MOTIVERING AF VIDENSARBEJDERE

Transkript

1 MOTIVERING AF VIDENSARBEJDERE Frances Jørgensen 1, Anne Bøllingtoft, og Henning Madsen Handelshøjskolen i Århus, Århus Universitet RESUMÉ Denne artikel bygger på resultaterne fra et pilotprojekt, der havde til opgave at undersøge hvilken rolle HR praksis spiller i motivationen af ansatte i videnstunge organisationer. Artiklen indledes med en kort gennemgang af litteratur om HR og medarbejdermotivation. Ved brug af en action research metodologi, udvikles derefter en innovativ tilgang til at designe HRpraksis, som afprøves i en mellemstor dansk virksomhed, der arbejder med udvikling af software. Resultaterne fra pilotprojektet indikerer, at medarbejdermotivationen i videnstunge virksomheder kan forbedres ved at skræddersy HR-praksis til den enkelte ansattes individuelle behov. Derudover ligger resultaterne op til at individuelt skræddersyet HRpraksis, kan være en effektiv metode til at opnå hvad Colvin og Boswell (2007) referer til som overensstemmelse mellem handling og interesse, der maksimere mulighederne for at de ansatte kan understøtte opnåelsen af organisationens målsætning. Selvom denne artikel er baseret på resultaterne fra én enkelt case, lægger den op til overvejelse i forhold til både ledelsesmæssig teori og praksis, specielt set i forhold til HRM, ved at foreslå innovative tiltag på HR-området med fokus på mere moderne tilgange til medarbejdermotivation. Nøgleord: Human Ressource Management (HRM), motivation af ansatte, videnstunge virksomheder INTRODUKTION Opfattelsen af, at en organisations vigtigste aktiv er de mennesker, der befinder i den, er et emne der stort set ikke er til debat i dag. Derimod er der en del diskussion i relation til hvordan virksomhederne bedst muligt kan anvende de ansattes ressourcer til at opnå deres strategiske målsætninger. Meget af den nyeste forskning inden for HRM-området har forsøgt at identificere, hvordan traditionelle HR-funktioner, som rekruttering, efteruddannelse og kompensation - enten alene eller i kombination, kan designes til at understøtte samspillet mellem arbejdsadfærd og organisationens mål (Wright & Snell, 1998). For eksempel er der stor støtte til opfattelsen af, at implementeringen af bestemte HR-praksisser, enten i form af praksis til sikring af højere performance, eller i form af øgning af antallet af anvendte HRpraksisser, der fører til højere performance, kan have en positiv effekt på den organisatoriske præstation (e.g. Guest, 1997; Huselid, 1995; Delaney & Huselid, 1996). Et problem ved denne forskning er, at det er vanskeligt at beskrive de præcise mekanismer, som ligger bag den indflydelse HR-praksis har på den organisatoriske præstation (Guest, 1997). Enkelte forskere (f.eks. Schuler & Jackson, 1987; Colvin & Boswell, 2007) insisterer på, at det i højere grad er den faktiske arbejdsadfærd, frem for HRpraksis, der påvirker den organisatoriske præstation, og at fokus derfor skal flyttes til identificering af den arbejdsadfærd, der er nødvendig, for at opnå den enkelte virksomheds ønskede mål. Så snart en organisation har defineret disse kritiske adfærdsmønstre blandt de ansatte, skulle HR være i en god position til at planlægge aktiviteter, der netop tager højde for denne adfærd. Anvendelsen af denne tankegang kan være specielt brugbart i forhold til medarbejdermotivation, da der her argumenteres for, at forskellige typer arbejdsadfærd (f.eks. produktivitet, kvalitetssikring, samarbejde på tværs af funktioner) kan motiveres af forskellige former for HR-praksis (f.eks. efteruddannelse, kompensation, udvikling). 1 Kontakt: fraj@asb.dk 1

2 Indtil for nylig tog meget af HR litteraturen, der relaterer sig til medarbejdermotivation, udgangspunkt i traditionelle eller produktionsorienteret arbejdsmiljøer (f.eks. Ichniowski og Shaw, 1997; Boning, Ichniowski og Shaw, 2001), hvor den ønskede adfærd blandt de ansatte ikke differentierede sig nævneværdigt på tværs af virksomheder eller endda hele industrier. Ofte var de ansattes adfærd i denne sammenhæng i det mindste nogenlunde håndgribelige og kvantificerbare, på samme måde som kvalitet, produktivitet og kundetilfredshed. I videnstunge virksomheder, er den ønskede arbejdsadfærd derimod noget mindre håndgribelig og derfor mindre identificerbar, hvilket uvilkårligt vil skabe en vis tvetydighed, når man forsøger at definere den HR-praksis, der understøtter adfærden. Fokus for problemstillingen i denne artikel er desuden specifik rettet mod medarbejdermotivation, og hvordan en videnstung virksomhed kan arrangere sin HRpraksis, så medarbejderne motiveres til at blive aktivt involveret i en arbejdsadfærd, der vil støtte opnåelsen af virksomhedens strategiske mål. Der skal her tages hensyn til, at disse mål muligvis ikke er klart defineret for de ansatte eller ledelsen. For at belyse denne problemstilling, blev der udført et forskningsbaseret pilotprojekt i en mellemstor dansk virksomhed, der arbejder med softwareløsninger, for at kunne teste en alternativ måde at designe HR-praksis, der kan være med til at forbedre medarbejdermotivationen. I de følgende afsnit af artiklen, vil den teoretiske baggrund for undersøgelsen blive præsenteret herunder en omtale af litteraturen om HR og motivation. Derefter præsenteres den empiriske baggrund og forskningsmetodologien. Resultatet af pilotprojektet bliver dernæst analyseret og diskuteret med fokus på områder, hvor HR-praksis bliver anvendt til at forbedre forskellige parametre i forhold til organisationens ydeevne ved brug af medarbejdermotivation samt betydningen af disse resultater for såvel forskning som praksis. (S)HR(M) Værdien af HR for organisationer er sjældent til diskussion i dag (Batt, 202; Boswell, 2006; Delery & Shaw, 2001). Derimod diskuteres det i langt højere grad, hvordan HR-praksis kan udformes til mest effektivt at udnytte det menneskelige potentiale. Til at begynde med, har meget af forskningen inden for HR-feltet, søgt at identificere bestemte rutiner, der vil lede til specifikke operationelle resultater (Lawler, Anderson & Buckles, 1995). Især indflydelsen af de mere traditionelle HR-funktioner, som rekruttering, udvælgelse, efteruddannelse og økonomisk kompensation, har været ret intensivt udforsket. (Faems, Sels, De Winne & Maes, 2005). For nylig, har anerkendelsen af en potentiel synergieffekt ved kombinering af flere HR-praksisser ført til studier, der er målrettet mod en identifikation af klynger eller komplementariteter af praksis, som kan fremme forskellige facetter af organisationens præstation (Delaney & Huselid, 1996). Der refereres til disse klynger som High Performance Work Practices (Emmot, 1997), innovativ praksis (Huselid, 1995; Macduffie, 1995), progressiv praksis (Delaney, 1996), og indsigtsfuld praksis (Guest, Michie, Sheehan, Conway & Metochi, 2000). Ichniowski & Shaw (1997) nævner, at systemer af innovative HRpraksisser øgede produktionen og kvaliteten i integrerede stålproduktionslinjer mere effektivt, end da HR-praksissen blev implementeret individuelt. Disse resultater blev genanvendt ved forskning i små fabriksvirksomheder, der kombinerede gruppebaserede incitamentssplaner med problemløsningsteams (Boning et al., 2001). Fornylig er denne forskning blevet udvidet til også at inkludere ikke-produktionsbaserede virksomheder og/eller processer, eksempelvis med forskning af Laursen & Foss (2003), der beskriver hvordan HR-komplementaritet kan understøtte organisatorisk innovation. Man har endnu ikke fuld forståelse af de mekanismer, hvormed HR-klynger og komplementariteter forbedrer præstationen, til trods for visse tegn på, at i den rette kombination vil disse praksisser påvirke medarbejderdeltagelsen i problemløsningsaktiviteter, i overensstemmelse med forbedrings - og innovationsstrategier. (Grant, Ichniowski & Shaw, 2002). For eksempel kan det nævnes, at mens efteruddannelse alene ikke nødvendigvis motiverer medarbejdere til at deltage i problemløsnings og projektaktiviteter, så burde kombinationen af relevant efteruddannelse, et passende 2

3 jobdesign, og et varsomt tilpasset belønningssystem, virke motiverende (Jensen & Mechling, 1992; Bonning et al., 2001). Opnåelse af en forståelse af de mekanismer, hvormed HRpraksis påvirker præstationen og herunder især medarbejderes motivering til at yde en indsats, kræver et adfærdsmæssigt perspektiv. Det er desuden bredt anerkendt, at ansattes adfærd i højere grad end selve HR-praksissen, påvirker præstation og opnåelse af organisatoriske målsætninger (Wright & Snell, 1998). Identificering af kritisk arbejdsadfærd er derimod ikke umiddelbart klokkeklart i en ikke-fremstillingsmæssig kontekst. I særdeleshed kan definitionen af kritisk arbejdsadfærd være ganske kompliceret i organisationer, hvor den mest værdisatte arbejdsadfærd er relateret til de ansattes videnskompetancer. Abstraktionsniveauet med hensyn til identifikation af kerneadfærd, udgør en svær, om ikke uoverkommelig, udfordring for HR, hvis det forventes, at der etableres praksis til motivering af denne type adfærd. For bedre at forstå denne udfordring, gives der i det næste afsnit et overblik over litteraturen om medarbejdermotivation. Efterfølgende formuleres de forskningsmæssige formål og den empiriske baggrund, der er fundamentet for denne artikel,. Medarbejdermotivation Til trods for, at Maslows behovspyramide (1943) ofte kritiseres for at indeholde flere svage punkter (f.eks. Drenth, Thierry, Willems & de Wolf, 1984), er den så godt kendt, at den udgør et passende startsted for en diskussion af motivation. En central pointe i Maslows behovspyramide er, at mennesker har en række basale behov, som først skal opfyldes før højereliggende behov aktiveres og påvirker adfærd. Maslow arbejder med 5 niveauer af behov: i) fysiske behov, ii) tryghedsbehov, iii) sociale behov, iv) ego behov samt v) selvaktualiseringsbehov. Der er ikke meget diskussion om, at mennesker reelt har behov, der om ikke helt - så, i hvert fald delvist, kan blive opfyldt via deres jobs, at nogle behov er mere basale end andre og at mennesker er drevet eller motiveret til at tilfredsstille deres behov. Alderfer (1972) betvivlede den hierarkiske struktur i Maslows behovspyramide og fremhævede vigtigheden af individuelle forskelle i forhold til hvilke behov, det vil være vigtigst at tilfredsstille på et givent tidspunkt. Han begrænsede desuden diskussionen til blot tre behovstyper: eksistentielle, sociale og vækstmæssige behov. Herzberg, Mausner & Snyderman (1959) 2 foreslog således at tilfredsstillelse af de mest basale behov (i Maslows termer: fysiske behov, tryghedsbehov samt sociale behov), samlet kunne karakteriseres som hygiejnefaktorer. Disse hygiejnefaktorer kan skabe job-utilfredshed hvis individet opfatter dem som værende utilstrækkelige. Men hvis faktorerne opfattes som tilfredsstillende, vil dette ikke i sig selv motivere individet. For at højne motivationen, derimod, skal et job indeholde såkaldt indvendig belønning, også refereret til af Herzberg som motivationsfaktorer. Bl.a. mulighed for ansvarsfølelse, udfordringer, mulighed for forfremmelse og anerkendelse. Herzbergs motivaionsfaktorer svarer til Maslows ego behov samt selvaktualiseringsbehov. I relation til behov, blev individuelle forskelle yderligere bestyrket af McClelland (1985), der dog undlod at nævne de mere basale behov, og i stedet fokuserede på at beskrive forskellige typer af behov på et højere niveau: sociale behov, magtbehov samt præstationsbehov. Selvom alle tre typer af behov er almindelige for alle mennesker, afspejles individuelle forskelle i jobpræferencer og aktiviteter, der tilfredsstiller den ene type behov mere end de øvrige. For eksempel vil individer med et stort præstationsbehov være (mere) motiveret af jobs, der giver dem mulighed for at vise deres kundskaber og få evalueret deres præstationer, mens individer med et stort magtbehov motiveres af jobs, hvor de har indflydelse og beføjelser over andre. 2 Oftest kendt som Herzbergs 2 faktor teori. Principielt set er 2 faktor teorien ikke en motivationsteori, men en teori, der har fokus rettet mod de job-betingelser, der skal være til stede for at mennesket vil udvise engagement og tilfredshed. 3

4 Andre teorier om motivation fokuserer mere på elementer af det job - eller arbejdskontekst - der leder til motivation. Hackman & Oldham var inspireret af specielt Herzberg og McClelland, og de var nogle af de vigtigste bidragsydere indenfor motivation og job design. I Hackman & Oldmans (1980) model er i al sin enkelthed gengivet nedenfor (se Figur 1). Jobbets karakter Fagligt afvekslende Helhedspræg Betydning Psykologisk tilstand Arbejdet opleves som meningsfyldt Resultat Højere engagement Større kvalitet Selvstændighed/ frihed Feedback/naturlig tilbagemelding Ansvarlighed Viden om faktiske aktiviteter Øget tilfredshed Mindsket fravær/jobskifte Alt andet lige, vil jobs der rummer de 5 karakteristika have et højere motivationspotentiale. Personens kvalifikationer, vækstbehovenes relative styrke, og den generelle job-tilfredshed vil modificere resultatet Figur 1. Jobkarakteristika modellen (baseret på Hackman & Oldman, 1980). Som ses ud fra modellen, er jobbets karakter afgørende for den psykologiske tilstand, som individet oplever. Opleves arbejdet som meningsfyldt, giver det en form for ansvarsfølelse og viden om de faktiske aktiviteter, vil resultatet være øget motivation i form af højere engagement, større kvalitetsbevidsthed i jobbet, øget tilfredshed samt mindsket fravær. Forventningsteorien (Vroom, 1964) postulerer, at motivation er en funktion bestående af tre faktorer, som omfatter en præstationsforventning, en resultatforventning, og valens (dvs. den værdi det enkelte individ tillægger belønningen for sin adfærd). Motivation opstår når et individ forstår, at en øget indsats vil lede til forbedret præstation og at præstation vil resultere i et udbytte som han/hun reelt værdsætter. Tre kognitive teorier om motivation, nemlig målsætningsteori, social kognition og aktionsteori, har også fået en del opmærksomhed i de senere år. Locke & Lathams (1990) målsætningsteori foreslår, at ansatte vil blive motiveret af konkrete, opnåelige, men dog moderat svære mål, specielt når de har været aktivt involveret i etableringen af disse mål. Aktionsteorien foreslår, at motivation opstår efterhånden som individet visualiserer måder, hvorpå hans eller hendes omgivelser kan forandres gennem forskellige strategier for målopfyldelse. Selvom der er klare forskelle i de perspektiver, der er repræsenteret i ovennævnte teorier, fokuserer mange trods alt på enslydende problemstillinger. Generelt set antages det, at der er et behov eller ønske, som motiverer individer til at engagere sig i en adfærd, der er rettet mod at opfylde mål. Disse behov kan blive tilfredsstillet via aktiviteter rettet mod opnåelse af målene, eller ved opnåelse af selve målet, og belønningen kan enten være indre eller ydre i forhold til jobbet, opnåelsesprocessen, eller målet. Efterhånden som tiderne og menneskene har forandret sig, har den præcise opførsel omkring behov og ønsker, muligvis også ændret sig. Dette har skiftevis skabt et behov for at reevaluere de jobkarakteristika og/eller resultater (mål), der vil være motiverende. Identifikationen af de passende jobkarakteristika og/eller værdimæssige resultater for en stor arbejdsstyrke med en nærmest uendelig sammensætning af personligheder, erfaring, uddannelse og værdier, er en enorm udfordring for ledelsen. Disse udfordringer bliver mere besværlige efterhånden som jobbene 4

5 bliver mere diffuse, involverer stor opgavevariation, mange ansvarsområder, og endda mål som ikke altid er let definerbare eller beskrevet. For HR-professionelle vil det i så fald være nødvendigt at undersøge både traditionelle og nyere teorier om medarbejdermotivation, for at fastslå hvordan disse kan anvendes i en moderne organisatorisk kontekst. Mere specifikt kan de evigt skiftende rammer for drift af en virksomhed og prioritering af vidensrelaterede ressourcer, nødvendiggøre overvejelser om alternative måder for HR til at motivere ansatte. Formålet med denne artikel er derfor at udforske den potentielle rolle, som HRpraksis kan spille i forbindelse med at motivere ansatte på en videnstung organisatorisk scene, samtidig med at forsøge, at designe en HRM-praksis for den casevirksomhed der ville adressere emnet om medarbejdermotivation. Metoderne anvendt til denne undersøgelse, fremstilles i den næste sektion. METODE Casevirksomheden Casevirksomheden, der er i fokus i denne undersøgelse, blev etableret i slutningen af 1980 erne. Virksomheden beskæftiger sig med udvikling af softwareløsninger, og dens formelle strategiske målsætning sigter mod, at være førende i branchen, ved at tilbyde højteknologisk, innovativt softwaredesign til brug i en erhvervsmæssig sammenhæng. Startende med blot to softwareingeniører, er virksomheden vokset støt gennem årene, til nu 145 ansatte. Omtrent 125 medarbejdere er engageret i udvikling og implementering af software, både standard og specialløsninger, for en bred kundekreds. Softwareudviklerne arbejder i permanente projektgrupper med 6-10 medlemmer i hver. Gruppernes opgaver omfatter indsamling af data om kundernes forretningsgange og design af specielle softwareløsninger til imødekommelse af kundernes behov. Jobbet kræver ikke blot teknisk ekspertise, men også evnen til at analysere ofte komplekse situationer, for at kunne skabe innovative softwaredesigns. Ydermere må udviklerne være i stand til, at interagere effektivt med deres kunder, både i den indledende projektfase, hvor de nødvendige data til design af løsningen indsamles, som på længere sigt, når vedligeholdelses- og servicekontrakter er etableret. Udover udviklerne og det administrative personale, har virksomheden en administrerende direktør (som også er ejer), en HR-chef, salgs- og marketingpersonale samt tre projektkoordinatorer, til at udfylde mellemlederstillingerne. Virksomheden er Microsoft Gold Partner og har opnået en række andre relevante certificeringer og autorisationer; alle softwareudviklerne har en kandidatgrad i programmering eller lignende uddannelsesmæssig baggrund, og størstedelen har mindst 10 års erfaring i udvikling af softwareløsninger. Lønningerne for udviklerne er i den høje ende af gennemsnittet for branchen. Både på individuelt samt projektgruppe basis udbetales bonusser ved opnåelse af etablerede/fastsatte produktivitetsmål. Virksomheden har vundet flere priser for innovative forretningsløsninger, der har været anvendt i diverse kontekster. Set fra HR chefens perspektiv, er den største udfordring for virksomheden fastholdelse af medarbejdere, da der er stor efterspørgsel på softwareudviklere både i Danmark og internationalt. Igennem de sidste to år, har der været en dramatisk stigning i antallet af ansatte, der forlader virksomheden. På baggrund af afskedssamtaler, henfører HR-ledelsen den store afgang til problemer relateret til motivation. Disse gisninger støttes af den administrerende direktør, som også fortæller, at udviklingen af nye produkter og services, er stagneret i løbet af den samme tid. I september 2006, blev første forfatteren på denne artikel kontaktet af HR-chefen og bedt om at hjælpe med udviklingen af en innovativ model for virksomhedens HR-praksiser. Formålet med modellen var at forbedre de ansattes motivation, og konsekvent tage hånd om de presserende problemer med høj medarbejderomsætning og stagnering i udviklingen af produkter og services. Derudover udtrykte HR-chefen et ønske om et nyt HR-design, der skulle være mere repræsentativt for virksomhedens overordnede strategiske målsætning om at være banebrydende inden for softwareudvikling. 5

6 Forskningsdesign Selvom problemstillingen præsenteret i denne artikel er inspireret af et konkret behov hos casevirksomheden, giver den også mulighed for at udføre forskning omkring HR-praksis og medarbejder motivation. Casen er især interessant, fordi virksomheden kan beskrives som værende et vidensintensivt arbejdsmiljø (Lahti & Beyerlein, 2000), hvor alle i organisationen er højtuddannet og involveret i yderst tekniske jobs, der er kendetegnet ved, at aktiviteterne ikke er klart definerede (f.eks. etablering af kundeforhold og brug af intuition og kreativitet til udvikling af unikke løsninger). Denne kontekst er markant anderledes end de mere traditionelle produktionsorienterede virksomheder som traditionelt har mange ufaglærte eller delvist faglærte produktionsmedarbejdere. Sidstnævnte er oftest i fokus i langt den største del af forskningen i medarbejdermotivation og endda HRM. For både at kunne udvikle en praktisk løsning for virksomheden og studere de mekanismer som løsningen fungerede med i praksis, blev det besluttet at anvende en aktionsforskningstilgang. Aktionsforskning omfatter en tre-trins spiralproces: 1) planlægning og beregning (finde facts); 2) handling 3) opsamling af data omkring resultaterne af handlingerne (Lewin, 1948). En stor fordel ved at anvende aktionsforskning i denne situation, er således muligheden for at lave ændringer på implementerede løsninger, baseret på data opsamlet af forskningsteamet. Aktionsforskning skal helst udføres af et team, der inkluderer forskeren og personer fra casevirksomheden, som besidder en viden om den organisatoriske kontekst. Aktionsforskningsteamet i denne case bestod af første forfatteren, HR-chefen, den administrerende direktør, en af projektkoordinatorerne og tre softwareudviklere udvalgt af den administrerende direktør.. Softwareudviklerne blev udvalgt til at deltage baseret på deres involvering i et stort antal projekter og høje anciennitet i virksomheden (4-7 år). Diskussioner og beslutninger truffet i aktionsforskningsteamet behandles som data. Resumeer fra møder er således en del af de dataindsamlingsmetoder, der diskuteres i det følgende. Dataindsamling Aktionsforskningsteamet afholdt indledningsvist et fire-timers møde, for at diskutere den proces, hvormed forskningen og aktionerne skulle implementeres samt aktionsforskningsteamets rolle. Fra starten af var teamet enige om, at input fra udviklerne selv skulle bruges mest muligt i designet af nye HR-tiltag. Derfor blev gennemførelsen af processen tilnærmelsesvist inddelt i tre faser i henhold til aktionsforskningsmodellen: 1) planlægning og beregning, som involverede de indledende dele samt udvikling af en foreløbig handlingsplan, udarbejdet af aktionsforskningsteamet; 2) handling i form af implementering af en pilotundersøgelse til testning af handlingsplanen med to projektteams; 3) opsamling af data vedrørende resultaterne af handlingerne, herunder planlægning af ændringer efter behov (vurderet af aktionsforskningsteamet) samt information og involvering af de øvrige teams. Resultater, der er medtaget i denne artikel, inkludere kun pilotundersøgelsen. Dataindsamlingen begyndte i april 2007 og er stadig i gang i oktober Den forventes færdiggjort til december Undersøgelsen er primært baseret på data fra transskriptioner af de mange semistrukturerede interviews optaget på båndoptager samt møder med aktionsforskningsteamet og softwareudviklerne. Nærmere detaljer om de indsamlede data følger nedenfor. I løbet af undersøgelsens første fase og efter det indledende møde med aktionsforskningsteamet, gennemførte den første forfatter interviews med 10 softwareudviklere. Deltagelsen i interviewene foregik via selvudvælgelse. Udviklerne fik kort beskrevet formålet med undersøgelsen (interessen for at udvikle en innovativ HRM model), og skrivelsen afsluttede med en efterlysning efter frivillige, der ønskede at deltage i et interview. Potentielle deltagere blev garanteret anonymitet. I alt meldte der sig 41 udviklere, og 10 blev udvalgt efter tidsmæssige kriterier (mulighed for at få arrangeret et interview). I alt 6

7 sin enkelthed var formålet med interviewene at fastslå, om der var konkrete problemer i virksomheden, som kunne forklare vanskelighederne med at fastholde medarbejdere samt stagnationen i udviklingen af nye produkter og services. Yderligere var formålet at modtage og opsamle medarbejdernes input til, hvordan HR-funktionerne kunne tilrettelægges i forhold til at tage fat i disse problemer. Interviewene varede i gennemsnit mellem 45 og 50 minutter, og de blev alle optaget på bånd. Samtlige udviklere der blev interviewet, modtog efterfølgende en transskribering af interviewet. Dette var for at sikre, at den indsamlede information var i overensstemmelse med den pågældendes faktiske opfattelse. Personlige informationer, der ville kunne bruges til at identificere den interviewede, blev udeladt, og med den interviewedes tilladelse blev transskriptionerne uddelt til aktionsforskningsteamet. I et opfølgende møde med aktionsforskningsteamet, blev dataene fra interviewene gennemgået og diskuteret. Da en handlingsplan efterfølgende var etableret, blev der som en del af fase 2 - holdt møder med udviklerne (individuelt) i de to pilotteams, HR-chefen og en af projektkoordinatorerne. Første forfatteren var til stede ved hvert af disse møder, for at kunne opsamle data. Pilotteamet var udvalgt af ledelsen på basis af en tidsmæssig ramme (hensynet til deltagernes kalendere), og kom til at bestå af 14 udviklere (det ene team bestod af seks udviklere og det andet af otte) samt en projektleder. Omkring tre og seks måneder efter opstarten på pilotprojektet gennemførte første forfatteren opfølgende interviews med hver af udviklerne. Som ved de indledende interviews, blev udviklerne sikret fuld fortrolighed ved alle møder, og de indsamlede data blev efterfølgende valideret i form af transskriberinger, der blev forelagt de interviewede. Resumé af data fra interview (fase 1) Interviewene lagde op til, at der er flere faktorer, som potentielt medvirker til en høj afgang og lav motivation i virksomheden..de ansatte der deltog i undersøgelsen, havde ideer til forbedring af HR-funktionen, som de mente, i hvert fald delvist, tog fat om problemstillingerne. Sammenfattende viste interviewdataene, at følgende punkter skulle berøres i designet af nye HR-praksisser (nævnt efter prioritet og/eller antallet af gange de blev nævnt): 1. Teamudvikling 2. Forøgende muligheder for professionel vækst og udvikling, også på områder der ikke er direkte relateret til specifikke projekter 3. Ikke-økonomiske belønninger, der er gennemskueligt koblet til en individuel eller en gruppepræstation 4. Customized ledelse og HRM, der kan associeres med at arbejde i en mindre virksomhed versus en stor organisation (f.eks. at være i stand til at tilpasse praksis til den enkelte medarbejder). I alle interviewene nævnte udviklerne teamrelaterede problemer, der kunne være en hindring for udviklingen af nye produkter/services. For eksempel sagde en af udviklerne: Det er sikkert en personlighedsting med os nørder, men vi er ikke ret gode til at beskrive, hvad vi gør, før vi gør det, og ingen af os er gode til at spørge efter ideer eller hjælp fra hinanden. At være bedre til at arbejde som et team, ville være et stort plus, men det er ikke noget nogen har været opmærksomme på her (seniorudvikler, november 2007). En anden udvikler nævnte, hvad der blev refereret til som prima donna syndromet, som han mente nogle af udviklerne havde. Konsekvensen af syndromet var et overfladisk samarbejde i gruppen. Disse udviklere lod til at arbejde som en del af teamet, men ville så pludseligt og dramatisk præsentere en ny ide, uden at have diskuteret den eller arbejdet med den i deres teams. Forslag til teamudvikling, involverede det at lære mere samarbejdende adfærd, projektledelseskompetencer, kommunikationskompetencer, beslutningstagning i grupper, etc. Udviklerne følte at denne teamudvikling også ville tilfredsstille den næstmest nævnte problemstilling, nemlig muligheden for professionel udvikling. For eksempel nævnte flere af udviklerne, at som computernørder manglede de muligvis personlige og sociale 7

8 egenskaber, der kunne hjælpe dem videre i et karriereforløb eller forbedre forholdet til kollegaer og kunder. I øjeblikket har udviklerne en stor frihedsgrad til at vælge efteruddannelseskurser og at deltage i faglige seminarer, men de fleste af disse muligheder er rettet mod udvikling af tekniske kompetencer. Grundlæggende mente udviklerne, at deres lønninger var rimelige og tilstrækkelige, og at yderligere økonomiske belønninger ikke altid var en opmuntring. Dette var primært som følge af skattesituationen i Danmark. De udtrykte derfor interesse for flere ikkeøkonomiske erkendtligheder, som belønninger for særlige præstationer.. Som eksempler blev der peget på muligheder for at besøge kunder i andre lande, at blive udnævnt til teamleder på højt prioriterede projekter og/eller muligheder for forfremmelse. Den sidste problemstilling, som udviklerne nævnte, var at der skulle være nogle mærkbare fordele ved at arbejde i en mindre virksomhed, også i forhold til HR-praksis. Ud fra udviklernes udsagn, var det f.eks. et bevist valg at arbejde i en mindre virksomhed, selvom større virksomheder ofte gav højere lønninger og havde mulighed for flere incitamenter (f.eks. flere muligheder for forfremmelse). Ved i stedet at vælge en mindre virksomhed, forventede de at ledelsespraksissen ville være mere individuelt tilpasset f.eks. i form af forskellige typer af belønninger efter individuelt ønske, mere aktiv deltagelse i beslutningsprocesser (f.eks. når der ansættes nye teammedlemmer), etc. Nogle af udviklerne følte, at virksomheden var begyndt at implementere mange praksisser fra store virksomheder, til trods for at der stadig var under 150 ansatte. Udvikling af en plan (fase 2) Som beskrevet i afsnittet omhandlende medarbejdermotivation, vil individer oftest engagere sig i en adfærd, som de mener, vil kunne opfylde nogle personligt definerede behov. Ledelsen kan således fremme motivationen ved at etablere mål, som enten opfylder disse behov (f.eks. gennem belønninger) eller giver mulighederne for engagement i en adfærd der opfylder disse behov. På basis af dette teoretiske grundlag såvel som de data, der blev indsamlet i de indledende interviews med udviklerne, besluttede aktionsforskningsteamet, at den nye HR-praksis skulle give plads til individuelle forskelle med henblik på belønninger såvel som de muligheder udviklerne havde for at opnå deres mål. Da mange af især de værdiskabende aspekter af udviklernes jobs ikke er let definerbare (f.eks. brug af intuition til udvikling af unikke designs), blev det desuden besluttet, at den nye HR-praksis ikke udelukkende skulle fokusere på specifikke jobkarakteristika men i stedet på motivering af al adfærd, der var i overensstemmelse med organisationens målsætninger. Endeligt blev konceptet om konsensus mellem HR-praksis og den adfærd, den skulle påvirke anset som kritisk i forhold til organisationens strategiske målsætning,. Der blev afholdt et brainstormingsmøde i aktionsforskningsteamet for at identificere mulige måder, som HR-funktioner kunne motivere ansatte med potentielt forskellige behov til at engagere sig i værdiskabende aktiviteter, der ville understøtte det organisatoriske mål: at være ledende i branchen for innovative softwaredesigns. Utallige ideer til design af HR-praksis blev foreslået. Teamet blev dog enige om, at der skulle lægges stor vægt på karriereplanlægningspraksis. Helt konkret skulle hver enkelt ansat inviteres til et møde med HR-chefen og en af projektlederne med henblik på drøftelse af hans/hendes personlige og professionelle mål for udvikling, og hvordan disse bedst ville kunne opnås, måles og belønnes. Kort efter at handlingsplanen var besluttet, blev pilotteamet underrettet om handlingsplanen, og der blev afholdt møder med udviklerne, projektkoordinatorerne, HRchefen og første forfatteren. Disse data er gengivet nedenfor. Opsummering af HR planlægningsmøder (fase 2) Planlægningsmøderne varede i gennemsnit 3½ time hver, og var uformelt struktureret. HR-chefen forklarede kort planen om at udvikle HR-praksisser, der ville skabe balance 8

9 mellem individuelle målsætninger og organisationens målsætninger. Udviklerne blev inviteret til at beskrive hvilke jobaktiviteter, der var mest tiltalende, deres styrker og svagheder og den type af belønning eller opmuntring, de mente var mest motiverende. Uden undtagelse udtrykte udviklerne et ønske om at udvikle deres bløde kompetencer (f.eks. interpersonelle og sociale evner) og sagde, at de ville blive motiveret af aktiviteter der understøttede en sådan udvikling. Derudover gav flere af udviklerne udtryk for, at de blev motiveret af muligheder for at brillere på internationale konferencer og/eller ved at deltage i seminarer og møder med andre udviklere både internationalt og lokalt. Deltagelse i eksterne arrangementer bliver med andre ord opfattet som motiverende. To af udviklerne hævdede, at de ville blive motiveret ved at blive bedt om at lede flere projekter, der kunne opnå omtale og opmærksomhed udenfor virksomheden, og to andre medgav, at de havde lederambitioner. Kun en af udviklerne nævnte økonomiske belønninger som værende motiverende og forklarede det med en særlig interesse i pensionsmæssige forhold, da han snart fyldte 50 og for nylig havde giftet sig med en udlænding, der ikke var berettiget til statslig understøttelse. Efterhånden som udviklerne identificerede de individuelle behov og incitamenter de fandt attraktive, bad HR-chefen dem om at forsøge at relatere dem til organisationens målsætninger. Denne øvelse forekom relativ enkel for udviklerne i og med at de anså forslagene om specifikke aktiviteter (f.eks. udvikling af interpersonelle kompetencer, eller deltagelse i internationale konferencer) som direkte bidragende til virksomhedens mål. Derudover udtrykte mange at de ville blive yderligere motiveret til at forblive i virksomheden og yde en ekstra indsats, hvis de vidste at virksomheden prioriterede deres individuelle behov. I den efterfølgende tid fokuserede udviklerne, HR-chefen og projektkoordinatorerne på konkrete metoder til, hvordan virksomheden kunne støtte udviklerne i at få indfriet deres behov og få opfyldt deres egne mål. For eksempel fortalte en af udviklerne, at han ofte havde overvejet at få en personlig coach til at hjælpe sig med sin generthed, og to af udviklerne nævnte, at de havde set et ledelsestræningskursus de gerne ville deltage i. Den udvikler, der var bekymret for sin pensionsopsparing, ville gerne have bonuser udbetalt for ekstraordinære indsatser, men kun hvis bonusserne ikke ville sætte ham i en ringere skattemæssig situation. HR-chefen foreslog, at et møde med enten virksomhedens revisor eller en person, som udvikleren selv valgte, kunne være formålstjenligt. Inden afslutningen på hver session forhandlede HR-chefen, projektkoordinatorerne og udviklerne om, hvordan de forskellige motivatorer kunne sammenholdes med resultaterne. For enkelthedens skyld, blev det besluttet at der skulle udvikles et pointsystem, som helt enkelt kunne overføre de eksisterende økonomiske belønninger til kreditmuligheder, der kunne bruges til kurser, coaching, internationale rejser, etc. I tillæg hertil lovede HR-chefen at udarbejde en plan for inkorporering af mange tilsvarende tiltag i de ansattes udviklingsplaner (f.eks. teamwork kompetencer), således at alle points ikke nødvendigvis først skulle optjenes. Der blev taget særlige hensyn til dem, der var interesseret i ikke-håndgribelige belønninger såsom muligheder for at lede projekter og avancere karrieremæssigt. De udviklingsplaner, der blev udarbejdet under møderne, blev ikke betragtet som endegyldige eller bindende for nogen af parterne, da alle var klar over, at det ville blive nødvendigt med finpudsninger eller at nogle af forslagene muligvis ikke ville være realistiske af den ene eller anden grund. Dog virkede alle rimeligt tilfredse med planerne. Opfølgende interviews med udviklerne, virksomhedschefen og projektkoordinatorerne blev gennemført omkring tre og seks måneder efter begyndelsen på pilotprojektet. Interviewene varede omkring 1½-2 timer og blev optaget, transskriberet og valideret på samme måde, som de øvrige møder og interviews. Formålet med disse interviews var at evaluere, hvor godt handlingsplanen havde fungeret i praksis og opsamle data til anvendelse i fase 3 af projektet (modifikation og udførelse i fuld skala). 9

10 Resultaterne af disse interviews rapporteres i det næste afsnit af denne artikel, da de repræsenterer de foreløbige resultater fra pilotprojektet. RESULTATER Udviklerne var overvældende tilfredse med den nye HR-praksis, og de fleste af dem havde allerede haft mulighed for at bruge deres belønninger, medens andre var godt på vej til at optjene deres. Der var blevet foretaget nogle mindre justeringer i de oprindelige planer, der var blev lagt af HR-chefen, projektlederen og udviklerne, men dette var primært forårsaget af planlægningsproblemer (f.eks. hvordan den ansatte kunne opnå hans/hendes mål). HR-chefen havde yderligere forbedret de ansattes udviklingsprogram, der tilbød efteruddannelse til udviklerne, til at inkludere et bredere udbud af kurser (f.eks. projektledelse og træning i gruppekompetence), hvilket udviklerne var meget glade for. Da der ikke var indsamlet målinger af motivationen før projektets start, er resultaterne her begrænset til udviklernes og projektledernes opfattelser. Uden undtagelse så udviklerne det nye HR-design som mere motiverende for både dem selv og deres teamkollegaer (de gav udtryk for at de øvrige medlemmer af teamet, virkede mere motiverede), primært på grund af mulighederne for at individualisere muligheden for kompensation. De beskrev også processen med at være involveret i bestemmelse af mål og belønninger, som yderst motiverende. Derudover så projektkoordinatorerne en tydelig forbedring i udviklernes motivation, f. eks.i form af, at de påtog sig ekstra ansvar eller hjalp andre projektmedlemmer med at nå deadlines. Men det skal igen understreges, at fordi der ikke var blevet foretaget målinger inden projektets start, er det vanskeligt entydigt at påvise de typer af adfærd, hvor udviklerne blev motiveret til at engagere sig. Dog pegede såvel udviklerne som projektkoordinatorerne på en forøget mødedeltagelse og en øget synlighed (f.eks. være til stede på kontoret i stedet for at arbejde hjemmefra). Derudover hævdede projektkoordinatorerne, at medlemmerne af pilotteamet, var blevet mere villige til at yde support til andre teams (f.eks. ved at demonstrere teknikker). Udtrykt i mere objektive mål, rapporterede HR-chefen om en nedgang i sygefraværet blandt de to pilotteams på 70 % i løbet af den seks måneders periode, som pilotprojektet løb. Ingen af teammedlemmerne forlod virksomheden i den periode, og ingen gav udtryk for at have planer om at søge anden beskæftigelse. Da der er så få teammedlemmer inkluderet i denne undersøgelse, kan der dog ikke drages nogen egentlige konklusioner ud fra disse tal. Men på den anden side rapporterede den administrerende direktør om en dramatisk stigning i antallet af positive tilbagemeldinger fra kunder gennem denne periode. Andelen af kunder, der var ovenud tilfredse med leverede projekter, var nemlig steget fra 79 % til 98 %. På et af tilbagemeldingsskemaerne fra en kunde stod årsagen for den store tilfredshed beskrevet som villighed til at gøre en ekstra indsats for at imødekomme kundernes behov. På et andet skrev en kunde alle indvendinger blev behandlet hurtigt og effektivt, og problemer blev løst næsten før de blev rapporteret. Gennem den samme periode blev tre projekter, der var udviklet af de to pilotteams, desuden indstillet til design awards (vinderne er dog endnu ikke kendt på dette tidspunkt). Dette skal sammenlignes med kun en enkelt indstilling det foregående år af et projekt, der også var udarbejdet af et af pilotteamene. Et af de tre indstillede projekter fik en hel del medieomtale, idet det blev beskrevet som havende potentialet til at spare den offentlige sektor for millioner af kroner. Ifølge HR-chefen svarede omkostningerne ved de belønninger og opmuntringer, som blev tilbudt til udviklerne, relativt set til omkostningerne ved de tidligere udbetalte bonusser, selvom det kunne forventes, at det ikke altid ville være tilfældet. Processen med at identificere motivationsfaktorer for den enkelte udvikler samt arbejdet med at skræddersy motiveringsplanerne var temmelig tidskrævende. Så HR-chefen forudså et behov for at ansætte en medarbejder med ekspertise inden for HRD, inden den endelige implementering af hele processen i virksomheden. Men som følge af den forøgede medieopmærksomhed virksomheden havde fået, sammen med de gode tilbagemeldinger 10

11 fra kunderne, var disse ekstra omkostninger ikke noget, der virkede til at være et alvorligt problem for ledelsen. Diskussion og konklusion Undersøgelsen, der er beskrevet i denne artikel, var inspireret af en faktisk problemstilling i en virksomhed, der søgte at få restruktureret sine HR-processer mhp en forøgelse af medarbejdermotivationen. Inden forskningsresultaterne evalueres, er det derfor relevant at overveje, i hvor høj grad den implementerede løsning rent faktisk løser eller bidrager til at løse - dette problem.. Som det antydes i de ovennævnte beskrevne resultater, var ledelsen overvældende tilfredse med udfaldet af pilotprojektet, og den var ivrig efter at forsætte med den fulde implementering i forhold til de øvrige teams. I forlængelse af, at andre teams i virksomheden har fulgt processen med pilotprojektet, har de også udtrykt interesse for at deltage, og diskussioner om potentielle motivatorer og resultater er almindelige i virksomheden i dag. Derfor kan den etablerede løsning ses som succesfuld ud fra virksomhedens synsvinkel. Manglen på objektive og konkrete målinger til understøttelse af resultaterne fra den gennemførte proces, har ikke på nogen måde svækket virksomhedens evaluering. Dog har der været nogle bekymringer, i hvert fald fra første forfatterens side, i forhold til hvorvidt de oprindelige målsætninger blev nået. Det drejer sig i særdeleshed om virksomhedens ønske om at restrukture sin HR-praksis til at være mere motiverende og mere i overensstemmelse med virksomhedens målsætning. Men det drejer sig også om virksomhedens ønske om at reducere antallet af medarbejdere, der søger anden beskæftigelse. På overfladen omfatter den implementering, der er beskrevet her, kun én specifik HR-praksis, nemlig kompensation. Selvom litteraturen bestemt erkender sammenhængen mellem kompensationspraksis og motivation, var målet aldrig blot at videreudvikle og tilpasse denne funktion. Men ved nærmere eftersyn, inkludere den implementerede løsning i denne virksomhed dog også andre HR-praksisser, herunder påskønnelse af arbejdsindsats, karriereplanlægning, samt udvikling og udannelse af ansatte. Selvom det ikke nødvendigvis kan betegnes som en del af det nye design, blev der skabt grundlag for et bredere udvalg af muligheder vedrørende uddannelse og udvikling. Derudover er der på forsøgsbasis iværksat planer, der kan inkorporere nogle af de her beskrevne processer i rekruttering og udvælgelse af nye medarbejdere samt processer, der fokuserer på medarbejderne - f.eks. ved at bruge HR-praksis til at tiltrække potentielle ansatte og udvikling af konkrete handlingsplaner for nyansatte. Fra et forskningsmæssigt synspunkt understøtter resultaterne af denne undersøgelse forestillingen om, at opnåelsen af organisatoriske målsætninger kan være afhængig af overensstemmelsen mellem medarbejderinteresse og de handlinger, der er nødvendige for at opfylde disse målsætninger (Colvin & Boswell, 2007). Undersøgelsen påpeger også vigtigheden af at fokusere på individuelle behov, da de relatere sig til motivation. Det fremgår af, at de ansatte i case virksomheden lod til at blive motiveret af mange forskellige ting. Derudover var processen, hvor der blev taget hensyn til den enkelte udviklers behov/interesser i overensstemmelse med målsætningsteorien, også selvom mål for præstation ikke nødvendigvis blev fremhævet i denne case lige som problemstillingen omkring besværlighederne med de etablere mål, heller ikke blev evalueret på nogen måde. Desuden virker det til, at den nye HR-model, der blev implementeret i virksomheden, kan have et særligt potentiale i forbindelse med at motivere adfærd, der går langt ud over hvad der forventes i forhold til de enkelte jobkrav. Denne situation omtales også som discretionary behavior (skønsmæssig adfærd) (Waldman, 1994), selvom der skal tages højde for, at karakteren af udviklernes jobs kan gøre skelnen mellem specifikke arbejdsopgaver og den skønsmæssige adfærd mere diffus. Men teamenes villighed til at dele viden med andre team er kendetegnende for skønsmæssig adfærd, hvilket også gælder det at yde ekstra opmærksomhed til kunderne. Udvikling af 11

12 softwareløsninger, der bliver indstillet til eller vinder design awards - i modsætning til, at de blot imødekommer kundernes forventninger - kan også ses som et eksempel på skønsmæssig adfærd. Resultater fra et enkelt casestudie, og i særdeleshed et hvor der kun deltog 14 teammedlemmer fra to pilotteams, kan næppe generaliseres. Med andre ord, er alle resultater og konklusioner i bedste fald blot indikationer. Dermed ikke sagt at de rapporterede resultater i denne artikel bør afvises. I stedet kan disse resultater bruges til at identificere fremtidige retninger for forskning om, hvordan HR-praksis kan bidrage til opnåelse af organisatoriske målsætninger ved at understøtte mekanismer, der motivere de ansatte til at engagere sig i adfærd, som er nødvendig for at opnå disse mål. Fremtidig forskning burde derfor undersøge, hvorvidt den beskrevne strukturering af HR-praksisser kan bidrage til medarbejdermotivation i andre kontekster, f.eks. i andre brancher, hvor de ansattes behov er signifikant anderledes i forhold til casevirksomheden. Det vil også være en klar fordel i fremtidige undersøgelser, om det var muligt at skelne mellem jobspecifik og skønsmæssig adfærd i den undersøgte gruppe,. Desuden vil det være vigtigt at kunne vurdere, hvorvidt den her beskrevne proces, vil være rentabel for andre virksomheder med flere ansatte. Den tid, som det har krævet at gennemføre processen i denne case, vil nemt kunne være en uoverkommelig omkostning i en anden kontekst, hvorfor det vil være nødvendigt at overveje, om det er muligt at systematisere processen på en eller anden måde. Det kan f.eks. være værd at overveje, hvorvidt processen med identifikation af potentielle motivatorer kan håndteres effektivt gennem undersøgelser og spørgeskemaer til de ansatte. REFERENCER Alderfer, C. (1972). Existence, Relatedness, & Growth. New York: Free Press. Bailey, T. (1993). Discretionary Effort and the Organization of Work: Employee Participation and Work Reform since Hawthorn. New York, NY: Columbia University. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17: Batt, R. (2002). Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales growth. Academy of Management Journal, 45: Boning, B., Ichniowski, C. & Shaw, K. (2001). Opportunity Counts: Teams and the Effectiveness of Production Incentives. NBER Working Paper 8306 (May). Boswell, W.R. (2006). Aligning employees with the organization s strategic objectives: Out of line of sight, out of mind. International Journal of Human Resource Management, 17: Boudreau, J. W, & Ramstad, P. M. (2003). Strategic I/O psychology and the role of utility analysis models. In W. Borman, D. Ilgen, & R. Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology, Vol. 12. New York, NY: Wiley. Colvin, A. J. S. & Boswell, W.R. (2007). The problem of action and interest alignment: Beyond job requirements and incentive compensation. Human Resource Management Review, 17: Delaney, F. (1996) Theoretical issues in intersectoral collaboration. In Scriven, A. and Orme, J. (Eds.) Health Promotion: Professional Perspectives. Macmillan, London. Delaney, J. T., & Huselid, M.A. (1996). The impact of human resource management practices on performance in for-profit and nonprofit organizations. Academy of Management Journal, 39: Delery, J. & Shaw, J. (2001). The strategic management of people in work organizations: Review, synthesis, and extension. In G. Ferris (Ed.), Research in Personnel and Human Resources Management, Vol. 20. Oxford, UK: Elsevier Science. Drenth, P.J., Thierry, H., Willems, P.J., & de Wolff, C. J. (1984). Handbook of Work and Organizational Psychology. Chichester: John Wiley and Sons, Inc. 12

13 Emmott, M. (1997). Preface.In Patterson M., West M., Lawthom R. and Nickell S. (Eds.) The Impact of People management on Business Performance London:IPD Faems, D., De Winne, S., Maes, J. &, Sels, L. (2005). The effect of individual HR domains on financial performance. Evidence from Belgian small businesses. The International Journal of Human Resource Management, 16(5): Gant, J., Ichniowski, C., & Shaw, K. (2002). Social capital and organizational change in high- Involvement and traditional work organizations. Journal of Economics & Management Strategy, 11(2), Guest D (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda. The International Journal of Human Resource Management, 8(3): Guest, D., Michie, J., Sheehan, M., Conway, N., and Metochi, M. (2000). EffectivePeople Management, London: CIPD. Hackman, J.R. &Oldman, G.R. (1980). Work Redesign. Reading, MA: Addison Wesley. Hertzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B.B. (1959). The Motivation to Work. New York: Wiley. Huselid, M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: Ichniowski, C. & Shaw, K. (1997). The effects of human resources management practices on productivity: A study of steel finishing lines. American Economic Review, 87(3): Jensen, M.C. & Mechling, W.H. (1992). Specific and General Knowledge and Organizational Structure. In Contract Economics Lars Werin and Hans Wijkander (Eds.). Oxford: Blackwell. Lado, A., & Wilson, M. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency based perspective. Academy of Management Review, 19: Lahti, R. K. & Beyerlein, M. M. (2000). Knowledge transfer and management consulting: A look at the firm. Business Horizons, 43(1), Laursen, K. and Foss, N.J. (2003). New Human Resource Management Practices, Complementarities, and the Impact on Innovation Performance. Cambridge Journal of Economics, 27(2): Lawler J.J., Anderson, R.W. & Buckles, R.J. (1995). Human resource management and organizational effectiveness. In G. R. Ferris, S. D. Rosen, & D. T. Barnum (Eds.), Handbook of human resource management: Cambridge, MA: Blackwell. Lewin, K. (1946). Action research and minority problems. Journal of Social Issues, 2(4): Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A Theory of Goal setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Lopez-Cabrales, A., Valle, R. & Herrero, I. (2006). The contribution of core employees to organizational capabilities and efficiency. Human Resource Management, 45(1): Macduffie, J. P. (1995). Human Resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial & Labor Relations Review, 48(2), Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review: McClelland, D. (1985). Human Motivation. Glenview, IL: Scott, Foresman. Porter, L.W. and Lawler, E.E. (1968). Managerial Attitudes and Performance. Homewood, IL: Dorsey Press. Schuler, R. S. & Jackson, S.E. (1987). Linking competitive strategy with human resource management practices. Academy of Management Executive, 3: Simon, H (1991). Organizations and markets. Journal of Economic Perspectives, 2(5): Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A metaanalysis. Psychological Bulletin, 124: Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York, NY: Wiley. 13

14 Waldman, D.A. (1994). The contributions of total quality management to a theory of work performance. Academy of Management Review, 19: Wright, P. M., McMahan, G. C., & McWilliams, A. (1994). Human resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspective. International Journal of Human Resource Management, 5: Wright, P., & Snell, S. (1998). Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review, 23: Wright, P. M., Smart, D. L., & McMahan, G. C. (1995). Matches between human resources and strategy among NCAA Basketball teams. Academy of Management Journal, 38: