Peter Holdt Christensen. Motivation i organisationer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Peter Holdt Christensen. Motivation i organisationer"

Transkript

1 Peter Holdt Christensen Motivation i organisationer

2 Peter Holdt Christensen Motivation i organisationer

3 Peter Holdt Christensen Motivation i organisationer 1. udgave 2013 Samfundslitteratur og forfatteren 2013 E-bogen er udgivet i 2015 SATS SL grafik OMSLAG Imperiet (Annette Borsbøl) E-BOGSPRODUKTION SL grafik ISBN E-BOG ISBN TRYKT UDGAVE Samfundslitteratur Rosenørns Allé Frederiksberg C www. samfunfundslitteratur.dk Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med COPY- DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse.

4 INDHOLD Kapitel 1 Motivation 7 DEL I Hvorfor motiveres mennesker? 19 Kapitel 2 Motivation og mennesker 21 Kapitel 3 Automatisk adfærd 29 Kapitel 4 Økonomisk adfærd 35 Kapitel 5 Behovsdrevet adfærd 51 Kapitel 6 Sammenlignende adfærd 71 Kapitel 7 Positiv adfærd 83 Kapitel 8 Derfor motiveres mennesker 95

5 DEL 2 Hvordan påvirker organisationer menneskers motivation? 103 Kapitel 9 Arbejdsopgavernes indhold 105 Kapitel 10 Arbejdsopgavernes struktur 129 Kapitel 11 Kollektiv motivation i organisationer 143 Kapitel 12 Konklusion: motivation i organisationer 153 Litteratur 175 Indeks 183

6 Kapitel 1 7 KAPITEL 1 MOTIVATION Når mennesker vælger en given adfærd, er det, fordi de er motiverede til at vælge denne adfærd. Men hvorfor er de motiverede, og hvad er det, der motiverer dem? Det kan være alt lige fra interesse, penge, tvang og vaner for blot at nævne nogle af de mange elementer, der kan motivere. Der er nemlig mange måder at motivere mennesker på, men de fleste af disse måder er hverken helt rigtige eller helt forkerte. De er lidt rigtige, således at de overfor nogle mennesker og i nogle situationer virker godt, mens de overfor andre mennesker og i andre situationer virker mindre godt. Formålet med denne bog er at analysere, diskutere og forklare de mange måder at motivere mennesker på for dermed for det første at understrege, hvorfor de mange måder at motivere på kun er lidt rigtige. Med udgangspunkt i dette indblik i hvorfor og hvordan mennesker motiveres, er bogens andet formål at give svar på, hvordan mennesker ikke kun kan motiveres lidt rigtigt, men mere rigtigt. Motivation er blevet undersøgt i mange sammenhænge. Lige fra hvad der motiverer mennesker til at ændre kostvaner, over hvad der kan motivere dem til i højere grad at sortere deres husholdningsaffald og til, hvordan økonomiske belønninger på arbejdspladsen motiverer de ansatte. I denne bog fokuserer jeg på, hvad der motiverer mennesker i organisationer. På arbejdspladsen er der en række betingelser for menneskers adfærd, som adskiller sig fra andre sammenhænge. Der er bl.a. en leder, der kan bestemme, hvordan arbejdet skal tilrettelægges og udføres, og der er kolleger, som man skal arbejde sammen med. Forskningen i, og litteraturen om, motivation i organisationer er efterhånden meget omfattende. Når ordene Motivation i virksom-

7 8 Motivation heder og Motivation i organisationer googles, dukker der ikke mindre end 4 millioner hits op, og i den mest benyttede artikeldatabase på Copenhagen Business School, Business Source Complete, er der næsten tilgængelige forskningsartikler om emnet. 1 Der er således mange anvisninger, begreber og teorier om, hvad der virker motiverende. Derfor oplever organisationer også blandede, uventede og i mange tilfælde ligefrem uønskede konsekvenser, når de forsøger at motivere mennesker (DeMatteo, Eby og Sundstrom 1998). Det kan nemlig være svært at forstå alle nuancer, modsætninger og muligheder i motivation og dermed også være svært at vælge den bedste måde at motivere på. Den diskussion, der oftest dukker op, når mennesker på arbejdspladsen skal motiveres, fokuserer på, om mennesker motiveres bedst gennem økonomiske belønninger, som fx bonusordninger, eller gennem blødere former for belønninger såsom oplevelsen af, at arbejdet er meningsfuldt. I de seneste årtier er der dukket flere forskningsresultater op, som tyder på, at de økonomiske incitamenter langt fra kan motivere alene, og at de i nogle tilfælde skader mere, end de gavner. Eksempelvis gennemførte den amerikanske adfærdsforsker Dan Ariely i 2009 en række eksperimenter, hvor han bad en forsøgsperson om at samle en Lego Bionicle-figur (Ariely 2010). Forsøgspersonen fik udleveret en æske, og for at motivere ham til at samle figuren fik han en betaling på 10 kroner. Efter han havde samlet figuren, roste forsøgslederen hans arbejde, udbetalte de 10 kroner, skilte figuren ad og spurgte derefter forsøgspersonen, om han for lidt færre end 10 kroner havde lyst til at samle figuren. Lønnen var nu lidt mindre, fordi forsøgspersonen allerede havde erfaring med at samle figuren og derfor skulle bruge mindre tid til det. Forsøgspersonen svarede ja, samlede igen figuren, fik ros og sine penge, hvorefter forsøgslederen skilte figuren ad og igen spurgte, om forsøgspersonen havde lyst 1 Lokaliseret d. 12. juni 2013.

8 Kapitel 1 9 til på ny at samle figuren. Sådan blev eksperimentet ved, indtil forsøgspersonen sagde nej tak til på ny at samle figuren. I en anden række eksperimenter blev forsøgspersonen ligeledes spurgt, om han havde lyst til at samle en Lego Bionicle-figur for 10 kroner, og efter at han havde samlet figuren, roste forsøgslederen indsatsen, udbetalte pengene og satte figuren op på en hylde. Herefter tog forsøgslederen en ny æske frem og spurgte, om forsøgspersonen havde lyst til igen for lidt færre end 10 kroner at samle en ny figur. Igen samlede forsøgspersonen figuren, blev rost, fik sine penge, og figuren blev sat over på hylden, hvorefter forsøgslederen tog en ny æske frem og spurgte, om forsøgspersonen havde lyst til at fortsætte arbejdsindsatsen. Også dette eksperiment fortsatte, indtil forsøgspersonen ikke ønskede at samle flere figurer. I begge eksperimenter fik forsøgspersonerne den samme økonomiske belønning for at samle figurerne, men i det sidste eksperiment samlede forsøgspersonerne i gennemsnit 50 % flere figurer, fordi de oplevede arbejdsopgaven som mere meningsfuld (Ariely 2010: 71). Med andre ord var det ikke motiverende, eller i hvert fald mindre motiverende, at opleve figuren blive skilt ad for efterfølgende at skulle samle den igen selvom forsøgspersonen modtog betaling for det. Så økonomiske incitamenter er ikke altid tilstrækkelige. Det er også vigtigt for motivationen at man kan se en mening med arbejdsopgaven. Mennesker kan også godt lide selv at have kontrol over tingene. Et dramatisk eksempel på dette viste sig i en række eksperimenter på et plejehjem. En gruppe beboere fik en stueplante, som de selv skulle passe (disse beboere var altså i høj grad i kontrol), mens en anden gruppe beboere fik en stueplante, som blev passet af personalet (disse beboere var altså slet ikke i kontrol). Efter seks måneder var 30 % af beboerne uden kontrol døde. Til sammenligning var kun 15 % af beboerne med en høj grad af selvkontrol døde (Gilbert 2006: 22-23). En fortolkning af dette eksperiment er, at når mennesker er med til at bestemme, holder det dem i live i længere tid. Eller med andre ord: medbestemmelse motiverer.

9 10 Motivation Den samme konklusion nåede Weinstein og Ryan (2010) frem til i et studie af, hvad der motiverer mennesker til frivilligt arbejde, og ikke mindst om mennesker, der selv vælger at udføre frivilligt arbejde, udfører det bedre end mennesker, der er underlagt et socialt pres og dermed oplever det frivillige arbejde som en pligt. I studiet konkluderer Weinstein og Ryan (2010), at selvbestemmelse, som de også kalder autonomi, ganske klart motiverer individet til at yde en bedre arbejdsindsats, og at den person, der er modtager af den frivillige arbejdsindsats, oplever denne indsats som meget bedre, når personen, der udfører arbejdet, har en høj grad af selvbestemmelse. Dette er blot nogle af de mange forklaringer på, hvad der motiverer mennesker, og motivation er lidt af en paraplybetegnelse (Grant et al. 2007), der dækker over mange forskellige antagelser og teorier om, hvad der motiverer mennesker. Det kan derfor være vanskeligt at danne sig et overblik over alle motivationsteorier, deres forskelligheder og sammenhænge, og hvordan de i praksis kan øge menneskers motivation. De mange motivationsteorier indeholder ikke blot anvisninger og forklaringer på, hvad der motiverer mennesker, men også antagelser om, hvorfor mennesker motiveres. Eksempelvis understreger Maslows behovspyramide, at mennesker har en række grundlæggende behov, og at motivation af mennesker handler om at opfylde disse behov (jf. kapitel 5). I denne teori er en central antagelse, at menneskers motivation er drevet af opfyldelse af disse behov. På tilsvarende måde antager teorier om økonomiske belønninger, at mennesker først og fremmest er drevet af ønsket om økonomisk maksimering. Det er altså udsigten til at modtage penge, der motiverer (jf. kapitel 4). En væsentlig pointe i denne bog er derfor, at de forskellige motivationsteorier baserer sig på forskellige antagelser om, hvad der motiverer mennesker. Et godt overblik over, og ikke mindst brug af, motivationsteorier forudsætter en forståelse af dette (Rousseau, Manning og Denyer 2008). I bogens første del analyserer og diskuterer jeg derfor motivationsteorierne ud fra, hvilke antagelser de har om, hvorfor mennesker motiveres.

10 Kapitel 1 11 I bogens anden del analyserer og diskuterer jeg, hvordan mennesker i organisationer motiveres. Det kan fx foregå ved, at individet efter en veludført arbejdsopgave modtager en økonomisk belønning, eller ved at sikre at individet i udførslen af sit arbejde har en vis grad af medbestemmelse. I organisationer er der mange forskellige motivationsfaktorer. Nogle af dem er mere synlige og tydelige end andre. Økonomiske belønninger er meget tydelige. Men i organisationer er der også strukturer, der fx beskriver de måder, mennesker skal arbejde sammen på, og disse strukturer påvirker også menneskers motivation. I bogen argumenterer jeg således for, at der eksisterer både aktive og passive motivationsfaktorer, der beskriver henholdsvis de (bevidste) tiltag, organisationer gør, når de søsætter motivationsfaktorer (som fx bonusordninger), og fx de strukturer, enhver organisation har og som også mange gange ubemærket påvirker motivationen. Derudover argumenterer jeg også for, at indsatsen med at motivere ikke kun bør fokusere på det enkelte individ, men derimod på gruppen af individer. Det er nødvendigt med kollektiv motivation, der sikrer, at alle individer i gruppen forstår betydningen af og motiveres gennem fællesskabets arbejdsindsats. Bogens udgangspunkt er således, at motivation i organisationer for det første handler om at forstå, hvorfor mennesker motiveres for dermed for det andet bedre at vide, hvordan individet og kollektivet, gennem det arbejde der tilbydes, og den måde dette arbejde tilrettelægges og struktureres på, kan motiveres. I bogen er jeg ikke fortaler for, at der kun findes én god måde at motivere på. Mennesker motiveres på mange forskellige måder og befinder sig i mange forskellige arbejdssituationer, hvilket betyder, at økonomiske belønninger nogle gange er en god måde at motivere på, mens blødere belønninger, som fx medbestemmelse og socialt samvær, i andre arbejdssituationer og overfor nogle mennesker fungerer langt bedre end penge. Bogen består udover dette indledende kapitel af 11 kapitler. I bogens første del, Hvorfor motiveres mennesker?, præsenterer jeg i ka-

11 12 Motivation pitel 2 fem antagelser om menneskers adfærd. Disse antagelser uddyber jeg i de efterfølgende fem kapitler ved at præsentere og diskutere, hvilke motivationsteorier der bygger på de enkelte antagelser. Herefter opsummerer jeg i kapitel 8, hvorfor mennesker motiveres. I bogens anden del, Hvordan påvirker organisationer menneskers motivation?, analyserer jeg, hvordan motivation i organisationer som forskningsfelt har udviklet sig, og derefter hvordan arbejdsopgavernes indhold og struktur på både godt og ondt påvirker menneskers motivation. I bogens afsluttende kapitel 12 diskuterer jeg, hvordan mennesker i organisationer kan motiveres. Før jeg i bogens første del præsenterer og diskuterer motivationsteorierne, uddyber jeg i det følgende afsnit, hvad motivation er. MOTIVATION SOM TILSTAND OG PROCES Ordet motivation har rødder i de latinske ord motio, moveo, movere, movus og motivus, som kan oversættes til bevægelse, sætte i bevægelse eller en bevægende årsag (Christensen 2007). Som McClelland (1987: 32) understreger, er der efterhånden teorier om motivation i enhver handling, som mennesker kan forestille sig at kaste sig ud i. Eksempelvis forskes der i, hvad der motiverer mennesker til at gå i skole, lege, spise og selvfølgelig også gå på arbejde, men da mennesker er forskellige, kan det være vanskeligt at pege på, hvad der i den enkelte aktivitet motiverer forskellige mennesker. Således har de seneste årtiers forskning i motivation produceret adskillige definitioner på, hvad motivation er, og nogle af alle disse definitioner er gengivet i boks 1.1. Selvom definitionerne kommer fra forskellige forskere, og nogle af definitionerne har flere år på bagen end andre, minder de alligevel om hinanden. Således understreger de fleste af definitionerne, at den adfærd, der motiveres til, skal have den ønskede retning, intensitet og varighed. Med andre ord dur det ikke at motivere mennesker til at yde en stor og langvarig indsats, hvis individet har kastet sig over den forkerte arbejdsopgave, ligesom det heller ikke er optimalt, hvis

12 Kapitel 1 13 individet kaster sig over den rigtige arbejdsopgave, men ikke yder en god arbejdsindsats. Boks 1.1. Definitioner på motivation When the hypothetical man on the street asks, What motivates behavior? he is asking to have identified one or a combination of three kinds of things: (1) an environmental determinant which precipitated the behavior in question the application of some irresistible force which of necessity led to this action; (2) the internal urge, wish, feeling, emotion, drive, instinct, want, desire, demand, purpose, interest, aspiration, plan, need, or motive which gave rise to the action: or (3) the incentive, goal, or object value which attracted or repelled the organism. (Cofer og Appley 1964: 5) The study of motivation is the exploration of the energization and direction of behavior. (Deci og Ryan 1985: 3) The concept of motivation refers to internal factors that impel action and to external factors that can act as inducements to action. The three aspects of action that motivation can affect are direction (choice), intensity (effort), and duration (persistence). (Locke og Latham 2004: 388) Incentives are the various money and non-money ways managers use to incite action within firms, namely, work and cooperation [ ] Incentives are necessarily ubiquitous in any firm, since without the motivation they provide, there would be little hope of getting the vast majority of workers to make the needed extra effort and to take the requisite risks that every successful enterprise requires. (McKenzie og Lee 1998: viii) Work motivation is a set of energetic forces that originate both within as well as beyond an individual s being, to initiate work-related behavior and to determine its form, direction, intensity, and duration. (Pinder 2008: 11) The study of motivation concerns those processes that give behavior its energy and direction. Energy implies that behavior has strength that it is relatively strong, intense, and persistent. Direction implies that behavior has purpose that it is aimed or guided toward achieving some particular goal or outcome [ ] The processes that energize and direct behavior emanate from forces in the individual and in the environment. (Reeve 2009: 8) Ligeledes understreger definitionerne, at motivation til en given adfærd både kommer indefra, som eksempelvis en lyst eller vilje, og

13 14 Motivation udefra i form af fx økonomiske belønninger. Samtidig kan motivation opstå, mens man udviser en given adfærd (fx fordi man oplever, at det her-og-nu er spændende at udføre arbejdsopgaven), eller efter en given adfærd i form af en økonomisk betaling for en veludført arbejdsopgave. Når et individ er motiveret til en given adfærd, er det således et udtryk for, at noget påvirker individet til lige netop at vælge denne givne adfærd frem for en hvilken som helst anden adfærd, og det er derfor interessant at afdække, hvad dette noget er. For hvis nu en leder kan finde svaret på, hvad der motiverer en medarbejder, så kan lederen jo såfremt medarbejderen mister sin motivation søsætte initiativer, der sørger for igen at motivere medarbejderen. Motivation kan således betragtes som en tilstand, der sikrer valg af en given adfærd, mens processen med at motivere tilstræber at bringe individet i denne tilstand. Motivation af mennesker handler derfor både om tilstande og processer. Men hvad afgør så, om individet er motiveret? For at motivere individet altså bringe individet i en tilstand hvor han er motiveret er det nødvendigt at vide, hvorfor individet motiveres og således søsætte en række motivationsfaktorer. Udover økonomiske belønninger kan det fx være, hvorvidt den måde arbejdet er tilrettelagt på giver mulighed for, at individet modtager feedback på det arbejde, han/hun præsterer. Det kan også være de normer, der eksisterer på arbejdspladsen om at hjælpe kolleger, som motiverer individet til at tage sig tid til at hjælpe kollegerne. Forklaringerne på motivation skal derfor findes i samspillet mellem både individet og individets omgivelser (Barrick, Mount og Li 2013). Hvert individ har nogle unikke træk, der forklarer, hvorfor og dermed hvordan han motiveres. Disse træk kaldes også for bl.a. indre drivkræfter eller et operativt system (Pink 2011). Det er ikke altid, at vi kender til, eller kan se, disse indre drivkræfter, og derfor gør vi os nogle antagelser om, hvad der motiverer mennesker, og de påvirker naturligvis de måder, som vi forsøger at motivere mennesker på. I første del af bogen uddyber jeg, hvordan motivationsteori-

14 Kapitel 1 15 erne kan opdeles i fem antagelser om, hvorfor mennesker motiveres. Individers omgivelser kan være både befordrende og blokerende for motivation. I organisationen kan man fx påvirke motivationen ved, at medarbejdernes arbejdsopgaver tilrettelægges, så de opfylder de menneskelige behov. Det kunne eksempelvis være behovet for gennem sit arbejde at føle sig fagligt kompetent, som jeg vender tilbage til i kapitel 10. Der er ikke nødvendigvis en sekventiel sammenhæng mellem menneskers indre drivkræfter og individets omgivelser, således at individet fx erkender et udækket behov og derfor i sit arbejde søger efter at få dækket dette behov. Det kan sagtens være, at individet i sit arbejde uden egentlig at tænke over det får dækket et behov og derfor oplever arbejdet som motiverende. Med andre ord er mennesker ikke altid selv opmærksomme på årsagerne til deres motivation. Ligesom organisationer heller ikke altid er opmærksomme på, hvad der forklarer menneskers motivation. Når individet er motiveret eller er blevet motiveret fører det til en bestemt adfærd, og dermed er motivation forstået som både en proces og en tilstand, altså forudsætninger for at individet netop udviser den konkrete adfærd. Motivation fører til adfærd, og både individet og individets omgivelser påvirker individets motivation. Et væsentligt formål med organisationers arbejde med motivation er, at de ansatte yder mere eller yder en bedre kvalitativ arbejdsindsats. Som Pinder (2008: 268) understreger, kan det selvfølgelig også forekomme, at en organisation ganske enkelt ønsker at forbedre menneskers jobtilfredshed uden at have bagtanker, som eksempelvis at den øgede jobtilfredshed fører til en øget arbejdsindsats. I bogen tager jeg dog udgangspunkt i, at uanset hvordan organisationer arbejder med at påvirke menneskers motivation, er formålet med dette arbejde en øget eller bedre arbejdsindsats hvad enten denne forbedring er kvalitativ eller kvantitativ. Når der skal arbejdes med motivation, skal organisationen være opmærksom på, hvad medarbejderne skal motiveres til. Skal de motiveres til at yde en god arbejdsindsats, eller skal de i højere grad motiveres til at være hjælpsomme kolleger, der altid yder lidt ekstra og

15 16 Motivation dermed er med til at skabe et bedre socialt sammenhold? Smither (2012) skelner således mellem task performance, hvor menneskers adfærd fører til en bedre (konkret) arbejdsindsats, og contextual performance, hvor individet er mere motiveret til at omtale arbejdspladsen positivt, oftere hjælper kolleger og er mere samarbejdsvillig. Selvom der ikke nødvendigvis er den store forskel på at motivere til en konkret arbejdsindsats eller en højere grad af vilje til at hjælpe kollegerne, forudsætter ethvert tiltag til motivation en afklaring af, hvad der motiveres til. Simpelthen fordi motivation kræver ressourcer. For at vurdere om disse ressourcer bliver brugt på en fornuftig måde, er det nødvendigt at kunne evaluere, om indsatsen med motivation har indfriet forventningerne. Altså om indsatsen er lykkedes med at frembringe en ønsket adfærd. En væsentlig udfordring i organisationers arbejde med motivation er derfor vurderingen af, om mennesker er motiverede, og dermed om indsatsen med at motivere dem er lykkedes. Motivation er vanskelig at måle, hvilket udfordrer de organisatoriske tiltag til at motivere. For hvordan skal mennesker motiveres, og kan organisationen overhovedet være sikker på, at motivationsfaktorerne også virker efter hensigten? Motivation kan heller ikke observeres. Det kan kun konsekvenserne ved at være motiveret i form af fx en ønsket adfærd, og selv denne adfærd er der langt fra altid enighed om. Mange organisationer foretager årligt undersøgelser om medarbejdernes arbejdstilfredshed. Det er i den forbindelse vigtigt at understrege, at disse trivselsundersøgelser er holdningsundersøgelser. De kan føre til ændret adfærd, men gør det ikke med sikkerhed, for som Pinder (2008: 277) understreger, viser en del forskning, at den glade medarbejder ikke nødvendigvis er den produktive medarbejder, netop fordi den glade medarbejder kun er et udtryk for en holdning. Selvom de ansatte i en måling (som fx den årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelse) svarer, at de i høj grad er motiverede til deres arbejde, fx ved generel høj arbejdsglæde eller jobtilfredshed, er denne måling udelukkende et udtryk for en holdning og derfor ikke

16 Kapitel 1 17 en garanti for, at motivation også fører til den ønskede adfærd (Fishbein og Ajzen 2010). BLANDEDE OG UVENTEDE KONSEKVENSER Spørgsmålet om, hvorfor mennesker vælger at gøre, som de nu engang gør, kræver et komplekst svar (Barrick, Mount og Li 2013). Motivation af mennesker handler derfor ikke kun om at vælge en motivationsfaktor frem for en anden, men snarere om at bruge mange forskellige motivationsfaktorer og i øvrigt være opmærksom på, om de komplementerer eller ødelægger hinanden. Både i praksis og teori er motivation forbundet med en række udfordringer, hvilket er med til at gøre det til et af de mest interessante områder inden for ledelse og organisation. Det er eksempelvis bemærkelsesværdigt, at selvom mennesker motiveres på mange forskellige måder, benytter mange arbejdspladser sig stadig udelukkende af økonomiske belønninger. Dette kan ikke alene føre til, at væsentlige muligheder for at motivere mennesker overses. De økonomiske belønningssystemer risikerer også at ødelægge menneskers naturlige motivation, fordi de ikke er velegnede til alle typer af arbejdsopgaver, som jeg vender tilbage til senere i bogen. En anden udfordring er, at selvom organisationens omkostninger ved at motivere medarbejdere er meget store, kan det, som jeg var inde på ovenfor, mange gange være svært at gennemskue, om motivationsindsatsen virker efter hensigten. Motivation af mennesker kan føre til en bedre arbejdsindsats, men kræver et godt kendskab til de muligheder og faldgruber, som motivation indeholder. Bogens formål er at give både et overblik over de motivationsteorier, der eksisterer, og en forståelse af de udfordringer, som disse teorier indeholder. Når jeg i bogens første del introducerer forskellige teorier, skyldes det, at enhver sortering i teorier ikke alene forudsætter kendskab til de teorier, der vælges, men også kendskab til de teorier, der fravælges. Desuden kan tematiseringen af teorierne forklare mange af de

17 18 Motivation dilemmaer, der dukker op, når man skal arbejde med at motivere. Således er diskussionen af teorierne en forudsætning for arbejdet med at diagnosticere, hvorfor organisationers indsats med at motivere mennesker kan føre til blandede, uventede og i nogle tilfælde ligefrem uønskede konsekvenser.

18 DEL I Hvorfor motiveres mennesker? Denne del præsenterer og diskuterer de forskellige teorier om motivation og udviklingen af dem. Hermed anskueliggøres forskellige opfattelser af, hvorfor mennesker motiveres til at vælge en bestemt adfærd.

19 Kapitel 2 21 KAPITEL 2 MOTIVATION OG MENNESKER Selvom der er skrevet tusindvis af artikler og bøger om, hvordan mennesker i organisationer motiveres, er det kun lidt over hundrede år siden, de første systematiske analyser af, hvordan mennesker på arbejdspladsen motiveres, blev gennemført. Trods disciplinens unge alder indeholder den mange forskellige antagelser, anvisninger, teorier og udfordringer. En væsentlig forudsætning for at motivere andre er viden om, hvad der får mennesker til at vælge at gøre, som de gør. Mennesker er programmeret på forskellige måder og har dermed, hvad Barrick, Mount og Li (2013) kalder for forskellige personlige agendaer. De forskellige antagelser om, hvad der får mennesker til at vælge adfærd, er derfor den væsentligste nøgle til at forstå, hvordan mennesker motiveres. I kapitlet præsenterer og diskuterer jeg fem antagelser om menneskers valg af adfærd, og disse antagelser anvender jeg i de efterfølgende fem kapitler til at strukturere præsentationen og diskussionen af motivationsteorierne. Der er mange begreber og teorier, men en systematisk tilgang til alle disse begreber og teorier kan hjælpe med til at skabe et overblik og ikke mindst en forståelse af, hvad de enkelte teorier kan bidrage med, samt hvordan mennesker i organisationer kan motiveres. Formålet med de mange teorier om motivation i bogens første del er ikke at udvælge den bedste teori eller at etablere en superteori om motivation. Formålet er at gøre læseren bekendt med en lang række teorier om motivation og dermed nuancere forståelsen af, hvilke teorier der findes. Herudover skal første del anskueliggøre, at de enkelte teorier hver især har nogle antagelser om, hvad der får mennesker til at vælge en given adfærd. Disse antagelser er, som nævnt,

20 22 Motivation og mennesker nøglen til ikke alene at forstå teorien, men også til at forstå, hvorfor der eksisterer mange motivationsteorier, og hvorfor der er mange måder at motivere mennesker i organisationer på. VALG AF ADFÆRD OM MENNESKERS DRIVKRÆFTER I en af de allerførste lærebøger om motivation understreger Cofer og Appley (1964: 5), at kilderne til menneskers motivation kan komme fra mennesket selv i form af bl.a. behov, følelser og interesser. Disse kilder til motivation siger noget om, hvordan mennesker grundlæggende fungerer og dermed noget om, hvad der kan sætte dem i bevægelse. Eller med andre ord: motivere dem. Jeg argumenterer for, at der ud fra motivationsteorierne kan udledes fem antagelser om, hvorfor mennesker motiveres til en given adfærd (Pinder 2008: 66). Disse antagelser kalder jeg for: Automatisk adfærd Økonomisk adfærd Behovsdrevet adfærd Sammenlignende adfærd Positiv adfærd Med disse fem typer af adfærd understreger jeg ikke kun, at motivationsteorierne har forskellige forklaringer på, hvorfor mennesker påvirkes til en given adfærd. Jeg understreger også, at motivation og adfærd hænger uløseligt sammen. Som understreget i forrige kapitel er en væsentlig grund til overhovedet at fokusere på, hvorfor mennesker motiveres, en forventning om, at motivation fører til en bestemt og for organisationen oftest selvfølgelig ønskelig adfærd. Således forudsætter fx den økonomiske adfærd, at individet motiveres af økonomiske belønninger. Med andre ord bliver penge det væsentligste input til motivation, og når individet netop motiveres (en proces) med penge, opnås motivation (en tilstand), der fører til en

21 Kapitel 2 23 ønsket adfærd. Denne adfærd kalder jeg økonomisk adfærd, og denne adfærd er altså et resultat af økonomiske motivationsfaktorer. Som Deci (1975) understreger, kan menneskers adfærd være automatisk. Det vil sige, at de ikke gør sig overvejelser om, hvorfor de vælger en bestemt adfærd. De tænker ikke over, hvilken adfærd der for dem er mest hensigtsmæssig, men udviser blot en adfærd. Denne automatiske adfærd er især blevet diskuteret inden for behaviorismen, som tager udgangspunkt i, at mennesket stort set er en adfærdsbeholder. Behavioristerne mener, at man for at fremme en given adfærd hos et menneske skal oplære ham eller hende til at udvise denne adfærd, nærmest ligesom man gør med dyr. Mennesket lærer således at forbinde positive konsekvenser med en bestemt adfærd. På arbejdspladsen kunne det fx være i form af at være i stand til at løse en arbejdsopgave inden for en bestemt tidsramme. Fordi adfærden forbindes med en positiv respons, gentager mennesket efterfølgende denne tillærte adfærd i lignende situationer. Autopiloten bliver med andre ord sat til, fordi den tidligere har vist sig at føre til det ønskede resultat. Fundamentet for den automatiske adfærd er en form for oplæring. Det kan fx være, at kolleger har oplært en ny kollega til en given adfærd, eller det kan være, at individet gennem egen erfaring har tillært sig en bestemt måde at udføre arbejdsopgaverne på. På mange måder er den automatiske adfærd både gennemskuelig og praktisk. Således kommer motivation til at handle om at oplære mennesker til at udføre givne arbejdsopgaver på bestemte måder, fx gennem normer, rutiner og vaner. I modsætning hertil forudsætter den økonomiske adfærd, at mennesker foretager et valg mellem flere alternative måder at opføre sig på og netop vælger den adfærd, der for dem er økonomisk mest fordelagtig. Menneskets drivkræfter er økonomiske, og mennesket beskrives som et homo economicus, der er både rationelt og økonomisk. Masser af forskning og eksempler fra hverdagen dokumenterer de positive effekter ved at anvende økonomiske belønninger til

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Thomas Bartels, Bartels Consulting. Telefon: 20861009 Mail: thomas@bartels consulting.dk

Thomas Bartels, Bartels Consulting. Telefon: 20861009 Mail: thomas@bartels consulting.dk At brænde uden at brænde ud Hvad motiverer os og får os til at bevare engagementet gg og arbejdsglæden Lilleskolerne LUF Fredag den 2. marts 2012 Thomas Bartels, Bartels Consulting. Telefon: 20861009 Mail:

Læs mere

Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling?

Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling? Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling? Årsmøde i Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren Hotel Nyborg Strand d. 13. 14. januar 2012 Christian Bøtcher

Læs mere

Motivation Flow & Styrker. Projektleder på 6 uger! - Dag 10

Motivation Flow & Styrker. Projektleder på 6 uger! - Dag 10 Motivation Flow & Styrker 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 10 Motivation? 2 Motivation? 3 Motivation Den energi en person udtrykker i forbindelse med arbejdet." (Kilde: Pinder) " motivation betyder: indre

Læs mere

MOTIVATION. Gruppe 5

MOTIVATION. Gruppe 5 MOTIVATION Gruppe 5 DEFINITION Motivation Movere (latin) at flytte eller bevæge noget i en bestemt retning eller mod et bestemt mål Motivationen er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Skal vi betale for ildsjælen?

Skal vi betale for ildsjælen? Skal vi betale for ildsjælen? V/ Rie Frilund Skårhøj Sociolog, foredragsholder og konsulent i Ledfrivllige.dk Grundlægger og bestyrelsesmedlem i Foreningen RETRO Bog: Ledelse af frivillige. Særpris: 240

Læs mere

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Motivation i praksis V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Formål og program 1 At udforske hvad motivation er og hvordan man som leder kan medvirke til at det daglige arbejde bliver

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur

Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur Lis Højgaard Køn og Løn - En analyse af virksomhedskultur

Læs mere

Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende

Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende David Lindholm, AAUE DUNk12 Hvem er jeg? PhD fellow ved Centre for Design, Learning & Innovation, Inst. for læring og filosofi,

Læs mere

Blomsten er rød (af Harry Chapin, oversat af Niels Hausgaard)

Blomsten er rød (af Harry Chapin, oversat af Niels Hausgaard) Blomsten er rød (af Harry Chapin, oversat af Niels Hausgaard) På den allerførste skoledag fik de farver og papir. Den lille dreng farved arket fuldt. Han ku bare ik la vær. Og lærerinden sagde: Hvad er

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Robert Biswas-Diener. invitation. positiv psykologi. til positiv psykologi. Viden og værktøj til professionelle

Robert Biswas-Diener. invitation. positiv psykologi. til positiv psykologi. Viden og værktøj til professionelle En Robert Biswas-Diener invitation En til positiv psykologi til positiv psykologi Viden og værktøj til professionelle En invitation til positiv psykologi En til Robert Biswas-Diener invitation positiv

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

PROBLEMFORMULERING. på videregående uddannelser LOTTE RIENECKER STUDIETEKNIKSERIEN 4. UDGAVE

PROBLEMFORMULERING. på videregående uddannelser LOTTE RIENECKER STUDIETEKNIKSERIEN 4. UDGAVE STUDIETEKNIKSERIEN 4. UDGAVE LOTTE RIENECKER PROBLEMFORMULERING på videregående uddannelser Her er hjælp til at problemformulere en opgave, et projekt eller speciale på en lang eller mellemlang videregående

Læs mere

Brugervenlighed på internettet

Brugervenlighed på internettet Brugervenlighed på internettet TIMME BISGAARD MUNK og KRISTIAN MØRK Brugervenlighed på internettet - en introduktion Samfundslitteratur Timme Bisgaard Munk og Kristian Mørk Brugervenlighed på internettet

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort Kærligt talt 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog Af Lisbet Hjort Forlaget Go'Bog Kærligt talt-konceptet Kærligt talt-metoden går ud på at få et liv med indre ro og

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

NUDGE. v/ ANDREAS MAALØE JESPERSEN CAND. MAG. / FILOSOFI FORSKNINGSASSISTENT / ISSP ADFÆRDSRÅDGIVER / KFST. Friday, August 30, 13

NUDGE. v/ ANDREAS MAALØE JESPERSEN CAND. MAG. / FILOSOFI FORSKNINGSASSISTENT / ISSP ADFÆRDSRÅDGIVER / KFST. Friday, August 30, 13 NUDGE v/ ANDREAS MAALØE JESPERSEN CAND. MAG. / FILOSOFI FORSKNINGSASSISTENT / ISSP ADFÆRDSRÅDGIVER / KFST PROGRAM Hvad er nudge? Hvordan kan du bruge det? Hvordan vil det blive brugt? Må man det? 2 ADFÆRD

Læs mere

Om ledelse af frivillige, motivation, forventninger, motiver til frivilligt arbejde...

Om ledelse af frivillige, motivation, forventninger, motiver til frivilligt arbejde... Om ledelse af frivillige, motivation, forventninger, motiver til frivilligt arbejde... Tre ledelsestilgange til frivillige Den instruerende (uddelegerende, top-down, ringe mulighed for medejerskab, høj

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Jørgen Goul Andersen (email: goul@ps.au.dk) & Henrik Lolle (email: lolle@dps.aau.dk) Måling af lykke eksploderer!

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

Demokrati og deltagelse i arbejdslivet

Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Niels Warring Christian Helms Jørgensen (red.) Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Forskningsprojektet Arbejdsliv, læringsmiljøer og demokratisering Institut for

Læs mere

Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner.

Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner. Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner. Peter Koudahl koudahl@phmetropol.dk Dagens oplæg Hvor er vi? Hvordan kan vi forstå at vælge? Kombinationsprojektet Tid som en afgørende

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde er et tilbud til familier, der potentielt kan komme til at fungere tilfredsstillende ved hjælp af råd og vejledning, evt. kombineret med

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012 Kvantitative og kvalitative metoder Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012 Program 1. Forskningsspørgsmål 2. Kvantitative vs. kvalitative metoder 3. Eksempler på konkrete forskningsmetoder 4. Sampling-begrebet

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Syllabus. On-Line kursus. POSitivitiES. Learning. Applied Positive Psychology for European Schools

Syllabus. On-Line kursus. POSitivitiES. Learning. Applied Positive Psychology for European Schools PositivitiES Applied Positive Psychology for European Schools POSitivitiES Positive European Schools On-Line kursus Learning This project has been funded with support from the European Commission.This

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

Motivation din nøgle til fremtiden

Motivation din nøgle til fremtiden Motivation din nøgle til fremtiden CTRL + ALT + DEL CTRL + ALT + DEL Til trods for krisen eller snarere pga. er det vigtigt, at motivere medarbejdere og fastholde dem. Når vi kommer ind i et nyt opsving

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 1% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 20

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Vejledning i valg af coachuddannelse

Vejledning i valg af coachuddannelse Vejledning i valg af coachuddannelse Coaching er et gråt marked Vi taler med mange forskellige mennesker, der ønsker en uddannelse som coach. De to hyppigste spørgsmål vi får fra potentielle kunder er:

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

Motivation når ledelsen ikke motiverer

Motivation når ledelsen ikke motiverer Motivation når ledelsen ikke motiverer Bacheloropgave HA 6.semester 2011 Søren Riisager Gruppe nr. 61 1 Motivation når ledelsen ikke motiverer Af Søren Riisager Erhvervsøkonomisk Bachelorprojekt 2011 Aalborg

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse.

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. af Mikael Sonne. Personligt lederskab har allerede gennem flere år fyldt meget indenfor lederudvikling. Traditionelle ledelses- og styringsværktøjer synes undertiden

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Motivational Interviewing Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Velkommen Program for modul 2 Kl. 09.00 09.45: Velkommen Øvelse fra jeres praksis Diskrepans Kl. 09.45

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse Oplægsholder: Inge Pia Christensen Improving the safety of patients in NHS 2013-16 The National Health Service (NHS)

Læs mere

Certificering i brug af Motivation Factor Indicator II - målrettet til lederen. Manager ACADEMY

Certificering i brug af Motivation Factor Indicator II - målrettet til lederen. Manager ACADEMY Certificering i brug af Motivation Factor Indicator II - målrettet til lederen Manager ACADEMY Manager Kan man massemotivere medarbejdere? Svaret er nej, for motivation er en individuel størrelse. Erkendelsen

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Ib Hedegaard Larsen. Barnet bag. diagnosen. Redigeret af Lis Pøhler

Ib Hedegaard Larsen. Barnet bag. diagnosen. Redigeret af Lis Pøhler Ib Hedegaard Larsen Barnet bag diagnosen Redigeret af Lis Pøhler Indholdsfortegnelse Forord............................................................ 7 Medikaliseringen af problemer i skolen.............................

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

Projektsamarbejde med organisationer og virksomheder

Projektsamarbejde med organisationer og virksomheder NICOLINE JACOBY PETERSEN SILLE ØSTERGAARD Projektsamarbejde med organisationer og virksomheder Forlaget Samfundslitteratur Nicoline Jacoby Petersen og Sille Østergaard Projektsamarbejde med organisationer

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Je3 har lært en S?ec-;a/;st ;nden -For 3eV;nst Ved IYKKeS?;1at Kende 03 bedt ham OM at Jv'æi?e d;3...

Je3 har lært en S?ec-;a/;st ;nden -For 3eV;nst Ved IYKKeS?;1at Kende 03 bedt ham OM at Jv'æi?e d;3... Je3 har lært en S?ec-;a/;st ;nden -For 3eV;nst Ved IYKKeS?;1at Kende 03 bedt ham OM at Jv'æi?e d;3... Hr Peter Knudsen A L Meyers Vænge 3 6 Tv 2450 København Sv ENMARK Marcos von Ring Kære Peter! Jeg har

Læs mere

Agile metoder og kontrakter

Agile metoder og kontrakter Agile metoder og kontrakter 24. september 2009 Myllerup Consult, Hasseltoften 11, 8361 Hasselager +45 2834 9084, info@myllerup.dk Images: Disney Dream Works Indhold Scrum introduktion Processens ritualer

Læs mere

Markedsføringsplanlægning og -ledelse

Markedsføringsplanlægning og -ledelse Markedsføringsplanlægning og -ledelse Stig Ingebrigtsen & Otto Ottesen Markedsføringsplanlægning og -ledelse Hvordan bruge teori til at identificere, prioritere og løse praktiske markedsføringsproblemer?

Læs mere

Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014

Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Afrapportering af to fokusgrupper med studerende der har deltaget i UDDX eksperiment 2.1.2 i sundhedsklinikken Professionshøjskolen

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Af Bodil Nielsen, Lektor, ph.d., UCC Det er vigtigt at kunne skrive, så man bliver forstået også af læsere,

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere