Dialog til en forandring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Dialog til en forandring"

Transkript

1 Dialog til en forandring

2

3 Charlotte Køhlert Dialog til en forandring gør vanskelige samtaler til konstruktive og udviklende dialoger Samfundslitteratur

4 Charlotte Køhlert Dialog til en forandring gør vanskelige samtaler til konstruktive og udviklende dialoger 1. udgave 2001 Samfundslitteratur, 2001 Grafisk tilrettelæggelse: Samfundslitteratur Tryk: Narayana Press, Gylling Omslag: Torben Lundsted ISBN Samfundslitteratur Rosenørns Allé Frederiksberg C Tlf Fax Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse. 4

5 Indhold Forord Indledning Medarbejdernes forventninger til arbejdspladsen Den vanskelige samtale hvad er det? Hensigtsmæssig kommunikation Bogens opbygning DEL Teorien bag den vanskelige samtale Det vigtige menneskesyn Den retoriske situation Den passende respons Den retoriske situation i den vanskelige samtale Motivation af medarbejdere Principper for læring Psykologisk indblik Kommunikation og forandring Ethos et middel til påvirkning Pistis og aptum to klassiske retoriske begreber Samtalens principper Facebegrebet i den vanskelige samtale Dialogens asymmetri Den vanskelige samtales fire faser Argumentationens fire faser Spørgsmålstyper Tolv handleforskrifter

6 2. DEL Den vanskelige samtale et eksempel Eksempel Magtforholdet Rollefordelingen mellem leder og medarbejder Antal ord Initiativer i samtalen Ros og anerkendelse Argumentationsformen Lederens troværdighed Spørgsmålstyperne Forudsætninger Argumentationen i den vanskelige samtale Eksempel Eksempel Sammenfatning af praksis over for teori Ligheder mellem lederens adfærd og handleforskrifterne Afvigelser mellem lederens adfærd og handleforskrifterne Konflikten mellem teori og praksis Sammenfatning Efterskrift Litteratur

7 Forord Lederes kommunikative evner har stor betydning for, om de kan opnå succesfulde forandringsprocesser. Det gælder både forandringer på organisationsplan, på afdelingsplan og på medarbejderplan, hvis en medarbejder f.eks. skal forandre sin adfærd. Alligevel er der i hvert fald i den danske litteratur ofte langt større fokus på forandringsprocesser og forandringsledelse end på det på en gang simple og komplekse spørgsmål: Hvordan gør man så? 1 Det vil jeg med denne bog forsøge at råde bod på inden for genren vanskelige samtaler. Det er et af bogens formål at give nogle konkrete svar på, hvordan man skal gøre. Endvidere giver bogen en teoretisk baggrundsforståelse for og forklaring på de mekanismer, der spiller ind, når en leder gennem en konstruktiv dialog vil forsøge at påvirke en medarbejder til at ændre adfærd. Bogen tager udgangspunkt i retorikken, hvorfor relevante retoriske begreber kort bliver gennemgået for derefter at blive koblet sammen med bogens egentlige emne. Retorikken bidrager dog ikke alene til den teoretiske forståelse af den vanskelige samtale. Også centrale psykologiske, pædagogiske og sociologiske begreber har en væsentlig plads i bogen. Det er mit håb, at denne bog vil bidrage med en vis teoretisk tyngde til genren samt med konkret indsigt i, hvordan man skal gøre. Dette skal tilsammen give en større forståelse af, hvad der skal til for, at ledere får succes med de vanskelige samtaler. Yderligere er det mit håb, at denne forståelse på sigt kan hjælpe til, at flere ledere bliver endnu bedre til at håndtere de vanskelige samtaler. Både fordi de i 1. Helle Petersen, Forandringskommunikation, p

8 højere grad forstår de fænomener, der optræder i sådan en dialog, og fordi de samtidig forstår dialogens begrænsninger og muligheder. For en god ordens skyld skal to ting nævnes: Ordet dialog kommer af det græske dialogos og betyder samtale. Når bogen derfor anvender begge disse ord, er det for at nuancere sproget ikke fordi der er tale om to forskellige begreber. Og så skriver jeg konsekvent han, når jeg refererer til en fiktiv leder i de teoretiske afsnit. Det er ikke for at udøve kønsdiskrimination, men udelukkende fordi det er nemmere med én fælles betegnelse. Charlotte Køhlert September

9 Indledning Vi modtager ikke visdom; vi må opdage den for os selv efter en rejse, som ingen anden kan tage for os eller spare os for. (Marcel Proust) Her ved begyndelsen af det nye årtusind bliver medarbejderne i større og større grad karakteriseret som virksomhedernes vigtigste ressource det nye guld i erhvervslivet. Medarbejderne er blevet en strategisk nøglefaktor, der må håndteres professionelt ligesom virksomhedens øvrige ressourcer. Medarbejdersamtaler ses som et ledelsesværktøj, der sikrer sammenhæng mellem virksomhedens strategiske udvikling og anvendelsen af de menneskelige ressourcer. Højt kvalificerede og motiverede medarbejdere er blevet en forudsætning for, at en virksomhed kan indfri sine langsigtede mål og bevare en hensigtsmæssig placering på markedet. Salg af know-how og service har fået stigende vægt i forhold til traditionel fysisk produktion, og dermed kommer medarbejderstaben i høj grad til at repræsentere selve produktionsapparatet. Der sker altså en sammensmeltning mellem virksomhedsstrategien og personalestrategien. Og hvor det tidligere var ønskeligt, at en leder kunne udøve personaleledelse, så er det i dag en nødvendighed. Dette betyder, at erhvervsledere netop nu står over for en ny ledelsesmæssig opgave. Gennem deres kommunikation skal de kunne udøve professionel og kompetent ledelse og dermed være med til at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere i virksomheden. Tidligere var lederes opgave i høj grad at udstikke retningslinier, ordrer eller anvisninger, og ledere brugte forholdsvis meget tid på at kontrollere og aktivere deres medarbejdere. I disse år er der dog nogle væsentlige værdiændringer på vej. Derfor beskæftiger man sig meget 9

10 med emner som: Den lærende organisation, værdibaseret ledelse og medarbejderudvikling for netop at imødekomme disse værdiændringer. Værdiændringerne fordrer, at ledere i langt højere grad end tidligere skal kunne motivere og udvikle deres medarbejdere og fungere som sparringspartnere for dem. Dette kræver en anden ledelsesform en ledelsesform, der i meget højere grad er baseret på dialog mellem ledere og medarbejdere og ikke på monolog fra leder til medarbejder. Da ledelse gennem dialog er et af de områder, hvor ledere i de kommende år vil blive udfordret, er det nødvendigt, at ledere også bliver uddannet, så de kompetent kan løse denne ledelsesmæssige opgave. Derfor er det også påfaldende, at ledere, ifølge en undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation i 1999, ikke uddanner sig ret meget indenfor medarbejderudvikling. Faktisk er det kun hver fjerde leder i det private erhvervsliv, der uddanner sig på dette område, hvor det dog er hver anden i offentligt regi. Medarbejdernes forventninger til arbejdspladsen Medarbejdernes forventninger til arbejdspladsen bliver stadigt større, hvilket betyder, at virksomhederne bliver stillet overfor voksende udfordringer i kampen om at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere. I 1998 lavede Finansministeriet sammen med Centralorganisationernes Fællesudvalg en undersøgelse blandt ti arbejdspladser i Danmark. Undersøgelsen havde to overordnede formål: At finde ud af, hvad der ifølge medarbejdere gør en arbejdsplads attraktiv og at finde ud af, hvad der i fremtiden bør gøres for, at en organisation kan fastholde og tiltrække medarbejdere. Undersøgelsen viste, at det overvejende er de blødere værdier, der gør en arbejdsplads attraktiv. Holt Larsen m.fl. henviser til en lignende svensk undersøgelse, der konkluderer, at gode chefer og gode kolleger er den enkeltfaktor, folk lægger mest vægt på, når de skal vælge job. Alle andre faktorer såsom løn, arbejdstid, uddannelses- og avancementsmuligheder m.v. prioriteres lavere. En undersøgelse lavet af Personalestyrelsen i 2000 om, hvad der motiverer medarbejdere i den statslige sektor, peger ligeledes på, at medarbejderne lægger mest vægt på, at ledelsen bakker op og er 10

11 lydhør i forhold til medarbejdernes synspunkter og idéer igen de bløde værdier. Der er altså ved at ske ændringer i forhold til, hvilke forventninger, medarbejdere har, og hvilke krav, de stiller både til arbejdspladsen generelt og til, hvordan den dygtige leder skal være. Ifølge finansministeriets undersøgelse er det særligt forholdet til den nærmeste leder, der spiller en rolle for vurderingen af arbejdspladsens attraktivitet. Det kan simpelthen konstateres, at samarbejdet med nærmeste leder, den personlige og faglige feedback, lederens respekt, lydhørhed og anerkendelse og lederens evne til at tage medarbejderne med på råd har en positiv indvirkning på medarbejdernes opfattelse af arbejdspladsens attraktivitet. Således kan man også læse i Ugebrevet Mandag Morgen, 2 at det mere end noget andet gælder om, at ledere gør en indsats for at lære mennesket i medarbejderen at kende. Henrik Holt Larsen m.fl. påpeger i øvrigt, at medarbejdere trods stor arbejdsløshed bliver bevidste om, at det ikke kun er dem, der er afhængige af virksomheden. Også virksomheden er afhængig af medarbejderne; specielt hvis disse har en såkaldt særegen kompetence, dvs. en kvalifikationsprofil, man ikke bare kan gå ud på gaden og hyre. Derfor står vi i dag i en situation, hvor såvel virksomheden som den enkelte medarbejder stiller større krav til sig selv og hinanden, hvor professionel personaleudvikling er blevet et must, og hvor virksomhedens overlevelse i stigende grad er et spørgsmål om dens evne til at anvende de menneskelige ressourcer optimalt. Den nutidige leder skal altså helst være fagligt dygtig, have menneskekendskab samt personlige og kommunikative kvalifikationer, der gør ham kompetent som sparringspartner for sine medarbejdere. Ledelsesstilen skal være dialogbaseret, og det er vigtigt, at lederen både kan give og modtage feedback, kan formidle de store linier samt delegere, motivere, inspirere og støtte sine medarbejdere. Dette fordrer med andre ord en tydelig retorisk kompetence hos lederne. Ovennævnte værdiændringer og forventninger skærper selvfølgelig interessen for dialogbaseret ledelse både i det daglige (sparring, coaching, vanskelige samtaler m.m.) og i forbindelse med de årlige eller januar

12 halvårlige samtaler (uddannelsessamtaler, medarbejderudviklingssamtaler, personaleudviklingssamtaler m.m.) Den vanskelige samtale hvad er det? Begrebet den vanskelige samtale dækker over alle former for samtaler mellem en leder og en medarbejder, der er problemfyldte eller vanskelige. Den vanskelige samtales omdrejningspunkt kan være alle emner, der er relevante i forhold til arbejdet. Det kan være en medarbejder, der ofte kommer for sent, har et alkoholproblem, spreder sladder eller dårlig stemning, har en uhensigtsmæssig attitude, har dårlig kemi med kolleger eller lederen, begår for mange fejl, stjæler af kassen, ikke lever op til lederens forventninger, ikke når sine målsætninger listen er uendelig. Det er vigtigt at pointere, at det ikke er sådan, at lederen kalder medarbejderen ind til en vanskelig samtale. Betegnelsen en vanskelig samtale eksisterer kun i lederens bevidsthed, fordi lederen oplever den som vanskelig. Det vanskelige ligger i, at samtalens emne som oftest vil være personligt for medarbejderen, og at medarbejderen kan opfatte samtalens indhold som et personligt angreb. Handler samtalen f.eks. om, at lederen er utilfreds med medarbejderens adfærd eller arbejdsindsats, kan lederen være usikker på eller måske endda bange for, hvordan medarbejderen vil reagere, ligesom lederen kan være bekymret for, hvilke konsekvenser samtalen kan få. To forhold kan være årsag til, at lederen må afholde en vanskelig samtale. Det ene forhold kan være, at lederen er blevet opmærksom på en uhensigtsmæssig adfærd hos medarbejderen. Samtalens mål vil derfor være at få medarbejderen motiveret til at ændre sin adfærd, så den fremover bliver mere hensigtsmæssig. Der skal altså findes en tilfredsstillende løsning, og denne skal lederen finde frem til sammen med medarbejderen. Det andet forhold kan være, at lederen allerede på forhånd har vurderet situationen og har truffet en afgørelse om, hvad medarbejderen skal gøre, og dette budskab skal lederen så have overbragt til medarbejderen på den bedst mulige måde. Således er der i bedste fald tale om en samtale, hvor lederen blot skal have afklaret nogle ting med medarbejderen, eller hvor medarbejderen alene skal 12

13 motiveres til at justere sin nuværende adfærd. I værste fald er der tale om en reel påtale, advarsel eller afskedigelse. Målet med en vanskelig samtale vil dog altid være, at lederen gennem dialogen vil forsøge at påvirke medarbejderen til en adfærdsændring. Og denne påvirkning skal gå igennem tre etaper. For det første skal medarbejderen erkende, at der overhovedet er noget uhensigtsmæssigt ved den nuværende situation. For det andet skal medarbejderen erkende, at han er årsag til eller i hvert fald har en andel i dette, og for det tredje skal medarbejderen påvirkes, så han bliver motiveret for at ændre sin nuværende adfærd til en mere hensigtsmæssig adfærd i fremtiden. Målet er altså med andre ord, at dialogen skal løse det eksisterende problem og skabe forbedringer for fremtiden. En yderligere udfordring ved den vanskelige samtale er, at lederen, udover at skulle overbringe en ubehagelig besked eller tage hul på et følsomt emne, samtidig skal sikre, at medarbejderen bevarer sin motivation, sin arbejdsglæde og sin oplevelse af at være accepteret og god nok. Denne dobbelte udfordring kan gøre det yderst penibelt at holde en vanskelig samtale. Mange ledere har svært ved at tackle de vanskelige samtaler og nogle ledere tackler dem slet ikke! For at undgå en eventuel konflikt sker der desværre ofte det, at ledere udskyder samtalen i håbet om, at problemet nok går over af sig selv. Det gør det desværre som regel ikke, og så bliver situationen bare forværret med tiden. Der kan dog også ske det, at lederen kaster sig impulsivt ud i samtalen uden nogen egentlige forudsætninger, uden at have tænkt situationen igennem og uden at have forberedt sig godt. Eller lederen holder en enetale, hvor medarbejderen ikke får et ord indført. Begge disse fremgangsmåder er uhensigtsmæssige, fordi lederen i bedste fald risikerer, at han ikke opnår det, han ønsker. I værste fald kan han forværre situationen. Det er ikke så mærkeligt, at mange ledere frygter disse vanskelige samtaler, og at mange ledere måske endda oplever, at de ikke er kompetente til at afholde dem. Ledere må således uddannes mere til at kunne tackle disse situationer. Både så de ikke frygter dem i samme omfang, og så de opnår den positive og konstruktive effekt, som er målet for samtalerne, og som lederen i realiteten ønsker. 13

14 Hensigtsmæssig kommunikation Forudsætningen for, at man kan lære at kommunikere hensigtsmæssigt, er, at man anerkender, at dét at kommunikere er en proces, som man kan forholde sig bevidst til (Whitmore, 1996). Denne erkendelse må gå forud for enhver udvikling af lederes kommunikative evner. Retorikken har i mere end 2000 år beskæftiget sig med netop den intentionelle kommunikation, hvor man forholder sig bevidst til det at kommunikere og formidle. Oprindeligt opfattede man retorik som en disciplin, der beskæftigede sig med at tale til en modtager i stedet for dialogisk at tale med en modtager. Dog har det altid været grundsubstansen i retorikken, at der var et dialogisk element i enhver henvendelse, fordi man forholder sig til sin modtager og tænker modtageren og dennes forudsætninger, reaktioner m.v. ind i enhver retorisk handling. Dette kendetegner og udmærker retorikken som videnskaben om overbevisende og hensigtsmæssig formidling. Som Fafner (1989) pointerer, bruger vi sproget til at påvirke vore medmennesker med for netop at forme deres meninger i overensstemmelse med vore egne og for at få dem til at handle på en måde, som vi finder ønskelig. Det er dette overbevisende element i sproglige handlinger, som retorikken bl.a. beskæftiger sig med, og det er netop det mål, der ligger i den vanskelige samtale. Den vanskelige samtale er et overlap mellem almindelige samtaler og retorikken. Almindelige samtaler er kendetegnet ved, at de ofte forløber uden en bevidst plan, og at de afhænger af, at samtaleparterne styrer dem, efterhånden som de udvikler sig, ved at trække på de redskaber og principper, som samtaleparterne hver især mener passer til en konversation. Retorikken er kendetegnet ved altid at være intentionel og persuasiv. Intentionel betyder, at man som afsender har en intention med sit budskab, og at man er bevidst om at ville opnå noget bestemt at ens kommunikation er hensigtsbestemt. Ordet persuasiv kommer af det latinske persuasio, der betyder, at man forsøger at tilskynde til en bestemt meningsdannelse eller handling hos sin modtager, og at man fremstiller sin sag så hensigtsmæssigt som muligt, så modtageren enten accepterer eller i hvert fald forstår budskabet. Disse to genrer almindelige samtaler og retorikken overlapper hinanden i de tilfælde, hvor en samtale har et persuasivt element, og det er i 14

15 dette overlappende felt, at den vanskelige samtale befinder sig. Lederen, der er afsender i dialogen, har et bevidst mål med dialogen, så den bevidst bliver styret i en bestemt retning. Almindelige samtaler Retorik Den vanskelige samtale Bogens opbygning Bogen er opdelt i to dele. Første del gennemgår en række retoriske, psykologiske, pædagogiske og sociologiske teorier, der er væsentlig for at forstå den vanskelige samtale og dens virkemidler. Fra retorikken hentes nogle begreber fra den retoriske situation, nogle klassiske retoriske begreber som ethos, pistis og aptum samt nogle begreber fra den retoriske argumentationsteori. Fra psykologien bliver der henvist til en motivationsteori samt til teorien bag transaktionsanalysen. Pædagogikken bidrager med en teori om principperne for læring, og til sidst er der hentet inspiration fra sociologien om faceteorien og om facetruende handlinger. Første del er endvidere suppleret med cases, der konkret illustrerer teoriens pointer. Teorien skal understøtte de efterfølgende 12 handleforskrifter for, hvordan den vanskelige samtale kan gribes an, hvis den skal lede frem til en adfærdsændring hos medarbejderen hvilket i sagens natur er lederens intention og mål. Anden del af bogen sammenholder den gennemgåede teori med et konkret eksempel på en vanskelig samtale. Denne gennemgang har det formål at give eksempler på, hvordan en leder helt konkret kan 15

16 gribe en vanskelig samtale an, så den bliver succesfuld. Eksemplet viser dog også nogle af de typiske faldgruber i samtalen, som lederen bør undgå.

17 1. del

18

19 Teorien bag den vanskelige samtale Dette kapitel indeholder som sagt en gennemgang af de teorier, der er relevante i forhold til at kunne forstå mekanismerne i de vanskelige samtaler og for at kunne afholde dem på en hensigtsmæssig måde. På baggrund af teorigennemgangen opstilles 12 konkrete handleforskrifter for, hvordan en leder kan øge sandsynligheden for, at han når sit mål, og at samtalen derved bliver en succes. Det vigtige menneskesyn I forbindelse med den vanskelige samtale er det afgørende, hvilket menneskesyn, der er det fremherskende hos lederen. Tror han på, at samtalen kan gøre en forskel? Og at mennesker kan ændre sig? Begge dele er forudsætninger for, at lederen får et succesfuldt udbytte af samtalen. Et galilæisk menneskesyn er i denne forbindelse værd at holde fast i frem for et aristotelisk menneskesyn. Aristoteles beskæftigede sig både med naturvidenskaben og retorikken, men det naturvidenskabelige element gennemsyrede hans menneskesyn. Aristoteles opfattede nemlig mennesket som en objektivitet, en kvantitet, noget statisk, noget absolut, der kan placeres i en kategori, og som ikke kan ændre sig. Galilei derimod, der ligeledes var naturvidenskabsmand og også var filosof, så mennesket som en subjektivitet, en kvalitet, noget dynamisk, noget relativt, der er præget af et kontinuum. Hans menneskesyn var derfor knap så naturvidenskabeligt, hvilket også betød, at 19

20 mennesker hverken er gode eller dårlige, men at de kan være begge dele, og at de kan udvikle sig, forandre sig og ændre sig. Således er det galilæiske menneskesyn hensigtsmæssigt som udgangspunkt for de vanskelige samtaler. Hvis man som leder ser på medarbejdere i lyset af det aristoteliske menneskesyn, vil man i en samtale betragte sig selv som autoriteten, der ser på sin medarbejder og dennes problem udefra uden forståelse, og man kan endvidere have tendens til at bedømme medarbejderens problemer ud fra en kvantitativ, statistisk sammenligning. På den måde bliver problemerne meget almindelige og derfor også af mindre betydning. Dette kan desuden bidrage til, at lederen får en tendens til at betragte menneskelige problemer som svære at løse, fordi mennesker netop ses som statiske, dvs. at de ikke kan udvikle sig eller ændre adfærd. Slutresultatet er en kategorisering, hvor lederen placerer den enkelte medarbejder i en bås. Og så bliver medarbejderen nemt fastlåst i en bestemt udgang på samtalen, og en udviklende dialog vil være besværliggjort eller i værste fald helt umulig. Med det galilæiske menneskesyn ser lederen anderledes ligeværdigt på medarbejderen. Her er begge parter fælles om en subjektiv sandhed, der bruges til at belyse det enkelte menneskes kvalitet. Hvert menneske er statistisk unikt og betydningsfuldt, og man betragter generelt menneskelige problemer som noget, der kan løses, fordi mennesker netop er dynamiske, bevægelige og relative. Ud fra dette menneskesyn kan lederen ikke placere sine medarbejdere i bestemte båse eller kategorier, men må opleve sine medarbejdere placeret på forskellige stadier af udviklingslinier, hvor målsætninger og påvirkninger får afgørende indflydelse på medarbejdernes bevægelsesretning. En retning mod stadigt bedre funktioner, flere muligheder og højere kvalitet. For at lederen kan opnå sit mål i dialogen, skal han altså tro på, at medarbejderen har større evner, end han i øjeblikket realiserer, ellers vil lederen nemlig ikke være i stand til at hjælpe medarbejderen hen imod noget nyt hen imod en udvikling, en forandring. Lederen skal med andre ord opfatte de medarbejdere, han har ansvaret for, i lyset af deres potentiale; ikke i lyset af deres nuværende præstation. 20

21 CASE I kundeserviceafdelingen i en IT-virksomhed havde kundeservicechefen et udpræget gælilæisk menneskesyn, der kom til udtryk ved en lederadfærd, der generelt var meget coachende. Coaching er en samtaleform, hvor lederen ikke selv kommer med forslag, men hvor lederen via åbne spørgsmål og en ikke-fordømmende lytteadfærd lukker op for medarbejderens potentiale, så medarbejderen kan forbedre sin situation og maksimere sine præstationer. Ved hjælp af sin coaching arbejdede kundeservicechefen sig igennem forskellige processer med sine medarbejdere. I coachingsamtalerne koncentrerede hun sig især om at finde medarbejdernes egne ressourcer, så medarbejderne kunne videreudvikle sig både personligt og fagligt. Kundeservicechefen blev derved en katalysator, der igangsatte og understøttede sine medarbejderes udviklingsproces. Denne udviklingsproces foregik på deres egne præmisser og udfra deres egne ønsker og behov selvfølgelig i overensstemmelse med virksomhedens værdier og mål. Ved at anvende denne ledelsesstil viste lederen, at hun netop så sine medarbejdere i lyset af deres potentiale og ikke kun tillagde dem de ressourcer og kompetencer, som hun så dem være i besiddelse af til daglig. RESUMÉ Det galilæiske menneskesyn bør være udgangspunktet for al ledelse og dermed for alle medarbejdersamtaler. Ledere bør se deres medarbejdere i lyset af medarbejdernes potentiale og tro på deres evner til at være dynamiske, bevægelige og relative, således at lederen ikke på forhånd mentalt låser dem fast i bestemte roller. Den retoriske situation Da Lloyd F. Bitzer i 1968 offentliggjorde sin teori om den retoriske situation, var hans mål at tage udgangspunkt i en ældre humanistisk disciplin og genoplive den til en moderne metode, der kunne bruges til problemløsning og til at træffe beslutninger med. Da den vanskeli- 21

22 ge samtale lægger op til en fremadpegende proces, der handler om at løse et nuværende problem, bliver den retoriske situation et relevant udgangspunkt for, hvornår den vanskelige samtale kan foregå. En retorisk situation kan ifølge Bitzer defineres som en kompleks sammenhæng mellem personer, begivenheder, genstande og relationer, der tilsammen udgør et påtrængende faktuelt eller potentielt problem. Et problem, som kan løses helt eller delvist ved hjælp af en sproglig indblanding, således at der træffes en beslutning eller følger en handling, som løser eller dæmper det påtrængende problem betydeligt. Gerard A. Hauser (1986) påpeger, at en retorisk situation kalder på en retorisk handling for at justere mennesker, tanker, menneskelige forhold eller andet. I en retorisk situation kan man bl.a. forandre mennesker direkte ved at overbevise dem om, at de må tænke, føle, tro, forstå eller handle på en bestemt måde. En situation er retorisk, hvis den kan løses meningsfuldt gennem brug af tale eller skrift. Problemer, der kan løses gennem en ændring af tro, attitude, eller som kræver en form for et samarbejde, er typisk problemer, hvor sproglig kompetence kan gøre en forskel. En retorisk situation kræver tre konstituerede elementer: Et påtrængende problem (exigence), en modtager (audience) og nogle tvingende omstændigheder (constraints). Et påtrængende problem er retorisk for så vidt, at det kan ændres til det bedre, og at denne forandring kræver en retorisk handling. Der kan være tale om en ufuldkommenhed, en fejl, en mangel eller en uhensigtsmæssighed, der ikke lader sig overse. En retorisk situation har derfor altid ét primært problem, der bestemmer, hvem afsenderen skal henvende sig til med sin kommunikation, og hvad formålet skal være, dvs. hvilket udbytte, der skal komme af kommunikationen. Den retoriske situation foreskriver ligeledes, hvilken retorisk respons, dvs. hvilken form for kommunikation, der vil være mest passende, og at en respons kun er passende, hvis den griber problemet an på en meningsfyldt måde. Den retoriske handling vil altså ikke opstå for sin egen skyld. Den opstår på baggrund af den retoriske situation, og dens funktion er at frembringe handling eller forandring, således at en uholdbar situation vendes til en holdbar situation og problemet bliver løst. 22

23 En modtager er kun retorisk, hvis han opfylder to kriterier: Han skal kunne påvirkes af en retorisk handling, og han skal være i stand til at skabe netop den forandring, som den retoriske handling forsøger at påvirke ham til. Modtageren skal altså være parat til at tage konsekvensen af den retoriske påvirkning, og det kræver selvsagt en vis interesse i det påtrængende problem. Før modtageren vil reagere, må han selv have en tro på, at han er i stand til at formidle en ændring gennem f.eks. sine handlinger. Hvis han ikke har den tro, vil chancen for, at han foretager sig noget, være meget lille. Det er derfor vigtigt for afsenderen af budskabet at sikre sig, at modtageren er i stand til og er klar til at formidle løsningerne ved at føre de nødvendige ændringer ud i livet. De tvingende omstændigheder, der altid er til stede i den retoriske situation, udgøres af de personer, hændelser, genstande eller relationer, som har magt til at afgrænse eller fremtvinge de beslutninger og handlinger, der er nødvendige for at afhjælpe det påtrængende problem og finde frem til nogle bedre fremtidige løsninger. Når mennesker har forbehold over for ændringer, skyldes det ofte psykiske faktorer, og det må afsenderen forstå, hvis han vil søge at komme igennem med sit budskab. Disse psykiske faktorer kan nemlig have afgørende indflydelse på, hvad modtageren beslutter sig for at gøre. Derfor står hver afsender over for en yderst vigtig opgave: Han må afdække de forbehold, modtageren har, og derefter må han udvælge de elementer, der vil kunne hjælpe hans budskab på vej, så modtageren reagerer, som afsender ønsker. Afsenderen må imødegå modtagerens forbehold, så modtageren overbevises om at gå ind på at få løst det påtrængende problem. Den passende respons For at finde frem til en passende respons (fitting response) på et retorisk problem, bør afsenderen analysere de bestanddele, som den retoriske situation består af. I den retoriske situation er det afgørende, hvordan afsenderens budskab fungerer i omgivelserne, og derfor er det vigtigt at se på, om budskabet er passende i forhold til at kunne ændre andre menneskers meninger og handlinger, så der sker foran- 23

24 dringer. Om en respons er passende eller ej bestemmes af, hvordan den harmonerer med problemet og med modtageren. Hauser opdeler modtagertyperne i fire kategorier og angiver, hvilken retorik, der er passende over for de forskellige typer: 1. Modtagere, der er interesserede og er i stand til at foretage ændringer. 2. Modtagere, der mangler interesse, men er i stand til at foretage ændringer. 3. Modtagere, der er interesserede, men som ikke er i stand til at foretage ændringer. 4. Modtagere, der mangler interesse, og som ikke er i stand til at foretage ændringer. Skematisk kan de forskellige modtagertyper opstilles således: I stand til at foretage ændringer Ikke i stand til at foretage ændringer Interesse + (type 1) ( ) (type 3) Manglende interesse (+) (type 2) ( ) (type 4) Generelt er retorik, der henvender sig til type 1, selvfølgelig passende, fordi modtageren både er i stand til at foretage en ændring og samtidig har en interesse i at gøre det. Retorik, der henvender sig til type 2, kan være passende, men kun hvis den retoriske henvendelse kan vække modtagerens interesse. Retorik, der henvender sig til type 3, kan også være passende, men kun hvis afsender samtidig sikrer, at modtageren oplever at være kompetent til at kunne foretage de nødvendige ændringer eller hvis den retoriske handling fokuserer på fremtidige problemer, hvor nuværende begrænsninger overfor at kunne udføre en handling ikke længere er til stede. Retorik, der henvender sig til type 4, kan være forgæves og derfor upassende. Hvis den ikke skal være det, kræver det, at afsenderen i meget høj grad motiverer og hjælper til, at modtageren både bliver interesseret og kompetent til at kunne 24

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Det personlige lederskab og kommunikation

Det personlige lederskab og kommunikation Indledning Evnen til at kommunikere og styrken til at trænge igennem i virksomhedens kommunikation er en af lederens udfordringer måske en af de største! Dette skal ses i lyset af, at organisationen udvikler

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Opdateret Lederskab. Når afvikling sker ud fra en god etik. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 7 2008

Opdateret Lederskab. Når afvikling sker ud fra en god etik. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 7 2008 ISSN 1901- Nr. 7 2008 Tema: Medarbejder-udvikling eller -afvikling Når afvikling sker ud fra en god etik Ledelse af medarbejdere er en kongedisciplin for ledere. Medarbejder-udvikling er et plus-ord. Afvikling

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Konstruktion af skalaer De numre, der står ud for de enkelte spørgsmål markerer de numre, spørgsmålene har i virksomhedsskemaet.

Konstruktion af skalaer De numre, der står ud for de enkelte spørgsmål markerer de numre, spørgsmålene har i virksomhedsskemaet. Uddybende vejledning til NFAs virksomhedsskema og psykisk arbejdsmiljø Konstruktion af skalaer og beregning af skalaværdier Når vi skal måle psykisk arbejdsmiljø ved hjælp af spørgeskemaer, har vi den

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Giv en mand en fisk, og han bliver mæt én dag. Lær ham at fiske, og han kan klare sig selv hele livet Kun Fu Tze Coaching - definitionen Coaching er at hjælpe

Læs mere

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort Kærligt talt 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog Af Lisbet Hjort Forlaget Go'Bog Kærligt talt-konceptet Kærligt talt-metoden går ud på at få et liv med indre ro og

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Ledelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Ledelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledelsesstil Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation Maj 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer, og alene

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA

www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA Analyse handleplan formidling Kommunikation i praksis med PAS som redskab er en

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

Ledernes Logbog til Lønforhandling

Ledernes Logbog til Lønforhandling Ledernes Logbog til Lønforhandling Lønhjul Lønsamtale Forberedelse af selve lønsamtalen Evaluering af lønsamtalen Noter dine succeser Opstil mål for det kommende år Noter løbende ændringer i ansvarsområde

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Ditte Dalum Christoffersen og Kit Stender Petersen. Mobning. et socialt fænomen eller et individuelt problem?

Ditte Dalum Christoffersen og Kit Stender Petersen. Mobning. et socialt fænomen eller et individuelt problem? Ditte Dalum Christoffersen og Kit Stender Petersen Mobning et socialt fænomen eller et individuelt problem? Ditte Dalum Christoffersen og Kit Stender Petersen Mobning et socialt fænomen eller et individuelt

Læs mere

Er du leder eller redder?

Er du leder eller redder? Er du leder eller redder? Som leder undrer du dig måske over, hvorfor dine medarbejdere reagerer, som de gør? Hvorfor gør de ikke, som I havde aftalt? Svaret findes måske i din egen ledelsesstil? Med små

Læs mere

MEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere

MEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere 1 TEMPERATURMÅLINGEN Velkommen til spørgeskema om kvaliteten i dagtilbuddene. Der er fokus på følgende fire indsatsområder: Børns udvikling inden for temaerne

Læs mere

Trivsel er, når et barn er glad for sin tilværelse i kraft af gode relationer til familie, kammerater og skole.

Trivsel er, når et barn er glad for sin tilværelse i kraft af gode relationer til familie, kammerater og skole. Antimobbestrategi for Christiansø Skole Gældende fra den Januar 2017 FORMÅL Hvad vil vi med vores antimobbestrategi? Målet med vores antimobbestrategi er at sikre, at alle børnene er glade for at komme

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

FLOW OG STRESS. Stemninger og følelseskultur i hverdagslivet

FLOW OG STRESS. Stemninger og følelseskultur i hverdagslivet FLOW OG STRESS Stemninger og følelseskultur i hverdagslivet CHARLOTTE BLOCH FLOW OG STRESS Stemninger og følelseskultur i hverdagslivet Samfundslitteratur Charlotte Bloch FLOW OG STRESS Stemninger og følelseskultur

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen den 28/4-15 Præsentation af Mælkevejen Mælkevejen er en daginstitution i Frederikshavn Kommune for børn mellem 0 6 år. Vi ønsker først og fremmest, at

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge PSYKIATRIFONDEN.DK 2 Psykiatrifonden 2014 DEN STØTTENDE SAMTALE

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Politik for socialt udsatte i Odsherred Kommune

Politik for socialt udsatte i Odsherred Kommune Politik for socialt udsatte i Odsherred Kommune Hvorfor en politik for socialt udsatte? Socialt udsatte borgere udgør som gruppe et mindretal i landets kommuner. De kan derfor lettere blive overset, når

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer 2005 Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer I forbindelse med udviklingen af tre-dækker II har vi lagt vægt på at udvikle korte skalaer til brug for forskningen ( forskerskemaet

Læs mere

Markedsføringsplanlægning og -ledelse

Markedsføringsplanlægning og -ledelse Markedsføringsplanlægning og -ledelse Stig Ingebrigtsen & Otto Ottesen Markedsføringsplanlægning og -ledelse Hvordan bruge teori til at identificere, prioritere og løse praktiske markedsføringsproblemer?

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport E-markedspladser et springbræt for dansk eksport Reimer Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen Reimar Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen E-markedspladser et springbræt for dansk eksport 1. udgave

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Løbenummer: Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Dette spørgeskema er udviklet af Arbejdsmiljøinstituttet. Skemaet kan benyttes til at kortlægge

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Årsberetning for året 2007. Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007.

Årsberetning for året 2007. Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007. Årsberetning for året 2007 April2008. Indledning Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007. 2007 var et år hvor dansk erhvervsliv

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,

Læs mere

Kom ud over rampen med budskabet

Kom ud over rampen med budskabet Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere