MOTIVATION Motivationsteori og praktisk anvendelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "MOTIVATION Motivationsteori og praktisk anvendelse"

Transkript

1 Helle Hedegaard Hein (2009) MOTIVATION Motivationsteori og praktisk anvendelse den kl. 8:52 Søren Moldrup side 1 af 15 sider

2 Forord Ledere har et næsten umenneskeligt stort ansvar for de mennesker, de er ledere for. Motivationsteorierne giver en dybere indsigt i den viden, som igennem næsten 100 år er opsamlet om medarbejdernes adfærd og motivation. DEL 1: PERSPEKTIV 1. Introduktion til motivation Både i teori og i praksis har der været store paradigmeskift inden for motivationsfeltet i løbet af de seneste små hundrede år. Udviklingen bør give anledning til refleksion. Og i refleksionen bør medtænkes Douglas McGregor, der har gjort opmærksom på, at neden under enhver motivationspraksis ligger der nogle stærke antagelser om medarbejdernes natur antagelser, som meget vel risikerer at blive til selvopfyldende profetier! Når ledere taler om at motivere deres medarbejdere, hvad mener de så? Taler de om at gøre deres medarbejdere glade og tilfredse? Taler de om at få medarbejderne til at gøre noget, de ellers ikke ville have gjort? Eller hvad taler de om? Der er mange forskellige bud, og bogen forsøger ikke at give ét men derimod at tegne et bredt billede af mange forskellige tanker om motivation. Én skelnen kan være: 1. Motivation skyldes forhold hos det enkelte menneske a. Motivation er et spørgsmål om grundlæggende programmering (gener, behov, opdragelse) b. Motivation er noget, man kan beslutte og ændre (man kan sætte sine egne mål/man kan udvikle sig) 2. Motivation skyldes forhold i virksomheden a. Motivation skabes af arbejdet selv b. Motivation skabes af de vilkår, som virksomheden tilbyder c. Motivation skabes af sociale processer i virksomheden 3. Motivation skyldes forhold i samfundet (livssituation, kultur, religion m.m.) En anden skelnen kan være den klassiske opdeling i (1) indre og (2) ydre motivationsfaktorer hvor de indre skabes indefra, fra mennesket selv, mens de ydre skabes udefra og er uden for individets kontrol. En tredje skelnen kan være mellem (1) indholdsteorier, som beskriver, hvad der motiverer individet og (2) proces-teorier, der beskriver, hvordan individet motiveres. 2. Motivationsteori og psykologi i et historisk perspektiv Behaviorisme Behaviorismen anses for grundlagt i 1913 af den amerikanske psykolog John Watson. Udgangspunktet for behavioristerne er, at adfærd bør kunne forklares ud fra objektive og direkte observerbare data i stedet for ud fra hypotetiske og spekulative teorier. For behavioristerne er det kun den observerbare adfærd, der tæller: Ud fra en given stimulus kan behavioristen forudsige responsen Stimulus Black-box Respons den kl. 8:52 Søren Moldrup side 2 af 15 sider

3 Nogle af de historisk kendte forsøg er bl.a. Pavlovs hunde. Motivationsbegrebet som et indre psylogogisk koncept har ikke behavioristernes interesse. Derimod handler det om, at ønsket adfærd kan indlæres gennem belønning, og at uønsket adfærd kan aflæres gennem straf. Og selvom det kan virke lidt gammeldags, så ser vi vel incitamentsystemer i mange virksomheder, der bygger på samme adfærdsregulerende principper Kognitivisme Den kognititive behaviorist beskæftiger sig stadig med de ydre omstændigheder, som påvirker individets adfærds- og reaktionsmønster, men erkender samtidig sammenhængen mellem adfærd og tanker, følelser, motiver m.m. Kognitivisterne åbner dermed black-box en, som behavioristerne ikke interesserede sig for. Boxen, der indeholder de kognitive processer, der bearbejder information og som skydes ind som bindeled mellem stimulus og respons. For kognitivisterne er mennesket ikke alene styret af ydre påvirkninger, men også af en indre, mental model. Behavioristerne og kognitivisterne har dog det tilfælles, at de begge indtager et rationalistisk standpunkt, idet de mener, at virkeligheden kan betragtes objektivt. Den kognitive teori trækker spor ind i motivationsteorierne mest tydeligt omkring de såkaldte procesteorier. Humanistisk psykologi Fra 1945 til 1960 forsøgte flere psykologer at integrere behaviorisme og psykoanalyse. I begyndelsen af 60 erne voksede den humanistiske psykologi dog frem som en tredje kraft. Den humanistiske psykologi knytter an til fænomenologien og har som udgangspunkt, at mennesket er et væsen, der dels har en bevidsthed om sig selv og dels har en intention om at forme sit eget liv. Det er grundlæggende en positiv og optimistisk menneskeopfattelse Maslow står som en af grundlæggerne af den humanistiske psylogogi og som en vigtig person, når vi taler motivationsteori. Eksistens-psykologi Eksistenspsykologien bygger også på et fænomenologisk grundlag, men er mere filosofisk: Mennesket lærer verden at kende i en dialog bestående af spørgsmål, svar og nye spørgsmål. Mennesket søger hele tiden at finde mening bag oplevelsen af virkeligheden Frankl siger at mennesket har friheden til at søge og finde mening med livet. Mennesket er ikke blot reaktivt, men har i høj grad mulighed for selv at skabe og påvirke sin fremtid. Eksistenspsykologien har haft indflydelse på udviklingen af den positive psykologi, hvor man beskæftiger sig med, hvordan lykketilstande og personlig motivation kan opnås. Nyere motivationsteorier bl.a. de, der focuserer på højtspecialiserede medarbejdere trækker også på elementer fra eksistenspsykologien. 3. Klassiske motivationsundersøgelser Scientific Management Den amerikanske ingeniør Frederick Taylor indtager en unik plads i organisations- og ledelsesteorien. Han interesserede sig for organisering af arbejdet på en måde, som både skulle være til medarbejdernes og organiationens bedste. Taylor er blevet kritiseret rigtig meget. Men ikke kun/altid med rette. Han var et stærkt ideologisk menneske, som ønskede at bidrage til at skabe det bedst mulige arbejdsmarked. Et bærende argument for ham var, at en højere løn til medarbejderne var foreneligt med lavere arbejdsomkostninger og dermed en højere produktivitet og indtjening til virksomhedsejerne. Før det blev moderne tænkte han i win-winsituationer. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 3 af 15 sider

4 Betingelsen for at kunne kombinere højere lønninger og lavere arbejdsomkostninger var, at man tilrettelagde arbejdet bedre. Taylor bygger sin Scientific Management på 4 principper: Arbejdet skal tilrettelægges efter videnskabelige principper tidsstudieteknik bl.a. Medarbejderkvalifikationer og krav til arbejdet skal matche bedst muligt Ledelsen skal samarbejde med medarbejderne og sikre, at arbejdet udføres i overensstemmelse med de nye principper Fordeling af arbejde og ansvar mellem ledelse og medarbejdere. Studier på bla. Bethlehem Steel Compagny viste ineffektive medarbejdere, hvor soldiering (solidarisk holden-tilbage) betød, at man slet ikke præsterede det man kunne. Og heller ikke så meget, som man fandt rimeligt. Efter indførelse af principperne ovenfor kunne dygtige medarbejdere præstere 3 gange så meget og få 60% mere i løn! Taylor bliver ofte brugt som eksempel på det afstumpede menneskesyn, man havde på fabriksarbejderne i den tidlige industrialisering. Men det er ikke rimeligt. Vel siger han flere steder, at mennesket i bund og grund er dovent men han påpeger også, at den del af denne adfærd udspringer af dårlig og misforstået ledelse Taylor er måske den første, der formulerer nogle af de tanker, som indgår i senere motivationsteorier; nemlig tanken om, at en præstation, der fører til belønninger, også vil føre til jobtilfredshed. Taylors tanker ser vi i dag også som gammel vin på nye flasker i Lean-konceptet. Hawthorne-eksperimenterne Hawthorne-eksperimenterne forbindes især med den australske psykolog Elton Mayo. På Western Electric Companys Hawthorne,fabrik i udkanten af Chicago eksperimenterede man med forskellige belysningsgrader. Forventningen var, at produktiviteten ville stige med øget belysning. Men så enkelt var det bare ikke. Så lavede man forsøg med en gruppe unge indvandrerkvinder, der samlede telefonrelæer. Over en lang periode indførte man forskellige ændringer i deres arbejdsforhold. Og næsten ligegyldigt hvilken ændring man indførte, så registrerede man en stigning i produktiviteten. Konklusionen var bl.a. At opmærksomhed (interesse) har en positiv effekt At teamwork fremmer produktiviteten At en ikke-autoritær ledelsesform fremmer produktiviteten At den uformelle organisation og medarbejdernes sociale normer har fantastisk stor indflydelse på produktiviteten. The affluent worker John Goldthorpe lavede i begyndelsen af 60 erne undersøgelser af arbejderklasen i Luton i England. Det umiddelbare resultat var, at arbejderne i høj grad var tilfredse med deres arbejde. Men under overfladen var billedet noget anderledes. Det viste sig, at arbejderne ikke følge nogen særlig grad af indre motivation ved deres arbejde. De blev i deres nuværende arbejde trods manglende indre motivation men på grund af ydre motivationsfaktorer som løn, ansættelsesvilkår, jobsikkerhed m.m. Arbejderne havde tilsyneladende truffet et bevidst valg om, hvad de prioriterede. Og dermed også et bevidst fravalg af andre kvaliteter ved arbejdet. Goldthorpe konkluderer, at behov og forventninger er kulturelt bestemte variable, ikke psykologiske konstanter. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 4 af 15 sider

5 DEL 2: KLASSISKE MOTIVATIONSTEORIER 4. Maslows behovsteori Abraham Harold Maslow ( ) var amerikansk psykolog og ophavsmand til den nok mest kendte motivationsteori nemlig behovspyramiden. Maslow tog afsæt fra behaviorismen og fra psykoanalysen med sin kritik og skepsis og ville skabe en ny psykologi, som han kaldte for den tredje kraft eller den humanistiske psykologi. Maslows ærinde er på alle måder hotistisk. Han vil ikke focusere på enkeltdele af motivationen, men vil skabe et samlet billede af den menneskelige natur. Hans livsmission blev at udvikle en psykologi, hvor omdrejningspunktet skulle være at forstå de unikke mennesker - de bedste eksemplarer af menneskeracen alt sammen med henblik på at skabe en bedre verden. Grundtanken i Maslows behovsteori er, at den menneskelige adfærd er betinget af udækkede behov. Maslow skelner mellem 5 forskellige behov: 1. Fysiologiske behov. De fysiologiske behov er de mest dominerende af alle behov. Hvis alle ens behov er udækkede, så er de fysiologiske de stærkeste. Når de fysiologiske behov derimod er konstant tilfredsstillet, så vil de ophøre med at eksistere som aktive determinanter for adfærden. 2. Sikkerhedsbehov. Når de fysiologiske behov er dækket i rimelig grad, så vil et nyt behov vækkes, nemlig sikkerhedsbehovet, der handler om grundlæggende tryghed, behov for stabilitet, beskyttelse, frihed for angst o.s.v 3. Behov for tilhørsforhold. Når de to første behov er dækket i rimelig grad, så vil behovet for tilhørsforhold og kærlighed vokse frem det at give og modtage affektion. 4. Agtelsesbehov. Agtelsesbehovet er delt i 2, nemlig den indre del, der handler om selvagtelse og den ydre, der handler om agtelse fra andre mennesker, omdømme, prestige, status o.s.v. 5. Selvaktualiseringsbehov. De fire første behov udspringer af mangeltilstande. Det gør det sidste ikke. Maslow beskriver selvaktualiseringsbehovet som det at være tro mod sin natur og gøre det, man er bedst til. Selvaktualiseringsbehovet er ikke noget, der forsvinde og holder op med at dominere organismen, når det dækkes. Tværtimod vil man have mere af det, jo mere det dækkes. Maslows motivationsteori er dog langt mere end blot hans behovspyramide. Han skelner mellem 2 væsensforkellige behov: 1. Mangelbehov, som logisk nok udspringer af mangeltilstande og 2. Vækstbehov, der udspringer af selvaktualiseringsbehovet. Vækstbehov fungerer anderledes end mangelbehov: Vækstbehov er ikke spændingsreducerende, men opretholder en spænding i en søgen efter opnåelse af et fjernt og ofte uopnåeligt mål. Man kan ikke til fulde forstå Malows behovsteori og hans værens-psykologi uden at forstå hans tanker om det selvaktualiserende menneske. Selvaktualiserende mennesker er karakteriseret ved at have en meget præcis opfattelse af virkeligheden. Dette kommer bl.a. til udtryk ved, at de har en usædvanlig evne til at vurdere og bedømme andre mennesker korrekt. Selvaktualiserende mennesker er ikke banke for det ukendte og klynger sig ikke til det kendte. Og deres søgen efter sandhed udspringer ikke af et behov for at skabe tryghed og sikkerhed. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 5 af 15 sider

6 Selvaktualiserende mennesker har en højere grad af accept af sig selv og af andre end almindelige mangel-motiverede mennesker. De føler et dybt fællesskab ikke bare med deres nærmeste familie, men med menneskeheden som helhed. I deres tilgang til verden og til arbejdet skelner selvaktualiserende mennesker klart mellem mål og midler og de er generelt mere focuserede på målet end på midlerne. De er generelt problemcentrerede og ikke ego-centrerede. Selvaktualiserende mennesker er autonome i alle ordets betydning. For det første har de et større behov for ensomhed og uforstyrrethed end almindelige mennesker. For det andet danner de sig deres egen mening er selvstyrende og selvdisciplinerede. Og for det tredje er de relativt uafhængige af fysiske og sociale omgivelser. Som det måske fremgår var Maslow en intellektuel pioner og tænker. Der er ingen tvivl om, at det ikke altid er let at være pioner inden for et nyt paradigme. Maslow er mere abstrakt end konkret, og hans værker bærer præg af en igangværende og ikke afsluttet tankeproces. 5. Behovsteorier Behovsteorierne har alle det tilfælles, at hvis man forstår en persons behovsstruktur, det indbyrdes styrkeforhold mellem forskellige behov og hvis man har kendskab til individets mulighed for at få behovene opfyldt, så kan man forudsige personens adfærd. Clayton Paul Alderfer Alderfers teoretiske afsæt er primært Maslows behovsteori. Han skelner mellem 3 behov, nemlig (1) eksistensbehov, (2) relationsbehov og (3) vækstbehov. Der er mange paralleller mellem Aldefer og Maslow, men Aldefer argumenterer for, at man bør opdele Maslows behov på en anden mådee. Eksistensbehovet hos Aldefer svarer til Maslows fysiologiske behov samt den del af sikkerhedsbehovet, der vedrører fysisk sikkerhed og tryghed. Relationsbehovet svarer til Maslows behov for tilhørsforhold samt den del af sikkerhedsbehovet, som vedrører interpersonelle relationer Endelig er der vækstbehovet, som svarer til Maslows agtelsesbehov og selvaktualiseringsbehov. Hos Aldefer udspringer vækstbehovet af et ønske om at interagere succesfuldt med ens omgivelser. Når vækstbehovet er dækket, fører det til en sluttilstand, som Alderfer beskriver som følelsen af at være et helt menneske. Aldefer antager, at alle tre behov er aktive hos alle mennesker (i modsætning til Maslow, som mener, at selvaktualiseringsbehovet kun er aktivt hos nogle få mennesker) Frustrationsbegrebet er centralt i flere motivationsteorier: Hvis man forhindres i at få dækket et udækket behov, så medfører det frustration og deraf følgende konsekvenser. Alderfer siger, at et mislykket forsøg på at få dækket et givent behov kan resultere i, at et andet behov bliver mere dominerende det vil simpelthen få større betydning, også selvom det i forvejen er dækket i rimeligt omfang. Hvis en persons relationsbehov ikke er tilfredsstillet, så vil han søge materielle goder som kompensation. Og hvis en persons vækstbehov ikke er tilfredsstillet, så vil han kompensere og søge yderligere dækning af relationsbehovene. Douglas McGregor Den amerikanske psykolog Douglas McGregor ( ) tager et klart afsæt i Maslows behovspyramide og bruger den til at illustrere sin væsentligste pointe: At når ledere ikke dækker medarbejdernes behov, så reagerer medarbejderne på det. Ledernes adfærd skaber medarbejdernes adfærd! den kl. 8:52 Søren Moldrup side 6 af 15 sider

7 Ledere kan ikke motivere medarbejderne, men de kan skabe rammer for medarbejdernes motivation. Lederne bør opfatte deres ledelsesopgave om et spørgsmål om at skabe betingelser, der genererer mening for medarbejderne, og på den måde øge medarbejdernes naturlige ønske om at dække deres egne behov. McGregors simple men vidtrækkende grundtese er, at vi er defineret af vores tankegang, og at vi for at ændre vores handlinger først må ændre den måde, vi tænker på. Teori X Mennesket er af natur dovent og har en medfødt modvilje mode at arbejde Mennesket er at natur selvcentreret og ligeglad med organisationens mål Mennesket foretrækker at blive ledet, ønsker at undgå ansvar, har modvilje mod forandring, har ingen ambition og foretrækker sikkerhed frem for alt. Teori Y Fysisk og mental indsats i arbejdet er lige så naturligt som leg og hvile Mennesket vil udøve selvledelse og selvkontrol for at tjene de mål, han er committed til Commitment til mål er en funktion af de belønninger, der er forbundet med deres opnåelse Mennesket lærer under de rette betingelser ikke kun at acceptere men at søge ansvar. Fantasi og kreativitet i løsning af organisatoriske problemer er udbredt i befolkningen. Mennesket skal ikke motiveres men man skal opbygge et miljø, hvor motiverede mennesker er villige til at bidrage mest muligt. Samlet set betragtes teori Y som den praktiske anvendelse af Maslows behovshierarki og de tanker, der ligger til grund for hans humanistiske psykologi. McGregors håb var ikke så meget at udbrede teori Y som den mest korrekte ledelsesfilosofi, men derimod at stille sin teori Y til rådighed i et forsøg på at få ledere til at reflektere over deres egen ledelsesfilosofi og over, hvordan de som ledere påvirker deres medarbejderes adfærd. I dagens Danmark kan man spørge sig selv: Hvilken menneskeopfattelse ligger der bag evalueringer, kontraktstyring, frynsegodeprogrammer, bonusordninger, LEAN m.m.m?? McClellands behovsteori David Clarens McClelland ( ) var en amerikansk psykolog og ophavsmand til endnu en behovsteori. Hans teori bygger på 3 behov, nemlig (1) magtbehovet, (2) tilhørsbehovet og (3) præstationsbehovet. McClelland siger, at behov ikke er medfødte men at de er noget tillært Personer med et stort magtbehov ynder at have indflydelse på andre mennesker og på begivenheder. Mc- Clelland skelner mellem 2 typer af magtbehov: (1) Socialiseret magt, som er personer med stort magtbehov, men som samtidig er kontrollerede i deres adfærd og som udøver magten af hensyn til institutionen og (2) Personlig magt, som er personer, der ikke har samme selvkontrol, men som bruger magten for egen vindings skyld. Folk med et stort magtbehov er tiltrukket af lederstillinger, men det er langtfra sikkert, at de har de fornødne kompetencer. Folk med et stort tilhørsbehov handler primært ud fra et ønske om at være vellidte og accepterede. De har brug for harmoniske relationer og viger uden om konflikter. McClellands hovedinteresse ligger i det sidste behov præstationsbehovet. For ham er det behov uløseligt knyttet sammen med samfundets økonomiske vækst. Personer med et stort præstationsbehov har selvsagt brug for at præstere og at være succesfulde den kl. 8:52 Søren Moldrup side 7 af 15 sider

8 Folk med et stort præstationsbehov er ikke gamblere, men forsøger derimod at minimere ricisi. De har brug for feed-back, men konkret feed-back, der knytter sig til opgaven. Og så er de kendetegnet ved, at de hverken motiveres af materielle eller økonomiske belønninger, af status eller sikkerhedsbehov. McClelland mener, at de bedste ledere har et stort præstationsbehov og hvis de ikke har det, så kan de tillære sig det. De bedste ledere er ifølge McClelland de, der har et stort præstationsbehov, et stort socialiseret magtbehov og et lille tilhørsbehov. 6. Hertzbergs to-faktor-teori Frederic, Irving Hertzberg ( ) var amerikansk arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse. Hertzbergs hovedbudskab er, at man må skelne mellem to forskellige motivationsfaktorer: (1) hygiejnefaktorer og (2) motivationsfaktorer. Et væsentligt element i Hertzbergs to-faktor-teori er at det er lige så vigtigt at forebygge utilfredshed og mental dårligdom via hygiejnefaktorerne, som det er at skabe jobtilfredshed og en sund mentaltilstand via motivationsfaktorerne. Hertzberg siger, at der er god grund til at søge at motivere medarbejdere frem for blot at focusere på at få dem til at udvise en bestemt adfærd. På spørgsmålet: Hvordan jeg en ansat til at gøre, som jeg ønsker? kan man bruge KITA (Kick In the Ass). Men KITA fører ikke til motivation, men blot til bevægelse. Man kan godt gøre brug af positive KITA er, når man skal lade medarbejdernes batterier op, men det har ikke noget med motivation at gøre. Man kan først tale om motivation, når folk agerer ud fra en indre generator og ikke som en reaktion på ydre stimulering. Man skal ville adfærden ikke lokkes til den. Så til spørgsmålet: Hvordan motiverer man sine medarbejdere? er svaret: Hvordan etablerer man den indre generator i den enkelte medarbejder? FAKTORER (Objektivt) ==> ATTITUDE (Subjektivt) ==> EFFEKT Anerkendelse Præstation Vækstmulighed Forfremmelse Løn Interpersonelle relationer Ledelse Ansvar Firmapolitik Arbejdsforhold Selve arbejdet Private faktorer Status Jobsikkerhed Følelse af anerkendelse Følelse af præstation Følelse af vækstmulighed Følelse af ansvar Gruppefølelses/tilhørsforhold Følelse af interesse i arbejdets udførelse Følelse af status Følelse af jobsikkerhed Følelse af retfærdighed Følelse af stolthed/utilstrækkelighed/skyld Følelser omkring løn Effekt på performance Personaleomæstning Helbred/mentalhygiejnisk tilstand Interpersonelle relationer Attitude til arbejdet. De faktorer, der primært forbindes med job-utilfredshed, kalder Hertzberg for hygiejnefaktorer, mens de to faktorer, der primært forbindes med jobtilfredshed, kaldes for motivationsfaktorer: Hygiejnefaktorer: Ledelse Løn Ïnterpersonelle relationer Arbejdsforhold Vækstmulighed Private faktorer Staus Jobsikkerhed Motivationsfaktorer: Præstation Anerkendelse Selve arbejdet Ansvar Forfremmelse den kl. 8:52 Søren Moldrup side 8 af 15 sider

9 Uden opfyldelse af hygiejnefaktorerne bliver arbejdskonteksten usund for medarbejderen. Hygiejne helbreder ikke den forebygger. Når arbejdsforholdene er optimale, er medarbejderne ikke utilfredse, men de er heller ikke tilfredse. Blandt motivationsfaktorerne er den hyppigst nævnte faktor præstation, og respondenternes fortællinger inden for denne kategori handler alle om en vellykket færdiggørelse af en arbejdsopgave. Den næsthyppigste motivationsfaktor er anerkendelse. Hertzberg placerer løn som en hygiejnefaktor noget som siden har været stærkt omdiskuteret. Hertzberg siger, at det ikke er lønnen i sig selv, det handler om, når nogen nævner løn som motivationsfaktor det handler om mere end lønnen og knytter sig til de fem motivationsfaktorer. Et kig ud over motivations- og ledelsespraksis i danske og udenlandske organisationer viser, at man primært har focus på hygiejnefaktorerne. Bonusordninger, frynsegoder, firma- og personalepolitik m.m. fylder meget i praksis, og Hertzberg minder os om, at det nok er en meget væsentlig og nødvendig del af motivationsopgaven, men at det langtfra er tilstrækkeligt. 7. Hackmann og Oldhams jobdesignteori I 1980 skrev amerikanerne Richard Hackmann og Greg Oldham bogen: Hvordan et job skal designes. Medarbejderens motivation afhænger af, hvor godt et match der er mellem medarbejderen og selve arbejdet. Et godt match betyder, at ledelsen ikke behøver at beskæftige sig meget med at skabe motivation og tilfredshed blandt medarbejderne. Løsningen er derfor, at ledelsen må omstrukturere arbejdet, så der bliver et bedre match mellem medarbejderen og arbejdet. Ifølge Hackmann og Oldham har den klassiske organisationsteori en blind plet: Den antager, at medarbejderne, hvis de ledes rigtigt, vil arbejde effektivt med forenklede, rutineprægede arbejdsopgaver. Hackmann & Oldhams samlede jobkarakteristika-model ser sådan ud: Centrale jobkarakteristika Kritiske psykologiske tilstande Resultater Krav til færdigheder Opgavens identitet Opgavens betydning Oplevelse af meningsfuldt arbejde Høj indre arbejdsmotivation Høj væksttilfredshed Autonomi Feedback fra selve arbejdet Oplevelse af ansvar for arbejdsresultater Viden om resultater af udført arbejde Høj generel arbejdstilfredshed Høj effektivitet i arbejdet Moderatorer: - Viden og færdigheder - Styrke af vækstbehov - Tilfredshed med arbejdskonteksten den kl. 8:52 Søren Moldrup side 9 af 15 sider

10 Hackmann og Oldham har selv og sammen med kollegaer testet deres teori og fundet empirisk belæg for den. Men andre forskere har kritiseret teorien og Hackmann og Oldhams undersøgelser. En væsentlig fordel ved H&O s model er, at de gennem moderatorerne tager højde for individuelle forskelle og påpeger, at der kan være en række faktorer, som har betydning for sammenhængen mellem jobkarakteristika (faktorer hos Hertzberg), kritiske psykologiske tilstande (attitude hos Hertzberg) og resultater (effekt hos Hertzberg). Selvom der er blevet rejst en del kritik af Hackmann & Oldhamms jobkarakteristikmodel, så er modellen et udmærket refleksionsredskab for ledere. 8. Kognitive procesteorier I dette kapitel diskuteres nogle motivationsteorier, som alle har det til fælles, at de er det, man kalder procesteorier. De focuserer alle på at definere variable, som kan forklare alle mekanismer i motiveret adfærd. Retfærdighedsteori (Adams) Retfærdighedsteorien bygger på fem grundantagelser: 1. Medarbejderne gør deres udbytte af arbejdet op i et nettoresultat 2. Medarbejderne sammenligner deres nettoresultat med andres 3. Hvis man oplever en ulighed, så er det uretfærdigt 4. Jo større oplevet ulighed, jo mere frustreret vil en medarbejder være 5. Jo større frustration, jo mere vil medarbejderen forsøge at genetablere lighed/retfærdighed. Bemærk, at uretfærdighed er et subjektivt begreb. Retfærdighedsteorien kan være en forklaring på, at man i nogle virksomheder har en politik om, at man ikke må fortælle andre, hvad man tjener i løn. Folk forholder sig forskelligt til ulighed og uretfærdighed man taler om forskellige typer: - De godgørende, som foretrækker et lavere nettoresultat end andre - De retfærdighedsfølsomme, som foretrækker samme resultat - De berettigede, som foretrækker et højere nettoresultat end andre. Retfærdighedsteorien er ikke en af de mest kendte motivationsteorier, men grundtanken fra retfærdighedsteorien er ikke svær at genfinde i praksis. Forventningsteori Forventningsteorien er stort set synonym med ét navn, nemlig Victor H. Vroom: Valens x forventning = Motivation Individets motivation er et produkt af individets præference for et bestemt resultat og individets forventning om, at en bestemt handling fører til et bestemt resultat. Porter & Lawler har bygget videre på Vrooms forventningsteori. Deres ser sådan ud: I ==> P (P ==>B) V Der er 2 forventninger: Den første handler om, hvorvidt en indsats (I) nu også vil medføre en præstation (P). Hvis jeg kaster mig over min punkterede cykel, vil det så lykkes mig at få den lappet? Den næste forventning handle om, hvorvidt præstationen (P) vil medføre en belønning (B), som har værdi (V) for mig. Altså: Når cyklen er lappet vil kæresten så sige: Fint, det kan vi så selv klare fremover. Eller vil hun falde mig om halsen og sige: Du fortjener en fisketur i eftermiddag. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 10 af 15 sider

11 Forvetningsteorien har været udsat for en del kritik. Den hyppigste er, at teorien er baseret på ikke særlig realistiske forventninger om en rationel aktør. Målsætningsteori Målsætningsteorien formuleret af Latham & Locke - er et eksempel på en procesorienteret motivationsteori, som både har nydt anerkendelse i teori og praksis. Grundtanken er, at forudsat at individet har den fornødne viden og kompetence, er der et lineært forhold mellem den grad af målsværhed, individet er villig til at forpligte sig til at nå, og individets arbejdspræstation. Mål giver individet en følelse af et formål, som forstærker vedkommendes mentale focus på opgaven og genererer en følelse af selvtilfredshed, motivation og mening. Målsætning er en proces, som skaber diskrepans mellem den nuværende præstation og det, som kræves, for at nå det fremtidige præstationsniveau. Mål virker bedst, når de er klare, konkrete og specifikke. Det er nødvendigt med en målforpligtelse, og det er nødvendigt at overvinde modstand. Modstand kan fx opstå, hvis medarbejderne ikke opfatter målene som realistiske eller de ikke kan se nogen personlig gevinst ved at nå dem. Derfor beskæftiger Latham og Locke sig meget med, hvordan man kan overvinde modstand og sikre en tilstrækkelig målforpligtelse blandt medarbejderne. Alligevel er der stadig brug for en række støtteelementer: Feedback er en nødvendig, men ikke tilstrækkelig, forudsætning. Desuden skal de nødvendige ressourcer være tilstede. Målsætningsteorien ligger til grund for en af de mest populære ledelsesteorier gennem tiderne, nemlig: Management by Objectives. MBO har opnået en stor popularitet i både den private og den offentlige sektor og er også blevet flittigt brugt inden for fx sportsverdenen. Populariteten kan ikke mindst tilskrives Peter Druckers bøger. Ironisk nok er Drucker måske samtidig den, der forholder sig mest kritisk til målstyring ved at påpege, at målstyring er effektiv, når man kender målene men i 90% af tiden er målene netop ukendte. DEL 3: MOTIVATION I VOR TID 9. Motivation af højtspecialiserede medarbejdere De fleste klassiske motivationsteorier er enten helt eller delvist baseret på en industrimedarbejdertype. Hertzberg baserede dog en stor del af sin motivationsteori på studier af økonomimedarbejdere og ingeniører. Og i vort videnssamfund er interessen for en ny medarbejdertype taget til: Den fagprofessionelle, primadonnaen, vidensarbejderen, den kreative klasse. Fælles for dem er, at de er højtspecialiserede inden for deres fag, og at de i en eller anden grad arbejder kreativt. I professionsteorien defineres fagprofessionelle på baggrund af - En lang, formel uddannelse inden for et (ofte akademisk) fag - Stærke professionelle normer og værdier (stærkere tilknytning til professionen end til virsomheden) - Specialiststatus - Autonomi i arbejdet - Kald eller service-orientering (man arbejder ikke for egen vindings skyld) - At man bekender sig til et højere ikke-kommercielt formål. Det billede, der tegnes af de fagprofessionelles motivation er dog meget forskelligt afhængigt af, hvilket professionteoretisk perspektiv, man anlægger. På den ene side er fagprofessionelle drevet af et kald man tjener et højere formål og handler til klientens bedste. På den anden side kan fagprofessionelle være motiveret af et magt- og prestigebehov og et ønske om at tilkæmpe sig flest mulige ressourcer. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 11 af 15 sider

12 Christensen siger at videnarbejderen er motiveret af TURPAS (Tilhørsforhold, Udfordrende opgaver, Rimelighed, Præstation, Autonomi og Selvrealisering). Larsen siger om de unge vidensarbejdere, at lønnen ikke i sig selv er motiverende, men hvis virksomheden tjener på det udførte arbejde, så skal den, der udfører arbejdet, også belønnes. For nogle er socialt tilhørsforhold vigtigere end karakteren af arbejdsopgaverne. Og så siger en del, at indholdet i arbejdet betyder meget for de unge vidensarbejdere. For en del af dem er det vigtigt, at arbejdet har et højere formål, fx et ideologisk eller samfundsmæssigt sigte og at det er vigtigt, at man gør en forskel med sit arbejde. Motivation af primadonnaer Inden for både den danske og den amerikanske ledelseslitteratur er begrebet primadonna i de senere år blevet mere og mere brugt som betegnelse for den højtspecialiserede kreative medarbejder. Primadonnaen Præstationstripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Styret af et kald + ønske om at gøre en forskel. Styret af ekstremt stærke værdier og idealer. Den udadrettede anerkendelse er ikke i sig selv motiverende, men bruges til at give arbejdet mening Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet. Ekstrovert: Styret af den udadvendte præstation, af anerkendelse og af karrieremæssig succes. Introvert: Styret af den indadvendte præstation som bjergbestigeren Vil nok tilslutte sig professionens værdier som skueværdier, men de egentlig styrende værdier knytter sig til egen præstation. Har et pragmatisk forhold til arbejdet. Prioriterer ud fra og tænker i work-life-balance. Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet. Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre. Arbejdet er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed uden for arbejdet. Tænker i bidragsbelønnings-balance. Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er til personlig fordel og uden omkostninger. Bliver af primadonnaen betegnet som en kætter. Stor villighed til at bringe ofre Lille villighed til at bringe ofre Arketyperne er ikke statiske. Medarbejdere kan sagtens rykke rundt i de forskellige kategorier: Primadonna-skuespilleren kan bevidst lave reklamer for at tjene gode penge, som kan sætte vedkommende fri til at være primadonna og søge sit kald på andre tidspunkter. Mere problematisk er det, hvis medarbejderen ufrivilligt og ofte ubevidst - rokerer rundt mellem arketyperne. Frustrationsregression dækker over, at en medarbejder ikke har udsigt til at få dækket et behov på et givent niveau, og derfor regredierer og begynder at dække behov på lavere niveauer. Den ægte primadonna, der er regredieret til pragmatiker eller lønmodtager, kan måske focusere overdrevent på løntillæg, kontorindretning eller andet, der næppe normalt er motiverende for en primadonna. Det er vigtigt at skelne meget nøje mellem, hvad en medarbejder er af natur, dvs. hvilken motivationsprofil en medarbejder grundlæggende har og hvilken arketype medarbejderen er regredieret til. Motivation er ikke kun en drivkraft, men i lige så høj grad en tilstand. Motivation som tilstand er altså den ultimative drivkraft. Det er karakteristisk for primadonnaen, at vedkommende har et værdisæt og nogle eksistentielle motivationsfaktorer, der fungerer som rettesnor i arbejdet og som en grundlæggende drivkraft. Lederen kan ikke motivere men kan skabe nogle rammer og arbejdsvilkår, der øger sandsynligheden for, at de eksistentielle motivationsfaktorer og de arbejdsmæssige forhold så at sige materialiseres. De eksistentielle motivationsfaktorer handler om: den kl. 8:52 Søren Moldrup side 12 af 15 sider

13 - Kald = følelsen af at tjene et højere formål, at søge efter mening. Kaldet knytter sig til det introverterede arbejde, idet det introverterede arbejde udføres for arbejdets egen skyld og ikke som et middel til at opnå fordele og goder. Primadonnaen er ikke nødvendigvis arbejdsnarkoman, men arbejdet er en primær kilde til tilfredshed, livsglæde, identitetsfølelse og søgen efter mening. Kaldet er en eksistentiel motivationsfaktor hos primadonnaen. Det er ikke noget, lederen kan skabe. - Søgen efter mening. Det er gennem engagementet, at man kan finde mening med livet. Motivation som tilstand handler om 3 ting, nemlig - Kick. Kicket hænger stort set altid sammen med, at man oplever en særlig kontakt med dem, man tjener, fordi ens arbejde giver mening for dem. Men kick et er desværre som regel forholdsvis sjældent, så derfor må der være noget andet, der driver primadonnaerne til daglig mens de søger kick et. - Flow. Når man er allermest engageret og når man glemmer tid og sted og kun koncentrerer sig om arbejdsopgaven, så opnår man den særlige tilstand, som Cikszentmihalyi kalder for flow. For at komme i flow, så er det nødvendigt, at man træder ud af sin comfort-zone. Det medfører ofte frustrationer såkaldte flow-frustrationer. Flow er ligesom kick et ikke noget, lederen kan give medarbejderen i motivationsmæssigt øjemed. Flow er noget, man må dyrke, opsøge og værne om. - Identitet. For primadonnaen smelter de arbejdsmæssige og de personlige værdier sammen, og arbejdet bliver en primær kilde til identitetsskabelse. Ofte vil primadonnaen føle, at administration og økonomistyring og andre managementbegreber får forrang og det kan være stærkt demotiverende for primadonnaen. Primadonnaens samlede motivationsmodel: Eksistentielle Motivationsfaktorer - Kald - Søgen efter mening Styrbare motivationsfaktorer og ledelesmæssige dyder - Skærmende lederskab - Authentic alignment - Feed-back - Ledelse er knyttet til rum - Give næring til kaldet - Mod - Inspiration - Passion - Generøsitet Motivation Emotionelle og psykologiske tilstande - Kick - Flow - Identitet Lederen kan øge (og mindske) sandsynligheden for, at de motivationsmæssige tilstande opnås. Det kan lederen gøre på flere måder: - Skærmende lederskab. Det handler primært om, at ledelsen skærmer primadonnaerne for managementretorik og i stedet taler om fag. - Authentic alignment. Fagprofessionelle er gladest og mest motiverede, når der er overensstemmelse mellem (1) deres egne værdier/idealer, (2) samfundets forventning til det arbejde, professionen skal udføre og (3) de praktiske rammer for arbejdet. Og her er det på (2) og (3) at man som leder kan agere. - Feed-back. Primadonnaen er har primært brug for to former for feed-back: (1) positiv feed-back og (2) kritisk feed-back. De accepterer kun ros for den ekstraordinære indsats. Til gengæld tager de gerne mod ros fra personer, de ser op til og respekterer. Primadonnaen har også brug for kritisk feed-back i det daglige arbejde det er med til at udfordre og udvikle primadonnaen. - Ledelsesmæssige dyder. Lederskabet af primadonnaer er ikke et spørgsmål om ledelsesstil, men om et lederskab, der er baseret på nogle centrale ledelsesmæssige dyder: o at give næring til medarbejdernes kald o mod (til at træde ud af sin egen comfort-zone) og på den måde gå foran og vise vej o inspiration o passion den kl. 8:52 Søren Moldrup side 13 af 15 sider

14 o generøsitet (fx ved at tænke højt om problemstillinger og inddrage medarbejderne). Generøsitet handler dog ikke kun om at give. Det handler i lige så høj grad om at modtage. Bliver der ikke taget imod den ekstraordinære indsats (fx med en ægte tak), så vil en del primadonnaer regrediere og holde op med at give og med at yde noget ekstraordinært. 10. Motivation i dag nye strømninger Der er som tidligere nævnt ikke sket den store udvikling inden for motivationsteorien siden 1980 erne. Men interessen for motivation har været stor. Hvad er det for strømninger, der tegner sig i den øgede interesse for motivation i praksis? Den første og tydeligste tendens er, at motivation ikke længere er ledelsens anliggende, men i høj grad medarbejderens og dermed individets anliggende. Som eksempler herpå kan nævnes: - FISH-filosofien fra Pike Place Fisk Market i Seattle, hvor du med din egen attitude bestemmer hvor god en dag skal være for dig selv, dine kunder og dine kolleger - Spencer Johnsons Who moved my cheese, der handler om at man selv vælger sin attitude i forhold til forandringer - Stephen Coveys 7 gode vaner, som er en opskrift på det gode liv - Positiv psykologi (med bl.a. Mihaly Csikzentmihalyi), som gør individet ansvarlig for sin egen lykke: Du vælger selv din attitude. Du vælger selv, hvordan du vil reagere. Du er ansvarlig for din egen lykke. En anden tendens er et markant focus på den nye generation Y-generationen, der bliver beskrevet som forkælede og egocentrerede. Nogle argumenterer for, at de næsten ingen motivationsfaktorer har, fordi de tager alting for givet og bliver utilfredse over fraværet af så mange faktorer, at næsten alt fungerer som hygiejnefaktorer for dem. Omvendt så taler man om, at generation Y ikke kun er individualister men også kollektivister. Og nogle taler endda om, at generation X s narcissistiske tendenser vil blive afløst af en altruisme hos generation Y. En tredje tendens kobler motivation og stress. Stress i arbejdslivet er i focus som aldrig før. Stress kædes sammen med mistrivsel og demotivation. Work-life-balance er blevet svaret på stress-problemet, men en vigtig kilde til forståelse og håndtering af stress ligger i en forståelse af forskellige medarbejdertypers motivationsprofil. Motivationsopgaven er ikke nem. Men den er vigtig og måske vigtigere end noget andet. DEL 4: MOTIVATION I PRAKSIS 11. Motivation i praksis 4 cases Coca-Cola Nordic og fleksible lønpakker Blandt de første virksomheder i Danmark til at introducere fleksible lønpakker var Oracle og Lego. I 2002 indførte Coca-Cola et omfattende incitamentsystem: My choice. De fleksible lønpakker skaber en attraktiv arbejdsplads for alle, fordi man tilpasser sig den enkelte medarbjders aktuelle behov. Både retfærdighedsteorien og forventningsteorien har spillet en rolle i opbygningen af de fleksible lønpakker, og man hjælper medarbejderne med at styrke deres tro på en sammenhæng mellem handling og resultat, sådan at deres forventninger bliver stærke. den kl. 8:52 Søren Moldrup side 14 af 15 sider

15 Hertzberg siger dog, at det er en dyr løsning. Fleksible lønpakker kan formentlig i en kortere periode virke motiverende og skabe loyalitet over for virksomheden, men de kan næppe bruges til at stimulere de indre motivationsfaktorer. Motivation i det offentlige Flere kommuner har dog taget initiativ til at introducere fleksible lønpakker for deres ansatte. Det kan måske være med til at de offentligt ansatte (i overensstemmelse med retfærdighedsteorien) ikke føler sig ringere stillet end de privatansatte, og på den måde kan man måske undgå noget demotivation? SAS Institute verdens bedste arbejdsplads? Softwarefirmaet SAS Institute blev stiftet i Man startede med at dele gratis M&M s ud til de ca ansatte hver onsdag, og siden er det blevet til et overflødighedshorn af medarbejdergoder, som virksomheden nu er både berømt og berygtet for. Virksomheden gør en dyd ud af at gøre det så let som muligt for deres medarbjdere (daginstitutioner, skole, restauranter, bilværksted, healtcare m.m.m.. Lønnen er til gengæld meget normal og følger gennemsnittet for branchen. Den overordnede filosofi er, at hvis virksomheden behandler de ansatte, som om de gør en forskel for virksomheden, så vil de også gøre en forskel for virksomheden. Det er nærliggende at konkludere, at SAS Institute overvejende satser på ydre motivationsfaktorer. Men sådan fungerer det ikke hos SAS Institute. Her har de ydre motivationsfaktorer en anden funktion: De bruges til at skabe plads til de indre motivationsfaktorer. Hos SAS Institute er der plads til både primadonnaer, præstationstrippere, pragmatikere og lønmodtagere. Ledernes opgave er at hjælpe medarbejderne med at finde deres egne nicher og konstant sørge for intellektuel stimulering af dem at fjerne alle distraktioner og forhindringer for, at medarbejderne kan udføre deres arbejde så godt som muligt at skabe et kreativt miljø at skabe en tæt forbindelse mellem medarbejdere og kunder, fordi medarbejderne motiveres af at høre, hvilke behov kunderne har. SAS Institute er dermed et godt og unikt eksempel på, hvordan man kan kombinere teori X-gimmicks med en Y-holdning. Zentropa Zentropa er noget for sig selv. Men på nogle områder harmonerer virksomheden fint med de nyere motivationsteorier, der netop focuserer på primadonna-medarbejdere. Zentropa er blevet skældt ud for at udnytte medarbejderne ved at få dem til at arbejde gratis og fordi chefen fyrer de ansatte pr. mail, hvis de ikke har tjent nok ind til firmaet. Men det er også en organisation, hvor der ikke er fastsatte mødetidspunkter, og hvor direktøren opfordrer medarbejderne til at holde fri, når de har lyst. Selv møder direktøren ca. kl. 10 og går hjem ca. kl. 15. Hvis man vil ansættes som jurist eller økonom hos Zentropa, så skal man kunne spille på et instrument. Tankegangen er, at man ikke kan være jurist, musiker og røvhul på én gang. Fredag morgen akkompagnerer DJØF-orkestret medarbejderne til morgensang for samtlige ansatte. Ledelsesstilen handler bl.a. om at få de kreative medarbejdere ud af deres comfort-zone. : SPM den kl. 8:52 Søren Moldrup side 15 af 15 sider

MOTIVATION Motivationsteori og praktisk anvendelse

MOTIVATION Motivationsteori og praktisk anvendelse Helle Hedegaard Hein (2009) MOTIVATION Motivationsteori og praktisk anvendelse den 15-07-2017 kl. 9:20 Søren Moldrup side 1 af 15 sider Forord Ledere har et næsten umenneskeligt stort ansvar for de mennesker,

Læs mere

Primadonnaer i sygehusvæsenet

Primadonnaer i sygehusvæsenet Primadonnaer i sygehusvæsenet v/ cand.merc., ph.d. Helle Hedegaard Hein helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Fordomme om den fagprofessionelle

Læs mere

Ledelse af primadonnaer

Ledelse af primadonnaer Ledelse af primadonnaer v/ cand.merc., ph.d. helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Fordomme om primadonnaen En urimeligt krævende, egocentreret,

Læs mere

Ledelse af primadonnaer

Ledelse af primadonnaer Ledelse af primadonnaer v/ cand.merc., ph.d. helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Fordomme om primadonnaen En urimeligt krævende, egocentreret,

Læs mere

FORDOMME OM PRIMADONNAEN

FORDOMME OM PRIMADONNAEN LEDELSE AF PRIMADONNAER helle.hein@mail.dk FORDOMME OM PRIMADONNAEN Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk Barnlig Ledelsesfremmed

Læs mere

Hva er så spesielt med å lede. kunnskapsarbeidere?

Hva er så spesielt med å lede. kunnskapsarbeidere? Hva er så spesielt med å lede v/ cand.merc., ph.d. helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Fordomme om primadonnaen En urimeligt krævende,

Læs mere

Kunsten at lede fagprofessionelle. Helle Hedegaard Hein

Kunsten at lede fagprofessionelle. Helle Hedegaard Hein Kunsten at lede fagprofessionelle Helle Hedegaard Hein helle.hein@mail.dk Fordomme om primadonnaen Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk

Læs mere

Ledelse af primadonnaer

Ledelse af primadonnaer Ledelse af primadonnaer v/ cand.merc., ph.d. helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Fordomme om primadonnaen Urimeligt krævende Egocentreret

Læs mere

FORDOMME OM PRIMADONNAEN

FORDOMME OM PRIMADONNAEN ARKETYPER I HELSETJENESTEN helle.hein@mail.dk FORDOMME OM PRIMADONNAEN Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk Barnlig Ledelsesfremmed

Læs mere

FORDOMME OM PRIMADONNAEN

FORDOMME OM PRIMADONNAEN FAGPROFESSIONELLE PRIMADONNAER helle.hein@mail.dk FORDOMME OM PRIMADONNAEN Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk Barnlig Ledelsesfremmed

Læs mere

Motivation. Ledelsesdag 08 Session den 13. juni 2008 Henrik Kongsbak

Motivation. Ledelsesdag 08 Session den 13. juni 2008 Henrik Kongsbak Motivation Ledelsesdag 08 Session den 13. juni 2008 Henrik Kongsbak En delvis præsentation Ledelsesrådgiver i Ledernes Hovedorganisation Ansvar for den interne ledelsesudvikling Underviser på CBS i strategi,

Læs mere

MOTIVATION. Gruppe 5

MOTIVATION. Gruppe 5 MOTIVATION Gruppe 5 DEFINITION Motivation Movere (latin) at flytte eller bevæge noget i en bestemt retning eller mod et bestemt mål Motivationen er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og

Læs mere

Indhold. 1. Introduktion til motivation... 15 Hvad er motivation?... 15 Bogens disposition... 20

Indhold. 1. Introduktion til motivation... 15 Hvad er motivation?... 15 Bogens disposition... 20 Indhold Forord........................... 9 Del 1: Perspektiv 1. Introduktion til motivation................ 15 Hvad er motivation?.................... 15 Bogens disposition.................... 20 2. Motivationsteori

Læs mere

Motivation når ledelsen ikke motiverer

Motivation når ledelsen ikke motiverer Motivation når ledelsen ikke motiverer Bacheloropgave HA 6.semester 2011 Søren Riisager Gruppe nr. 61 1 Motivation når ledelsen ikke motiverer Af Søren Riisager Erhvervsøkonomisk Bachelorprojekt 2011 Aalborg

Læs mere

KORT INTRODUKTION TIL ARKETYPEBESTEMMELSE

KORT INTRODUKTION TIL ARKETYPEBESTEMMELSE KORT INTRODUKTION TIL ARKETYPEBESTEMMELSE Critical Incident-metoden Den bedste metode til arketypebestemmelse er den såkaldte Critical Incident-metode, der i motivationssammenhæng blev udviklet af den

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Teambuilding som ledelsesværkstøj

Teambuilding som ledelsesværkstøj Teambuilding som ledelsesværkstøj 1 Ledelse er et magtinstrument Hvorfor er der egentlig nogen der tillader, at andre tager magten over dem? 2 1 Agenda Magtens legitimering (historiske træk) Behovet for

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner? Oplæg fra jer Oplæg på 10. minutter ud fra

Læs mere

Primadonna. ledelse. Af seniorforsker Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d., Copenhagen Business School

Primadonna. ledelse. Af seniorforsker Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d., Copenhagen Business School Primadonna ledelse Af seniorforsker Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d., Copenhagen Business School Indholdsfortegnelse Primadonna ledelse! 4 Primadonnaen, præstations-tripperen, pragmatikeren og

Læs mere

Hvad kendetegner gode ledere?

Hvad kendetegner gode ledere? Hvad kendetegner gode ledere? v/ cand.merc., ph.d. Helle Hedegaard Hein helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Hvad er godt lederskab?

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

Primadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren

Primadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren Primadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren Artiklen er publiceret på i Ledelseidag.dk nr. 4, april 2009 Fremtidens arbejdsmarked bliver i høj grad præget af højtspecialiserede

Læs mere

Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo?

Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo? Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo? Work life balance er et af de ord, som vi ofte bruger til at beskrive den rette fordeling mellem vores arbejde og privatliv. Vi

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Udfordringen ved brug af populære motivationsteorier på højtspecialiserede medarbejdere

Udfordringen ved brug af populære motivationsteorier på højtspecialiserede medarbejdere Forfatter: Jonas Råbjerg Nielsen Studie: HA.almen Vejleder: Jens Riis Andersen Institut: Marketing og organisation Udfordringen ved brug af populære motivationsteorier på højtspecialiserede medarbejdere

Læs mere

Primære opgave Ledelse. Teknologi. Personer. Primære opgave. Omgivelserne. Organisation Social struktur. Teknologi. Mål. Deltagerne.

Primære opgave Ledelse. Teknologi. Personer. Primære opgave. Omgivelserne. Organisation Social struktur. Teknologi. Mål. Deltagerne. Omgivelserne Organisation Social struktur Teknologi Mål Deltagerne Teknologi Primære opgave Ledelse Struktur/ roller Relationer mellem personer via primære opgave Personer Primære opgave INSTITUTIONER

Læs mere

Primadonna ledelse. n å r a r b e j d e t e r e t k a l d. Helle Hedegaard Hein. gy l d e n da l busi n e s s

Primadonna ledelse. n å r a r b e j d e t e r e t k a l d. Helle Hedegaard Hein. gy l d e n da l busi n e s s Primadonna ledelse n å r a r b e j d e t e r e t k a l d Helle Hedegaard Hein gy l d e n da l busi n e s s INDHOLD INDHOLD FORORD 9 INDLEDNING 15 DEN LEDELSESRESISTENTE PRIMADONNA 17 HVEM HANDLER BOGEN

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE. Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE. Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer 1 Pædagogisk ledelse Program for d. 12. og 13. marts 2015 D. 12. marts 10.00 Velkommen til 3. undervisningsgang

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Positiv psykologi og lederskab

Positiv psykologi og lederskab Positiv psykologi og lederskab Trivsel, arbejdsglæde og bedre præstationer Positiv psykologi skyller i disse år ind over landet. Den lærende organisation, systemisk tænkning, Neuro Linqvistisk Programmering,

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF. www.thomasmilsted.dk

Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF. www.thomasmilsted.dk Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF www.thomasmilsted.dk Www.thomasmilsted.dk Forventning om omstrukturering, Job-usikkerhed og stress Dårligt helbred Forhøjet

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Langtidsfriske medarbejdere

Langtidsfriske medarbejdere Langtidsfriske medarbejdere - skab de bedste betingelser for trivsel og effektivitet Det er da påfaldende at mange ledere bruger 80% af deres ledertid på de 20% (eller mindre) af medarbejderne, som på

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

Hvis der er billeder i denne vedhæftede fil, vil de ikke blive vist. Download de oprindelige vedhæftede filer

Hvis der er billeder i denne vedhæftede fil, vil de ikke blive vist. Download de oprindelige vedhæftede filer Hvis der er billeder i denne vedhæftede fil, vil de ikke blive vist. Download de oprindelige vedhæftede filer Hvad motiverer dig som leder? Hvem motiverer dig som leder? Hvordan motiveres lederen? At stå

Læs mere

Emnerne i dag. Dobbeltrollen

Emnerne i dag. Dobbeltrollen Ledelsesrollen og medarbejderrollen København 23. juni 2014 Emnerne i dag 1. Hvorfor overhovedet beskæftige sig med ledelse? 2. Hvad motiverer mennesker? 3. Virksomhedskultur og national kultur 2 Dobbeltrollen

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

Frivilliges motivation

Frivilliges motivation Frivilliges motivation Aalborg Universitet / HDO-15 (Rungsted) / Kompetence- og Organisationsudvikling Hovedopgave udarbejdet af: Mette Wentzlau Arneskov / Studienr. 20137321 Afleveringsdato: 12. maj 2015

Læs mere

SUNDHEDSPÆDAGOGIK SOM LEDELSESTILGANG

SUNDHEDSPÆDAGOGIK SOM LEDELSESTILGANG Karen Wistoft 2013 1 SUNDHEDSPÆDAGOGIK SOM LEDELSESTILGANG Rehabilitering med andre øjne November/december 2013 Karen Wistoft Professor (mso) Grønlands Universitet Lektor Institut for Pædagogik og Uddannelse

Læs mere

Motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere

Motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere Motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere Af Helle Hedegaard Hein Resumé Den vigtigste ressource i vidensøkonomien, den kreative økonomi og oplevelsesøkonomien er de højtspecialiserede

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Ledelse af primadonnaer myter og fakta

Ledelse af primadonnaer myter og fakta Ledelse af primadonnaer myter og fakta Artikel fra Ledelsesidag.dk nr. 2, 2008 De er virksomhedens største aktiv, fordi de er kloge, kreative og initiativrige. Men de er også på forhånd stemplet som ledelsesfremmede,

Læs mere

Fra Maslow til Barrett

Fra Maslow til Barrett Fra Maslow til Barrett Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Overblik over Richard Barrett s 7 trins Bevidsthedsmodel Grunden til at Barrett skabte bevidsthedsmodellen,

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Forord. Den protreptiske samtale hjælper den enkelte medarbejder og leder

Forord. Den protreptiske samtale hjælper den enkelte medarbejder og leder FORORD 7 Forord Som leder er det væsentligt at kunne reflektere over værdier på et meget højt plan, fordi det er med til at give overskud af mening og få mennesker til at tage ansvar. Ledelse handler meget

Læs mere

Martin Langagergaard. Agenda

Martin Langagergaard. Agenda Agenda Introduktion Talentudvikling og forældrenes rolle Forældre til børn og unge der træner meget Spillerens mentale styrke Relation og præstation Forældretyper Forældre i kamp ( og træning) Anbefalinger

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

MARsters netværket Klaus Topholm Underdirektør, Skolechef, forretningsudviklingschef, chefkonsulent, konsulent, HR-chef, officer, bankmand, uddannelseschef Master, INSEAD, IMD, CEIBS, Coach, Officer, Økonomi,

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Projektgruppe: Projektperiode: 8. september 2011 3. november 2011. Almen Erhvervsøkonomi 3. semester. Aalborg Universitet. Vejleder: Jesper Engsig

Projektgruppe: Projektperiode: 8. september 2011 3. november 2011. Almen Erhvervsøkonomi 3. semester. Aalborg Universitet. Vejleder: Jesper Engsig Titel: Projektgruppe: FISH HA11 Projektperiode: 8. september 2011 3. november 2011 Almen Erhvervsøkonomi 3. semester Aalborg Universitet Vejleder: Jesper Engsig Sidetal: 10 Anslag: 24.407 Dato: 03.11.2011

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Sejt, du tager dig tid til og finde dine værdier: Vidste du, at din hjerne altid går efter at opfylde dine værdier, så du kan leve autentisk?

Sejt, du tager dig tid til og finde dine værdier: Vidste du, at din hjerne altid går efter at opfylde dine værdier, så du kan leve autentisk? Sejt, du tager dig tid til og finde dine værdier: Vidste du, at din hjerne altid går efter at opfylde dine værdier, så du kan leve autentisk? - Stress opstår når vi ikke lever efter vores værdier - Værdiafklaring

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Motivation i organisationer

Motivation i organisationer Aalborg Universitet. HA Erhvervsøkonomi, 3. semester Tema: Organisationsteori Afleveringsdato: 04-11-2010 Gruppe: 25 Total anslag: 26859 Motivation i organisationer Organisations projekt Vejleder; Jesper

Læs mere

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut.

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. www.sander.ac Hvad er god ledelse? Tænk på detaljerne i en god ledelsessituation - hvilken adfærd lå bag at det gik godt? - Profil

Læs mere

Sundhedspædagogik - viden og værdier

Sundhedspædagogik - viden og værdier Sundhedspædagogik - viden og værdier EPOS LÆRERKONFERENCE 26.01.2011 LEKTOR, PH.D. KAREN WISTOFT DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITETSSKOLE, AU Forelæsningens indhold I. Viden og værdier hvorfor det? II. III.

Læs mere

En leders opgaver19 består i at planlægge, fordele og kontrollere arbejdet, samt at træffe de nødvendige beslutninger.

En leders opgaver19 består i at planlægge, fordele og kontrollere arbejdet, samt at træffe de nødvendige beslutninger. Ledelse Lederens opgaver En leders opgaver19 består i at planlægge, fordele og kontrollere arbejdet, samt at træffe de nødvendige beslutninger. Opgaverne kan lidt skarpt opdeles i følgende hovedarbejdsområder:

Læs mere

Forskellen på motivation af generation Baby Boomers og generation Y

Forskellen på motivation af generation Baby Boomers og generation Y Instituttet for ledelse Bachelorafhandling Forfattere: Janne Hansen & Linette J. Nielsen Vejleder: Christian Waldstrøm Forskellen på motivation af generation Baby Boomers og generation Y - Med fokus på

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Møder fest eller fuser?

Møder fest eller fuser? Møder fest eller fuser? Hvordan har vi det med møder? Mødets mindstekrav Facilitering Legeplads Lektor ved Århus universitet: Ib Ravn Typer af møder Orienteringsmøder Diskussionsmøder Afdelingsmøder Tavlemøder

Læs mere

Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab

Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab Ideen med dilemmaspillet er at styrke elevernes refleksion over, hvilket ansvar og hvilke handlemuligheder man har, når man som borger, stat eller internationalt

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Generation mewe og rekruttering anno 2011.

Generation mewe og rekruttering anno 2011. Reflexen. Tidsskrift for uddannelser ved Institut for Uddannelse, læring og Filosofi, Aalborg Universitet Mette Bidstrup Holmgaard Stud.mag. i Læring og forandringsprocesser Institut for Uddannelse, læring

Læs mere

Kvalitets- og driftskursus for 10. semester. Velkommen til Tandlægeforeningens kursus 22. juni :00 til 15:00

Kvalitets- og driftskursus for 10. semester. Velkommen til Tandlægeforeningens kursus 22. juni :00 til 15:00 Kvalitets- og driftskursus for 10. semester Velkommen til Tandlægeforeningens kursus 22. juni 2015 9:00 til 15:00 Dagens program Session 1: Leder og medarbejder - rollen som ny tandlæge Virksomhedskonsulent

Læs mere

Kan en app virkelig knække stresskurven?

Kan en app virkelig knække stresskurven? Kan en app virkelig knække stresskurven? Arbejdsmiljøkonferencen 2016 Regitze Siggaard Forebyggelseschef Regitze.siggaard@falck.dk 1 De store udfordringer Fra videnskab Fra psykologi 1.000 medarbejdere

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

Sundhedspædagogik LÆRERKONFERENCE PASS LEKTOR, PH.D. KAREN WISTOFT DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITETSSKOLE, AU

Sundhedspædagogik LÆRERKONFERENCE PASS LEKTOR, PH.D. KAREN WISTOFT DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITETSSKOLE, AU Sundhedspædagogik LÆRERKONFERENCE PASS 10.03.2011 LEKTOR, PH.D. KAREN WISTOFT DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITETSSKOLE, AU Oplæggets indhold I. Viden og værdier hvorfor det? II. III. IV. Sundhedspædagogik

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Motivation Flow & Styrker. Projektleder på 6 uger! - Dag 10

Motivation Flow & Styrker. Projektleder på 6 uger! - Dag 10 Motivation Flow & Styrker 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 10 Motivation? 2 Motivation? 3 Motivation Den energi en person udtrykker i forbindelse med arbejdet." (Kilde: Pinder) " motivation betyder: indre

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

Fra tidlig frustration til frustrerede drømme

Fra tidlig frustration til frustrerede drømme Søren Hertz, Gitte Haag, Flemming Sell 2003 Fra tidlig frustration til frustrerede drømme. Adoption og Samfund 1 Fra tidlig frustration til frustrerede drømme Når adoptivfamilien har problemer og behøver

Læs mere

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.

Læs mere

VÆR PROFESSIONEL. VI VIL TJENE VORES LØN UDEN AT SÆLGE SJÆLEN Charlotte Mandrup

VÆR PROFESSIONEL. VI VIL TJENE VORES LØN UDEN AT SÆLGE SJÆLEN Charlotte Mandrup VÆR PROFESSIONEL VI VIL TJENE VORES LØN UDEN AT SÆLGE SJÆLEN Charlotte Mandrup Individualisme & eksistens Når jobbet skal bære vores eksistens Vi vandt individualiteten & uafhængigheden og tabte: Religionens

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

Sundhed og sundhedsfremme - i det pædagogiske arbejde

Sundhed og sundhedsfremme - i det pædagogiske arbejde Sundhed og sundhedsfremme - i det pædagogiske arbejde EPOS KONFERENCE FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG 26.10.2011 LEKTOR, PH.D. KAREN WISTOFT, INSTITUT FOR PÆDAGOGIK OG UDDANNELSE (DPU) AU Disposition I. Hvad

Læs mere

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Hvad forventer du at få med hjem fra dette oplæg? Albanigade 54E, 1. sal 5000 Odense C

Læs mere

Vær arketypearkæolog i ledelsesarbejdet

Vær arketypearkæolog i ledelsesarbejdet // UNGE PÆDAGOGER // Nr.1-2015 Side 49 Vær arketypearkæolog i ledelsesarbejdet Af: Helle Hedegaard Hein Side 50 // UNGE PÆDAGOGER // Nr.1-2015 Hvordan får man det bedste frem i pædagogiske medarbejdere?

Læs mere

SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE I PÆDAGOGISK PERSPEKTIV

SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE I PÆDAGOGISK PERSPEKTIV SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE I PÆDAGOGISK PERSPEKTIV Konference Fuglsøcentret Aarhus Kommune den 25. maj 2016 Karen Wistoft Professor, Danmarks Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Aarhus Universitet

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere