Vejledning i at bruge dialogværktøjet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning i at bruge dialogværktøjet"

Transkript

1 Vejledning i at bruge dialogværktøjet

2 2 Ledelse af ledere Vejledning til chefer og konsulenter i at bruge dialogværktøjet Chefens dilemma 10 videocases om chefrollen i kommuner og regioner. Væksthus for Ledelse Maj 2008 Projektledelse: Jan Struwe Poulsen, KL Bettina Skårup, FTF Pia Jørgensen, Danske Regioner Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Illustrationer: Billeder fra de 10 filmklip Grafisk design: ISBN nr Dialogværktøjet Chefens dilemma består af 10 korte filmklip med dramatiserede ledelsesudfordringer. En dvd med materialet kan rekvireres gratis ved at skrive til Væksthus for Ledelse på Klippene kan også ses på Skal man vise filmene på en workshop e.l., anbefales det at bruge dvd en, da billed- og lydkvaliteten er højere. De 10 videocases er produceret af Modus Media. Hele værktøjet er udviklet af Væksthus for Ledelse til brug i kommuner og regioner. Værktøjet må ikke anvendes kommercielt.

3 3 Indhold Bag om Chefens dilemma s videocases: 1. Én man kan stole på s. 6 om at tvivle på sine lederes loyalitet 2. Find dig i hvad som helst s. 7 om at håndtere ytringsfriheden og dens grænser 3. Har du talt med en leder i dag? s. 9 om at give lederne ordentlig feedback 4. Synlig ledelse pr. distance s. 11 om at være en nærværende chef for mange ledere 5. Så bare en hurtig kop! s. 13 om at ville og kunne lede sine ledere 6. Velkommen tilbage s. 15 om at forholde sig aktivt til ledernes kompetenceudvikling 7. Spild af tid? s. 17 om at gøre præmisserne klare for dialogen med lederne 8. Strateg eller aktiv medspiller? s. 18 om at involvere sig tilpas i lokale udviklingsprocesser 9. For han er en af vor egne s. 20 om at markere sin rolle og loyalitet som chef 10. Du bliver nødt til at tage over s. 21 om at holde ledere fast på et ansvar, de helst er fri for Om væksthus for Ledelse s.22 Tak til chefer og ledere i Frederikshavn, Hjørring, Høje Taastrup, Favrskov og Roskilde Kommune og i Region Sjælland. En særlig tak til Poul Krogstrup, Skolelederne, Susan Nørskov, Roskilde Kommune og Lars Naver, Hvidovre Hospital, der i slutfasen hjalp med at finpudse manuskripterne til de 10 videocases.

4 4 Bag om Chefens dilemma Dette hæfte er en vejledning til chefer samt ledelses- og HR-konsulenter, der vil anvende værktøjet Chefens dilemma til at skabe dialog om relationerne mellem chef og ledere i kommuner og regioner. Chefens dilemma er en samling videocases, hvor professionelle skuespillere har dramatiseret en række dilemmaer i samspillet mellem chefen og de ledere han eller hun har under sig. Episoderne er konstruerede, men bygger på en lang række interview med chefer og ledere om de udfordringer, de oplever i det daglige samarbejde. I den forstand er de små fortællinger based on true stories. Formål og målgruppe Formålet med værktøjet er at levere brændstof til en lokal dialog i kommuner og regioner om, hvad god ledelse af ledere er. Det vil variere fra organisation til organisation. Nogle chefer vil allerede have mange erfaringer at trække på, mens andre først for nylig har fået ledere under sig. Begge grupper kan bruge filmene til at få drøftet, hvilke principper og værdier der skal præge samarbejdet med lederne. Værktøjet kan også inspirere chefer til at få afstemt de gensidige forventninger med lederne og at få gjort parternes ønsker og behov konkrete. Den primære målgruppe for værktøjet er således de chefer, der under sig har ledere med personaleansvar. I en kommune eller region vil det typisk være de chefer eller direktører i forvaltningen eller regionshuset, som institutionslederne refererer direkte til. På et sygehus vil det være de chefer, som afdelingsledere refererer til. Men også topledere vil kunne anvende værktøjet til at sætte god ledelse af ledere på dagsordenen i hele organisationen. De korte videocases er tænkt til at indgå i dialogmøder, workshops, seminarer, uddannelse, netværk og andre sammenhænge, hvor chefer har mulighed for at drøfte deres rolle som leder af ledere. Værktøjet er designet til, at sådanne drøftelser bliver styret af en intern eller ekstern konsulent eller af chefen selv. Formålet med hæftet her er at inspirere konsulenter og chefer, der skal gennemføre sådanne dialogprocesser. Som ansvarlig for processen er din rolle blandt andet at sikre, at dialogen og erfaringsudvekslingen styres og knyttes til temaer og problemstillinger, som deltagerne oplever som særlig relevante for deres rolle som chef. Det kan fx være ved at knytte dialogen til kommunens eller regionens eksisterende ledelsesgrundlag og -værdier. I procesguiden og i de 10 videoklip har vi for overskuelighedens skyld valgt at bruge betegnelsen chef for de ledere, der har ledere under sig og leder for de ledere, der alene har medarbejdere under sig.

5 5 Projektets baggrund Det seneste årti er beslutningskompetencen i kommuner og regioner blevet stadig mere decentraliseret. De nye strukturer stiller også krav om at nytænke og udvikle lederrollerne på alle niveauer. Hidtil har ledelses debatten især fokuseret på god personaleledelse. Der har været langt mindre fokus på spørgsmålet om, hvordan chefer skal lede deres ledere fx institutions-, afdelings- og virksomhedslederne. Etableringen af de nye større kommuner og regioner har også medført nye ledelsesgrundlag og styringsstrukturer. Det betyder, at begrebet chef også får et nyt indhold, og at forventningerne mellem de respektive ledelsesniveauer ændrer sig. Der er derfor behov for at sætte fokus på, hvordan ledelse i relationen mellem chefer og ledere i praksis skal udfolde sig fremover. Det bliver blot endnu vigtigere i lyset af, at mange chefer i regioner og kommuner er nye i deres stilling. De vil have et særligt behov for at definere egen rolle i forhold til deres ledere og for sammen med dem at drøfte deres indbyrdes forventninger til hinanden. Sådan er vejledningen bygget op Hver af de 10 videocases er ledsaget af fire elementer: En kort genfortælling af episoden En præcisering af de temaer, casen lægger op til at diskutere En række spørgsmål, du kan bruge til at styre dialogen med Et forslag til en dialogmetode, der kan give deltagerne et større udbytte af dialogen om den enkelte case. Men ellers er det kun deltagernes behov og konsulentens, chefens eller toplederens fantasi, der sætter grænserne for værktøjets muligheder. Inden man bruger filmklippene, er det en god idé at se dem igennem og læse denne procesguide. Guiden præciserer, hvad hvert af de 10 korte klip forsøger at illustrere. Der er ikke nødvendigvis tale om ideel chefadfærd. I nogle af eksemplerne kan det netop være vigtigt at drøfte andre og bedre løsninger, end den chefen vælger. Væksthus for Ledelse hører gerne om jeres erfaringer med at bruge værktøjet i praksis. Skriv en til eller brug det lille evalueringsskema, der ligger i dvd-kasetten. God fornøjelse med Chefens dilemma! Væksthus for Ledelse Lars Holte, KL Formand Bodil Otto, KTO Næstformand

6 6 1. Én man kan stole på om at tvivle på sine lederes loyalitet Situationen kort fortalt Ældrechefen ved, at hans områdeleder for ældreområdet ses privat med formanden for socialudvalget. Han er bekymret for, om lederen benytter denne relation til at pleje sine egne faglige interesser bag hans ryg. Han vælger at spørge sin chefkollega i nabokommunen til råds om, hvad han skal stille op med sin mistanke om illoyalitet. Hvad skal casen belyse? Casen viser en chef, der skal manøvrere mellem mange interessenter i en ledelsessituation med flere ubekendte. Chefen er usikker på, hvem han kan stole på. Hvornår er man illoyal som leder? Hvem kan han gå til med sin mistanke uden selv at være illoyal? Casen illustrerer også muligheden for at bruge chefkolleger eller -netværk, når man står over for en vanskelig ledelsesudfordring. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Hvilket af chefkollegaens råd ville I selv følge? (Se procesforslag nedenfor) Hvordan opfatter I chefens mistanke om urent trav? Har I selv oplevet situationer, hvor I har haft begrundet tvivl om jeres lederes loyalitet? Hvordan har I håndteret dem? Hvad kom der ud af det? Hvor går grænsen for, hvor egenrådigt man som leder kan optræde uden at være illoyal? Hvor ville I som chefer gå hen med jeres bekymringer eller mistanker i lignende situationer? Hvor søger I ellers kollegial sparring? Sådan kan processen gribes an Anfør chefkollegaens råd på nogle flipovere. Bed deltagerne stille sig foran det råd, de selv ville følge. Bed hver gruppe drøfte deres valg indbyrdes og få derefter en repræsentant fra gruppen til at referere dens drøftelser. Lad deltagerne finde deres plads igen og fortsæt processen ud fra de resterende dialogspørgsmål.

7 7 2. Find dig i hvad som helst om at håndtere ytringsfriheden og dens grænser Situationen kort fortalt Et kontor har fået færre medarbejdere, og det har skabt øget ventetid for borgerne. Det kritiseres i læserbreve i lokalavisen, og afdelingens leder skriver i et svar, at det skyldes nedskæringer. Det tilbagevises af udvalgsformanden, og endnu et læserbrev antyder derfor, at der må være tale om dårlig ledelse. Det vil lederen ikke have siddende på sig og vil tage til genmæle i et nyt læserbrev men dét synes hans chef ikke umiddelbart er nogen god idé. Hvad skal casen belyse? Ytringsfrihed er en menneskeret også for offentligt ansatte. Alligevel er der grænser for, hvordan en kommunal leder kan omtale sine politiske chefer i medierne. Casen lægger op til debat om, hvornår en leder skal lægge bånd på sig selv, og hvilken rolle hans chef kan spille, når den svære beslutning skal træffes: Tale eller tie. Casen sætter også fingeren på chefens krydspres mellem ledere og politikere. Hvornår vil man som chef være fleksibel og pragmatisk, og hvornår står man fast på sine værdier, uanset hvad det måtte koste? Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Hvad ville I gøre nu, hvis I sad i chefens stol? Hvad sker der, hvis chefen vælger henholdsvis sin leders og udvalgsformandens løsning? Har I selv oplevet situationer, hvor jeres egen eller jeres lederes ytringsfrihed har været på spil? Hvordan har I håndteret dem? Hvad kom der ud af det? Det er i orden at anonymisere sine eksempler. Har I på anden hånd kendskab til situationer, hvor ytringsfrihed, tavshedspligt og loyalitetpligt var på kollisionskurs? Hvilke problemer i organisationen forventer I, at jeres mellemledere skal holde inden døre? Hvornår er det sværest at trække grænsen? Hvad er jeres kriterier for, hvornår man som chef eller leder kan gå direkte til offentligheden med en sag? Hvordan stemmer jeres håndtering af spørgsmål om ytringsfrihed overens med det ledelsesgrundlag og de ledelsesværdier, I i øvrigt arbejder ud fra? Har I eksplicit afstemt emner som ytringsfrihed, tavshedspligt og loyalitetspligt med de ledere, I har såvel under som over jer?

8 8 Sådan kan processen gribes an Inddel deltagerne i mindre grupper. Bed hver gruppe om at tilrettelægge en dialogproces, hvor de som chefer sætter ytringsfrihed, tavshedspligt og loyalitetspligt på dagsordenen over for de ledere, de har under sig. Dialogprocessens mål skal være at få afstemt forventningerne, formidlet vigtige budskaber samt lyttet til ledernes behov og ønsker. Da emnet har juridiske aspekter, anbefales det at læse publikationen God adfærd i det offentlige, inden casen benyttes. Den kan downloades via KL (www.kl.dk) og Danske Regioner (www.regioner.dk).

9 9 Situationen kort fortalt To ledere snakker uformelt ved kaffemaskinen om oplevelsen af at få for lidt feedback fra deres respektive chefer. Den ene synes slet ikke, hun får nogen reaktion fra chefen på sine initiativer. Den anden beskylder sin chef for kun at rose, når der er publikum på. De savner begge den spontane respons og måske en økonomisk bonus, hvis de har ydet noget særligt. Hvad skal casen belyse? Casen sætter fokus på, hvor vigtigt det er, at man som chef er opmærksom på sine lederes behov for feedback. Den lægger også op til at drøfte forskellige former for anerkendelse: formel/uformel, kollektiv/individuel, økonomisk/symbolsk etc. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Prøv at tænke tilbage på sidste gang, I gav henholdsvis positiv og negativ feedback til en leder. Hvad gjorde I, og hvordan tog lederen i mod rosen og risen? Hvordan vurderer I, om I giver jeres ledere tilstrækkelig opmærksomhed og anerkendelse? Hvilke former for anerkendelse har I oplevet som bedst til at motivere ledere? Gør I forskel på, hvilken feedback I giver til forskellige typer af ledere? Nye/erfarne? Yngre/ældre? Kvinder/mænd? Adskiller lederes behov for feedback sig fra andre medarbejderes? Hvordan? Drøfter I med lederne, hvordan de giver feedback, sparring, ros og ris til deres medarbejdere? Drøfter I med jeres chef, hvordan han/hun giver jer feedback, sparring, ros og ris? Sådan kan processen gribes an 3. Har du talt med en leder i dag? - om at give lederne ordentlig feedback Deltagerne skal i grupper på tre selv opleve, hvad det vil sige at give og modtage positiv feedback i forhold til en succesoplevelse.

10 10 Hver deltager skal på skift have rollen som: A) Den der bliver interviewet om en situation, hvor han eller hun selv syntes at have løst en svær situation på en god måde B) Interviewer C) Observatør, der noterer imens og til sidst giver A feedback på, hvad vedkommende synes at være god til. Der skal sættes ca. 1 time af til øvelsen.

11 11 4. Synlig ledelse pr. distance - om at være en nærværende chef for mange ledere Situationen kort fortalt En ledelseskonsulent skal til et chefmøde lave et oplæg om synlig ledelse i praksis i en tid, hvor mange chefer kan have ansvar for institutioner/afdelinger. Hun ringer rundt til en række chefer fra andre kommuner, der anbefaler hende at satse på henholdsvis gode ledernetværk, at vise nærvær for den enkelte samt at opøve sine ledere til selvstændighed. Men alle metoder har indbyggede farer og risici. Hvad skal casen belyse? Casen handler overordnet om, hvordan man er en god chef, når man har mange ledere under sig. Den har særlig fokus på, hvordan man som chef udøver synlig ledelse, når man ikke kan være fysisk nærværende over for alle hele tiden. Spørgsmålet er særlig aktuelt efter opgave- og strukturreformen, hvor mange chefer har fået væsentlig flere og mere geografisk spredte institutioner. Endelig sætter casen fokus på, hvor udfordrende det kan være at udmønte en ledelsesværdi som synlig ledelse i praktisk handling. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Hvilke behov oplever I for at være synlige, nærværende og tilgængelige over for jeres ledere? Hvad gør I konkret for at være det? Hvordan giver jeres ledere udtryk for, hvad de ønsker af jer som chefer? Har I spurgt dem direkte? Hvad kom der i givet fald ud af det? Hvor mange ledere vurderer I, at man som chef kan udøve ordentlig ledelse over for? Hvor ofte kommer I ud til de decentrale institutioner /afdelinger, og hvor ofte kommer deres ledere til jer? Hvorfor har I valgt det sådan? Hvilke forskelle er der i udbytte og signalværdi mellem de to måder at mødes på? Hvordan støtter I de decentrale lederes bestræbelser på at udøve synlig ledelse over for deres medarbejdere? Case nr. 5 Så bare en hurtig kop! kan benyttes som afsæt for dialogen, hvis ingen af deltagerne ønsker at fortælle om deres egne udfordringer på dette punkt.

12 12 Sådan kan processen gribes an Lad deltagerne interviewe hinanden to og to om, hvad de i praksis gør for at være synlig som chef i det store såvel som i det små. Målet er dels at øge hver enkelt deltagers bevidsthed om sin egen adfærd, dels at få delt gode råd og erfaringer indbyrdes.

13 13 5. Så bare en hurtig kop! om at ville og kunne lede sine ledere Situationen kort fortalt Kommunens børnechef har valgt at tage på et par dages rundtur til de 39 institutioner, han er chef for. Det giver ham mulighed for en kort snak om lederjobbet med hver af lederne. Under en af samtalerne spørger en leder ham til råds om, hvordan hun bedst kan motivere sine medarbejdere i forbindelse med et nyt tiltag fra kommunen. Børnechefen bliver hende svar skyldig, men lover at sende en mail ud til alle lederne om sagen en af dagene inden han haster videre. Hvad skal casen belyse? Casen illustrerer det helt centrale spørgsmål om, hvilken form for ledelse man som leder modtager af sin chef. Og omvendt: Hvordan man som chef i praksis leder sine ledere. - Er temaet fx på dagsordenen på kommunens eller regionens arbejdspladser? Indgår det i ledelsesgrundlaget? Og hvordan kan man udvide diskussionerne om god (personale)ledelse til også at omfatte god ledelse af lederne? Casen problematiserer også de rammer, der er for chefernes ledelse af ledere, og de kommunikationsformer der bliver anvendt fx . Casen er beslægtet med case nr. 4 Synlig ledelse pr. distance og kan med fordel benyttes sammen med denne. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Hvordan vil I karakterisere den ledelse, chefen tilbyder institutionslederen? Har I selv som chefer erfaring fra lignende situationer? Hvad opfatter I som god ledelse af ledere? Har ledere brug for andre former for ledelse end andre medarbejdere? Hvilke dele af jeres egne relationer til lederne vil I betegne som ledelse? Beskriv konkret, hvad I gør. Hvordan afstemmer I ledergruppens forventninger til, hvad de kan forvente af jer som chefer? Hvordan formidler I det til nyansatte ledere? Hvordan kommunikerer I typisk med jeres mellemledere: Skriftligt, , telefonisk, faste/ad hoc møder, netværk, uformelle besøg etc.? Hvilken form for ledelse modtager I selv fra jeres chef?

14 14 Sådan kan processen gribes an Del deltagergruppen op i par og lad hvert par formulere tre principper for god ledelse af ledere. Indsaml principperne og få dem efterfølgende layoutet, lamineret og sendt til alle deltagerne. Send gerne en kopi til

15 15 6. Velkommen tilbage om at forholde sig aktivt til ledernes kompetenceudvikling Situationen kort fortalt En ny afdelingsleder er vendt tilbage efter et spændende modul på sin lederuddannelse. I slutningen af et ret travlt ledermøde henvender hun sig til chefen og beder om en snak med ham om sine erfaringer fra uddannelsen. Chefen har ikke umiddelbart tid til dét og henviser hende til at snakke med en af kollegerne. Sammen drøfter de behovet for chefens engagement og for en mere systematisk opfølgning, når medarbejdere eller ledere har været på uddannelse eller kursus. Hvad skal casen belyse? Casen rejser spørgsmålet om, hvorvidt det er chefens opgave af følge op på og stille krav til ledernes kompetenceudvikling og i givet fald hvordan. Spørgsmålet er blevet ekstra aktuelt efter trepartsaftalen, der i 2007 blev indgået mellem parterne på det offentlige arbejdsmarked. Her fik mange ledere ret til lederuddannelse på diplomniveau. Det gælder institutionsledere, afdelingsledere på sygehuse samt ledere i administrationen, der har ledelse som primær jobfunktion. Casen kan desuden bruges til at drøfte to aspekter af kommunens eller regionens ledelsesgrundlag. For det første, hvordan man som chef forventes at forholde sig til den enkelte leders lederuddannelse. For det andet: organisationens samlede investeringer i lederuddannelse og anden kompetenceudvikling for ledere. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Chefen har tydeligvis travlt. Burde han have prioriteret anderledes i situationen? Hvad gør I selv, når jeres ledere kommer tilbage fra et lederuddannelsesforløb? Hvordan skaffer I jer indblik i den enkelte leders behov for uddannelse og udvikling? Har jeres kommune eller region en samlet politik for, hvordan ledernes uddannelse og udvikling håndteres? Hvad står der/burde der stå i sådan en politik? Hvordan kunne en politik udmøntes i praktiske initiativer? Hvem drøfter I jeres egen lederuddannelse og lederudvikling med?

16 16 Sådan kan processen gribes an Del gruppen i to, og lad den ene gruppe formulere 5-10 argumenter for, at man som chef skal forholde sig aktivt og engageret til mellemledernes lederuddannelse/lederudvikling. Den anden gruppe skal formulere 5-10 argumenter imod. Diskutér i plenum.

17 17 7. Spild af tid? om at gøre dialogens præmisser tydelige Situationen kort fortalt En skolechef har indkaldt til et møde med skolelederne i et af kommunens distrikter. De skal drøfte et politisk oplæg til, at en større del af lærernes ikke skemalagte arbejdstid skal aftales som en fælles kommunal norm. Skolechefen lægger op til dialog, men forfølger reelt sin bundne opgave: at få en bitter pille til at glide ned. Skolelederne forlader da også mødet med det indtryk, at de har spildt deres tid. Hvad skal casen belyse? Casen kaster lys over, hvordan henholdsvis chef og ledere oplever et møde, hvor mulighederne for reel dialog og indflydelse er uklare. Formålet med casen er at få drøftet, hvordan man som chef kan tilrettelægge ordentlige møder med lederne, hvor formålet og spillerummet er gjort tydeligt på forhånd. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Skolechefen spiller et strategisk spil med sine ledere. Kan I genkende sådanne spil i relationerne til jeres egne ledere? Udfordrer det jeres egne værdier at være udspekuleret over for lederne eller opfatter I det blot som en naturlig del af chefjobbet? Forstår I skoleledernes vrede efter mødet? Kunne og burde chefen have handlet anderledes ud fra sine præmisser? Har I selv som chefer prøvet at gennemføre en dialog, selv om beslutningen reelt var truffet på forhånd? Hvordan oplevede I situationen? Hvad kom der ud af den? Har I selv oplevet at blive inviteret til skindialog af jeres egen chef? Sådan kan processen gribes an Lad, så snart filmklippet er vist, hver deltager reflektere over, hvordan han eller hun ville have handlet i chefens sted. Bed evt. deltagerne om at notere det på en post-it. Hør hver deltagers bud, inden I tager hul på dialogspørgsmålene. På den måde får man skabt et refleksivt rum for den enkelte, før den fælles dialog starter. Denne metode kan også anvendes i flere af de andre cases.

18 18 8. Strateg eller aktiv medspiller? om at involvere sig tilpas i udviklingsprocesser Situationen kort fortalt Lederen af borgerservice kæmper med at forstå teknikken og acceptere meningen i et nyt indberetningssystem om kvalitet, som chefen har etableret. Hun klager sin nød til en lederkollega og anklager chefen for aldrig at deltage aktivt, når visionerne skal omsættes til virkelighed. Men kollegaen ser anderledes på chefens rolle: Det er godt, at han ikke staver tingene for os, men koncentrerer sig om sine mere strategiske ledelses opgaver. Hvad skal casen belyse? Casen illustrerer chefens balancegang mellem på den ene side at efterkomme nogle lederes ønske om et mere direkte engagement i institutionens eller afdelingens udvikling og på den anden side at holde en vis afstand til hverdagens detaljer og udmøntningen af de overordnede beslutninger. Casen sætter også ord og billeder på den frustration, ledere kan udvikle, hvis de oplever, at kommunens overordnede mål og visioner ikke harmonerer med deres egen opfattelse af institutionens eller afdelingens tarv. Casen berører også spørgsmålet om, hvordan man som chef kan understøtte den enkelte leder i en implementeringsfase fx når det gælder ny it. Endelig kan casen give anledning til at drøfte, hvordan man motiverer ledere. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Hvordan forholder I jer som chefer til de enkelte institutioners eller afdelingers mål og konkrete udvikling? I hvor høj grad oplever I, at lederne efterspørger dette? Hvordan sikrer I som ledere, at de overordnede mål og visioner implementeres i de enkelte institutioner eller afdelinger? Hvilke former for opfølgning virker ifølge jeres erfaringer bedst? Hvordan motiverer man en leder til at gå aktivt og engageret ind i en opgave, der umiddelbart taler imod hans eller hendes overbevisning? Hvilke erfaringer har I med behovet for at motivere mellemledere? Forventer I, at de som ledere er selvmotiverende? Hvor vigtigt er det for jer, at jeres egne chefer forholder sig aktivt til de mål og visioner, I selv arbejder ud fra?

19 19 Sådan kan processen gribes an A) Inddel deltagerne i grupper på fire, og bed dem drøfte, hvordan man som chef bedst sikrer, at alle ens ledere forstår hensigten med de overordnede mål og strategier, der gælder for området. Eller B) Lad deltagerne to og to drøfte og fremlægge, hvad de konkret ville gøre i følgende tænkte situation: Halvdelen af en ledergruppe melder tilbage, at de indikatorer, deres afdeling eller institution skal måles på, ikke som antaget fører til bedre kvalitet. Tværtimod vil tiden til dokumentation og indberetning stjæle tid fra kerneydelsen. Ud fra deres faglige indsigt giver de en række eksempler på, at det forholder sig sådan. Hold deltagerne fast på at beskrive, hvad de konkret ville gøre i situationen.

20 20 9. For han er en af vor egne om at markere sin rolle og loyalitet som chef Situationen kort fortalt I en kommune skal der gennemføres en større sparerunde. Den tekniske chef har kaldt lederne af sine tre områder sammen for at drøfte et oplæg til udmøntningen af besparelserne. De ømmer sig og forsøger at få ham til igen at tale med direktøren for at undgå sparekravene. Han indvilliger i at prøve, men direktøren beder ham om at stå fast. Hvad skal casen belyse? Casen illustrerer den klemme, en chef kan komme i, hvis han for ensidigt spiller rollen som ambassadør for sine egne mellemledere i forhold til topledelsen. Får chefen ikke positioneret sig korrekt og afstemt sin rolle over for egne ledere, skaber han let usikkerhed om, hvorvidt han er på deres hold, eller om hans loyalitet ligger hos den overordnede ledelse. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Har I selv oplevet lignende situationer? Kan I genkende den klemme, chefen sidder i? Hvordan vurderer I de valg, chefen træffer undervejs? Hvordan har I selv håndteret lignende situationer? Hvad kom der ud af det? Hvad har I selv gjort for at gøre jeres position og loyalitet tydeligere? Over for lederne? Over for jeres egen chef, direktion eller chefkolleger? Hvordan kan man i praksis balancere mellem at være sine lederes væbner og sine chefers forlængede arm? Sådan kan processen gribes an Start med en runde, hvor du beder deltagerne drøfte kommunens, regionens eller arbejdspladsens ledelsesgrundlag på et mere generelt plan. Se klippet og drøft de temaer, deltagerne finder mest relevante. Vend tilbage til drøftelsen om ledelsesgrundlaget, og sæt fx fokus på, hvilke nye ledelsesdilemmaer det indebærer at skifte fra at være leder til at være chef.

21 Du bliver nødt til at tage over om at holde ledere fast på et ansvar, de helst er fri for Situationen kort fortalt En nyudnævnt kontorleder oplever en af sine medarbejdere som modvillig og obstruerende. Hun opsøger sin chef for at lufte sine frustrationer. Chefen foreslår hende at tage tyren ved hornene og indkalde ham til en personlig samtale. Kontorlederen vægrer sig ved denne løsning og beder med tårer i øjnene chefen om at tage over. Hvad skal casen belyse? Casen viser chefens dilemma, når lederen beder ham om at overtage en opgave, som hun gerne vil af med, selv om det klart er hendes ansvar at håndtere den. Hvordan får chefen støttet lederen og samtidig holdt hende fast på ansvaret for selv at klare situationen? Casen lægger op til at drøfte, hvordan man som chef håndterer sådanne situationer. Det handler mere generelt om, hvornår og hvordan man skal insistere på at fastholde et uddelegeret ansvar også når lederen helst selv er fri. Ideer til dialogspørgsmål Hvad handler klippet om, hvis I skal sige det kort? Har I selv oplevet lignende situationer? Hvordan har I håndteret dem? Hvad kom der ud af det? Hvad bør chefen svare på lederens opfordring om at tage over? Hvad vil der ske, hvis chefen overtager henholdsvis sender ansvaret tilbage til lederen? Hvordan vil chefen kunne coache lederen i denne situation? Hvornår er det i orden som chef at trække et ansvar tilbage, man har uddelegeret til en leder? Hvilke erfaringer har I selv med ledere, der gerne vil have lettet byrder fra deres skuldre. Hvilken forskel gør det for jer som chefer, hvorvidt det er en ny eller erfaren leder, der kaster håndklædet i ringen? Sådan kan processen gribes an Sæt en scene, hvor deltagerne skal drøfte, hvordan man bliver en god chef for sine mellemledere. Deltagerne skal i fællesskab formulere ti råd til den nye chef. Hvad er det han/hun skal kunne i forhold til at lede ledere? Hvor og hvordan læres dette bedst? Brug evt. 5 min. på individuel refleksion. - Bed i drøftelserne også deltagerne om at videregive en personlig erfaring fra dengang, de selv gik fra at være leder til at være chef.

22 22 Om Væksthus for Ledelse Formålet med Væksthus for Ledelse er at udvikle og synliggøre ledelse som fag i kommuner og regioner. Væksthus for Ledelse er et samarbejde om udvikling af god ledelse. Det består af KL, Danske Regioner og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO). Væksthus for Ledelse iværksætter konkrete forsøgs- og udviklingsprojektet med kommuner og regioner, der afprøver nye ledelses- og samarbejdsformer i praksis. Læs mere om Væksthus for Ledelse og besøg vores aktiviteter på Væksthus for Ledelse udsender hver fredag et nyhedsbrev med artikler og værktøjer til ledere i den offentlige sektor. Vil du holde dig løbende opdateret på ledelsesområdet, kan du tilmelde dig på

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Hvs I kan læe dnne sæntig uedn prbelemr, så er I måke sponane hmenetuikre

Hvs I kan læe dnne sæntig uedn prbelemr, så er I måke sponane hmenetuikre Spontane hermeneutikere Hvs I kan læe dnne sæntig uedn prbelemr, så er I måke sponane hmenetuikre Eksempler på spørgsmålstyper - 1 - Åbne lukkede spørgsmål Åbne spørgsmål bringer personen på banen, giver

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

Side. 1. Praktiske forberedelser 2. 2. Filmens opbygning 3. 3. Pædagogik og anvendelse 4. 4. Hvilke kandidater er filmen relevant for?

Side. 1. Praktiske forberedelser 2. 2. Filmens opbygning 3. 3. Pædagogik og anvendelse 4. 4. Hvilke kandidater er filmen relevant for? Indhold Side 1. Praktiske forberedelser 2 2. Filmens opbygning 3 3. Pædagogik og anvendelse 4 4. Hvilke kandidater er filmen relevant for? 5 5. Hvorfor er det relevant at vise filmen? 5 6. Hvad opnår du

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Stresshåndtering på gruppeplan øvelsen er delt i opgave A, B, C og D

Stresshåndtering på gruppeplan øvelsen er delt i opgave A, B, C og D Stresshåndtering på gruppeplan øvelsen er delt i opgave A, B, C og D Opgave A: Det psykiske arbejdsmiljø Det psykiske arbejdsmiljø i en personalegruppe kan enten være med til at skabe eller begrænse stress,

Læs mere

Giv volden en skalle. forebygvold.dk TEMADAG. - identifikation, forebyggelse og håndtering af vold og trusler på jobbet

Giv volden en skalle. forebygvold.dk TEMADAG. - identifikation, forebyggelse og håndtering af vold og trusler på jobbet Giv volden en skalle - identifikation, forebyggelse og håndtering af vold og trusler på jobbet TEMADAG forebygvold.dk OPSKRIFTEN PÅ EN TEMADAG OM VOLD OG TRUSLER Sæt vold og trusler på dagsordenen Vold

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse

Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Indhold 3 Hvorfor denne guide? 4 Data bedre data frem for mere data 7 SKOLE 2 12 4 10 6 Sparring

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 1 Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige. Værdirammen

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

TeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer

TeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer NFT 4/2005 TeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer af Flemming Steffensen Alle uddannelsesinstitutioner arbejder intenst på at finde veje til at skabe større effekt i læring,

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

REFERAT AF KURSUSDAG DEN 27/9 2008

REFERAT AF KURSUSDAG DEN 27/9 2008 REFERAT AF KURSUSDAG DEN 27/9 2008 Kursus om: Professionelt forældresamarbejde med underviser Kurt Rasmussen Den 27. september 2008 på Vandrehjemmet i Slagelse fra kl. 8:30-16:00 Referat af dagen: Dette

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008. Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Køreplanen er tænkt som en hjælp og vejledning til dig som møde leder til at styre dialogen frem mod nogle konkrete aftaler.

Køreplanen er tænkt som en hjælp og vejledning til dig som møde leder til at styre dialogen frem mod nogle konkrete aftaler. KØREPLAN TIL DIALOG OM GOD FYSISK TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Forberedelse 1. Vælg på forhånd, hvilket af de fem temaer der skal danne udgangspunkt for mødet. Vælg, om du vil holde et kort møde i plenum

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Centerstrategi Center for Børn med Handicap

Centerstrategi Center for Børn med Handicap CBH kompetenceudviklingsstrategi Med udgangspunkt i CBH vision og strategi 2013-2014, har centeret følgende kompetenceudviklingsstrategi for perioden. Hensigten er at fokusere kompetenceudviklingen i centret,

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til Chefen

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til Chefen Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til Chefen En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du kan bidrage til afklaring af dine lederes senkarriereforløb.

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

L E D E L S E S F O R M E R P Å D A G T I L B U D S O M R Å D E T S A M T E R F A R I N G E R F R A S K O L E - O G Æ L D R E O M R Å D E T

L E D E L S E S F O R M E R P Å D A G T I L B U D S O M R Å D E T S A M T E R F A R I N G E R F R A S K O L E - O G Æ L D R E O M R Å D E T Dato: 15.02.2007 UDDRAG FRA PROJEKTBESKRIVELSE LEDELSESSTRUKTUR OG LEDERFAGLIGHED UNDER FORANDRING - EVALUERING AF NYE L E D E L S E S F O R M E R P Å D A G T I L B U D S O M R Å D E T S A M T E R F A

Læs mere

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,

Læs mere

Sådan kommer du godt i gang! - tværfaglige kurser om natur og sundhed

Sådan kommer du godt i gang! - tværfaglige kurser om natur og sundhed Sådan kommer du godt i gang! - tværfaglige kurser om natur og sundhed Af Nina B. Schriver og Eva Skytte At naturen kan øge vores sundhed og livskvalitet er de fleste enige om. Men hvis man vil arbejde

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Formidling om arbejdsmiljø hvad kan man nå på tre timer?

Formidling om arbejdsmiljø hvad kan man nå på tre timer? Formidling om arbejdsmiljø hvad kan man nå på tre timer? Nyborg Strand Den 8. november 2010 Workshop nr. 109 Jette Vangslev og Rikki Hørsted Formålet med Workshoppen Hvordan laver man god formidling om

Læs mere

Kompetenceudvikling i Billund kommune.

Kompetenceudvikling i Billund kommune. Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

På hvilket område er du leder? Procent Antal Børne området 28% 212 Skole området (inkl. SFO, Klub, Ungdomsområdet)

På hvilket område er du leder? Procent Antal Børne området 28% 212 Skole området (inkl. SFO, Klub, Ungdomsområdet) Tabel 1 Hvor mange år har du i alt været leder (medregnende både dit nuværende og alle dine tidligere lederjobs inkl. lederjobs i andre kommuner/og/eller sektorer)? Mindre end ét år 2% 16 1-5 år 14% 110

Læs mere

Workshop om læringsmiljø Hvad, hvorfor og hvordan?

Workshop om læringsmiljø Hvad, hvorfor og hvordan? Workshop om læringsmiljø Hvad, hvorfor og hvordan? CBS/ELU konference: Videnmedarbejdere i Staten og deres kompetenceudvikling. Symbion, 26. okt. 2006 - Bent Gringer, SCKK (bg@sckk.dk) Vores antagelse:

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning?

Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? Velkommen til workshoppen Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? AM:2010, den 8. november v/ Signe Tønnesen Bergmann, arbejdsmiljøkonsulent, Lederne Trine Dilèng, Ledelsesrådgiver, Lederne Indhold

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor

Læs mere

hjælpepakke til mentorer

hjælpepakke til mentorer forventningsafstemning Ved kaffemøder: Mentee sørger for en agenda Hvor mødes vi? Hvor længe varer mødet? Hvad er ønskede udbytte af mødet? Ved længere forløb: Se hinanden an og lær hinanden lidt at kende.

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2009 2010 2011 2012 Randers Kommune Lederudviklingsprogram Ledelse i Randers Kommune Der stilles i dag større krav end nogensinde til ledere i den offentlige sektor. Som leder skal man ikke

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Aktionslæring som metode til at udvikle praksis. Eksperimenter, observation, refleksion Udvikling af praksis

Aktionslæring som metode til at udvikle praksis. Eksperimenter, observation, refleksion Udvikling af praksis Aktionslæring som metode til at udvikle praksis Eksperimenter, observation, refleksion Udvikling af praksis individuals learn only when they wish to do so Reg Revans, 1982 Hvad er AL? At udvikle sin kompetence

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Anerkendelse. Vi møder barnet for det de er, frem for det de kan, har med eller har på.

Anerkendelse. Vi møder barnet for det de er, frem for det de kan, har med eller har på. Anerkendelse I forhold til Børn Vi bruger trivselslinealen, tras, trasmo, sprogvurdering, SMTTE, mindmapping som metode for at møde barnet med et trivsels- og læringsperspektiv. Vi skal være nysgerrige

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Casefortællinger fra SkanKomp

Casefortællinger fra SkanKomp Casefortællinger fra SkanKomp Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering: Hjælp er godt - at kunne selv er bedre. SAMARBEJDET KORT FORTALT Social- og Sundhedsskolen i Silkeborg og Skanderborg Kommune

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen. Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer

Guide til forflytningsvejlederen. Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer Guide til forflytningsvejlederen Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer INDHOLD Forflytningsvejlederens rolle Side 3 Hvilke opgaver har en forflytningsvejleder Side

Læs mere

Unge og rusmidler - hvordan griber vi det an?

Unge og rusmidler - hvordan griber vi det an? Unge og rusmidler - hvordan griber vi det an? I er mange i jeres kommune, der er i berøring med unge med rusmiddelproblemer. Men I har vidt forskellige opgaver, fagkompetencer og jeres arbejdspladser er

Læs mere

Interviewguide Kragelund - Socialarbejderen

Interviewguide Kragelund - Socialarbejderen 1 Interviewguide Kragelund - Socialarbejderen Tema 1: Din baggrund Hvor længe har du været ansat i denne organisation, eller i tilsvarende speciale? Hvor længe har du arbejdet med netværks - og pårørendeinddragelse?

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt For at du som leder kan komme godt i gang med årets MUS-runde, får du her en guide til processen. Uanset om du har stor

Læs mere

Ledelse i praksis - MBK A/S

Ledelse i praksis - MBK A/S Vil du være en endnu bedre leder? Vil du være stærkere i den daglige kommunikation? Vil du vide mere om, hvordan du leder forskellige medarbejdertyper? Vil du være bedre til at skifte ledelsesstil, så

Læs mere

Projekt Styrket indsats til forebyggelse af vold på botilbud og forsorgshjem

Projekt Styrket indsats til forebyggelse af vold på botilbud og forsorgshjem Coachingguide Projekt Styrket indsats til forebyggelse af vold på botilbud og forsorgshjem Denne coachingguide er lavet til dig, der deltager i triaden fra din arbejdsplads i projekt Styrket indsats til

Læs mere

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER 14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere