Vejledning i at bruge dialogværktøjet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning i at bruge dialogværktøjet"

Transkript

1 Vejledning i at bruge dialogværktøjet

2 2 Ledelse af ledere Vejledning til chefer og konsulenter i at bruge dialogværktøjet Chefens dilemma 10 videocases om chefrollen i kommuner og regioner. Væksthus for Ledelse Maj 2008 Projektledelse: Jan Struwe Poulsen, KL Bettina Skårup, FTF Pia Jørgensen, Danske Regioner Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Illustrationer: Billeder fra de 10 filmklip Grafisk design: ISBN nr Dialogværktøjet Chefens dilemma består af 10 korte filmklip med dramatiserede ledelsesudfordringer. En dvd med materialet kan rekvireres gratis ved at skrive til Væksthus for Ledelse på Klippene kan også ses på Skal man vise filmene på en workshop e.l., anbefales det at bruge dvd en, da billed- og lydkvaliteten er højere. De 10 videocases er produceret af Modus Media. Hele værktøjet er udviklet af Væksthus for Ledelse til brug i kommuner og regioner. Værktøjet må ikke anvendes kommercielt.

3 3 Indhold Bag om Chefens dilemma s videocases: 1. Én man kan stole på s. 6 om at tvivle på sine lederes loyalitet 2. Find dig i hvad som helst s. 7 om at håndtere ytringsfriheden og dens grænser 3. Har du talt med en leder i dag? s. 9 om at give lederne ordentlig feedback 4. Synlig ledelse pr. distance s. 11 om at være en nærværende chef for mange ledere 5. Så bare en hurtig kop! s. 13 om at ville og kunne lede sine ledere 6. Velkommen tilbage s. 15 om at forholde sig aktivt til ledernes kompetenceudvikling 7. Spild af tid? s. 17 om at gøre præmisserne klare for dialogen med lederne 8. Strateg eller aktiv medspiller? s. 18 om at involvere sig tilpas i lokale udviklingsprocesser 9. For han er en af vor egne s. 20 om at markere sin rolle og loyalitet som chef 10. Du bliver nødt til at tage over s. 21 om at holde ledere fast på et ansvar, de helst er fri for Om væksthus for Ledelse s.22 Tak til chefer og ledere i Frederikshavn, Hjørring, Høje Taastrup, Favrskov og Roskilde Kommune og i Region Sjælland. En særlig tak til Poul Krogstrup, Skolelederne, Susan Nørskov, Roskilde Kommune og Lars Naver, Hvidovre Hospital, der i slutfasen hjalp med at finpudse manuskripterne til de 10 videocases.

4 4 Bag om Chefens dilemma Dette hæfte er en vejledning til chefer samt ledelses- og HR-konsulenter, der vil anvende værktøjet Chefens dilemma til at skabe dialog om relationerne mellem chef og ledere i kommuner og regioner. Chefens dilemma er en samling videocases, hvor professionelle skuespillere har dramatiseret en række dilemmaer i samspillet mellem chefen og de ledere han eller hun har under sig. Episoderne er konstruerede, men bygger på en lang række interview med chefer og ledere om de udfordringer, de oplever i det daglige samarbejde. I den forstand er de små fortællinger based on true stories. Formål og målgruppe Formålet med værktøjet er at levere brændstof til en lokal dialog i kommuner og regioner om, hvad god ledelse af ledere er. Det vil variere fra organisation til organisation. Nogle chefer vil allerede have mange erfaringer at trække på, mens andre først for nylig har fået ledere under sig. Begge grupper kan bruge filmene til at få drøftet, hvilke principper og værdier der skal præge samarbejdet med lederne. Værktøjet kan også inspirere chefer til at få afstemt de gensidige forventninger med lederne og at få gjort parternes ønsker og behov konkrete. Den primære målgruppe for værktøjet er således de chefer, der under sig har ledere med personaleansvar. I en kommune eller region vil det typisk være de chefer eller direktører i forvaltningen eller regionshuset, som institutionslederne refererer direkte til. På et sygehus vil det være de chefer, som afdelingsledere refererer til. Men også topledere vil kunne anvende værktøjet til at sætte god ledelse af ledere på dagsordenen i hele organisationen. De korte videocases er tænkt til at indgå i dialogmøder, workshops, seminarer, uddannelse, netværk og andre sammenhænge, hvor chefer har mulighed for at drøfte deres rolle som leder af ledere. Værktøjet er designet til, at sådanne drøftelser bliver styret af en intern eller ekstern konsulent eller af chefen selv. Formålet med hæftet her er at inspirere konsulenter og chefer, der skal gennemføre sådanne dialogprocesser. Som ansvarlig for processen er din rolle blandt andet at sikre, at dialogen og erfaringsudvekslingen styres og knyttes til temaer og problemstillinger, som deltagerne oplever som særlig relevante for deres rolle som chef. Det kan fx være ved at knytte dialogen til kommunens eller regionens eksisterende ledelsesgrundlag og -værdier. I procesguiden og i de 10 videoklip har vi for overskuelighedens skyld valgt at bruge betegnelsen chef for de ledere, der har ledere under sig og leder for de ledere, der alene har medarbejdere under sig.

5 5 Projektets baggrund Det seneste årti er beslutningskompetencen i kommuner og regioner blevet stadig mere decentraliseret. De nye strukturer stiller også krav om at nytænke og udvikle lederrollerne på alle niveauer. Hidtil har ledelses debatten især fokuseret på god personaleledelse. Der har været langt mindre fokus på spørgsmålet om, hvordan chefer skal lede deres ledere fx institutions-, afdelings- og virksomhedslederne. Etableringen af de nye større kommuner og regioner har også medført nye ledelsesgrundlag og styringsstrukturer. Det betyder, at begrebet chef også får et nyt indhold, og at forventningerne mellem de respektive ledelsesniveauer ændrer sig. Der er derfor behov for at sætte fokus på, hvordan ledelse i relationen mellem chefer og ledere i praksis skal udfolde sig fremover. Det bliver blot endnu vigtigere i lyset af, at mange chefer i regioner og kommuner er nye i deres stilling. De vil have et særligt behov for at definere egen rolle i forhold til deres ledere og for sammen med dem at drøfte deres indbyrdes forventninger til hinanden. Sådan er vejledningen bygget op Hver af de 10 videocases er ledsaget af fire elementer: En kort genfortælling af episoden En præcisering af de temaer, casen lægger op til at diskutere En række spørgsmål, du kan bruge til at styre dialogen med Et forslag til en dialogmetode, der kan give deltagerne et større udbytte af dialogen om den enkelte case. Men ellers er det kun deltagernes behov og konsulentens, chefens eller toplederens fantasi, der sætter grænserne for værktøjets muligheder. Inden man bruger filmklippene, er det en god idé at se dem igennem og læse denne procesguide. Guiden præciserer, hvad hvert af de 10 korte klip forsøger at illustrere. Der er ikke nødvendigvis tale om ideel chefadfærd. I nogle af eksemplerne kan det netop være vigtigt at drøfte andre og bedre løsninger, end den chefen vælger. Væksthus for Ledelse hører gerne om jeres erfaringer med at bruge værktøjet i praksis. Skriv en til eller brug det lille evalueringsskema, der ligger i dvd-kasetten. God fornøjelse med Chefens dilemma! Væksthus for Ledelse Lars Holte, KL Formand Bodil Otto, KTO Næstformand

6 6 1. Én man kan stole på om at tvivle på sine lederes loyalitet Situationen kort fortalt Ældrechefen ved, at hans områdeleder for ældreområdet ses privat med formanden for socialudvalget. Han er bekymret for, om lederen benytter denne relation til at pleje sine egne faglige interesser bag hans ryg. Han vælger at spørge sin chefkollega i nabokommunen til råds om, hvad han skal stille op med sin mistanke om illoyalitet. Hvad skal casen belyse? Casen viser en chef, der skal manøvrere mellem mange interessenter i en ledelsessituation med flere ubekendte. Chefen er usikker på, hvem han kan stole på. Hvornår er man illoyal som leder? Hvem kan han gå til med sin mistanke uden selv at være illoyal? Casen illustrerer også muligheden for at bruge chefkolleger eller -netværk, når man står over for en vanskelig ledelsesudfordring. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Hvilket af chefkollegaens råd ville I selv følge? (Se procesforslag nedenfor) Hvordan opfatter I chefens mistanke om urent trav? Har I selv oplevet situationer, hvor I har haft begrundet tvivl om jeres lederes loyalitet? Hvordan har I håndteret dem? Hvad kom der ud af det? Hvor går grænsen for, hvor egenrådigt man som leder kan optræde uden at være illoyal? Hvor ville I som chefer gå hen med jeres bekymringer eller mistanker i lignende situationer? Hvor søger I ellers kollegial sparring? Sådan kan processen gribes an Anfør chefkollegaens råd på nogle flipovere. Bed deltagerne stille sig foran det råd, de selv ville følge. Bed hver gruppe drøfte deres valg indbyrdes og få derefter en repræsentant fra gruppen til at referere dens drøftelser. Lad deltagerne finde deres plads igen og fortsæt processen ud fra de resterende dialogspørgsmål.

7 7 2. Find dig i hvad som helst om at håndtere ytringsfriheden og dens grænser Situationen kort fortalt Et kontor har fået færre medarbejdere, og det har skabt øget ventetid for borgerne. Det kritiseres i læserbreve i lokalavisen, og afdelingens leder skriver i et svar, at det skyldes nedskæringer. Det tilbagevises af udvalgsformanden, og endnu et læserbrev antyder derfor, at der må være tale om dårlig ledelse. Det vil lederen ikke have siddende på sig og vil tage til genmæle i et nyt læserbrev men dét synes hans chef ikke umiddelbart er nogen god idé. Hvad skal casen belyse? Ytringsfrihed er en menneskeret også for offentligt ansatte. Alligevel er der grænser for, hvordan en kommunal leder kan omtale sine politiske chefer i medierne. Casen lægger op til debat om, hvornår en leder skal lægge bånd på sig selv, og hvilken rolle hans chef kan spille, når den svære beslutning skal træffes: Tale eller tie. Casen sætter også fingeren på chefens krydspres mellem ledere og politikere. Hvornår vil man som chef være fleksibel og pragmatisk, og hvornår står man fast på sine værdier, uanset hvad det måtte koste? Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Hvad ville I gøre nu, hvis I sad i chefens stol? Hvad sker der, hvis chefen vælger henholdsvis sin leders og udvalgsformandens løsning? Har I selv oplevet situationer, hvor jeres egen eller jeres lederes ytringsfrihed har været på spil? Hvordan har I håndteret dem? Hvad kom der ud af det? Det er i orden at anonymisere sine eksempler. Har I på anden hånd kendskab til situationer, hvor ytringsfrihed, tavshedspligt og loyalitetpligt var på kollisionskurs? Hvilke problemer i organisationen forventer I, at jeres mellemledere skal holde inden døre? Hvornår er det sværest at trække grænsen? Hvad er jeres kriterier for, hvornår man som chef eller leder kan gå direkte til offentligheden med en sag? Hvordan stemmer jeres håndtering af spørgsmål om ytringsfrihed overens med det ledelsesgrundlag og de ledelsesværdier, I i øvrigt arbejder ud fra? Har I eksplicit afstemt emner som ytringsfrihed, tavshedspligt og loyalitetspligt med de ledere, I har såvel under som over jer?

8 8 Sådan kan processen gribes an Inddel deltagerne i mindre grupper. Bed hver gruppe om at tilrettelægge en dialogproces, hvor de som chefer sætter ytringsfrihed, tavshedspligt og loyalitetspligt på dagsordenen over for de ledere, de har under sig. Dialogprocessens mål skal være at få afstemt forventningerne, formidlet vigtige budskaber samt lyttet til ledernes behov og ønsker. Da emnet har juridiske aspekter, anbefales det at læse publikationen God adfærd i det offentlige, inden casen benyttes. Den kan downloades via KL (www.kl.dk) og Danske Regioner (www.regioner.dk).

9 9 Situationen kort fortalt To ledere snakker uformelt ved kaffemaskinen om oplevelsen af at få for lidt feedback fra deres respektive chefer. Den ene synes slet ikke, hun får nogen reaktion fra chefen på sine initiativer. Den anden beskylder sin chef for kun at rose, når der er publikum på. De savner begge den spontane respons og måske en økonomisk bonus, hvis de har ydet noget særligt. Hvad skal casen belyse? Casen sætter fokus på, hvor vigtigt det er, at man som chef er opmærksom på sine lederes behov for feedback. Den lægger også op til at drøfte forskellige former for anerkendelse: formel/uformel, kollektiv/individuel, økonomisk/symbolsk etc. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Prøv at tænke tilbage på sidste gang, I gav henholdsvis positiv og negativ feedback til en leder. Hvad gjorde I, og hvordan tog lederen i mod rosen og risen? Hvordan vurderer I, om I giver jeres ledere tilstrækkelig opmærksomhed og anerkendelse? Hvilke former for anerkendelse har I oplevet som bedst til at motivere ledere? Gør I forskel på, hvilken feedback I giver til forskellige typer af ledere? Nye/erfarne? Yngre/ældre? Kvinder/mænd? Adskiller lederes behov for feedback sig fra andre medarbejderes? Hvordan? Drøfter I med lederne, hvordan de giver feedback, sparring, ros og ris til deres medarbejdere? Drøfter I med jeres chef, hvordan han/hun giver jer feedback, sparring, ros og ris? Sådan kan processen gribes an 3. Har du talt med en leder i dag? - om at give lederne ordentlig feedback Deltagerne skal i grupper på tre selv opleve, hvad det vil sige at give og modtage positiv feedback i forhold til en succesoplevelse.

10 10 Hver deltager skal på skift have rollen som: A) Den der bliver interviewet om en situation, hvor han eller hun selv syntes at have løst en svær situation på en god måde B) Interviewer C) Observatør, der noterer imens og til sidst giver A feedback på, hvad vedkommende synes at være god til. Der skal sættes ca. 1 time af til øvelsen.

11 11 4. Synlig ledelse pr. distance - om at være en nærværende chef for mange ledere Situationen kort fortalt En ledelseskonsulent skal til et chefmøde lave et oplæg om synlig ledelse i praksis i en tid, hvor mange chefer kan have ansvar for institutioner/afdelinger. Hun ringer rundt til en række chefer fra andre kommuner, der anbefaler hende at satse på henholdsvis gode ledernetværk, at vise nærvær for den enkelte samt at opøve sine ledere til selvstændighed. Men alle metoder har indbyggede farer og risici. Hvad skal casen belyse? Casen handler overordnet om, hvordan man er en god chef, når man har mange ledere under sig. Den har særlig fokus på, hvordan man som chef udøver synlig ledelse, når man ikke kan være fysisk nærværende over for alle hele tiden. Spørgsmålet er særlig aktuelt efter opgave- og strukturreformen, hvor mange chefer har fået væsentlig flere og mere geografisk spredte institutioner. Endelig sætter casen fokus på, hvor udfordrende det kan være at udmønte en ledelsesværdi som synlig ledelse i praktisk handling. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Hvilke behov oplever I for at være synlige, nærværende og tilgængelige over for jeres ledere? Hvad gør I konkret for at være det? Hvordan giver jeres ledere udtryk for, hvad de ønsker af jer som chefer? Har I spurgt dem direkte? Hvad kom der i givet fald ud af det? Hvor mange ledere vurderer I, at man som chef kan udøve ordentlig ledelse over for? Hvor ofte kommer I ud til de decentrale institutioner /afdelinger, og hvor ofte kommer deres ledere til jer? Hvorfor har I valgt det sådan? Hvilke forskelle er der i udbytte og signalværdi mellem de to måder at mødes på? Hvordan støtter I de decentrale lederes bestræbelser på at udøve synlig ledelse over for deres medarbejdere? Case nr. 5 Så bare en hurtig kop! kan benyttes som afsæt for dialogen, hvis ingen af deltagerne ønsker at fortælle om deres egne udfordringer på dette punkt.

12 12 Sådan kan processen gribes an Lad deltagerne interviewe hinanden to og to om, hvad de i praksis gør for at være synlig som chef i det store såvel som i det små. Målet er dels at øge hver enkelt deltagers bevidsthed om sin egen adfærd, dels at få delt gode råd og erfaringer indbyrdes.

13 13 5. Så bare en hurtig kop! om at ville og kunne lede sine ledere Situationen kort fortalt Kommunens børnechef har valgt at tage på et par dages rundtur til de 39 institutioner, han er chef for. Det giver ham mulighed for en kort snak om lederjobbet med hver af lederne. Under en af samtalerne spørger en leder ham til råds om, hvordan hun bedst kan motivere sine medarbejdere i forbindelse med et nyt tiltag fra kommunen. Børnechefen bliver hende svar skyldig, men lover at sende en mail ud til alle lederne om sagen en af dagene inden han haster videre. Hvad skal casen belyse? Casen illustrerer det helt centrale spørgsmål om, hvilken form for ledelse man som leder modtager af sin chef. Og omvendt: Hvordan man som chef i praksis leder sine ledere. - Er temaet fx på dagsordenen på kommunens eller regionens arbejdspladser? Indgår det i ledelsesgrundlaget? Og hvordan kan man udvide diskussionerne om god (personale)ledelse til også at omfatte god ledelse af lederne? Casen problematiserer også de rammer, der er for chefernes ledelse af ledere, og de kommunikationsformer der bliver anvendt fx . Casen er beslægtet med case nr. 4 Synlig ledelse pr. distance og kan med fordel benyttes sammen med denne. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Hvordan vil I karakterisere den ledelse, chefen tilbyder institutionslederen? Har I selv som chefer erfaring fra lignende situationer? Hvad opfatter I som god ledelse af ledere? Har ledere brug for andre former for ledelse end andre medarbejdere? Hvilke dele af jeres egne relationer til lederne vil I betegne som ledelse? Beskriv konkret, hvad I gør. Hvordan afstemmer I ledergruppens forventninger til, hvad de kan forvente af jer som chefer? Hvordan formidler I det til nyansatte ledere? Hvordan kommunikerer I typisk med jeres mellemledere: Skriftligt, , telefonisk, faste/ad hoc møder, netværk, uformelle besøg etc.? Hvilken form for ledelse modtager I selv fra jeres chef?

14 14 Sådan kan processen gribes an Del deltagergruppen op i par og lad hvert par formulere tre principper for god ledelse af ledere. Indsaml principperne og få dem efterfølgende layoutet, lamineret og sendt til alle deltagerne. Send gerne en kopi til

15 15 6. Velkommen tilbage om at forholde sig aktivt til ledernes kompetenceudvikling Situationen kort fortalt En ny afdelingsleder er vendt tilbage efter et spændende modul på sin lederuddannelse. I slutningen af et ret travlt ledermøde henvender hun sig til chefen og beder om en snak med ham om sine erfaringer fra uddannelsen. Chefen har ikke umiddelbart tid til dét og henviser hende til at snakke med en af kollegerne. Sammen drøfter de behovet for chefens engagement og for en mere systematisk opfølgning, når medarbejdere eller ledere har været på uddannelse eller kursus. Hvad skal casen belyse? Casen rejser spørgsmålet om, hvorvidt det er chefens opgave af følge op på og stille krav til ledernes kompetenceudvikling og i givet fald hvordan. Spørgsmålet er blevet ekstra aktuelt efter trepartsaftalen, der i 2007 blev indgået mellem parterne på det offentlige arbejdsmarked. Her fik mange ledere ret til lederuddannelse på diplomniveau. Det gælder institutionsledere, afdelingsledere på sygehuse samt ledere i administrationen, der har ledelse som primær jobfunktion. Casen kan desuden bruges til at drøfte to aspekter af kommunens eller regionens ledelsesgrundlag. For det første, hvordan man som chef forventes at forholde sig til den enkelte leders lederuddannelse. For det andet: organisationens samlede investeringer i lederuddannelse og anden kompetenceudvikling for ledere. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Chefen har tydeligvis travlt. Burde han have prioriteret anderledes i situationen? Hvad gør I selv, når jeres ledere kommer tilbage fra et lederuddannelsesforløb? Hvordan skaffer I jer indblik i den enkelte leders behov for uddannelse og udvikling? Har jeres kommune eller region en samlet politik for, hvordan ledernes uddannelse og udvikling håndteres? Hvad står der/burde der stå i sådan en politik? Hvordan kunne en politik udmøntes i praktiske initiativer? Hvem drøfter I jeres egen lederuddannelse og lederudvikling med?

16 16 Sådan kan processen gribes an Del gruppen i to, og lad den ene gruppe formulere 5-10 argumenter for, at man som chef skal forholde sig aktivt og engageret til mellemledernes lederuddannelse/lederudvikling. Den anden gruppe skal formulere 5-10 argumenter imod. Diskutér i plenum.

17 17 7. Spild af tid? om at gøre dialogens præmisser tydelige Situationen kort fortalt En skolechef har indkaldt til et møde med skolelederne i et af kommunens distrikter. De skal drøfte et politisk oplæg til, at en større del af lærernes ikke skemalagte arbejdstid skal aftales som en fælles kommunal norm. Skolechefen lægger op til dialog, men forfølger reelt sin bundne opgave: at få en bitter pille til at glide ned. Skolelederne forlader da også mødet med det indtryk, at de har spildt deres tid. Hvad skal casen belyse? Casen kaster lys over, hvordan henholdsvis chef og ledere oplever et møde, hvor mulighederne for reel dialog og indflydelse er uklare. Formålet med casen er at få drøftet, hvordan man som chef kan tilrettelægge ordentlige møder med lederne, hvor formålet og spillerummet er gjort tydeligt på forhånd. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Skolechefen spiller et strategisk spil med sine ledere. Kan I genkende sådanne spil i relationerne til jeres egne ledere? Udfordrer det jeres egne værdier at være udspekuleret over for lederne eller opfatter I det blot som en naturlig del af chefjobbet? Forstår I skoleledernes vrede efter mødet? Kunne og burde chefen have handlet anderledes ud fra sine præmisser? Har I selv som chefer prøvet at gennemføre en dialog, selv om beslutningen reelt var truffet på forhånd? Hvordan oplevede I situationen? Hvad kom der ud af den? Har I selv oplevet at blive inviteret til skindialog af jeres egen chef? Sådan kan processen gribes an Lad, så snart filmklippet er vist, hver deltager reflektere over, hvordan han eller hun ville have handlet i chefens sted. Bed evt. deltagerne om at notere det på en post-it. Hør hver deltagers bud, inden I tager hul på dialogspørgsmålene. På den måde får man skabt et refleksivt rum for den enkelte, før den fælles dialog starter. Denne metode kan også anvendes i flere af de andre cases.

18 18 8. Strateg eller aktiv medspiller? om at involvere sig tilpas i udviklingsprocesser Situationen kort fortalt Lederen af borgerservice kæmper med at forstå teknikken og acceptere meningen i et nyt indberetningssystem om kvalitet, som chefen har etableret. Hun klager sin nød til en lederkollega og anklager chefen for aldrig at deltage aktivt, når visionerne skal omsættes til virkelighed. Men kollegaen ser anderledes på chefens rolle: Det er godt, at han ikke staver tingene for os, men koncentrerer sig om sine mere strategiske ledelses opgaver. Hvad skal casen belyse? Casen illustrerer chefens balancegang mellem på den ene side at efterkomme nogle lederes ønske om et mere direkte engagement i institutionens eller afdelingens udvikling og på den anden side at holde en vis afstand til hverdagens detaljer og udmøntningen af de overordnede beslutninger. Casen sætter også ord og billeder på den frustration, ledere kan udvikle, hvis de oplever, at kommunens overordnede mål og visioner ikke harmonerer med deres egen opfattelse af institutionens eller afdelingens tarv. Casen berører også spørgsmålet om, hvordan man som chef kan understøtte den enkelte leder i en implementeringsfase fx når det gælder ny it. Endelig kan casen give anledning til at drøfte, hvordan man motiverer ledere. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Hvordan forholder I jer som chefer til de enkelte institutioners eller afdelingers mål og konkrete udvikling? I hvor høj grad oplever I, at lederne efterspørger dette? Hvordan sikrer I som ledere, at de overordnede mål og visioner implementeres i de enkelte institutioner eller afdelinger? Hvilke former for opfølgning virker ifølge jeres erfaringer bedst? Hvordan motiverer man en leder til at gå aktivt og engageret ind i en opgave, der umiddelbart taler imod hans eller hendes overbevisning? Hvilke erfaringer har I med behovet for at motivere mellemledere? Forventer I, at de som ledere er selvmotiverende? Hvor vigtigt er det for jer, at jeres egne chefer forholder sig aktivt til de mål og visioner, I selv arbejder ud fra?

19 19 Sådan kan processen gribes an A) Inddel deltagerne i grupper på fire, og bed dem drøfte, hvordan man som chef bedst sikrer, at alle ens ledere forstår hensigten med de overordnede mål og strategier, der gælder for området. Eller B) Lad deltagerne to og to drøfte og fremlægge, hvad de konkret ville gøre i følgende tænkte situation: Halvdelen af en ledergruppe melder tilbage, at de indikatorer, deres afdeling eller institution skal måles på, ikke som antaget fører til bedre kvalitet. Tværtimod vil tiden til dokumentation og indberetning stjæle tid fra kerneydelsen. Ud fra deres faglige indsigt giver de en række eksempler på, at det forholder sig sådan. Hold deltagerne fast på at beskrive, hvad de konkret ville gøre i situationen.

20 20 9. For han er en af vor egne om at markere sin rolle og loyalitet som chef Situationen kort fortalt I en kommune skal der gennemføres en større sparerunde. Den tekniske chef har kaldt lederne af sine tre områder sammen for at drøfte et oplæg til udmøntningen af besparelserne. De ømmer sig og forsøger at få ham til igen at tale med direktøren for at undgå sparekravene. Han indvilliger i at prøve, men direktøren beder ham om at stå fast. Hvad skal casen belyse? Casen illustrerer den klemme, en chef kan komme i, hvis han for ensidigt spiller rollen som ambassadør for sine egne mellemledere i forhold til topledelsen. Får chefen ikke positioneret sig korrekt og afstemt sin rolle over for egne ledere, skaber han let usikkerhed om, hvorvidt han er på deres hold, eller om hans loyalitet ligger hos den overordnede ledelse. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Har I selv oplevet lignende situationer? Kan I genkende den klemme, chefen sidder i? Hvordan vurderer I de valg, chefen træffer undervejs? Hvordan har I selv håndteret lignende situationer? Hvad kom der ud af det? Hvad har I selv gjort for at gøre jeres position og loyalitet tydeligere? Over for lederne? Over for jeres egen chef, direktion eller chefkolleger? Hvordan kan man i praksis balancere mellem at være sine lederes væbner og sine chefers forlængede arm? Sådan kan processen gribes an Start med en runde, hvor du beder deltagerne drøfte kommunens, regionens eller arbejdspladsens ledelsesgrundlag på et mere generelt plan. Se klippet og drøft de temaer, deltagerne finder mest relevante. Vend tilbage til drøftelsen om ledelsesgrundlaget, og sæt fx fokus på, hvilke nye ledelsesdilemmaer det indebærer at skifte fra at være leder til at være chef.

21 Du bliver nødt til at tage over om at holde ledere fast på et ansvar, de helst er fri for Situationen kort fortalt En nyudnævnt kontorleder oplever en af sine medarbejdere som modvillig og obstruerende. Hun opsøger sin chef for at lufte sine frustrationer. Chefen foreslår hende at tage tyren ved hornene og indkalde ham til en personlig samtale. Kontorlederen vægrer sig ved denne løsning og beder med tårer i øjnene chefen om at tage over. Hvad skal casen belyse? Casen viser chefens dilemma, når lederen beder ham om at overtage en opgave, som hun gerne vil af med, selv om det klart er hendes ansvar at håndtere den. Hvordan får chefen støttet lederen og samtidig holdt hende fast på ansvaret for selv at klare situationen? Casen lægger op til at drøfte, hvordan man som chef håndterer sådanne situationer. Det handler mere generelt om, hvornår og hvordan man skal insistere på at fastholde et uddelegeret ansvar også når lederen helst selv er fri. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Har I selv oplevet lignende situationer? Hvordan har I håndteret dem? Hvad kom der ud af det? Hvad bør chefen svare på lederens opfordring om at tage over? Hvad vil der ske, hvis chefen overtager henholdsvis sender ansvaret tilbage til lederen? Hvordan vil chefen kunne coache lederen i denne situation? Hvornår er det i orden som chef at trække et ansvar tilbage, man har uddelegeret til en leder? Hvilke erfaringer har I selv med ledere, der gerne vil have lettet byrder fra deres skuldre. Hvilken forskel gør det for jer som chefer, hvorvidt det er en ny eller erfaren leder, der kaster håndklædet i ringen? Sådan kan processen gribes an Sæt en scene, hvor deltagerne skal drøfte, hvordan man bliver en god chef for sine mellemledere. Deltagerne skal i fællesskab formulere ti råd til den nye chef. Hvad er det han/hun skal kunne i forhold til at lede ledere? Hvor og hvordan læres dette bedst? Brug evt. 5 min. på individuel refleksion. - Bed i drøftelserne også deltagerne om at videregive en personlig erfaring fra dengang, de selv gik fra at være leder til at være chef.

22 22 Om Væksthus for Ledelse Formålet med Væksthus for Ledelse er at udvikle og synliggøre ledelse som fag i kommuner og regioner. Væksthus for Ledelse er et samarbejde om udvikling af god ledelse. Det består af KL, Danske Regioner og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO). Væksthus for Ledelse iværksætter konkrete forsøgs- og udviklingsprojektet med kommuner og regioner, der afprøver nye ledelses- og samarbejdsformer i praksis. Læs mere om Væksthus for Ledelse og besøg vores aktiviteter på Væksthus for Ledelse udsender hver fredag et nyhedsbrev med artikler og værktøjer til ledere i den offentlige sektor. Vil du holde dig løbende opdateret på ledelsesområdet, kan du tilmelde dig på

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB.

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. 2006 201.13 Baggrund I 2004 besluttede KTO og KL at oprette Væksthus for Ledelse og i foråret 2005 gik Amtsrådsforeningen med i samarbejdet. Samarbejdet mellem parterne

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008. Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde. ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.dk Mobil 40147871 ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabsloven: Forebyggelse af brand ved

Læs mere

Side. 1. Praktiske forberedelser 2. 2. Filmens opbygning 3. 3. Pædagogik og anvendelse 4. 4. Hvilke kandidater er filmen relevant for?

Side. 1. Praktiske forberedelser 2. 2. Filmens opbygning 3. 3. Pædagogik og anvendelse 4. 4. Hvilke kandidater er filmen relevant for? Indhold Side 1. Praktiske forberedelser 2 2. Filmens opbygning 3 3. Pædagogik og anvendelse 4 4. Hvilke kandidater er filmen relevant for? 5 5. Hvorfor er det relevant at vise filmen? 5 6. Hvad opnår du

Læs mere

Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION

Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION Alt for mange mål eller mangel på mål Detail styring og kontrol Konstant skiftende fokus Diffuse tiltag eller ingen strategisk højde Mangel på opbakning

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 -

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO. Målet med Væksthus for Ledelse er at udvikle, opsamle og dele ny viden, der kan omsættes

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S Kan andre forstå, hvad du mener? Kan du få dem med på dine ideer? Kan du overbevise dem? Har du gennemslagskraft? Som leder, chef, souschef eller projektleder skal du kunne tage initiativ, fortolke, sætte

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Politik for lederuddannelse i Varde Kommune

Politik for lederuddannelse i Varde Kommune Politik for lederuddannelse i Varde Kommune Godkendt i Direktionen den 26. juni 2014 Indledning I Varde Kommune har vi veluddannede ledere og forventer, at kommunens ledere fortsat uddanner sig. Politik

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Køreplanen er tænkt som en hjælp og vejledning til dig som møde leder til at styre dialogen frem mod nogle konkrete aftaler.

Køreplanen er tænkt som en hjælp og vejledning til dig som møde leder til at styre dialogen frem mod nogle konkrete aftaler. KØREPLAN TIL DIALOG OM GOD FYSISK TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Forberedelse 1. Vælg på forhånd, hvilket af de fem temaer der skal danne udgangspunkt for mødet. Vælg, om du vil holde et kort møde i plenum

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

UNDERVISNINGSMODEL I INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB

UNDERVISNINGSMODEL I INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB UNDERVISNINGSMODEL I INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB HVAD ER UDFORDRINGEN? PRÆSENTATION HVEM ER VI? LAVE PROTOTYPER FINDE IDEER 5-TRINS MODELLEN I EN PIXIUDGAVE INDLEDNING Innovation og entreprenørskab er

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring.

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Version 6.1. 28.2.2014 Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Reform med Højere Puls er et ledelsesprojekt i forbindelse med den nye skolereform og det har derfor høj

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

God ledelse kræver god kommunikation. Retorisk Akademi er en uddannelse med individuel træning, ekspertoplæg og netværk.

God ledelse kræver god kommunikation. Retorisk Akademi er en uddannelse med individuel træning, ekspertoplæg og netværk. God ledelse kræver god kommunikation. Retorisk Akademi er en uddannelse med individuel træning, ekspertoplæg og netværk. Retorisk Akademi Du kan sikkert jeres strategier - men kan du kommunikere dem? Retorisk

Læs mere

R E F E R E N C E R. Jacob Jo Jørgensen, Sticks 'n' Sushi

R E F E R E N C E R. Jacob Jo Jørgensen, Sticks 'n' Sushi R E F E R E N C E R Vi ønsker at bidrage til at branchen og branchens professionelle virksomheder og at ledere får den anerkendelse de fortjener. Vi har hjulpet flere hundrede forskellige virksomheder

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE Dette notat beskriver mentorfunktionen i virksomhedscentrene. Denne funktion omfatter mange andre elementer end mentorfunktionen i individuelle virksomhedsforløb

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014 25. marts 2014 Kommunikationsplan for Naturvejlederforeningen - udkast Forslag til konkrete tiltag, der kan sættes i værk for at føre kommunikationsstrategien ud i livet. Nedenstående tiltag skal løbende

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM NY LEDER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Som ny leder er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag God Ledelse i Thisted Kommune Ledelsesgrundlag 0. Forord Kære ansatte ved Thisted Kommune På direktionens og Hoved-MED-udvalgets vegne vil jeg gerne præsentere ledelsesgrundlaget for God ledelse i Thisted

Læs mere