jens Moberg HjæLp til din udvikling som LedeR L&R Business

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "jens Moberg HjæLp til din udvikling som LedeR L&R Business"

Transkript

1 jens Moberg HjæLp til din udvikling som LedeR L&R Business 1

2 1. Indledning: ABSTRACT Titel: Personlig vækst hjælp til din udvikling som leder. Forfatter: Jens Moberg. L&R Business Jens Mobergs nye bog, Personlig vækst hjælp til din udvikling som leder, giver svar på, hvordan ledere bedst muligt klarer sig i den hastigt accelererende globale udvikling. Det kræver en vilje til at være forandringsparat og en åbenhed over for at arbejde med sin personlige vækst for at kunne lede en organisation bedre. At fokusere på personlig vækst er ifølge Jens Moberg vigtigere end nogensinde, da verden formentlig vil forandre sig mere de kommende år, end den har gjort de sidste 50 år. Fremtidsscenariet er inspireret af en tale, som Bill Gates holdt i Microsofts hovedkontor i USA i 2007, hvor Jens Moberg var ansat som en del af den øverste ledergruppe fra I talen understregede Bill Gates, at verdens accelererende forandringshastighed er en faktor, som ingen under nogen omstændigheder kommer uden om at skulle forholde sig til. En antagelse som Jens Moberg er fuldstændig enig i og derfor må konkludere, at fremtidens ledere på ingen måde må blive forskrækkede og indtage en offerrolle, men derimod se det som sin ypperste mission at gøre deres organisation så letbenet som muligt. Samtlige ansatte skal arbejde proaktivt på at gøre organisationen parat til at omstille sig efter forandringerne. Såvel ledere som medarbejdere skal forstå at hægte sig på udviklingen og dermed kunne reagere hurtigt på nye udfordringer. Det er de færreste danske virksomheder gearet til i dag, så Jens Moberg kunne ikke undgå at opleve en snert af stress på menneskehedens vegne, da han hørte Bill Gates spådom. Jens Moberg indleder med at præsentere sig selv som en forandringsagent, der trives godt med nye tiltag og gerne søsætter nye projekter. En forandringsagent er en leder, som gerne går forrest, når det gælder virksomhedens udvikling i et hastigt, foranderligt verdensbillede. At kunne omstille sig hurtigt og agere rigtigt i forhold til en kompleks samfundsudvikling sætter ekstra store krav til den enkelte leders kompetencer. Og det er disse kompetencer, som Jens Moberg videregiver et overblik over og ikke mindst en praktisk guide til, hvordan man selv kan træne sig selv op til at opnå. 2

3 2: Opbygning: Bogen er bygget op i tre overordnede dele, der ifølge Jens Moberg udgør grundelementerne for al personlig vækst for en ægte og autentisk leder: 1) Det, man skal være. 2) Det, man skal have. Og 3) Det, man skal udøve. Jens Moberg videregiver gennem bogen sine egne eksempler med ledelse og personlig vækst og supplerer disse erfaringer med beretninger fra andre ledere, som han gennem årene har arbejdet sammen med. Deres beretninger handler om, hvordan de selv har oplevet personlig vækst og hvordan de har klaret skærene gennem deres karriere. Det sidste kapitel er en præsentation af fem cases, der alle har fået deres ledelseserfaringer sat i perspektiv i samarbejde Jens Moberg. Gennem bogen bruger Jens Moberg skemaer til at illustrere, hvordan lederen kan forstå og ikke mindst rent praktisk gribe sin personlige udvikling an. For eksempel skal man selv udfylde tomme kasser ved at sætte ord på, hvordan man er som leder, og på den måde få et indblik i, hvad man kan arbejde på for at blive en bedre leder. Efter hvert kapitel følger en øvelse, som lederen kan vælge at gennemføre inden næste kapitel og dermed næste trin i den personlige udvikling. DEL 1 handler om det første grundelement eller trin i den personlige vækst: at opnå en høj grad af selvbevidsthed. Målet er, at lederen bringer sig selv i en tilstand, som han eller hun kan basere sin videre udvikling på. I del 1 får lederen indblik i, hvad han eller hun skal koncentrere sig om for at kunne vokse. Indføringen i forståelsen af selvbevidsthed opdeler Jens Moberg i fire kapitler: Kapitel 1: Selvbevidsthed Kapitel 2: Livsmål og personlige værdier Kapitel 3: Styrker og sårbarheder Kapitel 4: Empati VIDEO Se Jens Moberg fortælle, om den gang han blev vred Brug QR-koden eller klik HER (Find programmet til at læse QR-koden ved at søge på QR for eksempel i Apples App Store eller på Android Market.) Hvis lederen er bevidst om, hvad man skal være for at kunne vokse, er han eller hun kommet et væsentlig skridt på vejen til at blive en autentisk leder for andre. Lederen kan hermed opnå potentialet til at udvikle de egenskaber, som en ægte leder skal have, som uddybes i del 2. Som afslutning på del 1 er kapitel 5, der handler om selvtillid. Ifølge Jens Moberg er selvtillid en slags brobygger mellem den solide selvbevidsthed, en leder skal opbygge, før han eller hun er klar til at tage næste skridt i sin personlige udvikling, der handler om at udvikle de rette lederegenskaber, som bogens anden del handler om. DEL 2 handler om det andet trin i en leders personlige vækst. Det vil sige de egenskaber, som han eller hun skal have. Det drejer sig om følgende egenskaber, som sættes under luppen fra kapitel 6-11: Kapitel 6: Mod Kapitel 7: Stamina (udholdenhed) Kapitel 8: Nærvær 3

4 Kapitel 9: Integritet Kapitel 10: Ambition Kapitel 11: Ydmyghed Hvis lederen lykkes med at beherske disse egenskaber efter han eller hun er blevet bevidst om sig selv, dvs. om sine livsmål og personlige værdier, styrker og svagheder samt sin empatiske evne så er vedkommende klar til at udøve ægte ledelse over for andre. Disse handlinger belyser Jens Moberg i del 3, som fordeler sig på seks overordnede kapitler, der belyser de konkrete handlinger, som en autentisk leder forventes at gøre. Ifølge Jens Moberg kan del 1 og del 2 med fordel læses af alle, som ønsker at udvikle sig privat eller arbejdsmæssigt uanset om de har en lederstilling eller ej. Som afslutning på del 2 er kapitel 12, der handler om de aktive valg, en leder skal være bevidst om for at kunne udføre de handlinger, som forventes af en ægte og autentisk leder. Kapitel 12: Valget. At være leder kræver et aktivt valg, som man kun selv kan træffe. Det at være leder vil sige, at man tager lederrollen på sig og erkender, hvad den indebærer. Man bliver pludselig genstand for en masse menneskers opmærksomhed, en rollemodel, som er langt mere synlig, end hvis man bare er medarbejder hvad enten man kan lide det eller ej. Grundpræmissen er, at dygtige ledere arbejder på at forbedre sig løbende og bliver derfor mere selverkendte. DEL 3 handler om, hvilke redskaber den autentiske leder skal have i sin værktøjskasse det vil sige de egenskaber fra første og anden del. I del 3 om lederens personlige vækst tager Jens Moberg fat på, hvad lederen skal gøre for at være en god leder. Del 3 fordeler sig på de sidste seks kapitler: Kapitel 13: Feedback Kapitel 14: Store beslutninger Kapitel 15: Tilgivelse Kapitel 16: Uddelegering Kapitel 17: Motivation Kapitel 18: Mangfoldighed VIDEO Se Jens Moberg fortælle om Steve Jobs og hans enorme selvtillid Brug QR-koden eller klik HER Efter del 3 følger de to afsluttende kapitler om resultater og de førstnævnte cases: Afslutning: Resultater: I det sidste kapitel samler Jens Moberg op på de samlede budskaber, videregivet gennem bogen. De samlede casehistorier: John Fikany (Vice President, U.S. Commercial Sector i Microsoft): Husk at tage støttehjulene af, Nino Olivotto (tidligere ansat først som Director for Microsoft Consulting Services, herefter som General Manager, Western Europe, udnævnt af Jens Moberg, nu på pension): Du skal først og fremmest være dig selv, Betina Osander (Office Manager i Better Place): Lær at slippe kontrollen, Geoff Nyheim (Vice President, Online Services & Sales & Channel Development, Microsoft): Vær tro mod dig selv, Birger Steen: Jeg fik større selvbevidsthed. Til slut kommer en sammenfatning af bogens tre dele i modellen Min 4

5 model for lederens personlige vækst, som løbende gennem bogen foldes ud, i takt med at kapitlerne hele tiden føjer flere elementer til. 5

6 3. Hovedpointer: Forandringsagenter er fremtidens ledere Udfordringerne, som verden og dermed virksomhederne i dag står overfor og derfor skal kunne agere aktivt ud fra er bl.a. de voksende klimaproblemer, afhængigheden af fossile brændstoffer som kul og olie og den eksplosive befolkningstilvækst. I Danmark må man endvidere forholde sig til den voksende befolkningsgruppe af ældre, som stiller andre krav til finansieringen af velfærdssamfundet. En anden udfordring er den voksende globale arbejdsdeling, hvor flere og flere arbejdspladser flyttes ud af Danmark. Hidtil har virksomhederne kunnet berolige sig selv med, at globaliseringen kun ville ramme dem på de mere simple produktionstekniske processer, men udfordringen går i dag i højere grad på en stadigt hårdere konkurrence fra højtuddannede specialister fra f.eks. Kina og Indien. Statistikkerne viser, at der uddannes flere med en ph.d. fra Kina, Indien og USA end i EU samlet set, så forestillingen om, at et land som Danmark er langt foran uddannelsesmæssigt holder ikke længere. Med disse forandringer in mente bliver den dygtige leder en forandringsagent, der forstår at tilpasse sig og ikke mindst klæde sine medarbejdere på til de nye krav. Den autentiske leder arbejder med sin personlige vækst for at kunne imødekomme udviklingen i stedet for at blive handlingslammet af fremtidens konstant forandrede udfordringer. Hvis en leder skal kunne tage livtag med forandringshastigheden uden at knække halsen på det er det første skridt altså at udvikle sin ledelsesform og dermed personlighed. Lederen skal selv være forandringen i den omstillingsproces, som virksomheden gennemgår, hvis missionen skal lykkes. Beslutninger ud i organisationen Den klassiske, hierarkiske opbygning af størsteparten af danske virksomheder er ifølge Jens Moberg ikke nødvendigvis den mest effektive måde at drive en organisation på. Tværtimod tror han i højere grad på den flade, mere demokratiske organisationsstruktur, hvor der ikke er langt fra toppen til bunden. Den administrerende direktør i toppen af hierarkiet vil uundgåeligt blive en flaskehals for godkendelsen af beslutninger. Medarbejderne må ikke selv beslutte noget, men skal have det godkendt først af en mellemleder, som derefter skal have det godkendt af sin chef, som så igen skal have det godkendt hos den administrerende direktør. Ifølge Jens Moberg bliver en organisation mere letbenet, hvis et større ansvar og en højere grad af bemyndigelse lægges længere ud i organisationen. Ingen medarbejdere skal vente op til to til tre uger, før en beslutning får et go af ledelsen. Flest mulige beslutninger skal kunne tages så tæt på brugerne og kunderne som muligt. Og de medarbejdere, der er tættest på markedet, skal kunne ændre adfærd og strategi, så snart de indser, hvad der er det rigtige at gøre i en given situation. At give medarbejdere større beslutningskompetence og selvstændigt ansvar er ikke en ændring, som kan gennemføres fra dag til dag, da det kræver en ændring af hele mindsettet i organisationen. Det vil stille nye krav til både ledere og medarbejdere at se sig selv i nye roller. Det vil sige, at lederen fremover i 6

7 stedet skal bruge sine kræfter på at sætte medarbejderne i stand til selv at træffe de beslutninger, som han før tog selv. Lederne skal altså ikke længere sørge for kontrollere eller træffe lige så mange beslutninger som før, men skal i stedet koncentrere sig om at udstikke og sikre, at den overordnede kurs holdes. Lederen skal primært støtte, coache og vejlede og dermed hjælpe medarbejderen til at få den tro, selvtillid og indsigt, der gør dem i stand til selv at træffe de rigtige beslutninger. Mellemlederne bliver et knudepunkt Selv om Jens Moberg tror på en mere flad organisationsform, er der stadig brug for mellemlederne. Modsat tilhængere af den klassiske flade organisationsstruktur, der i sin rene form plæderer for en afskaffelse af mellemlederlaget, mener Jens Moberg, at de faktisk har en helt central rolle i moderne, omstillingsparate organisationer. Mellemlederen er et knudepunkt, som er vigtigere end nogensinde før, da det bliver dem med deres høje faglige niveau, som medarbejderen skal spille bold op ad. De skal ikke i samme grad som tidligere være dem, som sender ordrer videre ned i systemet samt sikre og kontrollere, at de bliver implementeret. De skal i højere grad hjælpe med til at udvikle medarbejderne, da de ofte har den største indsigt og forståelse for den enkelte medarbejders behov for udfordringer og motivation for at udvikle sit fulde potentiale. Det at kunne forstå, læse og motivere den enkelte medarbejder kræver, at mellemlederen selv er klædt på til opgaven. Hvis han eller hun skal kunne coache andre til udvikling, er vedkommende nødt til at starte med at forstå sig selv og derfor vende blikket indad. Når det omkringliggende samfund hele tiden udvikler sig, ændres kravene til virksomhedslederne, som må følge udviklingen og om nødvendigt ændre sig selv. I sidste instans er det mellemlederen, som er den primære forandringsagent for en eventuel kulturændring i organisationen. De bliver således eksponenter for en organisationens nye selvforståelse. Fokus på lederens personlige vækst En læresætning, som Jens Moberg gennem de senere år har arbejdet ud fra, er et citat af den indiske statsleder Ghandi, som mente, at enhver forandring starter med en selv: Be the change you want to see in the world. En læresætning, som ifølge Jens Mobergs opfattelse kan bruges i alle livets forhold. Han tog selv udgangspunkt i sætningen, da han skulle forestå kulturforandringen i Microsoft i USA fra , hvor han blandt andet startede med at afskaffe alle overflødige møder og al unødvendigt flow af informationer. Organisationen skulle gøres mere smidig og hurtigt handlende en meget svær gennemførlig opgave, da netop afholdelse af møder og det at kunne give/afkræve informationer af hinanden er centralt i klassiske, hierarkiske strukturer. Men det var dem, som Jens Moberg med sin moderne ledelsesform satte sig for at ville bryde ned. Da enhver udvikling af en organisation således starter hos den enkelte, og er det lederen, som skal kickstarte forandringerne ved selv at være åben for forandring og udvikling. Forandringerne stiller nye krav, som kan vise sig at blive et nyttigt redskab for en personlig udvikling som leder. Den personlige vækst kan på den måde blive 7

8 lederens inspirationskilde og benzin for forandringen i organisationen fremadrettet. De tre trin i den personlige vækst Redskaberne, som lederen skal bruge til at udvikle sin personlighed, opdeler Jens Moberg i tre overordnede trin, der følger bogens tre dele: 1) Det, en leder skal være. 2) De egenskaber, en leder skal have. Og 3) Det, lederen skal udøve for at være en ægte og autentisk leder. De tre trin udgør grundelementerne i al personlig vækst for ledere. Ad 1) Trin 1: En leder skal have en så høj grad af selvbevidsthed som muligt for at kunne udvikle sig personligt. Han eller hun skal kende sig selv, sine personlige værdier og sine livsmål, være bevidst om sine styrker og sårbarheder samt bruge sin empati til at forstå, hvordan andre mennesker reagerer på ens handlinger. Dette er udgangspunktet for at kunne vokse personligt. At være selvbevidst må ikke forveksles med at være selvfed, men handler om at være afklaret med sig selv, så man kan koncentrere sig om at lede andre. Hvis lederen kender sig selv, vil han eller hun sende tydelige signaler om sit ståsted, hvilket giver medarbejderen tillid til, at den intimitet, som god ledelse baseres på, kan opbygges. En tydelig og ærlig dialog, hvor lederen gør klart, hvad medarbejderne kan forvente og ikke forvente af ham/hende, gør atmosfæren tryg og forudsigelig. Lederen kan med fordel fortælle ærligt om sine begrænsninger, så der ikke opstår misforståelser i medarbejdergruppen. For at udvikle sig på dette område kan lederen spørge sine kolleger, medarbejdere og chefer om, hvordan de opfatter hans eller hendes ledelsesmetode, så han eller hun får et så nuanceret billede af sig selv som muligt. VIDEO Se Jens Moberg tale om makkerparret Bill Gates og Steve Balmer Brug QR-koden eller klik HER En god øvelse til at blive bevidst om sine personlige værdier og livsmål er den såkaldte The Lifewalk, hvor man gennemgår sit liv, fra man bliver født, til man dør. Øvelsen øger erkendelsen af, hvad man kan lære af sin fortid, og hvad man skal prioritere i sin fremtid. Hvis man kender sine styrker og svagheder, har man fundamentet for et godt selvværd og en solid selvtillid. Man vil få et mere afbalanceret billede af sig selv, hvor man accepterer, at man ikke kan være verdensmester i alt. At kende sine sig selv godt på disse områder er udgangspunktet for at finde sit udviklingspotentiale. Hvis en leder erkender og ærligt melder ud om sine svagheder, vil han med andre ord vinde medarbejderens tillid. Hvis lederen har indsigt i sig selv, er det lettere at give plads til andre, da man ikke konstant har en indre dialog kørende om, hvorvidt man er god nok eller ej. Det at kunne give scenen og rampelyset til sine medarbejdere og rumme at de måske ligefrem er lige så dygtige som en selv er det, som moderne ledelse handler om i dag og i fremtiden. En god øvelse til at finde ens styrker og svagheder er den såkaldte 360 grader feedback-metode, som går ud på, at man beder alle i sit faglige netværk om en ærlig feedback om ens ledelsesform. Det er en stor tillidserklæring, som kun en stærk og modig chef tør bede om. Medarbejderne vil føle, at de bliver taget alvorligt, set og anerkendt, 8

9 hvilket er det, som god ledelse handler om. Selvbevidsthed handler sidst, men ikke mindst, om empati et af lederens vigtigste redskaber. Empati handler dybest set om, at man som leder har reel interesse og forståelse for sine medarbejdere. Fundamentet for at kunne agere empatisk er, at man har et godt selvværd, da ens overskud til at rumme andre ellers vil ligge på et meget lille sted. Og netop det at kunne rumme andres behov, betyder at man som leder bliver i stand til at anspore og motivere medarbejderne til at yde deres bedste. Empatien er lederens virkemiddel til at få medarbejderne til at flytte sig i den retning, man ønsker. En empatisk leder støtter medarbejderne i troen på, at de er dygtige og kompetente, hvilket giver dem lyst til at prøve nye grænser, samtidig med at de føler sig på sikker grund. Ad 2) Trin 2: Efter at lederen er blevet bevidst om sig selv, kan han/ hun nu begynde at arbejde på at opnå de rette lederegenskaber. Fundamentet her er selvtillid, som giver lederen ro og indre styrke og dermed overskud til også at beskæftige sig med andres udvikling. Selvtillid hænger for Jens Moberg uløseligt sammen med selvværd, der samlet udgør fundamentet for at blive en god leder. De øvrige egenskaber, som lederen skal have, er mod, stamina (udholdenhed), nærvær, integritet, ambition og ydmyghed. Mod er bl.a. at turde at bryde med normen ikke at være dumdristig. Mod er i højere grad påkrævet af ledere i dag, da der på grund af forandringshastigheden er et stort usikkerhedsmoment i at lede organisationer i dag. Det er sværere at træffe langsigtede beslutninger, og det kræver mod, når man ikke kender markedet, konkurrenterne, kunderne eller brugerne bare nogle måneder ude i fremtiden. Det kræver også mod, at ledere i dag skal være indstillede på at uddelegere langt mere ansvar og beføjelser end tidligere. Tør man bryde med normen og træde i egne fodspor, er man godt på vej til en ny potentiel udvikling. Mod handler også om, at man accepterer risikoen for at fejle samt har mod til at melde ærligt ud over for en medarbejder, der f.eks. ikke performer optimalt. VIDEO Se Jens Moberg forklare, hvordan han har tvunget sig selv til at være modig Brug QR-koden eller klik HER Som leder må man også udvise stamina (udholdenhed), når der er perioder med særligt hårdt pres. Uholdenhed må dog ikke udvikle sig til en stædig insisteren på at nå et urealistisk mål. Når lederen har tilpas stamina, bliver han eller hun i stand til at modstå at lade presset gå nedad i organisationen, hvilket skaber en stemning af frustration blandt medarbejderne. Det samme gør sig gældende, hvis lederen oplever pres nedefra som resultat af organisationsændringer. Stamina kan helt basalt handle om at tage en dyb indånding, væbne sig med tålmodighed og udholde ventetiden til det rette tidspunkt for at tage sin beslutning. Nærvær er en anden vigtig lederegenskab. Det afgørende er at udvise mentalt nærvær, så lederen kan støtte medarbejderen i sin udvikling. Oprigtigt nærvær skaber tillid, som danner grundlag for loyalitet, der er kimen til udvikling af medarbejderne. De vil således følge lederen og være åbne for coaching. En stresset hverdag kan gøre det svært at være nærværende som leder, men her må man melde ærligt ud om sine 9

10 eventuelle begrænsninger, da det vil skabe respekt hos medarbejderen. VIDEO Se Jens Moberg fortælle om sin mentor Torsten og det at lære nærvær Brug QR-koden eller klik HER En leder skal have sin integritet i behold, da det skaber trygge, målrettede og mere selvkørende medarbejdere og dermed mere velfungerende organisationer. Integritet handler om at leve op til sine værdier og principper og at fastholde dem, når bølgerne går højt, og man risikerer, at det kan medføre ubehagelige konsekvenser. Jo bedre man kender sig selv og sine værdier, jo bedre vil man kunne udvikle en integritet. Som leder betyder integritet, at man fremstår ærlig, ægte og troværdig, hvilket gør kommunikationen i ledelsen lettere. Trygge medarbejdere følger helt naturligt lederen, som i sidste instans gør sig selv overflødig, når medarbejderne kan selv. Organisationen bliver mere effektiv, og lederen kan koncentrere sig om overordnede spørgsmål. VIDEO Se Jens Moberg tale om integritet og Hr. Møller Brug QR-koden eller klik HER Alle mennesker fødes som udgangspunkt med et ønske om at gøre en forskel. At have en ambition er med til at give tilværelsen fremdrift for den enkelte. Den giver livet mening og retning og er det, som får mennesker til at udvikle sig. Ambition behøver ikke kun være positiv. Den kan også være baseret på en mindreværdsfølelse, som gør, at personen hele tiden leder efter anerkendelse og bekræftelse. Det kan ende med en rastløshed karrieremæssigt, hvor man for eksempel hele tiden skifter job. Hvis ambitionen kun rækker til at tilfredsstille sit eget ego, vil det være svært at motivere andre til personlig udvikling. Moderne ledelse handler om at skabe stærke og selvstændige medarbejdere. Hvis medarbejderne skal kunne udfolde deres fulde potentiale, kræver det, at lederen giver dem plads og dermed selv udviser ydmyghed. Med ydmyghed mener Jens Moberg ikke underdanighed, men evnen til at sætte sig selv til side. Hvis man hviler i sig selv, er det også meget nemmere at overlade scenen til andre og glæde sig over den opmærksomhed, de får. Hvis man som leder ønsker mere selvstændige og handlekraftige medarbejdere, er ydmyghed en vigtig egenskab at dyrke. Ad 3) Trin 3: En god leder skal kunne give og modtage feedback, hvis der skal være tale om en gensidig læringsproces. En leder bør altid være interesseret i at udvikle sig og blive klogere på sig selv og sine medmennesker. En af metoderne er at få og give feedback. Og her er et godt selvværd igen alfa og omega. Hvis en leder beder om feedback, er det ikke et tegn på svaghed, men et tegn på, at han eller hun ønsker at blive bedre til sin rolle. Denne holdning stammer fra den gammeldags hierarkiske organisationsopbygning. Hvis en organisation skal udvikle sig, er det en naturlig del af lederens opgave at give og bede om feedback. Af samme årsag er opfølgning og dermed timing et afgørende element, og det er vigtigt, at lederen tænker over, hvad det er for en følelse, som medarbejderen går ud ad døren med. Efter et møde skal de helst gå ud ad døren med gåpåmod over for nye opgaver. Som leder vil man uundgåeligt på et eller andet tidspunkt komme til at begå fejl. I stedet for at ærgre sig i ugevis, er man nødt til at erkende sin fejl, lære af det og så komme videre. Man må lære at tilgive sig selv, da fejl er uundgåelige, når der satses og tages risici. Det nytter ikke noget at 10

11 piske sig selv i det uendelige. Derfor er det også vigtigt, at lederen kan tilgive medarbejdernes fejl, da de ellers risikerer at resignere i forhold til ansvarlighed over for opgaverne. De skal gerne turde handle på egen hånd selvfølgelig med støtte fra lederen, hvis det er nødvendigt. Medarbejderen skal selvfølgelig ligesom lederen lære af sine fejl, så tingene ikke gentager sig flere gange. At kunne sige undskyld er i den forbindelse en rigtig god egenskab. Hvis ikke lederen skal få stress, er han eller hun nødt til at give afkald på fuld kontrol og uddelegere opgaverne. Lederen må lære at give slip og tro på, at medarbejderne godt kan klare opgaverne på egen hånd. Ofte vil det vise sig, at de faktisk klarer det rigtig godt og endda ofte bedre, end når lederen står og kigger dem over skulderen. Undersøgelser viser, at moderne ledelse betyder mere selvkørende og succesfulde medarbejdere, som både er kompetente, inspirerede og motiverede til at løfte opgaverne og ansvaret selv. De leverer ganske enkelt de bedste resultater. Hvorvidt der skal være tale om gulerod eller pisk er ikke afgørende, men at der er tale om en ikke-dømmende kultur, hvor det er o.k. at træde ved siden af i forsøget på at løse en opgave. Motiverede medarbejdere opnår man kun i et tillidsfuldt arbejdsklima, hvor lederen ikke fordømmer en fejl eller straffer dem nådesløst. Lederen skal læne sig tilbage og stole på, at medarbejderne faktisk godt kan løse opgaven. Dette kaldes makroledelse, og er det modsatte af mikroledelse, som handler om kontrol ned i mindste detalje. En af lederens vigtigste opgaver er netop at kunne motivere sine medarbejdere, uanset hvor de befinder sig i organisationen. Det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, om man vælger at motivere den enkelte medarbejder via økonomiske fordele, en forfremmelse, deltagelse i særlige sociale fællesskaber, være med på en vigtig opgave med andre i et udvalgt team, en MBA-uddannnelse eller noget helt andet. Tager man Maslows behovspyramide i brug, vil man se, at medarbejdere i dag bedst kan motiveres inden for den øverste del af pyramiden, altså inden for selvrealisering. Hvad der virker for den enkelte medarbejder, må lederen vurdere fra gang til gang. Lederen skal selvfølgelig også kunne motivere sig selv, og her drejer det sig bl.a. om at huske at glæde sig over de gode resultater frem for bare at ile videre til næste opgave. En succesrig organisation afhænger af det hold af medarbejdere, som lederen vælger. Det er en klar fordel at prioritere mangfoldighed, da det skaber det mest dynamiske arbejdsklima. Et team kan godt med fordel justeres undervejs, og hvis en medarbejder forlader virksomheden, kan lederen på forhånd have gjort sig overvejelser om, hvem der i stedet kan rokeres over på stillingen. Det er en udfordring at sammensætte et team af meget forskellige personligheder, men hvis man får skabt en kultur af nysgerrighed, hvor man hylder diskussionerne og ser det som noget positivt, man kan lære noget af, så er det en stor berigelse og dermed udviklingspotentiale. Det er vigtigt, at lederen gør det klart, at alle funktioner i teamet vægtes lige højt, så ikke nogle få grupper får al æren for succesen. Lederen er således selv en kulturbærer af værdier. 11

12 4. Konklusion: Med denne bog i hånden bliver ledere klædt på til bedst muligt at kunne navigere i forhold til det stadigt mere komplekse verdensbillede. At imødekomme den globale udvikling med udfordringer som klimaproblemer, afhængighed af fossile brændstoffer og befolkningstilvækst, særligt i tredjeverdens lande, kræver ikke alene politisk handling, men i høj grad at organisationerne er forberedt på forandringerne. Lederne skal ikke blot selv være handlekraftige, de skal også være i stand til at udvikle deres medarbejdere mest muligt. At være leder handler først og fremmest om at være noget for andre at være med til at udvikle dem og hjælpe dem med at udvikle sig. Det er et privilegium at være leder, da man får lov til at udøve indflydelse gennem andre mennesker, men med lederrollen følger et stor ansvar indflydelsen skal forvaltes med omhu. De gamle, hierarkiske organisationer må derfor tage et kritisk kig i spejlet og den enkelte leder skal først og fremmest starte med at kigge på sine egne ledelseskompetencer. Jens Mobergs tilgang til moderne virksomhedsledelse er, at det er lederen selv, som skal kickstarte forandringerne via sin egen personlige udvikling. Det er lederen, som først og fremmest skal under luppen, da det er via deres personlige vækst eller mangel på samme at resultaterne opnås eller udebliver. Når lederen arbejder med sin personlige vækst, får han eller hun større selvindsigt, bliver klogere på sig selv og bliver bevidst om sine styrker og svagheder. Som resultat bliver han eller hun bedre til at udvise integritet, mod, stamina, nærvær, ambition og nærvær. I takt med dette vil der løbende ske en finpudsning og udvikling af solide ledelsesredskaber som uddelegering, motivation, mangfoldighed, feedback, tilgivelse og det at træffe beslutninger. Via udviklingsprocessen vil lederen føle sig langt mere sikker i de skridt, han eller hun tager, ligesom ledelsesmetoden vil hvile på et mere velfunderet og reflekteret grundlag. Resultatet er en autentisk og oprigtig leder, som har udviklet sig til et højere stadie og dermed møder medarbejderne på en mere tillidsfuld, støttende, udfordrende og stimulerende måde. Det vil hurtigt smitte af på medarbejderne, så de vil begynde at levere bedre resultater. Det er en positiv, selvforstærkende effekt, som giver et rigt og meningsfuldt arbejdsliv for alle parter. Den dygtige leder er skalerbar, hvilket vil sige, at han eller hun via den personlige udviklingsproces nu ikke længere ser det som et problem, om det er 5 eller 500 medarbejdere, der skal ledes. Ifølge Jens Moberg er dette nemlig målet med den personlige vækst at lederens rolle blot er at udvikle medarbejderne, så de bliver så selvkørende og selvbærende som muligt. Det betyder ikke, at lederen er overflødiggjort, men undværlig på den gode måde. Teamet kan godt selv nu de handler ansvarligt og med bemyndigelse, og begge parter føler sig trygge ved, at de selv træffer beslutninger. Som leder er han eller hun nu klar til næste trin, som er at skalere op til et større ledelsesansvar redskaberne er de samme. Det er den type ledere, som samfundet i dag og i fremtiden har brug for. 12

13 8 90 mm Vi ved ikke ret meget om fremtiden. Men vi ved, at tingene hele tiden vil ændre sig. Det kræver organisationer, der også hele tiden ændrer sig. Men hvordan kan de gøre det, hvis ikke lederne gør det samme? Lederes evne til at udvikle sig og forandre sig gennem deres egen personlige vækst bliver dermed et uomgængeligt aspekt ved moderne ledelse fremover. Denne bog sigter på at være et redskab til den udvikling. 231 mm Uddrag fra bogens indledning. 13

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle. Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN 12 REFLEKSIONER Egotrip eller fællesskab? Autoritet eller integritet? Feed forward! Led efter løsninger Kend din forretning Aktivér

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

ugepraksis et billede på dit liv

ugepraksis et billede på dit liv Daisy Løvendahl Personlig rådgiver ugepraksis et billede på dit liv www.daisylovendahl.dk #1. En guide til refleksion og handling Om ugepraksissen Denne ugepraksis er resultatet af megen refleksion og

Læs mere

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator.

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. PERNILLE MELSTEDS SHADOW FACILITATOR TRAINING. 21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. Hvad får du (og dem, du arbejder med) ud af, at du deltager

Læs mere

Børnehavens værdigrundlag og metoder

Børnehavens værdigrundlag og metoder Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati Empowerment Niveauer Empowerment Idræt er vigtig i unges udvikling, fordi det styrker fysisk og mental sundhed samtidig med, at det skaber vigtige, sociale relationer. Idræt er en mulighed for leg, deltagelse

Læs mere

Paradokset med metoder i mødet med brugeren

Paradokset med metoder i mødet med brugeren STOF nr. 12, 2008 Paradokset med metoder i mødet med brugeren Hvis behandleren er mere optaget af metoden end af personen, kan det forhindre det gode møde. AF CHRISTIAN SOLHOLT Hash- og kokainprojektet

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Den svære samtale er et begreb, der bliver brugt meget i institutioner

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes 1 Stress af! - Få energien tilbage Dette er en light version Indholdet og indholdsfortegnelsen er STÆRKT begrænset Køb den fulde version her: http://stress.mind-set.dk 2 Stress af! - Få energien tilbage

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Frihed. af Henriette Larsen

Frihed. af Henriette Larsen Frihed af Henriette Larsen Frihed af Henriette Larsen FRIHED Henriette Larsen, København 2016 Illustrationer og layout Maria Tønnessen www.byme&henry.com 1. udgave, 1. oplag ISBN 978-87-999041-0-5 FORORD

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Side 1 VÆRDIGRUNDLAG - GFO ORDRUP 2005

Side 1 VÆRDIGRUNDLAG - GFO ORDRUP 2005 Side 1 VÆRDIGRUNDLAG - GFO ORDRUP 2005 Side 2 Indledning I det følgende vil vi fortælle om de tanker, idéer og værdier, der ligger til grund for det pædagogiske arbejde der udføres i institutionen. Værdigrundlaget

Læs mere

Trusted Advisor. En metode til at opnå mere tillid, hurtigere.

Trusted Advisor. En metode til at opnå mere tillid, hurtigere. Trusted Advisor En metode til at opnå mere tillid, hurtigere. Kort om Garde Inc. og Trusted Advisor 1. Vi implementerer forretningsmæssige beslutninger i adfærd og kultur 2. Du skal ringe til os, når du

Læs mere

RARRT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust

RARRT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust AT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust Når det handler om at lykkes i livet, peger mange undersøgelser i samme retning: obuste børn, der har selvkontrol, er vedholdende og fokuserede, klarer

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Er du leder eller redder?

Er du leder eller redder? Er du leder eller redder? Som leder undrer du dig måske over, hvorfor dine medarbejdere reagerer, som de gør? Hvorfor gør de ikke, som I havde aftalt? Svaret findes måske i din egen ledelsesstil? Med små

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

Hjælpsomme vi er aldrig alene

Hjælpsomme vi er aldrig alene Hjælpsomme vi er aldrig alene Vi er hjælpsomme og gør kollegerne til stjerner. Vi ved, at bag en k a er står der en k a er og igen en k a er. Du og vi er aldrig alene. Vi giver til hinanden jo mere jo

Læs mere

OVERSIGT OVER PROCES SKOLEREFORM I HOVEDPUNKTER PÅ HUMLEBÆK SKOLE!

OVERSIGT OVER PROCES SKOLEREFORM I HOVEDPUNKTER PÅ HUMLEBÆK SKOLE! OVERSIGT OVER PROCES SKOLEREFORM I HOVEDPUNKTER PÅ HUMLEBÆK SKOLE! 1. BEKYMRINGER OG FORSLAG I FORBINDELSE MED REFORM SYNLIGGØRES. BEHANDLES PÅ PRM 2. HVORDAN SER EN SKOLEDAG UD FOR VORES ELEVER MED DEN

Læs mere

Barnets alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Sprog Krop og bevægelse Naturen og naturfænomener Kulturelle udtryksformer og værdier

Barnets alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Sprog Krop og bevægelse Naturen og naturfænomener Kulturelle udtryksformer og værdier Med pædagogiske læreplaner sætter vi ord på alle de ting, vi gør i hverdagen for at gøre vores børn så parate som overhovedet muligt til livet udenfor børnehaven. Vi tydelig gør overfor os selv hvilken

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Indhold Formål med samarbejdspolitikken... 1 Kommunikation i Skovkanten... 1 Omgangstone... 2 Fokus på fagligheden... 2 Konflikthåndtering... 2 Ihh hvor er

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Mindful Self-Compassion

Mindful Self-Compassion Mindful Self-Compassion Trænes over 8 uger eller 5 intense dage Give yourself the attention you need, so you don t need so much attention - Chris Germer MINDFUL SELF-COMPASSION Det originale Mindful Self-Compassion

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Erogi Manifestet. Erogi Manifestet

Erogi Manifestet. Erogi Manifestet Erogi Manifestet Erogi Manifestet Vi oplever erogi som livskraft Vi har modet til at sige ja Vi er tro overfor os selv Vi elsker, når vi dyrker sex Vi er tilgængelige Vi gør os umage Vi har hemmeligheder

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD Vi er hinandens psykiske arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøloven 28) Trivsel er en følelse der opstår mellem personen og omgivelserne. Arbejdspladser med god trivsel er kendetegnende

Læs mere

Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev

Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Herlev Kommune Børne- og Kulturforvaltningen Telefon 44 52 70 00 Telefax 44 91 06 33 Direkte telefon 44 52 55 28 Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Dato Journal nr. 15.3.04 17.01.10P22 Visionen

Læs mere

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, #

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, # Vi vil være bedre FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, 2014-2017 #31574-14 Indhold Vi vil være bedre...3 Læring, motivation og trivsel...5 Hoved og hænder...6 Hjertet med...7 Form og fornyelse...8

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Hvad forventer du at få med hjem fra dette oplæg? Albanigade 54E, 1. sal 5000 Odense C

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

Studentertale 2012. Denne tale handler om at sige ja. Ikke det store Yes we Can som vi lærte af Obama og

Studentertale 2012. Denne tale handler om at sige ja. Ikke det store Yes we Can som vi lærte af Obama og Studentertale 2012 Kære studenter. Denne tale handler om at sige ja. Ikke det store Yes we Can som vi lærte af Obama og som handler om at ændre samfund og måske historien - men en masse små ja er som er

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Kendetegn. Forord. Plejecentret Sjælsø, marts

Kendetegn. Forord. Plejecentret Sjælsø, marts Kendetegn Forord. Plejecentret Sjælsø, marts 2009 1 Rudersdal Kommune har en vision om, at organisationen skal være kendetegnet ved Den attraktive arbejdsplads Den effektive organisation Den kompetente

Læs mere

Dette hæfte er skrevet af dagplejere og en dagplejepædagog i forbindelse med dvd en Mere end bare pasning.

Dette hæfte er skrevet af dagplejere og en dagplejepædagog i forbindelse med dvd en Mere end bare pasning. DAGPLEJEN SPROG Forord Dette hæfte er skrevet af dagplejere og en dagplejepædagog i forbindelse med dvd en Mere end bare pasning. Hvert enkelt barn har, når det begynder i dagplejen, sin egen personlighed,

Læs mere

Særligt sensitive mennesker besidder en veludviklet evne til at reflektere og tage ved lære af fortiden.

Særligt sensitive mennesker besidder en veludviklet evne til at reflektere og tage ved lære af fortiden. Særligt sensitive mennesker besidder en veludviklet evne til at reflektere og tage ved lære af fortiden. Derfor rummer du som særligt sensitiv et meget stort potentiale for at udvikle dig. Men potentialet

Læs mere

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Børnehuset Petra Værdigrundlag I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Værdigrundlag Dette værdigrundlag er kernen i vores samarbejde, pædagogikken og

Læs mere

Skriftlig Livsformålsanalyse

Skriftlig Livsformålsanalyse Livsskolen er som et træningsprogram, der er designet til at udvikle de bestemte færdigheder, som du skal bruge for at rumme dit Livsformål og din Livslektion. LIVSSKOLE: Skolen for Service ~ Service versus

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Giv en mand en fisk, og han bliver mæt én dag. Lær ham at fiske, og han kan klare sig selv hele livet Kun Fu Tze Coaching - definitionen Coaching er at hjælpe

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Ressourcedetektiven som vejleder med fokus på børn og unge

Ressourcedetektiven som vejleder med fokus på børn og unge Ressourcedetektiven som vejleder med fokus på børn og unge Uddannelsen Ressourcedetektiv Ressourcedetektiven som vejleder med fokus på børn og unge Under den overskrift har P-Huset nu fornøjelsen af at

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG Grundsynspunkter i pædagogikken: Vi fokuserer på ressourcer og styrker i mennesket, hvilket giver kompetence udvikling for barnet. Vi styrker det enkelte barns selvfølelse, og dermed

Læs mere

Livsstilshold (vægttab) Individuel coaching. Kostvejledning

Livsstilshold (vægttab) Individuel coaching. Kostvejledning Livsstilshold (vægttab) Individuel coaching Livsstilshold på arbejdspladsen Kostvejledning Som coach vil jeg hjælpe dig til at optimere dit liv ved at få dig til at tage det fulde ansvar og indse, hvad

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Engang ung altid ung!

Engang ung altid ung! Engang ung altid ung! Generationskløft eller brobygning igen-igen Hvem er de egentlig, de unge voksne? Hvorfor er de sådan? Gør de det for at provokere os? Hvordan skal vi så forholde os til dem? Hvad

Læs mere

Hvad bruger den excellente leder sin tid på?

Hvad bruger den excellente leder sin tid på? Hvad bruger den excellente leder sin tid på? De fleste ledere, jeg taler med, bruger en stor del af ugen på deres arbejde. Mange af dem forklarer det med, at det er en del af jobbet og, at det jo er det,

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Bilag 2 interview IP2

Bilag 2 interview IP2 Bilag 2 interview IP2 Projekttitel: Supervision & Flow - A Relation? Overvågning & Flow - En Sammenhæng? Gruppenr: 11 Hus: SAMBACH 20.1 Semester: 2 Årstal: 2016 Udarbejdet af: Jakob Aagaard Hansen - Studienr.:

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere