fælles fundament, der gør alle medarbejdere i stand til at handle hurtigt og situationsbestemt, fordi de fælles værdier ligger dybt i medarbejderne. 94 De fælles værdier, der nu er identificeret, danner værdigrundlaget, og de bliver nu også et kommunikationsværktøj til omgivelserne. Herved får også kunder, samarbejdspartnere og andre klar besked om, hvad virksomheden står for, og hvad der kan forventes af den. Følgende krav må stilles til værdigrundlaget: 95 Det er en overordnet referenceramme for såvel ledelse som medarbejdere. Alle i virksomheden deltager og får en følelse af ejerskab af værdigrundlaget. Værdigrundlaget baseres på en stor dialogrunde i virksomheden og gerne med øvrige interessenter. De gennemgående temaer overskrider såvel interne som eksterne funktioner eller grænser. Fremstiller virksomhedens særtræk og værdier klart. Giver mulighed for at medarbejderne som enkeltpersoner kan modellere eller selv tolke på værdierne. Værdierne virker inspirerende og motiverende. 93 Organisation Håndbog for nye ledere, kompendium, side Organisation Håndbog for nye ledere, kompendium, side Strategi i vindervirksomheder, side

86 Når nu værdierne er indarbejdet og medarbejderne har taget dem til sig, kan ledelsen slippe de faste regler og i stedet udføre VBL, hvor der vises tillid til den enkelte medarbejder og til gengæld forventes, at medarbejdernes handlinger tager udgangspunkt i det fælles værdigrundlag. Det kræver i sammenhæng hermed, at medarbejderne tager ansvar og viser initiativ. Ved på denne måde at komme væk fra regelstyringen, som kan være hæmmende for en virksomheds konkurrenceevne, skabes der i stedet en virksomhed, der kan reagere hurtigt, fordi der er tillid til, at medarbejderne selv kan vurdere, hvad der er den rigtige tilgang til en problemstilling og dermed selv er i stand til at træffe de rigtige beslutninger hurtigt. Derfor er denne ledelsesstil i særdeleshed god for virksomheder, der arbejder med et meget omskifteligt marked. I forhold til en god udnyttelse af de menneskelige ressourcer og kompetencer, er VBL en erkendelse og forståelse af vigtigheden af, at udnytte de foreliggende muligheder bedst muligt. En voksende motivation ved medarbejder skulle gerne blive det bærende element med VBL. Sammenholdes VBL med Maslows behovshierarki, kan der med denne ledelsesstil opnås at komme helt til tops i hierarkiet. Det vil med andre ord sige, at medarbejderne ved hjælp af VBL gives mulighed for selvrealisering Ulemper ved værdigrundlaget Den danske version af VBL kommer af det amerikanske value-based management. Den oprindelige amerikanske version lægger mere op til en økonomisk tankegang, end tilfældet er for den danske teori. Der anvendes andre strategiske værktøjer sammen med value-based management. 96 Dette er dog ikke nævnt i den danske teori fundet om VBL, hvor der kun tales om moralsk værdi. For at anvende VBL som et strategisk værktøj vil der imidlertid fra et økonomisk synspunkt skulle antages, at en eller anden form for måling må være påkrævet for at få overblik over effekten ved ledelsesstilen side

87 Virksomheden kunne derfor eventuelt opstille nogle performancemål, herunder f.eks. virksomhedens effektivitet, medarbejdertilfredshed, medarbejdernes sygefravær og medarbejderomsætning. Disse performancemål er gældende både i det private og i den offentlige sektor. Tales der imidlertid kun om mål i det private, ville performancemålene nok også være vækst og indtjening. Disse mål giver bare ingen mening i det offentlige, som ikke skal driver forretning med gevinst for øje. 97, eller som ved value-based management, at tilføje andre strategiske værktøjer for at få den økonomiske side med. Det store arbejde med VBL er at få sammenfattet de rigtige værdier i værdigrundlaget og herefter få den rigtige udnyttelse af det. Hvis ikke der i virksomheden er et stort fokus på, at alle medarbejdere kan rummes indenfor værdigrundlaget, er der risiko for, at det stille og roligt mister sin betydning, fordi disse medarbejdere selv har andre værdier og derfor hverken kan eller vil engagere sig i de gældende værdier for virksomheden. Hvis disse medarbejdere fortsat vil være i virksomheden, vil de blive ved med at virke som en håndbremse for den ønskede fremdrift for værdigrundlaget. Andre medarbejdere er måske flittige under udarbejdelsen af værdigrundlaget, men tager efterfølgende ikke grundlaget til sig og anvender det derfor ikke i arbejdet. Samtidig går værdigrundlaget også til grunde, hvis der mangler engagerede nøglepersoner i virksomheden til at fastholde værdierne. 7.3 En diskussion af BSC overfor VBL Ovenfor er de to valgte strategiske ledelsesteorier kort gennemgået. Disse to strategiske ledelsesteorier er valgt for at sammenholde to teorier, der begge fokuserer på den menneskelige trivsel og motivation i tråd med de tidligere afsnit. Hvor BSC ser de menneskelige ressourcer som en sammenhængende årsag for at nå de præstationsmål, der er sat for virksomheden, så arbejder man i VBL mere med medarbejdernes individualitet, ansvarlighed og kreativitet side 10 87

88 Nedenfor i figur 9 er de to strategiske teorier sammenholdt i et skema for overskuelighedens skyld. Figur 9. BSC overfor VBL Balanced Scorecard Værdibaseret ledelse Værdi Økonomisk værdi Moralsk værdi Fokus Værdiskabelse og præstationsmål Værdiforståelse og værdifællesskab Medarbejdere Styring Anvendelse Fokus via læring og vækstperspektivet. Medarbejderne skal have den rette viden og de rette kompetencer for at sikre størst mulig værdi. Top-down styring af virksomhedens strategi i afbalancerede præstationsmål Skaber overblik over, hvorledes virksomheden kan realisere sin strategi ved at koble præstationsmål sammen med kritiske succesfaktorer. Herved skabes en øget forståelse af hvilke faktorer, der påvirker det finansielle resultat. Det enkelte måltal er led i en årsagsvirkningsrelation, der kommunikerer betydningen af forretningsenhedens strategi for virksomheden. BSC oversætter strategi og vision til et praktisk værktøj, der kommunikerer strategisk intension og motiverer, samt forfølger performance mod de etablerede mål. Der fokuseres på at medarbejderne er engagerede og ansvarsfulde entusiaster med et højt personligt engagement. Arbejdet skal være identitetsskabende og derfor er der store krav til personlig udvikling, faglig karriere og interessant arbejde. Ledelsen er værdisætter og inspirator. Værdier synliggøres gennem dialog. Moralitet og individuelt ansvar. Tager udgangspunkt i virksomhedens mission, da det er her ideer, værdier og handlinger udspringer. Flere enkeltstående værdier skaber værdigrundlaget, der bliver fundamentet i virksomheden. På baggrund heraf skabes der strategiske fordele, da medarbejderne bliver i stand til selv at vurdere, hvad der er etisk rigtigt i en given situation og dermed træffe den rigtige beslutning. Det gør at medarbejdere på alle niveauer i virksomheden kan reagere hurtigt og herved opnås der en konkurrencemæssig fordel. Målbarhed God Dårlig - kræver andre værktøjer Kilde: Egen tilvirkning Som det ses af skemaet, er BSC en top-down styring af virksomhedens strategi ned i præstationsmål for virksomheden. Ved at implementere denne strategiske ledelsesteori opnås en kobling mellem virksomhedens strategi og præstationsmål, og samtidig opnås en øget forståelse af de faktorer, der spiller ind i forhold til virksomhedens finansielle resultat. Ved at finde frem til virksomhedens årsagsvirkningsrelationer overskueliggøres det arbejde, der foregår i virksomheden. Ved hjælp at læring og vækstperspektivet 88

89 bliver fokus også lagt på medarbejdernes effekt på det finansielle resultat. Herved rettes fokus ikke blot på økonomiske mål, men også på vigtigheden af at huske de menneskelige ressourcer, der får hjulene til at rulle. Ideen med denne teori er at få skabt en god balance i virksomheden. I sammenligning med BSC virker VBL som en fri ledelsesform, hvilket den på sin vis også er. Ledelsen er her mere en inspirator og værdisætter, som er en vigtig brik i at få skabt et værdifællesskab. Ved denne ledelsesstil er der stor fokus på medarbejderne, der motiveres via deres værdier til ansvarlighed, kreativitet og individualitet. Der findes medarbejdere der ville stortrives i et sådant arbejdsmiljø, men ud fra tidligere undersøgelse af behov og motivation, vil der også være medarbejdere, der ikke ville trives, fordi de meget frie rammer ville kunne skabe utryghed. På dette område kan man sige at BSC er bedre fordi det skaber medarbejderfokus, men stadig med rammer for arbejdsindsatsen. Medarbejderne ser her effekten af deres arbejde i tal. Dette er blot en af fordelene ved BSC, men der findes fordele og ulemper ved dem begge to. For at gøre fordele og ulemper ved de to teorier tydeligere, er de i figur 10 nedenfor samlet i et skema. Figur 10. Fordele og ulemper Fordele Balanced Scorecard Værdibaseret ledelse Virksomhedens strategi bliver I virksomheden skabes der en fælles ånd, kommunikeret ud på alle niveauer i hvor virksomhedens og medarbejdernes virksomheden. Det balancerede værdier knyttes sammen gennem en rapporteringssystem kan sikre en åben dialog. De fælles værdier skaber et oversættelse af virksomhedens strategi, arbejdsmiljø, hvor medarbejderne vises mission og mål til nogle tillid og er personlig ansvarlige for at sammenhængende præstationsmål. træffe rigtige beslutninger på Strategikortet og dets virksomhedens vegne. Denne ledelsesstil årsagsvirkningsrelationer er med til at er god for virksomheder der arbejder i et skabe en synliggørelse af, hvilke hyppigt skiftende marked, hvor arbejdet indsatser der fører til den ønskede derfor kræver individuelle og kreative effekt. Der er gode muligheder for løsninger. Herved kan virksomheden løbende opfølgning og justering. Der opnå konkurrencemæssige fordele. skabes Balance mellem de økonomiske og menneskelige værdier. 89

90 Ulemper Kilde: Egen tilvirkning Ledelsen har ansvaret for at præstationsmålesystemet bliver en succes. De rigtige mål og sammenhængen mellem dem skal findes, hvilket kan være svært. Selve arbejdet med at gå fra teori til praksis er en svær proces, som kræver stor forståelse for værktøjets muligheder. Hjælp udefra kan derfor være nødvendig og det kan være en kostelig affære. IT-værktøjer er påkrævet. Teorien omkring den danske udgave af værdibaseret ledelse er ensidig og giver derfor ikke nogen klar løsning på, hvorledes man måler på om virksomheden rent faktisk opnår en positiv effekt ved denne ledelsesstil. Målbarheden er dårlig og kræver derfor andre værktøjer for at have denne del med. Samtidig er det svært at få denne ledelsesstil til at fungere, hvis der blot er få medarbejdere i virksomheden, der ikke rummes indenfor værdigrundlaget, fordi de har andre værdier. Det kræver fuld opbakning fra alle i virksomheden for at få værdibaseret ledelse til at fungere. Når fordele og ulemper ved de to teorier sammenholdes, fremgår det, at de har den fordel tilfældes, at de begge har det menneskelige fokus, dog med større menneskelig frihed ved VBL end ved BSC. De to teorier har også den ulempe tilfældes, at de kan være svære at få implementeret rigtigt i virksomheden, så de får den ønskede effekt. Det kræver ved begge teorier en stor arbejdsindsats fra ledelsens side. Og endda, specielt ved BSC, kræver det eventuelt professionel hjælp udefra for at få udarbejdet et strategikort og et præstationsmålingssystem, der fungerer. Implementeringen af BSC kan altså blive en kostelig affære, hvor man eventuelt må købe sig til BSC-erfaring og hjælp til at få præstationsmålingerne ind i et IT-system. Vælger virksomheden at gå denne vej, vil det almindeligvis ende ud med at meget brugbart strategisk ledelsesværktøj, der kan kommunikere strategien ud på alle niveauer i virksomheden, samt synliggøre hvilke indsatser der fører til det ønskede resultat. Dertil kommer at det er et værktøj udarbejdet til at skabe balance i virksomheden, og det er yderst velegnet netop under hårde finansielle vilkår, hvor BSC kan være medvirkende til at få analyseret årsagsvirkningsrelationerne i virksomheden og derved finde frem til, hvilke processer eller kompetencer der mangler for at være konkurrencedygtig og opnå de mål, der er sat for virksomheden. Der bliver med andre ord gået helt til benet her, og hele virksomheden bliver gennemanalyseret og herved effektiviseret. 90

91 Implementeringen af VBL kan gøres på egen hånd, men det kræver at ledelsen kan håndtere en åben og meget omfattende dialog med medarbejderne om personlige opfattelser af forskellige værdier. Det er vigtigt at værdierne bliver fundet i fællesskab for herved at få skabt et værdigrundlag, som medarbejderne føler, er deres eget, og derved får en stærk tilknytningsfølelse til virksomheden. Denne proces er svær, men umådelig vigtig for at få VBL til at fungere som tilsigtet. Hvis blot nogle medarbejdere ikke føler de fælles værdier som deres, vil det hele potentielt kunne mislykkes. Kan der derimod lykkes at få skabt denne fælles ånd, vil virksomheden få et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne er motiverede til at arbejde, fordi de vises tillid og har en tro på deres egne evner. Virksomheden vil opnå konkurrencemæssige fordele ved at kunne reagere hurtigt netop som et problem opstår, fordi medarbejderne er i stand til selv at træffe de rigtige beslutninger på baggrund af værdigrundlaget. Denne hurtige reaktionstid skaber konkurrencemæssige fordele på et meget omskifteligt marked. Den helt store ulempe ved VBL, som vi ikke kan komme udover og som er meget iøjnefaldende fra et økonomisk synspunkt, er, at virksomheden ikke i denne teori får en løsning på, hvordan der kan måles en effekt af denne ledelsesstil. Ifølge den amerikanske teori value-based management, som VBL udspringer af, er denne teori knyttet sammen med andre værktøjer, som eksempelvis Porters værdikæde og BSC. 98 På den vis vil den økonomiske side komme med. Det vurderes derfor, at VBL giver medarbejderne den største frihed og selvbestemmelse, hvorved selvrealiseringsbehovet i Maslows behovshierarki opnås. BSC vurderes dog at være en mere brugbar strategisk ledelsesteori, da den rummer både den menneskelige og den økonomiske side i en virksomhed. Der vil være omkostninger forbundet ved implementeringen af BSC, men pengene vil antageligt være godt givet ud, fordi der ved hjælp af BSC vil blive skabt en synlig forståelse for virksomhedens mål. Teorien er samtidig med til at skabe den balance, der har været omtalt og efterlyst 98 side

92 gennem hele denne afhandling, og BSC vurderes derfor at ville være det bedste valg i et økonomisk presset marked. 7.4 Personalepolitikker Under lærings- og vækstperspektivet, som omhandler de menneskelige ressourcer, spiller HRM en vigtig rolle. Her skal det nemlig vurderes om virksomheden har de evner nu og i fremtiden til at nå de mål, virksomheden gerne vil. Fokus må derfor rettes mod medarbejdernes uddannelse, deres kompetencer og deltagelse i interne kurser, samt foretages en undersøgelse af deres motivation og engagement. Alt sammen noget der hører under HRM og som har været omtalt tidligere. For at styre og udvikle medarbejderne på bedste vis er det at en god ide at udarbejde personalepolitikker for området, hvor de overordnede værdier, principper og retningslinjer er nedskrevet. Herved får virksomheden skabt en ramme for medarbejderressourcernes virke i virksomheden. Ved at udforme en personalepolitik får ledelsen - ved at udtrykke de holdninger og værdier ledelsen har - formidlet sit syn på medarbejdernes rolle i virksomheden og kan dermed få dem til at styre herefter. Dette kan være en medvirkende årsag til, at medarbejderne føler et større engagement og et tættere tilhørsforhold til virksomheden. Et eksempel herpå ses af Ikea s personalepolitik: Vi ønsker at tage hensyn til medarbejder og ønsker at imødekomme individuelle behov. Det kræver forskellig personalepolitik til forskellige mennesker. 99 En god personalepolitik være medvirkende til at tydeliggøre, hvorledes ledelsen stiller sig i forhold til f.eks. sygdom og intern respekt medarbejderne imellem, og samtidig kan det afhjælpe virksomhedens ledelse samt have betydning i forhold til at tiltrække velkvalificeret arbejdskraft. I det følgende vil blive gennemgået nogle af de elementer, som konstruktivt kan være indeholdt i en personalepolitik. 99 Personaleledelse en målrettet strategiproces, side 35 92

93 7.4.1 Virksomhedens menneskesyn Det er meget almindeligt at en skriftlig personalepolitik viser, hvilket menneskesyn virksomheden har og oftest formuleres det ved at skrive noget om, hvad der motiverer medarbejderne og får dem til at vokse, samt hvilke læringsmuligheder der er i virksomheden. Bag sådanne udtalelser ligger et menneskesyn om, at mennesker er parate til at tage ansvar og gøre en indsats. På Ikeas hjemmeside kan man f.eks. finde frem til, at medarbejdere bliver i Ikea. 100 Gennemlæser man disse punkter kommer det tydeligt frem at Ikeas menneskesyn er, at vi er alle ligeværdige. Man er venner på tværs af landegrænser og ingen er bedre end andre. Man arbejder som et team og deres politik er at gi mennesket førsteprioritet. 101 Dette menneskesyn vil for de fleste være tiltalende og det, at Ikea har lagt punkterne på deres hjemmeside, er helt sikkert med til at tiltrække nogle jobansøgere Gensidige forventninger Det er naturligt, at en virksomhed i sin personalepolitik formulerer, hvad der forventes af medarbejderne og hvad de til gengæld kan forvente af virksomheden. Her tænkes der på løn for arbejdsindsats og udviklingsmuligheder for engagement. Det kan anføres, at den ene del af denne aftale er underskrevet i form af en kontrakt eller gennem den overenskomst virksomheden følger. Men den anden blødere del, som gælder karriere, uddannelse, interesse og status, er ikke nedskrevet noget sted, og der er derfor risiko for at denne del overtrædes. Sker dette kan det have stor betydning for medarbejdernes trivsel og effektivitet. Derfor er det vigtigt at få formuleret en række krav til medarbejdernes arbejdsindsats og ansvar i forhold til deres egen kompetenceudvikling og ansvar for arbejdsmiljøet, samt loyalitet overfor arbejdsgiveren. 100 Se bilag Se bilag 14, punkt 9. 93

94 Men stærkere er nok kravene den anden vej. Det ses mange steder, at man udpensler de krav der stilles til ledere, samt de konsekvenser det måtte have ikke at leve op til dem. Samtidig formuleres belønningspolitik, velfærdsordninger og udviklingsmulighederne, som det medarbejderne får igen for at yde en indsats for virksomheden. Denne noget for noget -situation skaber grobund for et godt forhold mellem ledere og medarbejdere Ansvar for arbejdsmiljøet Her tænkes der på det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø, og hvem der har ansvaret for at udvikle og opretholde det. Specielt det psykiske arbejdsmiljø er der kommet mere fokus på de senere år. I forhold til virksomhedens politik på dette område er det derfor godt at få præciseret medarbejdernes og lederens ansvar i forhold til både det psykiske og fysiske arbejdsmiljø. Det skal være klart for alle, hvad der skal gøres, hvis en medarbejder eller kollega f.eks. viser tegn på stress. I et sådant tilfælde er der altså tale om en politik for stresshåndtering, men en stressforebyggelsespolitik vil også være relevant for bekæmpelsen af stress. Når en person går ned med stress har det store omkostninger for alle omkring personen, men situationen med stressramte medarbejdere kan forebygges og håndteres ved at have en god og realiserbar stresspolitik. Ved at nedskrive virksomhedens holdning til stress, skabes der en større tryghed for den enkelte medarbejder, fordi politikken så bliver kendt. En god stresspolitik skal bygges på de holdninger og værdier, der er i virksomheden og samtidig sikre, at arbejdet med stress er kendt og accepteret Sygdom I sammenhæng med det stigende sygefravær i mange virksomheder, er flere og flere begyndt at have et afsnit om sygdom i deres personalepolitik. Tidligere var dette uhørt, fordi mange virksomheder ikke mente, det var noget man skulle blande sig i. Derfor opstillede man blot regler for, hvornår og hvordan man skulle melde sig syg. Men i sammenhæng med at flere undersøgelser har vist, at det er godt at tale åbent om 102 Personalepolitik en målrettet strategiproces, side Personalepolitik en målrettet strategiproces, side 43 94

95 årsagerne til sygdommen, er det blevet et punkt i personalepolitikken og også blevet et emne, der bliver drøftet ved mange medarbejdersamtaler. 104 Den ene del af sygdomsbekæmpelsen består således af, at få nedskrevet den juridiske del af et sygdomsforløb, mens den anden del består af, at se sygdommen fra medarbejderens side - ikke mindst hvis sygdommen er alvorlig. Det er vigtigt at virksomheden forholder sig til sådanne problemstillinger, og at de kommer med i personalepolitikken. Personalepolitikken skal være medvirkende til at synliggøre virksomhedens holdninger til de ovenstående områder, der er valgt på baggrund af de emner der tidligere er blevet behandlet. Sammen med den strategiske ledelsesteori skal personalepolitikken danne rammerne for et godt miljø for medarbejderne at arbejde i. 8. Konklusion Denne afhandling har for det første haft til formål at finde frem til konsekvenserne ved at tabe fokus på medarbejderne. Her blev der undersøgt vigtigheden af, at have fokus på det fysiske og psykiske arbejdsmiljø ved at analysere de problemer, et dårligt arbejdsmiljø kan medføre. Denne undersøgelse viste tydeligt at tabet af medarbejderfokus kan koste dyrt for virksomhederne, hvis det tabte fokus resulterer i f.eks. langvarig sygdom, stress, udbrændthed eller anden uarbejdsdygtighed. Da stress og udbrændthed ofte kommer af for meget arbejde, sammenholdes stigningen af disse symptomer med det faktum, at mange medarbejdere må løbe stærkt for at nå de mål, der opstilles af virksomhederne. Tal fra stressforeningen viste, at det kunne koste virksomhederne helt op til kr. at erstatte en sygemeldt medarbejder med en akademisk uddannelse. Det blandt andre tal viste vigtigheden af at fokusere på arbejdsmiljøet. Det ledte derfor til at undersøge de værktøjer, der kan anvendes i kampen for at bedre arbejdsmiljøet. Her viste to interviews, at værktøjer som fraværsstatistikker og sygefraværssamtaler bliver brugt, og 104 Personalepolitik en målrettet strategiproces, side 44 95

96 specielt i det offentlige, hvor problemet var størst, havde værktøjerne en positiv effekt på det høje sygefravær. Det kan derfor godt betale sig for en virksomhed med et højt sygefravær at bruge energi på området, for herved at spare penge ved ikke at skulle undvære eller erstatte syge medarbejdere. Altså må det konkluderes at fokus på medarbejdere specielt i pressede situationer er vigtigt, da omkostningerne ved ikke at fastholde et fokus, kan være høje. I den næste del af afhandlingen blev fokus flyttet videre til, hvordan en virksomhed efter at have fokuseret på et godt arbejdsmiljø, får medarbejderne fastholdt i virksomheden ved at udvikle og motivere dem. Med udgangspunkt i en analyse af motivation og engagement blev der fundet frem til, at virksomheder med et stort fokus på mål og resultatstyring kan risikere, at deres medarbejdere mister ansvarsfølelse og initiativ og blot arbejder for at nå de mål, der er opstillet af virksomheden. Problemstilling fastslog igen vigtigheden af at have medarbejderfokus og ikke alene at styre via økonomiske mål. Formålet med denne del af afhandlingen omkring behov, motivation og engagement var at give et indblik i de processer, der ligger gemt i en persons lyst og vilje til at arbejde. Når disse forhold er afdækket, må den opnåede viden anvendes gennem en række værktøjer, der kan være medvirkende til at skabe en god kommunikation mellem virksomhedens ledelse og medarbejdere. Med kommunikative værktøjer som medarbejdersamtaler og information blev vigtigheden af en individuelt målrettet indsats pointeret, ligesom det blev klart at en god kommunikation og dialog mellem virksomhedens ledelse og medarbejderne, er vigtig. I sidste ende kan det være nøglen til opnå en god forståelse af de enkelte medarbejdere i virksomheden, hvilket kan gøre motivationsproblematikkerne nemmere. Ved hjælp af de kommunikative værktøjer kan man også finde frem til, hvorledes virksomheden får det bedste ud af de medarbejderne og får dem til at performe i 96

97 overensstemmelse med virksomhedens strategi. Den største forudsætning for dette er, at ledelsen har et godt kendskab til medarbejderne, og det kan opnås gennem disse kommunikative værktøjer, der kan implementeres i virksomheden for at lette processen. De kommunikative værktøjer kan suppleres med mere udviklende og motiverende værktøjer i form af løn, jobudvikling og karriereplaner. Med udgangspunkt i hvordan medarbejdere kan udvikles og motiveres gennem læring og opnåelse af yderligere kompetencer blev det klart, at den meste læring der foregår i virksomhederne, sker gennem læring på jobbet. Den oplæring og uddannelse medarbejderne får uden for virksomheden kan til tider have svært ved at komme igennem de psykologiske barrierer, der kan være i virksomheden. Det kan derfor forhindre medarbejderne i at anvende de nye kompetencer de har tilegnet sig. Det er således vigtigt, at der gøres plads til, at disse medarbejdere kan anvende deres nye kompetencer for at læringen ikke har været et spild af ressourcer. Udvikling og motivation af medarbejdere kan ske gennem forskellige værktøjer som f.eks. løn, jobudvikling, jobdesign og karriereplanlægning, som alle kan spille en rolle i forhold til at udvikle og motivere medarbejderne til at blive i virksomheden. Der er herefter blevet behandlet nogle af de muligheder, virksomheden har for at udvikle og motivere medarbejderne. For at en virksomhed med et stort fokus på nøgletal skal kunne ændre strategien til, at den også inkluderer et menneskeligt fokus, kræver det ofte en helt ny tankegang fra ledelsens side. Derfor har sidste del af afhandlingen haft fokus på to forskellige ledelsesteorier, der kan være medvirkende til at få et større medarbejderfokus implementeret i virksomheden Efter en gennemgang BSC og VBL, blev det konkluderet at VBL kan være medvirkende til at give medarbejderne den største frihed og selvbestemmelse, og give dem mulighed for at nå deres selvrealiseringsbehov som omtalt i Maslows 97

98 behovshierarki. Da BSC imidlertid rummer en større målbarhed og et fokus, der indeholder både den menneskelig og økonomiske side i en virksomhed, blev BSC vurderet til at være den mest brugbare strategiske ledelsesteori af de to. Der vil formentlig være omkostninger forbundet med implementeringen af BSC, men pengene vil være godt givet ud, fordi der ved hjælp af BSC vil blive skabt en synlig forståelse for virksomhedens mål. BSC er samtidig med til at skabe den balance, der har været omtalt og efterlyst gennem hele denne afhandling. Endvidere vil det være godt at virksomheden tydeliggør via en personalepolitik, hvordan virksomheden står i forhold til de analyserede emner i denne afhandling, fordi det har en positiv effekt på medarbejderne. Hermed er der fundet svar på afhandlingens hovedproblemstilling, nemlig at det kan have økonomiske og ultimativt fatale - konsekvenser for en virksomhed, hvis den ikke har et fornuftigt medarbejderfokus, idet der kan opstå problemer med langvarige sygemeldte medarbejdere, ineffektivitet mv. som kan være svært at kompensere for. For at undgå en sådan situation kan virksomheden arbejde med arbejdsmiljøet og samtidig fastholde medarbejderne gennem udvikling og motivation. Virksomhedens udfordring kan lettes ved hjælp af forskellige teoretiske værktøjer, der kan medvirke til at skabe en god dialog mellem ledelsen og medarbejderne, ligesom fokus på udviklende og motiverende faktorer i form af løn og jobudvikling mv. kan gøre en forskel. Balancen mellem de økonomiske tal og de menneskelige ressourcer skabes bedst gennem en anvendelse af BSC. Sammenfattende kan det konkluderes, at virksomheder bør sætte fokus på eller fastholde et fornuftigt og kontinuerligt fokus på medarbejderne, hvis virksomheden vil have mulighed for at klare sig i svære tider. Den økonomiske situation i Danmark og verden de seneste år har ikke mindst aktualiseret behovet for et forøget medarbejderfokus, som kan medføre en styrkelse af konkurrenceevnen, effektiviteten og medarbejdertilfredsheden, hvilket ultimativt vil medføre bedre økonomiske resultater for virksomhederne. 98

99 9. Litteraturliste Bøger og opslagsværker Den skinbarlige virkelighed vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne, Ib Andersen, Forlaget samfundslitteratur, 3. udgave 2006 HRM-Earth.dk, Et overblik over HRM i Danmark, Cranet-undersøgelsen 2008, Anne-Mette Hjalager mf., CLF, 1. udgave, 1. opslag, 2009 Human Resources til videregående uddannelse, Henrik Stordal og Arne Steen Sørensen, Academica, 1. udgave, 3. opslag 2008 Human Ressource Management, Licence to work, Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern, Henrik Holt Larsen, Forlaget Valmuen, 1. udgave, 2. opdaterede opslag, 2006 Håndbog i økonomistyring, Jan Mouritsen, Revifora, 1. udgave, opdateret version, 2004 Oplevelsesregnskabet, Fra målfikseret til middelfokuseret ledelse, Steen Bosebjerg, Forlaget Althoff, 1. udgave, 1. opslag 2010 Organisation, Håndbog for nye ledere, kompendium, Jørgen Lægaard, ventus.dk, 2006 Personaleledelse en målrettet strategiproces, Odd Nordhaug, Henrik Holt Larsen og Bente Øhrstrøm, Frederiksberg Bogtrykkeri, 1. opslag 2004 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, JP Erhvervsbogklub, 3. udgave 99

100 Afhandling Mål og resultatstyring i Universitetssektoren, et skridt nærmere Danmark som førende vidensamfund?, Gitte Grønborg og Heidi Kudsk, Cand Merc. IB, kandidatafhandling, Handelshøjskolen i Århus 2005 Links =item&id=40&itemid=38 milliarder.html Undersøgelser Sygefravær en undersøgelse af hvordan ledere håndterer sygefravær på arbejdspladsen, Ledernes Hovedorganisation, 2002 Personlige interviews Interview med Helle Trøst, Tillidsrepræsentant på Århus sygehus Interview med Helle Faurholt, HR- chef hos Axel Kaufmann ApS 100

101 10. Bilag Oversigt: Bilag 1: Model der viser de faktorer, der spiller ind på det psykiske arbejdsmiljø. Bilag 2: Diagram over sygefravær. Bilag 3: Kagediagram over andel af virksomheder, der efter x antal dage, indkalder til en sygefraværssamtale. Bilag 4: Spørgeramme for de to interviews foretaget. Bilag 5: Interview med Helle Trøst Bilag 6: Fraværspolitkken på Århus sygehus Bilag 7: Interview med Helle Faurholt Bilag 8: Figur der sammenholder Maslows og Herzbergs to teorier. Bilag 9: Porter og Lawlers motivationsmodel. Bilag 10: Et eksempel på en stillingsbeskrivelse. Bilag 11: Schein s definerede hovedtyper af karriereankre. Bilag 12: Figur, der viser balancen i et Balance scorecard. Bilag 13: En skabelon for et strategikort. 101

102 Bilag 14: Ikea - 10 grunde til at medarbejdere bliver. 102

103 Bilag 1

104 Bilag 2

105 Bilag 3

106 Bilag 4 Spørgeramme For sygefravær. Præsentation af interviewer og afhandling Sygefravær Fortæl om de problemer I har med sygefravær. Har I undersøgt årsagerne til det? Styring Fortæl om, hvordan styringen af sygefraværet foregår hos jer. Trivselsundersøgelser Sygefraværsstatistikker Forebyggelsespolitik Fraværspolitik Sygefraværsstatistikker Mange steder anvendes sygefraværsstatistikker, som et internt ledelsesværktøj og ikke som et virkemiddel til at synliggøre sygefravær og eventuelt herved påvirke holdninger blandt medarbejderne til sygefravær. Fortæl om hvorledes sygefraværsstatistikkerne anvendes hos jer. Hvad er din holdning til at offentliggøre statistikken til medarbejderne og derved synliggøre fraværet? Sygefraværssamtaler Fortæl om I afholder sygefraværssamtaler. Efter hvor mange dages sygdom indkalder I til samtale? Hvem er inddraget i samtalen? Følges der op på samtalen? Fysiske og psykiske arbejdsmiljø Fortæl om de tiltag I evt. har foretaget i forhold til at forbedre arbejdsmiljøet. Fysiske arbejdsmiljø Psykiske arbejdsmiljø

107 Resultat af tiltag Fortæl om styringen og tiltagene har reduceret fraværet Hvad se ud til at virke bedst på et højt fravær? Har I fået reduceret fraværet?

108 Bilag 5 Interview Helle Trøst, Tillidsrepræsentant afd. L2, Århus sygehus. Sygefravær. Det høje fravær kommer af, at der er for få til at udføre alt for meget arbejde. Der er ansættelses stop på sygehusene på grund af besparelser. Der må heller ikke bruges penge på vikarer, så derfor må dem der har fri træde til, når nogen er syge. Det er medvirkende til, at skabe en dårlig spiral, hvor flere og flere melder sig syge. Hvilket efter Helles mening er en af de primære årsager til det høje sygefravær på Århus sygehus. Styring af sygefraværet. Trivselsundersøgelser er blevet foretaget på arbejdspladsen i forhold til arbejdsmiljøet. Hvoraf svarene blev samlet i en rapport, der efterfølgende blev lagt ud til medarbejderne. Resultatet af undersøgelsen betød at der efterfølgende blev set på, hvor mange der var nødvendige på en aften og en dagsvagt for at udnytte ressourcerne skulle udnyttes bedre. Der blev også lavet ønske vagtplaner. Sygefraværsstatistikker blevet ført og bliver diskuteret på LMU (leder-, medarbejder udvalg). Forebyggelses og fraværspolitikker er nedskrevet. Bruges primært i LMU, men medarbejderne kan altid se deres egen sygefravær og også fraværet for den enkelte afdeling, hvis de er interesseret. Men det er ikke noget der decideret bliver offentliggjort. Mener at det ville motivere, hvis statistikkerne blev synliggjort. Det er en kvindearbejdsplads og der taler man ikke om, hvorfor folk er syge, når de er der. Det sker bag deres ryg. På en mande arbejdsplads siger man måske mere til hinanden Hvad fanden er du nu syg igen. Tror en synliggørelse af sygefraværet ville være godt. Man bliver efter 10 dages sammenhængende sygdomperiode indkaldt til sygefraværssamtale eller, hvis man på et halvt år har haft 3 perioder af kort sygdomsfravær (2 dage). HR afdeling holder øje med dette og sender det op til lederen af den pågældende afdeling. Nærmeste leder og tillidsrepræsentant er med til mødet og hvis det er længerevarende sygdom også oversygeplejersken. Fortsætter sygdommen bliver det et møde i HR afdelingen hvor også en sagsbehandler fra kommunen er med. Man aftaler altid efter samtalen en dato for næste møde, hvor man taler om, hvorledes problemet er afhjulpet. Kan man ikke holde ud at komme tilbage på arbejde fuldtid, er der blevet indført en mulighedserklæring, som laves i samarbejde med egen læge og arbejdspladsen. Her skriver man hvad man kan overskue og så starter man op lige så stille med at arbejde igen. De fysiske tiltag er der ikke længere så stor fokus på, da det primært er det psykiske arbejdsmiljø, der skaber problemer. Der har på det seneste været fokus på ønskevagtlisterne, for at medarbejderne skal have mere medindflydelse på, hvornår de skal i nattevagt. Et punkt der har været vigtigt for mange af de

109 ansatte og det har hjulpet på fraværsprocenten ligesom de hyppige samtaler har været en medvirkende årsag til reduktionen af fraværet.

110 Bilag 6

111 Bilag 7 Interview Helle Faurholt HR chef hos Axel Kaufmann ApS Sygefravær: Hos Axel Kaufmann ApS er der ikke de store problemer med et højt sygefravær. De har nogle få langtidssygemeldte, men ellers har de ikke, de store problemer med medarbejdere, der ofte er syge. Styring: Sygefraværet bliver hos Axel Kaufmann ApS styret ved hjælp af sygefraværsstatistikker, som Helle løbende holder øje med. Fraværet ligger hos Kaufmann på 4,2 dag pr. medarbejder pr. år og det er ikke meget i forhold til samlet fraværsgennemsnit i Danmark. Hos Kaufmann har man derfor ikke gjort noget ud af at nedskrive forebyggelses- og fraværspolitikker. Sygefraværsstatistikkerne: Anvendes som nævnt ovenfor som et internt ledelsesværktøj, som Helle en gang om måneden kigger på og beregner et gennemsnit af. Helle mener værktøjet er bedst som et internt værktøj, der ikke skal synliggøres. Efter hendes mening vil det er synliggøre medarbejdernes sygefravær være at udstille medarbejderne, samt være en form for tillidsbrud fordi man lidt siger at man ikke tror på at de er rigtig syge. Samtidig mener hun at de kan have en negativ virkning fordi nogen vil tænke Nå har han eller hun været så meget syg, så kan jeg også godt tillade mig at tage nogle sygedage. Sygefraværssamtaler: Der er et krav til at man skal afholde sygefraværssamtaler, derfor bliver det gjort med de medarbejdere der har været sygemeldt længe. Der er ikke lavet regler for efter hvor mange dages sygefravær, der bliver indkaldt til en samtale. Men efter 3 ugers sygdom modtager den syge medarbejder et brev fra Helle med gældende regler for længerevarende sygdom. Inden 4. syge uge ringer Helle til den syge medarbejder og tager en snak med personen om mulighederne for at vende tilbage til arbejdet. Enten forbliver medarbejderen sygemeldt eller kommer tilbage på arbejdet. Kaufmann har ingen medarbejdere der har bedt om en mulighedserklæring og har derfor ingen erfaring med dette. Fysiske og psykiske arbejdsmiljø:

112 Ifølge Helle har Kaufmann ingen problemer med medarbejdere, der har lagt sig syge på grund af det fysiske eller psykiske arbejdsmiljø. Der er derfor ikke foretaget nogen ændringer i forhold til det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Resultat af tiltag: Da Kaufmann ikke har de store problemer med et højt sygefravær er der ikke blevet gjort noget specielt for at nedbringe det fravær de har.

113 Bilag 8

114 Bilag 9

115 Bilag 10

116

117 Bilag 11

118 Bilag 12

119 Bilag 13

120 Bilag 14 De 10 vigtigste grunde til, at medarbejdere bliver Tip: At rejse på første klasse er ikke en af dem Vi ansætter de rigtige mennesker IKEA medarbejderne er generelt jordbundne og hårdtarbejdende mennesker med en oprigtig vilje til at arbejde sammen. Der er mange grunde til at vælge at arbejde for IKEA, men hvis man spørger, hvorfor man bliver, svarer de fleste medarbejdere "på grund af menneskerne. De bliver inspireret! Når en virksomhed har en vision og klare værdier, du tror på, er det ikke svært at blive inspireret. Mere end 90% af IKEAs medarbejdere ved, hvad vi vil. Næsten 80% føler sig inspireret på arbejdet (og vi arbejder på at få de sidste 20% med). Det er faktisk i orden at lave fejl I IKEA siger vi, at det er i orden at lave fejl det gør alle. Vi mener faktisk, at det er en sund måde at lære og blive dygtigere på. En karriere, der kan gå op, ned og sidelæns IKEA har flere forskellige job end nogen anden virksomhed i verden. Hvis medarbejdere bliver trætte af deres arbejde eller bare vil prøve noget andet, kan de flytte til en anden funktion inden for IKEA ikke uden for IKEA. Sverige i dag, Kina i morgen

121 IKEA har varehuse og kontorer i mere end 44 lande, der bygger på de samme værdier og den samme forretningsidé, og det er ikke ualmindeligt at flytte fra land til land. Hvis du flytter, er der altid en anden venlig IKEA medarbejder, der hjælper dig med at falde til. Egoet parkeres ved døren Vi er ikke vilde med fine titler, hjørnekontorer og privatfly, og vi beder medarbejderne om at parkere deres ego ved døren. Hvorfor? Fordi det betyder, at du skal arbejde som teammedlem, ha' det sjovt og få arbejdet udført. Belønningen ved en uendelig opgave Mennesker kan godt li' at arbejde for en virksomhed, de kan være stolte af. Indtil nu har IKEA Social Initiative hjulpet 100 millioner børn i nød. Og vi arbejder på en uendelig opgave, der går ud på at blive mere miljøvenlige. Uddannelse efter behov Hvilken anden virksomhed ville betro dig et budget på 30 mio. euro? I en alder af 22 år? Hvis du er den rette person til jobbet, er uddannelse med støtte og coaching en livsstil i IKEA. Et forældrevenligt miljø IKEA er en forretning ingen tvivl om det men det er vores politik at gi' mennesker førsteprioritet. Og mennesker har et liv og en familie uden for arbejdet. Det betyder, at vi vil skabe et forældrevenligt miljø. Et ægte socialt netværk De mennesker, du arbejder sammen med, er også dine venner. Du ved, at der er en person i alle større byer over hele verden, du kan kontakte. Og du har straks noget at tale med mennesker om, der minder meget om dig selv. Det er et stort socialt netværk.