MOTIVATION Motivationsteori og praktisk anvendelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "MOTIVATION Motivationsteori og praktisk anvendelse"

Transkript

1 Helle Hedegaard Hein (2009) MOTIVATION Motivationsteori og praktisk anvendelse den kl. 8:52 Søren Moldrup side 1 af 15 sider

2 Forord Ledere har et næsten umenneskeligt stort ansvar for de mennesker, de er ledere for. Motivationsteorierne giver en dybere indsigt i den viden, som igennem næsten 100 år er opsamlet om medarbejdernes adfærd og motivation. DEL 1: PERSPEKTIV 1. Introduktion til motivation Både i teori og i praksis har der været store paradigmeskift inden for motivationsfeltet i løbet af de seneste små hundrede år. Udviklingen bør give anledning til refleksion. Og i refleksionen bør medtænkes Douglas McGregor, der har gjort opmærksom på, at neden under enhver motivationspraksis ligger der nogle stærke antagelser om medarbejdernes natur antagelser, som meget vel risikerer at blive til selvopfyldende profetier! Når ledere taler om at motivere deres medarbejdere, hvad mener de så? Taler de om at gøre deres medarbejdere glade og tilfredse? Taler de om at få medarbejderne til at gøre noget, de ellers ikke ville have gjort? Eller hvad taler de om? Der er mange forskellige bud, og bogen forsøger ikke at give ét men derimod at tegne et bredt billede af mange forskellige tanker om motivation. Én skelnen kan være: 1. Motivation skyldes forhold hos det enkelte menneske a. Motivation er et spørgsmål om grundlæggende programmering (gener, behov, opdragelse) b. Motivation er noget, man kan beslutte og ændre (man kan sætte sine egne mål/man kan udvikle sig) 2. Motivation skyldes forhold i virksomheden a. Motivation skabes af arbejdet selv b. Motivation skabes af de vilkår, som virksomheden tilbyder c. Motivation skabes af sociale processer i virksomheden 3. Motivation skyldes forhold i samfundet (livssituation, kultur, religion m.m.) En anden skelnen kan være den klassiske opdeling i (1) indre og (2) ydre motivationsfaktorer hvor de indre skabes indefra, fra mennesket selv, mens de ydre skabes udefra og er uden for individets kontrol. En tredje skelnen kan være mellem (1) indholdsteorier, som beskriver, hvad der motiverer individet og (2) proces-teorier, der beskriver, hvordan individet motiveres. 2. Motivationsteori og psykologi i et historisk perspektiv Behaviorisme Behaviorismen anses for grundlagt i 1913 af den amerikanske psykolog John Watson. Udgangspunktet for behavioristerne er, at adfærd bør kunne forklares ud fra objektive og direkte observerbare data i stedet for ud fra hypotetiske og spekulative teorier. For behavioristerne er det kun den observerbare adfærd, der tæller: Ud fra en given stimulus kan behavioristen forudsige responsen Stimulus Black-box Respons den kl. 8:52 Søren Moldrup side 2 af 15 sider

3 Nogle af de historisk kendte forsøg er bl.a. Pavlovs hunde. Motivationsbegrebet som et indre psylogogisk koncept har ikke behavioristernes interesse. Derimod handler det om, at ønsket adfærd kan indlæres gennem belønning, og at uønsket adfærd kan aflæres gennem straf. Og selvom det kan virke lidt gammeldags, så ser vi vel incitamentsystemer i mange virksomheder, der bygger på samme adfærdsregulerende principper Kognitivisme Den kognititive behaviorist beskæftiger sig stadig med de ydre omstændigheder, som påvirker individets adfærds- og reaktionsmønster, men erkender samtidig sammenhængen mellem adfærd og tanker, følelser, motiver m.m. Kognitivisterne åbner dermed black-box en, som behavioristerne ikke interesserede sig for. Boxen, der indeholder de kognitive processer, der bearbejder information og som skydes ind som bindeled mellem stimulus og respons. For kognitivisterne er mennesket ikke alene styret af ydre påvirkninger, men også af en indre, mental model. Behavioristerne og kognitivisterne har dog det tilfælles, at de begge indtager et rationalistisk standpunkt, idet de mener, at virkeligheden kan betragtes objektivt. Den kognitive teori trækker spor ind i motivationsteorierne mest tydeligt omkring de såkaldte procesteorier. Humanistisk psykologi Fra 1945 til 1960 forsøgte flere psykologer at integrere behaviorisme og psykoanalyse. I begyndelsen af 60 erne voksede den humanistiske psykologi dog frem som en tredje kraft. Den humanistiske psykologi knytter an til fænomenologien og har som udgangspunkt, at mennesket er et væsen, der dels har en bevidsthed om sig selv og dels har en intention om at forme sit eget liv. Det er grundlæggende en positiv og optimistisk menneskeopfattelse Maslow står som en af grundlæggerne af den humanistiske psylogogi og som en vigtig person, når vi taler motivationsteori. Eksistens-psykologi Eksistenspsykologien bygger også på et fænomenologisk grundlag, men er mere filosofisk: Mennesket lærer verden at kende i en dialog bestående af spørgsmål, svar og nye spørgsmål. Mennesket søger hele tiden at finde mening bag oplevelsen af virkeligheden Frankl siger at mennesket har friheden til at søge og finde mening med livet. Mennesket er ikke blot reaktivt, men har i høj grad mulighed for selv at skabe og påvirke sin fremtid. Eksistenspsykologien har haft indflydelse på udviklingen af den positive psykologi, hvor man beskæftiger sig med, hvordan lykketilstande og personlig motivation kan opnås. Nyere motivationsteorier bl.a. de, der focuserer på højtspecialiserede medarbejdere trækker også på elementer fra eksistenspsykologien. 3. Klassiske motivationsundersøgelser Scientific Management Den amerikanske ingeniør Frederick Taylor indtager en unik plads i organisations- og ledelsesteorien. Han interesserede sig for organisering af arbejdet på en måde, som både skulle være til medarbejdernes og organiationens bedste. Taylor er blevet kritiseret rigtig meget. Men ikke kun/altid med rette. Han var et stærkt ideologisk menneske, som ønskede at bidrage til at skabe det bedst mulige arbejdsmarked. Et bærende argument for ham var, at en højere løn til medarbejderne var foreneligt med lavere arbejdsomkostninger og dermed en højere produktivitet og indtjening til virksomhedsejerne. Før det blev moderne tænkte han i win-winsituationer. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 3 af 15 sider

4 Betingelsen for at kunne kombinere højere lønninger og lavere arbejdsomkostninger var, at man tilrettelagde arbejdet bedre. Taylor bygger sin Scientific Management på 4 principper: Arbejdet skal tilrettelægges efter videnskabelige principper tidsstudieteknik bl.a. Medarbejderkvalifikationer og krav til arbejdet skal matche bedst muligt Ledelsen skal samarbejde med medarbejderne og sikre, at arbejdet udføres i overensstemmelse med de nye principper Fordeling af arbejde og ansvar mellem ledelse og medarbejdere. Studier på bla. Bethlehem Steel Compagny viste ineffektive medarbejdere, hvor soldiering (solidarisk holden-tilbage) betød, at man slet ikke præsterede det man kunne. Og heller ikke så meget, som man fandt rimeligt. Efter indførelse af principperne ovenfor kunne dygtige medarbejdere præstere 3 gange så meget og få 60% mere i løn! Taylor bliver ofte brugt som eksempel på det afstumpede menneskesyn, man havde på fabriksarbejderne i den tidlige industrialisering. Men det er ikke rimeligt. Vel siger han flere steder, at mennesket i bund og grund er dovent men han påpeger også, at den del af denne adfærd udspringer af dårlig og misforstået ledelse Taylor er måske den første, der formulerer nogle af de tanker, som indgår i senere motivationsteorier; nemlig tanken om, at en præstation, der fører til belønninger, også vil føre til jobtilfredshed. Taylors tanker ser vi i dag også som gammel vin på nye flasker i Lean-konceptet. Hawthorne-eksperimenterne Hawthorne-eksperimenterne forbindes især med den australske psykolog Elton Mayo. På Western Electric Companys Hawthorne,fabrik i udkanten af Chicago eksperimenterede man med forskellige belysningsgrader. Forventningen var, at produktiviteten ville stige med øget belysning. Men så enkelt var det bare ikke. Så lavede man forsøg med en gruppe unge indvandrerkvinder, der samlede telefonrelæer. Over en lang periode indførte man forskellige ændringer i deres arbejdsforhold. Og næsten ligegyldigt hvilken ændring man indførte, så registrerede man en stigning i produktiviteten. Konklusionen var bl.a. At opmærksomhed (interesse) har en positiv effekt At teamwork fremmer produktiviteten At en ikke-autoritær ledelsesform fremmer produktiviteten At den uformelle organisation og medarbejdernes sociale normer har fantastisk stor indflydelse på produktiviteten. The affluent worker John Goldthorpe lavede i begyndelsen af 60 erne undersøgelser af arbejderklasen i Luton i England. Det umiddelbare resultat var, at arbejderne i høj grad var tilfredse med deres arbejde. Men under overfladen var billedet noget anderledes. Det viste sig, at arbejderne ikke følge nogen særlig grad af indre motivation ved deres arbejde. De blev i deres nuværende arbejde trods manglende indre motivation men på grund af ydre motivationsfaktorer som løn, ansættelsesvilkår, jobsikkerhed m.m. Arbejderne havde tilsyneladende truffet et bevidst valg om, hvad de prioriterede. Og dermed også et bevidst fravalg af andre kvaliteter ved arbejdet. Goldthorpe konkluderer, at behov og forventninger er kulturelt bestemte variable, ikke psykologiske konstanter. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 4 af 15 sider

5 DEL 2: KLASSISKE MOTIVATIONSTEORIER 4. Maslows behovsteori Abraham Harold Maslow ( ) var amerikansk psykolog og ophavsmand til den nok mest kendte motivationsteori nemlig behovspyramiden. Maslow tog afsæt fra behaviorismen og fra psykoanalysen med sin kritik og skepsis og ville skabe en ny psykologi, som han kaldte for den tredje kraft eller den humanistiske psykologi. Maslows ærinde er på alle måder hotistisk. Han vil ikke focusere på enkeltdele af motivationen, men vil skabe et samlet billede af den menneskelige natur. Hans livsmission blev at udvikle en psykologi, hvor omdrejningspunktet skulle være at forstå de unikke mennesker - de bedste eksemplarer af menneskeracen alt sammen med henblik på at skabe en bedre verden. Grundtanken i Maslows behovsteori er, at den menneskelige adfærd er betinget af udækkede behov. Maslow skelner mellem 5 forskellige behov: 1. Fysiologiske behov. De fysiologiske behov er de mest dominerende af alle behov. Hvis alle ens behov er udækkede, så er de fysiologiske de stærkeste. Når de fysiologiske behov derimod er konstant tilfredsstillet, så vil de ophøre med at eksistere som aktive determinanter for adfærden. 2. Sikkerhedsbehov. Når de fysiologiske behov er dækket i rimelig grad, så vil et nyt behov vækkes, nemlig sikkerhedsbehovet, der handler om grundlæggende tryghed, behov for stabilitet, beskyttelse, frihed for angst o.s.v 3. Behov for tilhørsforhold. Når de to første behov er dækket i rimelig grad, så vil behovet for tilhørsforhold og kærlighed vokse frem det at give og modtage affektion. 4. Agtelsesbehov. Agtelsesbehovet er delt i 2, nemlig den indre del, der handler om selvagtelse og den ydre, der handler om agtelse fra andre mennesker, omdømme, prestige, status o.s.v. 5. Selvaktualiseringsbehov. De fire første behov udspringer af mangeltilstande. Det gør det sidste ikke. Maslow beskriver selvaktualiseringsbehovet som det at være tro mod sin natur og gøre det, man er bedst til. Selvaktualiseringsbehovet er ikke noget, der forsvinde og holder op med at dominere organismen, når det dækkes. Tværtimod vil man have mere af det, jo mere det dækkes. Maslows motivationsteori er dog langt mere end blot hans behovspyramide. Han skelner mellem 2 væsensforkellige behov: 1. Mangelbehov, som logisk nok udspringer af mangeltilstande og 2. Vækstbehov, der udspringer af selvaktualiseringsbehovet. Vækstbehov fungerer anderledes end mangelbehov: Vækstbehov er ikke spændingsreducerende, men opretholder en spænding i en søgen efter opnåelse af et fjernt og ofte uopnåeligt mål. Man kan ikke til fulde forstå Malows behovsteori og hans værens-psykologi uden at forstå hans tanker om det selvaktualiserende menneske. Selvaktualiserende mennesker er karakteriseret ved at have en meget præcis opfattelse af virkeligheden. Dette kommer bl.a. til udtryk ved, at de har en usædvanlig evne til at vurdere og bedømme andre mennesker korrekt. Selvaktualiserende mennesker er ikke banke for det ukendte og klynger sig ikke til det kendte. Og deres søgen efter sandhed udspringer ikke af et behov for at skabe tryghed og sikkerhed. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 5 af 15 sider

6 Selvaktualiserende mennesker har en højere grad af accept af sig selv og af andre end almindelige mangel-motiverede mennesker. De føler et dybt fællesskab ikke bare med deres nærmeste familie, men med menneskeheden som helhed. I deres tilgang til verden og til arbejdet skelner selvaktualiserende mennesker klart mellem mål og midler og de er generelt mere focuserede på målet end på midlerne. De er generelt problemcentrerede og ikke ego-centrerede. Selvaktualiserende mennesker er autonome i alle ordets betydning. For det første har de et større behov for ensomhed og uforstyrrethed end almindelige mennesker. For det andet danner de sig deres egen mening er selvstyrende og selvdisciplinerede. Og for det tredje er de relativt uafhængige af fysiske og sociale omgivelser. Som det måske fremgår var Maslow en intellektuel pioner og tænker. Der er ingen tvivl om, at det ikke altid er let at være pioner inden for et nyt paradigme. Maslow er mere abstrakt end konkret, og hans værker bærer præg af en igangværende og ikke afsluttet tankeproces. 5. Behovsteorier Behovsteorierne har alle det tilfælles, at hvis man forstår en persons behovsstruktur, det indbyrdes styrkeforhold mellem forskellige behov og hvis man har kendskab til individets mulighed for at få behovene opfyldt, så kan man forudsige personens adfærd. Clayton Paul Alderfer Alderfers teoretiske afsæt er primært Maslows behovsteori. Han skelner mellem 3 behov, nemlig (1) eksistensbehov, (2) relationsbehov og (3) vækstbehov. Der er mange paralleller mellem Aldefer og Maslow, men Aldefer argumenterer for, at man bør opdele Maslows behov på en anden mådee. Eksistensbehovet hos Aldefer svarer til Maslows fysiologiske behov samt den del af sikkerhedsbehovet, der vedrører fysisk sikkerhed og tryghed. Relationsbehovet svarer til Maslows behov for tilhørsforhold samt den del af sikkerhedsbehovet, som vedrører interpersonelle relationer Endelig er der vækstbehovet, som svarer til Maslows agtelsesbehov og selvaktualiseringsbehov. Hos Aldefer udspringer vækstbehovet af et ønske om at interagere succesfuldt med ens omgivelser. Når vækstbehovet er dækket, fører det til en sluttilstand, som Alderfer beskriver som følelsen af at være et helt menneske. Aldefer antager, at alle tre behov er aktive hos alle mennesker (i modsætning til Maslow, som mener, at selvaktualiseringsbehovet kun er aktivt hos nogle få mennesker) Frustrationsbegrebet er centralt i flere motivationsteorier: Hvis man forhindres i at få dækket et udækket behov, så medfører det frustration og deraf følgende konsekvenser. Alderfer siger, at et mislykket forsøg på at få dækket et givent behov kan resultere i, at et andet behov bliver mere dominerende det vil simpelthen få større betydning, også selvom det i forvejen er dækket i rimeligt omfang. Hvis en persons relationsbehov ikke er tilfredsstillet, så vil han søge materielle goder som kompensation. Og hvis en persons vækstbehov ikke er tilfredsstillet, så vil han kompensere og søge yderligere dækning af relationsbehovene. Douglas McGregor Den amerikanske psykolog Douglas McGregor ( ) tager et klart afsæt i Maslows behovspyramide og bruger den til at illustrere sin væsentligste pointe: At når ledere ikke dækker medarbejdernes behov, så reagerer medarbejderne på det. Ledernes adfærd skaber medarbejdernes adfærd! den kl. 8:52 Søren Moldrup side 6 af 15 sider

7 Ledere kan ikke motivere medarbejderne, men de kan skabe rammer for medarbejdernes motivation. Lederne bør opfatte deres ledelsesopgave om et spørgsmål om at skabe betingelser, der genererer mening for medarbejderne, og på den måde øge medarbejdernes naturlige ønske om at dække deres egne behov. McGregors simple men vidtrækkende grundtese er, at vi er defineret af vores tankegang, og at vi for at ændre vores handlinger først må ændre den måde, vi tænker på. Teori X Mennesket er af natur dovent og har en medfødt modvilje mode at arbejde Mennesket er at natur selvcentreret og ligeglad med organisationens mål Mennesket foretrækker at blive ledet, ønsker at undgå ansvar, har modvilje mod forandring, har ingen ambition og foretrækker sikkerhed frem for alt. Teori Y Fysisk og mental indsats i arbejdet er lige så naturligt som leg og hvile Mennesket vil udøve selvledelse og selvkontrol for at tjene de mål, han er committed til Commitment til mål er en funktion af de belønninger, der er forbundet med deres opnåelse Mennesket lærer under de rette betingelser ikke kun at acceptere men at søge ansvar. Fantasi og kreativitet i løsning af organisatoriske problemer er udbredt i befolkningen. Mennesket skal ikke motiveres men man skal opbygge et miljø, hvor motiverede mennesker er villige til at bidrage mest muligt. Samlet set betragtes teori Y som den praktiske anvendelse af Maslows behovshierarki og de tanker, der ligger til grund for hans humanistiske psykologi. McGregors håb var ikke så meget at udbrede teori Y som den mest korrekte ledelsesfilosofi, men derimod at stille sin teori Y til rådighed i et forsøg på at få ledere til at reflektere over deres egen ledelsesfilosofi og over, hvordan de som ledere påvirker deres medarbejderes adfærd. I dagens Danmark kan man spørge sig selv: Hvilken menneskeopfattelse ligger der bag evalueringer, kontraktstyring, frynsegodeprogrammer, bonusordninger, LEAN m.m.m?? McClellands behovsteori David Clarens McClelland ( ) var en amerikansk psykolog og ophavsmand til endnu en behovsteori. Hans teori bygger på 3 behov, nemlig (1) magtbehovet, (2) tilhørsbehovet og (3) præstationsbehovet. McClelland siger, at behov ikke er medfødte men at de er noget tillært Personer med et stort magtbehov ynder at have indflydelse på andre mennesker og på begivenheder. Mc- Clelland skelner mellem 2 typer af magtbehov: (1) Socialiseret magt, som er personer med stort magtbehov, men som samtidig er kontrollerede i deres adfærd og som udøver magten af hensyn til institutionen og (2) Personlig magt, som er personer, der ikke har samme selvkontrol, men som bruger magten for egen vindings skyld. Folk med et stort magtbehov er tiltrukket af lederstillinger, men det er langtfra sikkert, at de har de fornødne kompetencer. Folk med et stort tilhørsbehov handler primært ud fra et ønske om at være vellidte og accepterede. De har brug for harmoniske relationer og viger uden om konflikter. McClellands hovedinteresse ligger i det sidste behov præstationsbehovet. For ham er det behov uløseligt knyttet sammen med samfundets økonomiske vækst. Personer med et stort præstationsbehov har selvsagt brug for at præstere og at være succesfulde den kl. 8:52 Søren Moldrup side 7 af 15 sider

8 Folk med et stort præstationsbehov er ikke gamblere, men forsøger derimod at minimere ricisi. De har brug for feed-back, men konkret feed-back, der knytter sig til opgaven. Og så er de kendetegnet ved, at de hverken motiveres af materielle eller økonomiske belønninger, af status eller sikkerhedsbehov. McClelland mener, at de bedste ledere har et stort præstationsbehov og hvis de ikke har det, så kan de tillære sig det. De bedste ledere er ifølge McClelland de, der har et stort præstationsbehov, et stort socialiseret magtbehov og et lille tilhørsbehov. 6. Hertzbergs to-faktor-teori Frederic, Irving Hertzberg ( ) var amerikansk arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse. Hertzbergs hovedbudskab er, at man må skelne mellem to forskellige motivationsfaktorer: (1) hygiejnefaktorer og (2) motivationsfaktorer. Et væsentligt element i Hertzbergs to-faktor-teori er at det er lige så vigtigt at forebygge utilfredshed og mental dårligdom via hygiejnefaktorerne, som det er at skabe jobtilfredshed og en sund mentaltilstand via motivationsfaktorerne. Hertzberg siger, at der er god grund til at søge at motivere medarbejdere frem for blot at focusere på at få dem til at udvise en bestemt adfærd. På spørgsmålet: Hvordan jeg en ansat til at gøre, som jeg ønsker? kan man bruge KITA (Kick In the Ass). Men KITA fører ikke til motivation, men blot til bevægelse. Man kan godt gøre brug af positive KITA er, når man skal lade medarbejdernes batterier op, men det har ikke noget med motivation at gøre. Man kan først tale om motivation, når folk agerer ud fra en indre generator og ikke som en reaktion på ydre stimulering. Man skal ville adfærden ikke lokkes til den. Så til spørgsmålet: Hvordan motiverer man sine medarbejdere? er svaret: Hvordan etablerer man den indre generator i den enkelte medarbejder? FAKTORER (Objektivt) ==> ATTITUDE (Subjektivt) ==> EFFEKT Anerkendelse Præstation Vækstmulighed Forfremmelse Løn Interpersonelle relationer Ledelse Ansvar Firmapolitik Arbejdsforhold Selve arbejdet Private faktorer Status Jobsikkerhed Følelse af anerkendelse Følelse af præstation Følelse af vækstmulighed Følelse af ansvar Gruppefølelses/tilhørsforhold Følelse af interesse i arbejdets udførelse Følelse af status Følelse af jobsikkerhed Følelse af retfærdighed Følelse af stolthed/utilstrækkelighed/skyld Følelser omkring løn Effekt på performance Personaleomæstning Helbred/mentalhygiejnisk tilstand Interpersonelle relationer Attitude til arbejdet. De faktorer, der primært forbindes med job-utilfredshed, kalder Hertzberg for hygiejnefaktorer, mens de to faktorer, der primært forbindes med jobtilfredshed, kaldes for motivationsfaktorer: Hygiejnefaktorer: Ledelse Løn Ïnterpersonelle relationer Arbejdsforhold Vækstmulighed Private faktorer Staus Jobsikkerhed Motivationsfaktorer: Præstation Anerkendelse Selve arbejdet Ansvar Forfremmelse den kl. 8:52 Søren Moldrup side 8 af 15 sider

9 Uden opfyldelse af hygiejnefaktorerne bliver arbejdskonteksten usund for medarbejderen. Hygiejne helbreder ikke den forebygger. Når arbejdsforholdene er optimale, er medarbejderne ikke utilfredse, men de er heller ikke tilfredse. Blandt motivationsfaktorerne er den hyppigst nævnte faktor præstation, og respondenternes fortællinger inden for denne kategori handler alle om en vellykket færdiggørelse af en arbejdsopgave. Den næsthyppigste motivationsfaktor er anerkendelse. Hertzberg placerer løn som en hygiejnefaktor noget som siden har været stærkt omdiskuteret. Hertzberg siger, at det ikke er lønnen i sig selv, det handler om, når nogen nævner løn som motivationsfaktor det handler om mere end lønnen og knytter sig til de fem motivationsfaktorer. Et kig ud over motivations- og ledelsespraksis i danske og udenlandske organisationer viser, at man primært har focus på hygiejnefaktorerne. Bonusordninger, frynsegoder, firma- og personalepolitik m.m. fylder meget i praksis, og Hertzberg minder os om, at det nok er en meget væsentlig og nødvendig del af motivationsopgaven, men at det langtfra er tilstrækkeligt. 7. Hackmann og Oldhams jobdesignteori I 1980 skrev amerikanerne Richard Hackmann og Greg Oldham bogen: Hvordan et job skal designes. Medarbejderens motivation afhænger af, hvor godt et match der er mellem medarbejderen og selve arbejdet. Et godt match betyder, at ledelsen ikke behøver at beskæftige sig meget med at skabe motivation og tilfredshed blandt medarbejderne. Løsningen er derfor, at ledelsen må omstrukturere arbejdet, så der bliver et bedre match mellem medarbejderen og arbejdet. Ifølge Hackmann og Oldham har den klassiske organisationsteori en blind plet: Den antager, at medarbejderne, hvis de ledes rigtigt, vil arbejde effektivt med forenklede, rutineprægede arbejdsopgaver. Hackmann & Oldhams samlede jobkarakteristika-model ser sådan ud: Centrale jobkarakteristika Kritiske psykologiske tilstande Resultater Krav til færdigheder Opgavens identitet Opgavens betydning Oplevelse af meningsfuldt arbejde Høj indre arbejdsmotivation Høj væksttilfredshed Autonomi Feedback fra selve arbejdet Oplevelse af ansvar for arbejdsresultater Viden om resultater af udført arbejde Høj generel arbejdstilfredshed Høj effektivitet i arbejdet Moderatorer: - Viden og færdigheder - Styrke af vækstbehov - Tilfredshed med arbejdskonteksten den kl. 8:52 Søren Moldrup side 9 af 15 sider

10 Hackmann og Oldham har selv og sammen med kollegaer testet deres teori og fundet empirisk belæg for den. Men andre forskere har kritiseret teorien og Hackmann og Oldhams undersøgelser. En væsentlig fordel ved H&O s model er, at de gennem moderatorerne tager højde for individuelle forskelle og påpeger, at der kan være en række faktorer, som har betydning for sammenhængen mellem jobkarakteristika (faktorer hos Hertzberg), kritiske psykologiske tilstande (attitude hos Hertzberg) og resultater (effekt hos Hertzberg). Selvom der er blevet rejst en del kritik af Hackmann & Oldhamms jobkarakteristikmodel, så er modellen et udmærket refleksionsredskab for ledere. 8. Kognitive procesteorier I dette kapitel diskuteres nogle motivationsteorier, som alle har det til fælles, at de er det, man kalder procesteorier. De focuserer alle på at definere variable, som kan forklare alle mekanismer i motiveret adfærd. Retfærdighedsteori (Adams) Retfærdighedsteorien bygger på fem grundantagelser: 1. Medarbejderne gør deres udbytte af arbejdet op i et nettoresultat 2. Medarbejderne sammenligner deres nettoresultat med andres 3. Hvis man oplever en ulighed, så er det uretfærdigt 4. Jo større oplevet ulighed, jo mere frustreret vil en medarbejder være 5. Jo større frustration, jo mere vil medarbejderen forsøge at genetablere lighed/retfærdighed. Bemærk, at uretfærdighed er et subjektivt begreb. Retfærdighedsteorien kan være en forklaring på, at man i nogle virksomheder har en politik om, at man ikke må fortælle andre, hvad man tjener i løn. Folk forholder sig forskelligt til ulighed og uretfærdighed man taler om forskellige typer: - De godgørende, som foretrækker et lavere nettoresultat end andre - De retfærdighedsfølsomme, som foretrækker samme resultat - De berettigede, som foretrækker et højere nettoresultat end andre. Retfærdighedsteorien er ikke en af de mest kendte motivationsteorier, men grundtanken fra retfærdighedsteorien er ikke svær at genfinde i praksis. Forventningsteori Forventningsteorien er stort set synonym med ét navn, nemlig Victor H. Vroom: Valens x forventning = Motivation Individets motivation er et produkt af individets præference for et bestemt resultat og individets forventning om, at en bestemt handling fører til et bestemt resultat. Porter & Lawler har bygget videre på Vrooms forventningsteori. Deres ser sådan ud: I ==> P (P ==>B) V Der er 2 forventninger: Den første handler om, hvorvidt en indsats (I) nu også vil medføre en præstation (P). Hvis jeg kaster mig over min punkterede cykel, vil det så lykkes mig at få den lappet? Den næste forventning handle om, hvorvidt præstationen (P) vil medføre en belønning (B), som har værdi (V) for mig. Altså: Når cyklen er lappet vil kæresten så sige: Fint, det kan vi så selv klare fremover. Eller vil hun falde mig om halsen og sige: Du fortjener en fisketur i eftermiddag. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 10 af 15 sider

11 Forvetningsteorien har været udsat for en del kritik. Den hyppigste er, at teorien er baseret på ikke særlig realistiske forventninger om en rationel aktør. Målsætningsteori Målsætningsteorien formuleret af Latham & Locke - er et eksempel på en procesorienteret motivationsteori, som både har nydt anerkendelse i teori og praksis. Grundtanken er, at forudsat at individet har den fornødne viden og kompetence, er der et lineært forhold mellem den grad af målsværhed, individet er villig til at forpligte sig til at nå, og individets arbejdspræstation. Mål giver individet en følelse af et formål, som forstærker vedkommendes mentale focus på opgaven og genererer en følelse af selvtilfredshed, motivation og mening. Målsætning er en proces, som skaber diskrepans mellem den nuværende præstation og det, som kræves, for at nå det fremtidige præstationsniveau. Mål virker bedst, når de er klare, konkrete og specifikke. Det er nødvendigt med en målforpligtelse, og det er nødvendigt at overvinde modstand. Modstand kan fx opstå, hvis medarbejderne ikke opfatter målene som realistiske eller de ikke kan se nogen personlig gevinst ved at nå dem. Derfor beskæftiger Latham og Locke sig meget med, hvordan man kan overvinde modstand og sikre en tilstrækkelig målforpligtelse blandt medarbejderne. Alligevel er der stadig brug for en række støtteelementer: Feedback er en nødvendig, men ikke tilstrækkelig, forudsætning. Desuden skal de nødvendige ressourcer være tilstede. Målsætningsteorien ligger til grund for en af de mest populære ledelsesteorier gennem tiderne, nemlig: Management by Objectives. MBO har opnået en stor popularitet i både den private og den offentlige sektor og er også blevet flittigt brugt inden for fx sportsverdenen. Populariteten kan ikke mindst tilskrives Peter Druckers bøger. Ironisk nok er Drucker måske samtidig den, der forholder sig mest kritisk til målstyring ved at påpege, at målstyring er effektiv, når man kender målene men i 90% af tiden er målene netop ukendte. DEL 3: MOTIVATION I VOR TID 9. Motivation af højtspecialiserede medarbejdere De fleste klassiske motivationsteorier er enten helt eller delvist baseret på en industrimedarbejdertype. Hertzberg baserede dog en stor del af sin motivationsteori på studier af økonomimedarbejdere og ingeniører. Og i vort videnssamfund er interessen for en ny medarbejdertype taget til: Den fagprofessionelle, primadonnaen, vidensarbejderen, den kreative klasse. Fælles for dem er, at de er højtspecialiserede inden for deres fag, og at de i en eller anden grad arbejder kreativt. I professionsteorien defineres fagprofessionelle på baggrund af - En lang, formel uddannelse inden for et (ofte akademisk) fag - Stærke professionelle normer og værdier (stærkere tilknytning til professionen end til virsomheden) - Specialiststatus - Autonomi i arbejdet - Kald eller service-orientering (man arbejder ikke for egen vindings skyld) - At man bekender sig til et højere ikke-kommercielt formål. Det billede, der tegnes af de fagprofessionelles motivation er dog meget forskelligt afhængigt af, hvilket professionteoretisk perspektiv, man anlægger. På den ene side er fagprofessionelle drevet af et kald man tjener et højere formål og handler til klientens bedste. På den anden side kan fagprofessionelle være motiveret af et magt- og prestigebehov og et ønske om at tilkæmpe sig flest mulige ressourcer. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 11 af 15 sider

12 Christensen siger at videnarbejderen er motiveret af TURPAS (Tilhørsforhold, Udfordrende opgaver, Rimelighed, Præstation, Autonomi og Selvrealisering). Larsen siger om de unge vidensarbejdere, at lønnen ikke i sig selv er motiverende, men hvis virksomheden tjener på det udførte arbejde, så skal den, der udfører arbejdet, også belønnes. For nogle er socialt tilhørsforhold vigtigere end karakteren af arbejdsopgaverne. Og så siger en del, at indholdet i arbejdet betyder meget for de unge vidensarbejdere. For en del af dem er det vigtigt, at arbejdet har et højere formål, fx et ideologisk eller samfundsmæssigt sigte og at det er vigtigt, at man gør en forskel med sit arbejde. Motivation af primadonnaer Inden for både den danske og den amerikanske ledelseslitteratur er begrebet primadonna i de senere år blevet mere og mere brugt som betegnelse for den højtspecialiserede kreative medarbejder. Primadonnaen Præstationstripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Styret af et kald + ønske om at gøre en forskel. Styret af ekstremt stærke værdier og idealer. Den udadrettede anerkendelse er ikke i sig selv motiverende, men bruges til at give arbejdet mening Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet. Ekstrovert: Styret af den udadvendte præstation, af anerkendelse og af karrieremæssig succes. Introvert: Styret af den indadvendte præstation som bjergbestigeren Vil nok tilslutte sig professionens værdier som skueværdier, men de egentlig styrende værdier knytter sig til egen præstation. Har et pragmatisk forhold til arbejdet. Prioriterer ud fra og tænker i work-life-balance. Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet. Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre. Arbejdet er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed uden for arbejdet. Tænker i bidragsbelønnings-balance. Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er til personlig fordel og uden omkostninger. Bliver af primadonnaen betegnet som en kætter. Stor villighed til at bringe ofre Lille villighed til at bringe ofre Arketyperne er ikke statiske. Medarbejdere kan sagtens rykke rundt i de forskellige kategorier: Primadonna-skuespilleren kan bevidst lave reklamer for at tjene gode penge, som kan sætte vedkommende fri til at være primadonna og søge sit kald på andre tidspunkter. Mere problematisk er det, hvis medarbejderen ufrivilligt og ofte ubevidst - rokerer rundt mellem arketyperne. Frustrationsregression dækker over, at en medarbejder ikke har udsigt til at få dækket et behov på et givent niveau, og derfor regredierer og begynder at dække behov på lavere niveauer. Den ægte primadonna, der er regredieret til pragmatiker eller lønmodtager, kan måske focusere overdrevent på løntillæg, kontorindretning eller andet, der næppe normalt er motiverende for en primadonna. Det er vigtigt at skelne meget nøje mellem, hvad en medarbejder er af natur, dvs. hvilken motivationsprofil en medarbejder grundlæggende har og hvilken arketype medarbejderen er regredieret til. Motivation er ikke kun en drivkraft, men i lige så høj grad en tilstand. Motivation som tilstand er altså den ultimative drivkraft. Det er karakteristisk for primadonnaen, at vedkommende har et værdisæt og nogle eksistentielle motivationsfaktorer, der fungerer som rettesnor i arbejdet og som en grundlæggende drivkraft. Lederen kan ikke motivere men kan skabe nogle rammer og arbejdsvilkår, der øger sandsynligheden for, at de eksistentielle motivationsfaktorer og de arbejdsmæssige forhold så at sige materialiseres. De eksistentielle motivationsfaktorer handler om: den kl. 8:52 Søren Moldrup side 12 af 15 sider

13 - Kald = følelsen af at tjene et højere formål, at søge efter mening. Kaldet knytter sig til det introverterede arbejde, idet det introverterede arbejde udføres for arbejdets egen skyld og ikke som et middel til at opnå fordele og goder. Primadonnaen er ikke nødvendigvis arbejdsnarkoman, men arbejdet er en primær kilde til tilfredshed, livsglæde, identitetsfølelse og søgen efter mening. Kaldet er en eksistentiel motivationsfaktor hos primadonnaen. Det er ikke noget, lederen kan skabe. - Søgen efter mening. Det er gennem engagementet, at man kan finde mening med livet. Motivation som tilstand handler om 3 ting, nemlig - Kick. Kicket hænger stort set altid sammen med, at man oplever en særlig kontakt med dem, man tjener, fordi ens arbejde giver mening for dem. Men kick et er desværre som regel forholdsvis sjældent, så derfor må der være noget andet, der driver primadonnaerne til daglig mens de søger kick et. - Flow. Når man er allermest engageret og når man glemmer tid og sted og kun koncentrerer sig om arbejdsopgaven, så opnår man den særlige tilstand, som Cikszentmihalyi kalder for flow. For at komme i flow, så er det nødvendigt, at man træder ud af sin comfort-zone. Det medfører ofte frustrationer såkaldte flow-frustrationer. Flow er ligesom kick et ikke noget, lederen kan give medarbejderen i motivationsmæssigt øjemed. Flow er noget, man må dyrke, opsøge og værne om. - Identitet. For primadonnaen smelter de arbejdsmæssige og de personlige værdier sammen, og arbejdet bliver en primær kilde til identitetsskabelse. Ofte vil primadonnaen føle, at administration og økonomistyring og andre managementbegreber får forrang og det kan være stærkt demotiverende for primadonnaen. Primadonnaens samlede motivationsmodel: Eksistentielle Motivationsfaktorer - Kald - Søgen efter mening Styrbare motivationsfaktorer og ledelesmæssige dyder - Skærmende lederskab - Authentic alignment - Feed-back - Ledelse er knyttet til rum - Give næring til kaldet - Mod - Inspiration - Passion - Generøsitet Motivation Emotionelle og psykologiske tilstande - Kick - Flow - Identitet Lederen kan øge (og mindske) sandsynligheden for, at de motivationsmæssige tilstande opnås. Det kan lederen gøre på flere måder: - Skærmende lederskab. Det handler primært om, at ledelsen skærmer primadonnaerne for managementretorik og i stedet taler om fag. - Authentic alignment. Fagprofessionelle er gladest og mest motiverede, når der er overensstemmelse mellem (1) deres egne værdier/idealer, (2) samfundets forventning til det arbejde, professionen skal udføre og (3) de praktiske rammer for arbejdet. Og her er det på (2) og (3) at man som leder kan agere. - Feed-back. Primadonnaen er har primært brug for to former for feed-back: (1) positiv feed-back og (2) kritisk feed-back. De accepterer kun ros for den ekstraordinære indsats. Til gengæld tager de gerne mod ros fra personer, de ser op til og respekterer. Primadonnaen har også brug for kritisk feed-back i det daglige arbejde det er med til at udfordre og udvikle primadonnaen. - Ledelsesmæssige dyder. Lederskabet af primadonnaer er ikke et spørgsmål om ledelsesstil, men om et lederskab, der er baseret på nogle centrale ledelsesmæssige dyder: o at give næring til medarbejdernes kald o mod (til at træde ud af sin egen comfort-zone) og på den måde gå foran og vise vej o inspiration o passion den kl. 8:52 Søren Moldrup side 13 af 15 sider

14 o generøsitet (fx ved at tænke højt om problemstillinger og inddrage medarbejderne). Generøsitet handler dog ikke kun om at give. Det handler i lige så høj grad om at modtage. Bliver der ikke taget imod den ekstraordinære indsats (fx med en ægte tak), så vil en del primadonnaer regrediere og holde op med at give og med at yde noget ekstraordinært. 10. Motivation i dag nye strømninger Der er som tidligere nævnt ikke sket den store udvikling inden for motivationsteorien siden 1980 erne. Men interessen for motivation har været stor. Hvad er det for strømninger, der tegner sig i den øgede interesse for motivation i praksis? Den første og tydeligste tendens er, at motivation ikke længere er ledelsens anliggende, men i høj grad medarbejderens og dermed individets anliggende. Som eksempler herpå kan nævnes: - FISH-filosofien fra Pike Place Fisk Market i Seattle, hvor du med din egen attitude bestemmer hvor god en dag skal være for dig selv, dine kunder og dine kolleger - Spencer Johnsons Who moved my cheese, der handler om at man selv vælger sin attitude i forhold til forandringer - Stephen Coveys 7 gode vaner, som er en opskrift på det gode liv - Positiv psykologi (med bl.a. Mihaly Csikzentmihalyi), som gør individet ansvarlig for sin egen lykke: Du vælger selv din attitude. Du vælger selv, hvordan du vil reagere. Du er ansvarlig for din egen lykke. En anden tendens er et markant focus på den nye generation Y-generationen, der bliver beskrevet som forkælede og egocentrerede. Nogle argumenterer for, at de næsten ingen motivationsfaktorer har, fordi de tager alting for givet og bliver utilfredse over fraværet af så mange faktorer, at næsten alt fungerer som hygiejnefaktorer for dem. Omvendt så taler man om, at generation Y ikke kun er individualister men også kollektivister. Og nogle taler endda om, at generation X s narcissistiske tendenser vil blive afløst af en altruisme hos generation Y. En tredje tendens kobler motivation og stress. Stress i arbejdslivet er i focus som aldrig før. Stress kædes sammen med mistrivsel og demotivation. Work-life-balance er blevet svaret på stress-problemet, men en vigtig kilde til forståelse og håndtering af stress ligger i en forståelse af forskellige medarbejdertypers motivationsprofil. Motivationsopgaven er ikke nem. Men den er vigtig og måske vigtigere end noget andet. DEL 4: MOTIVATION I PRAKSIS 11. Motivation i praksis 4 cases Coca-Cola Nordic og fleksible lønpakker Blandt de første virksomheder i Danmark til at introducere fleksible lønpakker var Oracle og Lego. I 2002 indførte Coca-Cola et omfattende incitamentsystem: My choice. De fleksible lønpakker skaber en attraktiv arbejdsplads for alle, fordi man tilpasser sig den enkelte medarbjders aktuelle behov. Både retfærdighedsteorien og forventningsteorien har spillet en rolle i opbygningen af de fleksible lønpakker, og man hjælper medarbejderne med at styrke deres tro på en sammenhæng mellem handling og resultat, sådan at deres forventninger bliver stærke. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 14 af 15 sider

15 Hertzberg siger dog, at det er en dyr løsning. Fleksible lønpakker kan formentlig i en kortere periode virke motiverende og skabe loyalitet over for virksomheden, men de kan næppe bruges til at stimulere de indre motivationsfaktorer. Motivation i det offentlige Flere kommuner har dog taget initiativ til at introducere fleksible lønpakker for deres ansatte. Det kan måske være med til at de offentligt ansatte (i overensstemmelse med retfærdighedsteorien) ikke føler sig ringere stillet end de privatansatte, og på den måde kan man måske undgå noget demotivation? SAS Institute verdens bedste arbejdsplads? Softwarefirmaet SAS Institute blev stiftet i Man startede med at dele gratis M&M s ud til de ca ansatte hver onsdag, og siden er det blevet til et overflødighedshorn af medarbejdergoder, som virksomheden nu er både berømt og berygtet for. Virksomheden gør en dyd ud af at gøre det så let som muligt for deres medarbjdere (daginstitutioner, skole, restauranter, bilværksted, healtcare m.m.m.. Lønnen er til gengæld meget normal og følger gennemsnittet for branchen. Den overordnede filosofi er, at hvis virksomheden behandler de ansatte, som om de gør en forskel for virksomheden, så vil de også gøre en forskel for virksomheden. Det er nærliggende at konkludere, at SAS Institute overvejende satser på ydre motivationsfaktorer. Men sådan fungerer det ikke hos SAS Institute. Her har de ydre motivationsfaktorer en anden funktion: De bruges til at skabe plads til de indre motivationsfaktorer. Hos SAS Institute er der plads til både primadonnaer, præstationstrippere, pragmatikere og lønmodtagere. Ledernes opgave er at hjælpe medarbejderne med at finde deres egne nicher og konstant sørge for intellektuel stimulering af dem at fjerne alle distraktioner og forhindringer for, at medarbejderne kan udføre deres arbejde så godt som muligt at skabe et kreativt miljø at skabe en tæt forbindelse mellem medarbejdere og kunder, fordi medarbejderne motiveres af at høre, hvilke behov kunderne har. SAS Institute er dermed et godt og unikt eksempel på, hvordan man kan kombinere teori X-gimmicks med en Y-holdning. Zentropa Zentropa er noget for sig selv. Men på nogle områder harmonerer virksomheden fint med de nyere motivationsteorier, der netop focuserer på primadonna-medarbejdere. Zentropa er blevet skældt ud for at udnytte medarbejderne ved at få dem til at arbejde gratis og fordi chefen fyrer de ansatte pr. mail, hvis de ikke har tjent nok ind til firmaet. Men det er også en organisation, hvor der ikke er fastsatte mødetidspunkter, og hvor direktøren opfordrer medarbejderne til at holde fri, når de har lyst. Selv møder direktøren ca. kl. 10 og går hjem ca. kl. 15. Hvis man vil ansættes som jurist eller økonom hos Zentropa, så skal man kunne spille på et instrument. Tankegangen er, at man ikke kan være jurist, musiker og røvhul på én gang. Fredag morgen akkompagnerer DJØF-orkestret medarbejderne til morgensang for samtlige ansatte. Ledelsesstilen handler bl.a. om at få de kreative medarbejdere ud af deres comfort-zone. : SPM den kl. 8:52 Søren Moldrup side 15 af 15 sider

FORDOMME OM PRIMADONNAEN

FORDOMME OM PRIMADONNAEN ARKETYPER I HELSETJENESTEN helle.hein@mail.dk FORDOMME OM PRIMADONNAEN Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk Barnlig Ledelsesfremmed

Læs mere

Indhold. 1. Introduktion til motivation... 15 Hvad er motivation?... 15 Bogens disposition... 20

Indhold. 1. Introduktion til motivation... 15 Hvad er motivation?... 15 Bogens disposition... 20 Indhold Forord........................... 9 Del 1: Perspektiv 1. Introduktion til motivation................ 15 Hvad er motivation?.................... 15 Bogens disposition.................... 20 2. Motivationsteori

Læs mere

MOTIVATION. Gruppe 5

MOTIVATION. Gruppe 5 MOTIVATION Gruppe 5 DEFINITION Motivation Movere (latin) at flytte eller bevæge noget i en bestemt retning eller mod et bestemt mål Motivationen er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og

Læs mere

Motivation når ledelsen ikke motiverer

Motivation når ledelsen ikke motiverer Motivation når ledelsen ikke motiverer Bacheloropgave HA 6.semester 2011 Søren Riisager Gruppe nr. 61 1 Motivation når ledelsen ikke motiverer Af Søren Riisager Erhvervsøkonomisk Bachelorprojekt 2011 Aalborg

Læs mere

Primadonna. ledelse. Af seniorforsker Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d., Copenhagen Business School

Primadonna. ledelse. Af seniorforsker Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d., Copenhagen Business School Primadonna ledelse Af seniorforsker Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d., Copenhagen Business School Indholdsfortegnelse Primadonna ledelse! 4 Primadonnaen, præstations-tripperen, pragmatikeren og

Læs mere

Primadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren

Primadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren Primadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren Artiklen er publiceret på i Ledelseidag.dk nr. 4, april 2009 Fremtidens arbejdsmarked bliver i høj grad præget af højtspecialiserede

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Teambuilding som ledelsesværkstøj

Teambuilding som ledelsesværkstøj Teambuilding som ledelsesværkstøj 1 Ledelse er et magtinstrument Hvorfor er der egentlig nogen der tillader, at andre tager magten over dem? 2 1 Agenda Magtens legitimering (historiske træk) Behovet for

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo?

Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo? Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo? Work life balance er et af de ord, som vi ofte bruger til at beskrive den rette fordeling mellem vores arbejde og privatliv. Vi

Læs mere

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE. Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE. Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer 1 Pædagogisk ledelse Program for d. 12. og 13. marts 2015 D. 12. marts 10.00 Velkommen til 3. undervisningsgang

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere

Motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere Motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere Af Helle Hedegaard Hein Resumé Den vigtigste ressource i vidensøkonomien, den kreative økonomi og oplevelsesøkonomien er de højtspecialiserede

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

APV = motivationsteori? Vejen til en værdi skabende undersøgelse og øget arbejdsindsats

APV = motivationsteori? Vejen til en værdi skabende undersøgelse og øget arbejdsindsats APV = motivationsteori? Vejen til en værdi skabende undersøgelse og øget arbejdsindsats HD i Organisation og Ledelse Hovedopgave sommer 2013 AAU, HDO 14 Udarbejdet af Johan Danielsen Vejleder: Ulrik Møller

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Stress - definition og behandling

Stress - definition og behandling Stress - definition og behandling fra en psykologs vindue Af Aida Hougaard Andersen Stress er blevet et af vor tids mest anvendte begreber. Vi bruger det i hverdagssproget, når vi siger: vi er stressede

Læs mere

Opdateret Lederskab. Motivation - eller hvordan vi aktiverer de ekstra 30-45% potentiale i virksomheden!

Opdateret Lederskab. Motivation - eller hvordan vi aktiverer de ekstra 30-45% potentiale i virksomheden! ISSN 1901- Nr. 3 2008 Tema: Motivation af medarbejdere Motivation - eller hvordan vi aktiverer de ekstra 30-45% potentiale i virksomheden! Mange ledere slider med personaleledelsen, og kan slet ikke forstå,

Læs mere

Møder fest eller fuser?

Møder fest eller fuser? Møder fest eller fuser? Hvordan har vi det med møder? Mødets mindstekrav Facilitering Legeplads Lektor ved Århus universitet: Ib Ravn Typer af møder Orienteringsmøder Diskussionsmøder Afdelingsmøder Tavlemøder

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Jens Riis Andersen. Motivation på arbejdspladsen

Jens Riis Andersen. Motivation på arbejdspladsen Erhvervsøkonomisk Institut Afhandling HD R Forfatter: Stine Bie Pedersen Vejleder: Jens Riis Andersen Motivation på arbejdspladsen Handelshøjskolen i århus 2010 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Medarbejdermotivation

Medarbejdermotivation Forårssemesteret 2012 Hus 45.3 Medarbejdermotivation - Er motivation afhængig af din baggrund? - Er motivation kulturafhængigt? Gruppe 13: Astrid Stockmarr, Cecilie Berggreen, Karina Pedersen, Monique

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Implementering af forandringsprojekter i organisationer

Implementering af forandringsprojekter i organisationer Implementering af forandringsprojekter i organisationer Handelshøjskolen, Aarhus Universitet 2009 Indholdsfortegnelse 1.1 Indledning.... 3 1.2 Problemformulering.... 3 1.3 Afgrænsning.... 3 1.4 Metode....

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Positiv psykologi og lederskab

Positiv psykologi og lederskab Positiv psykologi og lederskab Trivsel, arbejdsglæde og bedre præstationer Positiv psykologi skyller i disse år ind over landet. Den lærende organisation, systemisk tænkning, Neuro Linqvistisk Programmering,

Læs mere

Ringe Vandrehjem d. 30.10.2004

Ringe Vandrehjem d. 30.10.2004 Ringe Vandrehjem d. 30.10.2004 Voksenpsykologi Det kunne være så meget. Men her sættes først fokus på Personlighed så Hvordan påvirker vi hinanden?... Og endelig Sportspsykologi/Idrætspsykologi EN DEFINITION:

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Transaktionsanalyse. Er jeg virkelig underlagt andres måde at tale på?

Transaktionsanalyse. Er jeg virkelig underlagt andres måde at tale på? Transaktionsanalyse Er jeg virkelig underlagt andres måde at tale på? De fleste af os er nok ikke helt bevidste om, hvordan vi taler? Ikke mindst, hvordan vi opleves af andre, når vi taler. Omvendt møder

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Det besværlige demokrati Af sociolog Maliina Abelsen

Det besværlige demokrati Af sociolog Maliina Abelsen Introduktion Det besværlige demokrati Af sociolog Maliina Abelsen Seminar om demokrati og folkestyre torsdag den 11. oktober 2007 Nuuk Godmorgen alle sammen og mange tak for invitationen til at få lov

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

Det grænseløse arbejdsliv. Hvad er det og hvordan håndteres det?

Det grænseløse arbejdsliv. Hvad er det og hvordan håndteres det? Det grænseløse arbejdsliv. Hvad er det og hvordan håndteres det? Mindstep omfatter: Uddannelser Personlig udviklingskurser Coaching Konsulentydelser Organisation Stress forebyggelse, behandling og fastholdelse

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3:

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: 1) Beskriv nogle forhold ved det senmoderne arbejdsliv, der kan give anledning til opståelsen af psykiske konflikter og har betydning for

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Motivation og ledelsesudøvelse for officerer

Motivation og ledelsesudøvelse for officerer Motivation og ledelsesudøvelse for officerer Masterafhandling udarbejdet som en del af master i militære studier ved Forsvarsakademiet Maj 2014 Udarbejdet af: Kaptajn René Sølvberg Vejleder: Major Michael

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Motivationsteoriernes anvendelse til afdækning af motivation - et casestudie af Sparxpres

Motivationsteoriernes anvendelse til afdækning af motivation - et casestudie af Sparxpres Bachelorafhandling HA - Bæredygtighed Institut for Marketing og Organisation Forfatter: Lasse Høltzermann Lh87089 HA Hold 4 Vejleder: Ninna Meier Motivationsteoriernes anvendelse til afdækning af motivation

Læs mere

Notat vedrørende analyse af balance mellem arbejds- og familieliv

Notat vedrørende analyse af balance mellem arbejds- og familieliv Notat vedrørende analyse af balance mellem arbejds- og familieliv Hvorfor er det så svært for den moderne medarbejder at skabe balance mellem arbejds- og familieliv? Der nedsættes Familie- og Arbejdsmarkedskommissioner

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Motivation i praksis V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Formål og program 1 At udforske hvad motivation er og hvordan man som leder kan medvirke til at det daglige arbejde bliver

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse.

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. af Mikael Sonne. Personligt lederskab har allerede gennem flere år fyldt meget indenfor lederudvikling. Traditionelle ledelses- og styringsværktøjer synes undertiden

Læs mere

Kommunikation mellem dig og din hest

Kommunikation mellem dig og din hest Kommunikation mellem dig og din hest Heste og mennesker er to meget forskellige arter. Heste er flugtdyr, går på fire ben, har sidestillede øjne, er planteædere og kommunikerer primært ved hjælp af kropssprog.

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Refleksionskema Den dybere mening

Refleksionskema Den dybere mening Refleksionskema Den dybere mening - den forskel du vil være, i verden Der ligger en dybere uselvisk mening bag beslutninger og valg vi træffer, som alle er dybt manifesteret i den måde vi ser verden på,

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session Gennem årene har det verdensomspændende klubhusfællesskab lagt mere og mere vægt på "fællesskabs" aspektet i sin definition af, hvad der gør et klubhus til et klubhus. Vi har erkendt, at det faktum at

Læs mere

Talenternes forældre

Talenternes forældre ernes forældre DJGA Hjarbæk 2008 Martin Thomsen Langagergaard Cand.scient. idræt og psykologi Driver Learn2improve Specialiseret i psykologiske tilgange til præstation i sportens verden, erhvervslivet

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Thomas Bartels, Bartels Consulting. Telefon: 20861009 Mail: thomas@bartels consulting.dk

Thomas Bartels, Bartels Consulting. Telefon: 20861009 Mail: thomas@bartels consulting.dk At brænde uden at brænde ud Hvad motiverer os og får os til at bevare engagementet gg og arbejdsglæden Lilleskolerne LUF Fredag den 2. marts 2012 Thomas Bartels, Bartels Consulting. Telefon: 20861009 Mail:

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø

1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø 1. Social ansvarlighed 101 Retfærdighed 102 Ærlighed 103 Tolerance Lige muligheder for alle, respekt for andres rettigheder Åben, ærlig og oprigtig Respekt for andre, accept af forskellighed 104 Mod 105

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Ambitionen for udredningen

Ambitionen for udredningen Historien om det hele menneske i en fragmenteret verden og hvorfor samspil er vigtigt Stine Jacobsen, forskningsassistent, cand.merc. NFA Ambitionen for udredningen Skabe grundlag for forskning, der 1.

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 2 2. Generelt om lønsamtalen 2 3. Løntilfredshed 2 4. Samtalens 3 faser 3 4.1 Forberedelse 3 4.1.1 Medarbejdervurdering 4 4.2 Gennemførsel 4 4.2.1 Gennemførsel 5 4.3

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER

DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER DS - NYBORG STRAND - 1. OKTOBER 2013 DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER INSTITUT FOR UDDANNELSE OG PÆDAGOGIK (DPU) ER DE UNGE FOR KRÆVENDE? Min

Læs mere

Sund ledelse. Jan Lorentzen. Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø

Sund ledelse. Jan Lorentzen. Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø 16 Sep. 14 Sund ledelse Jan Lorentzen Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø En udbredt opfattelse? 2 Psykisk trivsel (WHO-5 index) Kilde: the fifth European Working Conditions Survey, 2010 Dublin 3 Risiko for

Læs mere

Skab motiverede medarbejdere

Skab motiverede medarbejdere Køb bøgerne i dag 240 kr. / 180 kr. Mobil: Swipp Skab motiverede medarbejdere V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver

Læs mere

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g m ø b e r g s f o r l a g UDDRAG Indhold forord 7 INDLEDNING 9 12 Fællestræk 15 Er du også særligt sensitiv? 16 Forskningen bag Overstimulering 17 18 Hvad er stimulering? 18 Tilpas stimulering 21 Kilder

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere