MOTIVERING AF VIDENSARBEJDERE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "MOTIVERING AF VIDENSARBEJDERE"

Transkript

1 MOTIVERING AF VIDENSARBEJDERE Frances Jørgensen 1, Anne Bøllingtoft, og Henning Madsen Handelshøjskolen i Århus, Århus Universitet RESUMÉ Denne artikel bygger på resultaterne fra et pilotprojekt, der havde til opgave at undersøge hvilken rolle HR praksis spiller i motivationen af ansatte i videnstunge organisationer. Artiklen indledes med en kort gennemgang af litteratur om HR og medarbejdermotivation. Ved brug af en action research metodologi, udvikles derefter en innovativ tilgang til at designe HRpraksis, som afprøves i en mellemstor dansk virksomhed, der arbejder med udvikling af software. Resultaterne fra pilotprojektet indikerer, at medarbejdermotivationen i videnstunge virksomheder kan forbedres ved at skræddersy HR-praksis til den enkelte ansattes individuelle behov. Derudover ligger resultaterne op til at individuelt skræddersyet HRpraksis, kan være en effektiv metode til at opnå hvad Colvin og Boswell (2007) referer til som overensstemmelse mellem handling og interesse, der maksimere mulighederne for at de ansatte kan understøtte opnåelsen af organisationens målsætning. Selvom denne artikel er baseret på resultaterne fra én enkelt case, lægger den op til overvejelse i forhold til både ledelsesmæssig teori og praksis, specielt set i forhold til HRM, ved at foreslå innovative tiltag på HR-området med fokus på mere moderne tilgange til medarbejdermotivation. Nøgleord: Human Ressource Management (HRM), motivation af ansatte, videnstunge virksomheder INTRODUKTION Opfattelsen af, at en organisations vigtigste aktiv er de mennesker, der befinder i den, er et emne der stort set ikke er til debat i dag. Derimod er der en del diskussion i relation til hvordan virksomhederne bedst muligt kan anvende de ansattes ressourcer til at opnå deres strategiske målsætninger. Meget af den nyeste forskning inden for HRM-området har forsøgt at identificere, hvordan traditionelle HR-funktioner, som rekruttering, efteruddannelse og kompensation - enten alene eller i kombination, kan designes til at understøtte samspillet mellem arbejdsadfærd og organisationens mål (Wright & Snell, 1998). For eksempel er der stor støtte til opfattelsen af, at implementeringen af bestemte HR-praksisser, enten i form af praksis til sikring af højere performance, eller i form af øgning af antallet af anvendte HRpraksisser, der fører til højere performance, kan have en positiv effekt på den organisatoriske præstation (e.g. Guest, 1997; Huselid, 1995; Delaney & Huselid, 1996). Et problem ved denne forskning er, at det er vanskeligt at beskrive de præcise mekanismer, som ligger bag den indflydelse HR-praksis har på den organisatoriske præstation (Guest, 1997). Enkelte forskere (f.eks. Schuler & Jackson, 1987; Colvin & Boswell, 2007) insisterer på, at det i højere grad er den faktiske arbejdsadfærd, frem for HRpraksis, der påvirker den organisatoriske præstation, og at fokus derfor skal flyttes til identificering af den arbejdsadfærd, der er nødvendig, for at opnå den enkelte virksomheds ønskede mål. Så snart en organisation har defineret disse kritiske adfærdsmønstre blandt de ansatte, skulle HR være i en god position til at planlægge aktiviteter, der netop tager højde for denne adfærd. Anvendelsen af denne tankegang kan være specielt brugbart i forhold til medarbejdermotivation, da der her argumenteres for, at forskellige typer arbejdsadfærd (f.eks. produktivitet, kvalitetssikring, samarbejde på tværs af funktioner) kan motiveres af forskellige former for HR-praksis (f.eks. efteruddannelse, kompensation, udvikling). 1 Kontakt: 1

2 Indtil for nylig tog meget af HR litteraturen, der relaterer sig til medarbejdermotivation, udgangspunkt i traditionelle eller produktionsorienteret arbejdsmiljøer (f.eks. Ichniowski og Shaw, 1997; Boning, Ichniowski og Shaw, 2001), hvor den ønskede adfærd blandt de ansatte ikke differentierede sig nævneværdigt på tværs af virksomheder eller endda hele industrier. Ofte var de ansattes adfærd i denne sammenhæng i det mindste nogenlunde håndgribelige og kvantificerbare, på samme måde som kvalitet, produktivitet og kundetilfredshed. I videnstunge virksomheder, er den ønskede arbejdsadfærd derimod noget mindre håndgribelig og derfor mindre identificerbar, hvilket uvilkårligt vil skabe en vis tvetydighed, når man forsøger at definere den HR-praksis, der understøtter adfærden. Fokus for problemstillingen i denne artikel er desuden specifik rettet mod medarbejdermotivation, og hvordan en videnstung virksomhed kan arrangere sin HRpraksis, så medarbejderne motiveres til at blive aktivt involveret i en arbejdsadfærd, der vil støtte opnåelsen af virksomhedens strategiske mål. Der skal her tages hensyn til, at disse mål muligvis ikke er klart defineret for de ansatte eller ledelsen. For at belyse denne problemstilling, blev der udført et forskningsbaseret pilotprojekt i en mellemstor dansk virksomhed, der arbejder med softwareløsninger, for at kunne teste en alternativ måde at designe HR-praksis, der kan være med til at forbedre medarbejdermotivationen. I de følgende afsnit af artiklen, vil den teoretiske baggrund for undersøgelsen blive præsenteret herunder en omtale af litteraturen om HR og motivation. Derefter præsenteres den empiriske baggrund og forskningsmetodologien. Resultatet af pilotprojektet bliver dernæst analyseret og diskuteret med fokus på områder, hvor HR-praksis bliver anvendt til at forbedre forskellige parametre i forhold til organisationens ydeevne ved brug af medarbejdermotivation samt betydningen af disse resultater for såvel forskning som praksis. (S)HR(M) Værdien af HR for organisationer er sjældent til diskussion i dag (Batt, 202; Boswell, 2006; Delery & Shaw, 2001). Derimod diskuteres det i langt højere grad, hvordan HR-praksis kan udformes til mest effektivt at udnytte det menneskelige potentiale. Til at begynde med, har meget af forskningen inden for HR-feltet, søgt at identificere bestemte rutiner, der vil lede til specifikke operationelle resultater (Lawler, Anderson & Buckles, 1995). Især indflydelsen af de mere traditionelle HR-funktioner, som rekruttering, udvælgelse, efteruddannelse og økonomisk kompensation, har været ret intensivt udforsket. (Faems, Sels, De Winne & Maes, 2005). For nylig, har anerkendelsen af en potentiel synergieffekt ved kombinering af flere HR-praksisser ført til studier, der er målrettet mod en identifikation af klynger eller komplementariteter af praksis, som kan fremme forskellige facetter af organisationens præstation (Delaney & Huselid, 1996). Der refereres til disse klynger som High Performance Work Practices (Emmot, 1997), innovativ praksis (Huselid, 1995; Macduffie, 1995), progressiv praksis (Delaney, 1996), og indsigtsfuld praksis (Guest, Michie, Sheehan, Conway & Metochi, 2000). Ichniowski & Shaw (1997) nævner, at systemer af innovative HRpraksisser øgede produktionen og kvaliteten i integrerede stålproduktionslinjer mere effektivt, end da HR-praksissen blev implementeret individuelt. Disse resultater blev genanvendt ved forskning i små fabriksvirksomheder, der kombinerede gruppebaserede incitamentssplaner med problemløsningsteams (Boning et al., 2001). Fornylig er denne forskning blevet udvidet til også at inkludere ikke-produktionsbaserede virksomheder og/eller processer, eksempelvis med forskning af Laursen & Foss (2003), der beskriver hvordan HR-komplementaritet kan understøtte organisatorisk innovation. Man har endnu ikke fuld forståelse af de mekanismer, hvormed HR-klynger og komplementariteter forbedrer præstationen, til trods for visse tegn på, at i den rette kombination vil disse praksisser påvirke medarbejderdeltagelsen i problemløsningsaktiviteter, i overensstemmelse med forbedrings - og innovationsstrategier. (Grant, Ichniowski & Shaw, 2002). For eksempel kan det nævnes, at mens efteruddannelse alene ikke nødvendigvis motiverer medarbejdere til at deltage i problemløsnings og projektaktiviteter, så burde kombinationen af relevant efteruddannelse, et passende 2

3 jobdesign, og et varsomt tilpasset belønningssystem, virke motiverende (Jensen & Mechling, 1992; Bonning et al., 2001). Opnåelse af en forståelse af de mekanismer, hvormed HRpraksis påvirker præstationen og herunder især medarbejderes motivering til at yde en indsats, kræver et adfærdsmæssigt perspektiv. Det er desuden bredt anerkendt, at ansattes adfærd i højere grad end selve HR-praksissen, påvirker præstation og opnåelse af organisatoriske målsætninger (Wright & Snell, 1998). Identificering af kritisk arbejdsadfærd er derimod ikke umiddelbart klokkeklart i en ikke-fremstillingsmæssig kontekst. I særdeleshed kan definitionen af kritisk arbejdsadfærd være ganske kompliceret i organisationer, hvor den mest værdisatte arbejdsadfærd er relateret til de ansattes videnskompetancer. Abstraktionsniveauet med hensyn til identifikation af kerneadfærd, udgør en svær, om ikke uoverkommelig, udfordring for HR, hvis det forventes, at der etableres praksis til motivering af denne type adfærd. For bedre at forstå denne udfordring, gives der i det næste afsnit et overblik over litteraturen om medarbejdermotivation. Efterfølgende formuleres de forskningsmæssige formål og den empiriske baggrund, der er fundamentet for denne artikel,. Medarbejdermotivation Til trods for, at Maslows behovspyramide (1943) ofte kritiseres for at indeholde flere svage punkter (f.eks. Drenth, Thierry, Willems & de Wolf, 1984), er den så godt kendt, at den udgør et passende startsted for en diskussion af motivation. En central pointe i Maslows behovspyramide er, at mennesker har en række basale behov, som først skal opfyldes før højereliggende behov aktiveres og påvirker adfærd. Maslow arbejder med 5 niveauer af behov: i) fysiske behov, ii) tryghedsbehov, iii) sociale behov, iv) ego behov samt v) selvaktualiseringsbehov. Der er ikke meget diskussion om, at mennesker reelt har behov, der om ikke helt - så, i hvert fald delvist, kan blive opfyldt via deres jobs, at nogle behov er mere basale end andre og at mennesker er drevet eller motiveret til at tilfredsstille deres behov. Alderfer (1972) betvivlede den hierarkiske struktur i Maslows behovspyramide og fremhævede vigtigheden af individuelle forskelle i forhold til hvilke behov, det vil være vigtigst at tilfredsstille på et givent tidspunkt. Han begrænsede desuden diskussionen til blot tre behovstyper: eksistentielle, sociale og vækstmæssige behov. Herzberg, Mausner & Snyderman (1959) 2 foreslog således at tilfredsstillelse af de mest basale behov (i Maslows termer: fysiske behov, tryghedsbehov samt sociale behov), samlet kunne karakteriseres som hygiejnefaktorer. Disse hygiejnefaktorer kan skabe job-utilfredshed hvis individet opfatter dem som værende utilstrækkelige. Men hvis faktorerne opfattes som tilfredsstillende, vil dette ikke i sig selv motivere individet. For at højne motivationen, derimod, skal et job indeholde såkaldt indvendig belønning, også refereret til af Herzberg som motivationsfaktorer. Bl.a. mulighed for ansvarsfølelse, udfordringer, mulighed for forfremmelse og anerkendelse. Herzbergs motivaionsfaktorer svarer til Maslows ego behov samt selvaktualiseringsbehov. I relation til behov, blev individuelle forskelle yderligere bestyrket af McClelland (1985), der dog undlod at nævne de mere basale behov, og i stedet fokuserede på at beskrive forskellige typer af behov på et højere niveau: sociale behov, magtbehov samt præstationsbehov. Selvom alle tre typer af behov er almindelige for alle mennesker, afspejles individuelle forskelle i jobpræferencer og aktiviteter, der tilfredsstiller den ene type behov mere end de øvrige. For eksempel vil individer med et stort præstationsbehov være (mere) motiveret af jobs, der giver dem mulighed for at vise deres kundskaber og få evalueret deres præstationer, mens individer med et stort magtbehov motiveres af jobs, hvor de har indflydelse og beføjelser over andre. 2 Oftest kendt som Herzbergs 2 faktor teori. Principielt set er 2 faktor teorien ikke en motivationsteori, men en teori, der har fokus rettet mod de job-betingelser, der skal være til stede for at mennesket vil udvise engagement og tilfredshed. 3

4 Andre teorier om motivation fokuserer mere på elementer af det job - eller arbejdskontekst - der leder til motivation. Hackman & Oldham var inspireret af specielt Herzberg og McClelland, og de var nogle af de vigtigste bidragsydere indenfor motivation og job design. I Hackman & Oldmans (1980) model er i al sin enkelthed gengivet nedenfor (se Figur 1). Jobbets karakter Fagligt afvekslende Helhedspræg Betydning Psykologisk tilstand Arbejdet opleves som meningsfyldt Resultat Højere engagement Større kvalitet Selvstændighed/ frihed Feedback/naturlig tilbagemelding Ansvarlighed Viden om faktiske aktiviteter Øget tilfredshed Mindsket fravær/jobskifte Alt andet lige, vil jobs der rummer de 5 karakteristika have et højere motivationspotentiale. Personens kvalifikationer, vækstbehovenes relative styrke, og den generelle job-tilfredshed vil modificere resultatet Figur 1. Jobkarakteristika modellen (baseret på Hackman & Oldman, 1980). Som ses ud fra modellen, er jobbets karakter afgørende for den psykologiske tilstand, som individet oplever. Opleves arbejdet som meningsfyldt, giver det en form for ansvarsfølelse og viden om de faktiske aktiviteter, vil resultatet være øget motivation i form af højere engagement, større kvalitetsbevidsthed i jobbet, øget tilfredshed samt mindsket fravær. Forventningsteorien (Vroom, 1964) postulerer, at motivation er en funktion bestående af tre faktorer, som omfatter en præstationsforventning, en resultatforventning, og valens (dvs. den værdi det enkelte individ tillægger belønningen for sin adfærd). Motivation opstår når et individ forstår, at en øget indsats vil lede til forbedret præstation og at præstation vil resultere i et udbytte som han/hun reelt værdsætter. Tre kognitive teorier om motivation, nemlig målsætningsteori, social kognition og aktionsteori, har også fået en del opmærksomhed i de senere år. Locke & Lathams (1990) målsætningsteori foreslår, at ansatte vil blive motiveret af konkrete, opnåelige, men dog moderat svære mål, specielt når de har været aktivt involveret i etableringen af disse mål. Aktionsteorien foreslår, at motivation opstår efterhånden som individet visualiserer måder, hvorpå hans eller hendes omgivelser kan forandres gennem forskellige strategier for målopfyldelse. Selvom der er klare forskelle i de perspektiver, der er repræsenteret i ovennævnte teorier, fokuserer mange trods alt på enslydende problemstillinger. Generelt set antages det, at der er et behov eller ønske, som motiverer individer til at engagere sig i en adfærd, der er rettet mod at opfylde mål. Disse behov kan blive tilfredsstillet via aktiviteter rettet mod opnåelse af målene, eller ved opnåelse af selve målet, og belønningen kan enten være indre eller ydre i forhold til jobbet, opnåelsesprocessen, eller målet. Efterhånden som tiderne og menneskene har forandret sig, har den præcise opførsel omkring behov og ønsker, muligvis også ændret sig. Dette har skiftevis skabt et behov for at reevaluere de jobkarakteristika og/eller resultater (mål), der vil være motiverende. Identifikationen af de passende jobkarakteristika og/eller værdimæssige resultater for en stor arbejdsstyrke med en nærmest uendelig sammensætning af personligheder, erfaring, uddannelse og værdier, er en enorm udfordring for ledelsen. Disse udfordringer bliver mere besværlige efterhånden som jobbene 4

5 bliver mere diffuse, involverer stor opgavevariation, mange ansvarsområder, og endda mål som ikke altid er let definerbare eller beskrevet. For HR-professionelle vil det i så fald være nødvendigt at undersøge både traditionelle og nyere teorier om medarbejdermotivation, for at fastslå hvordan disse kan anvendes i en moderne organisatorisk kontekst. Mere specifikt kan de evigt skiftende rammer for drift af en virksomhed og prioritering af vidensrelaterede ressourcer, nødvendiggøre overvejelser om alternative måder for HR til at motivere ansatte. Formålet med denne artikel er derfor at udforske den potentielle rolle, som HRpraksis kan spille i forbindelse med at motivere ansatte på en videnstung organisatorisk scene, samtidig med at forsøge, at designe en HRM-praksis for den casevirksomhed der ville adressere emnet om medarbejdermotivation. Metoderne anvendt til denne undersøgelse, fremstilles i den næste sektion. METODE Casevirksomheden Casevirksomheden, der er i fokus i denne undersøgelse, blev etableret i slutningen af 1980 erne. Virksomheden beskæftiger sig med udvikling af softwareløsninger, og dens formelle strategiske målsætning sigter mod, at være førende i branchen, ved at tilbyde højteknologisk, innovativt softwaredesign til brug i en erhvervsmæssig sammenhæng. Startende med blot to softwareingeniører, er virksomheden vokset støt gennem årene, til nu 145 ansatte. Omtrent 125 medarbejdere er engageret i udvikling og implementering af software, både standard og specialløsninger, for en bred kundekreds. Softwareudviklerne arbejder i permanente projektgrupper med 6-10 medlemmer i hver. Gruppernes opgaver omfatter indsamling af data om kundernes forretningsgange og design af specielle softwareløsninger til imødekommelse af kundernes behov. Jobbet kræver ikke blot teknisk ekspertise, men også evnen til at analysere ofte komplekse situationer, for at kunne skabe innovative softwaredesigns. Ydermere må udviklerne være i stand til, at interagere effektivt med deres kunder, både i den indledende projektfase, hvor de nødvendige data til design af løsningen indsamles, som på længere sigt, når vedligeholdelses- og servicekontrakter er etableret. Udover udviklerne og det administrative personale, har virksomheden en administrerende direktør (som også er ejer), en HR-chef, salgs- og marketingpersonale samt tre projektkoordinatorer, til at udfylde mellemlederstillingerne. Virksomheden er Microsoft Gold Partner og har opnået en række andre relevante certificeringer og autorisationer; alle softwareudviklerne har en kandidatgrad i programmering eller lignende uddannelsesmæssig baggrund, og størstedelen har mindst 10 års erfaring i udvikling af softwareløsninger. Lønningerne for udviklerne er i den høje ende af gennemsnittet for branchen. Både på individuelt samt projektgruppe basis udbetales bonusser ved opnåelse af etablerede/fastsatte produktivitetsmål. Virksomheden har vundet flere priser for innovative forretningsløsninger, der har været anvendt i diverse kontekster. Set fra HR chefens perspektiv, er den største udfordring for virksomheden fastholdelse af medarbejdere, da der er stor efterspørgsel på softwareudviklere både i Danmark og internationalt. Igennem de sidste to år, har der været en dramatisk stigning i antallet af ansatte, der forlader virksomheden. På baggrund af afskedssamtaler, henfører HR-ledelsen den store afgang til problemer relateret til motivation. Disse gisninger støttes af den administrerende direktør, som også fortæller, at udviklingen af nye produkter og services, er stagneret i løbet af den samme tid. I september 2006, blev første forfatteren på denne artikel kontaktet af HR-chefen og bedt om at hjælpe med udviklingen af en innovativ model for virksomhedens HR-praksiser. Formålet med modellen var at forbedre de ansattes motivation, og konsekvent tage hånd om de presserende problemer med høj medarbejderomsætning og stagnering i udviklingen af produkter og services. Derudover udtrykte HR-chefen et ønske om et nyt HR-design, der skulle være mere repræsentativt for virksomhedens overordnede strategiske målsætning om at være banebrydende inden for softwareudvikling. 5

6 Forskningsdesign Selvom problemstillingen præsenteret i denne artikel er inspireret af et konkret behov hos casevirksomheden, giver den også mulighed for at udføre forskning omkring HR-praksis og medarbejder motivation. Casen er især interessant, fordi virksomheden kan beskrives som værende et vidensintensivt arbejdsmiljø (Lahti & Beyerlein, 2000), hvor alle i organisationen er højtuddannet og involveret i yderst tekniske jobs, der er kendetegnet ved, at aktiviteterne ikke er klart definerede (f.eks. etablering af kundeforhold og brug af intuition og kreativitet til udvikling af unikke løsninger). Denne kontekst er markant anderledes end de mere traditionelle produktionsorienterede virksomheder som traditionelt har mange ufaglærte eller delvist faglærte produktionsmedarbejdere. Sidstnævnte er oftest i fokus i langt den største del af forskningen i medarbejdermotivation og endda HRM. For både at kunne udvikle en praktisk løsning for virksomheden og studere de mekanismer som løsningen fungerede med i praksis, blev det besluttet at anvende en aktionsforskningstilgang. Aktionsforskning omfatter en tre-trins spiralproces: 1) planlægning og beregning (finde facts); 2) handling 3) opsamling af data omkring resultaterne af handlingerne (Lewin, 1948). En stor fordel ved at anvende aktionsforskning i denne situation, er således muligheden for at lave ændringer på implementerede løsninger, baseret på data opsamlet af forskningsteamet. Aktionsforskning skal helst udføres af et team, der inkluderer forskeren og personer fra casevirksomheden, som besidder en viden om den organisatoriske kontekst. Aktionsforskningsteamet i denne case bestod af første forfatteren, HR-chefen, den administrerende direktør, en af projektkoordinatorerne og tre softwareudviklere udvalgt af den administrerende direktør.. Softwareudviklerne blev udvalgt til at deltage baseret på deres involvering i et stort antal projekter og høje anciennitet i virksomheden (4-7 år). Diskussioner og beslutninger truffet i aktionsforskningsteamet behandles som data. Resumeer fra møder er således en del af de dataindsamlingsmetoder, der diskuteres i det følgende. Dataindsamling Aktionsforskningsteamet afholdt indledningsvist et fire-timers møde, for at diskutere den proces, hvormed forskningen og aktionerne skulle implementeres samt aktionsforskningsteamets rolle. Fra starten af var teamet enige om, at input fra udviklerne selv skulle bruges mest muligt i designet af nye HR-tiltag. Derfor blev gennemførelsen af processen tilnærmelsesvist inddelt i tre faser i henhold til aktionsforskningsmodellen: 1) planlægning og beregning, som involverede de indledende dele samt udvikling af en foreløbig handlingsplan, udarbejdet af aktionsforskningsteamet; 2) handling i form af implementering af en pilotundersøgelse til testning af handlingsplanen med to projektteams; 3) opsamling af data vedrørende resultaterne af handlingerne, herunder planlægning af ændringer efter behov (vurderet af aktionsforskningsteamet) samt information og involvering af de øvrige teams. Resultater, der er medtaget i denne artikel, inkludere kun pilotundersøgelsen. Dataindsamlingen begyndte i april 2007 og er stadig i gang i oktober Den forventes færdiggjort til december Undersøgelsen er primært baseret på data fra transskriptioner af de mange semistrukturerede interviews optaget på båndoptager samt møder med aktionsforskningsteamet og softwareudviklerne. Nærmere detaljer om de indsamlede data følger nedenfor. I løbet af undersøgelsens første fase og efter det indledende møde med aktionsforskningsteamet, gennemførte den første forfatter interviews med 10 softwareudviklere. Deltagelsen i interviewene foregik via selvudvælgelse. Udviklerne fik kort beskrevet formålet med undersøgelsen (interessen for at udvikle en innovativ HRM model), og skrivelsen afsluttede med en efterlysning efter frivillige, der ønskede at deltage i et interview. Potentielle deltagere blev garanteret anonymitet. I alt meldte der sig 41 udviklere, og 10 blev udvalgt efter tidsmæssige kriterier (mulighed for at få arrangeret et interview). I alt 6

7 sin enkelthed var formålet med interviewene at fastslå, om der var konkrete problemer i virksomheden, som kunne forklare vanskelighederne med at fastholde medarbejdere samt stagnationen i udviklingen af nye produkter og services. Yderligere var formålet at modtage og opsamle medarbejdernes input til, hvordan HR-funktionerne kunne tilrettelægges i forhold til at tage fat i disse problemer. Interviewene varede i gennemsnit mellem 45 og 50 minutter, og de blev alle optaget på bånd. Samtlige udviklere der blev interviewet, modtog efterfølgende en transskribering af interviewet. Dette var for at sikre, at den indsamlede information var i overensstemmelse med den pågældendes faktiske opfattelse. Personlige informationer, der ville kunne bruges til at identificere den interviewede, blev udeladt, og med den interviewedes tilladelse blev transskriptionerne uddelt til aktionsforskningsteamet. I et opfølgende møde med aktionsforskningsteamet, blev dataene fra interviewene gennemgået og diskuteret. Da en handlingsplan efterfølgende var etableret, blev der som en del af fase 2 - holdt møder med udviklerne (individuelt) i de to pilotteams, HR-chefen og en af projektkoordinatorerne. Første forfatteren var til stede ved hvert af disse møder, for at kunne opsamle data. Pilotteamet var udvalgt af ledelsen på basis af en tidsmæssig ramme (hensynet til deltagernes kalendere), og kom til at bestå af 14 udviklere (det ene team bestod af seks udviklere og det andet af otte) samt en projektleder. Omkring tre og seks måneder efter opstarten på pilotprojektet gennemførte første forfatteren opfølgende interviews med hver af udviklerne. Som ved de indledende interviews, blev udviklerne sikret fuld fortrolighed ved alle møder, og de indsamlede data blev efterfølgende valideret i form af transskriberinger, der blev forelagt de interviewede. Resumé af data fra interview (fase 1) Interviewene lagde op til, at der er flere faktorer, som potentielt medvirker til en høj afgang og lav motivation i virksomheden..de ansatte der deltog i undersøgelsen, havde ideer til forbedring af HR-funktionen, som de mente, i hvert fald delvist, tog fat om problemstillingerne. Sammenfattende viste interviewdataene, at følgende punkter skulle berøres i designet af nye HR-praksisser (nævnt efter prioritet og/eller antallet af gange de blev nævnt): 1. Teamudvikling 2. Forøgende muligheder for professionel vækst og udvikling, også på områder der ikke er direkte relateret til specifikke projekter 3. Ikke-økonomiske belønninger, der er gennemskueligt koblet til en individuel eller en gruppepræstation 4. Customized ledelse og HRM, der kan associeres med at arbejde i en mindre virksomhed versus en stor organisation (f.eks. at være i stand til at tilpasse praksis til den enkelte medarbejder). I alle interviewene nævnte udviklerne teamrelaterede problemer, der kunne være en hindring for udviklingen af nye produkter/services. For eksempel sagde en af udviklerne: Det er sikkert en personlighedsting med os nørder, men vi er ikke ret gode til at beskrive, hvad vi gør, før vi gør det, og ingen af os er gode til at spørge efter ideer eller hjælp fra hinanden. At være bedre til at arbejde som et team, ville være et stort plus, men det er ikke noget nogen har været opmærksomme på her (seniorudvikler, november 2007). En anden udvikler nævnte, hvad der blev refereret til som prima donna syndromet, som han mente nogle af udviklerne havde. Konsekvensen af syndromet var et overfladisk samarbejde i gruppen. Disse udviklere lod til at arbejde som en del af teamet, men ville så pludseligt og dramatisk præsentere en ny ide, uden at have diskuteret den eller arbejdet med den i deres teams. Forslag til teamudvikling, involverede det at lære mere samarbejdende adfærd, projektledelseskompetencer, kommunikationskompetencer, beslutningstagning i grupper, etc. Udviklerne følte at denne teamudvikling også ville tilfredsstille den næstmest nævnte problemstilling, nemlig muligheden for professionel udvikling. For eksempel nævnte flere af udviklerne, at som computernørder manglede de muligvis personlige og sociale 7

8 egenskaber, der kunne hjælpe dem videre i et karriereforløb eller forbedre forholdet til kollegaer og kunder. I øjeblikket har udviklerne en stor frihedsgrad til at vælge efteruddannelseskurser og at deltage i faglige seminarer, men de fleste af disse muligheder er rettet mod udvikling af tekniske kompetencer. Grundlæggende mente udviklerne, at deres lønninger var rimelige og tilstrækkelige, og at yderligere økonomiske belønninger ikke altid var en opmuntring. Dette var primært som følge af skattesituationen i Danmark. De udtrykte derfor interesse for flere ikkeøkonomiske erkendtligheder, som belønninger for særlige præstationer.. Som eksempler blev der peget på muligheder for at besøge kunder i andre lande, at blive udnævnt til teamleder på højt prioriterede projekter og/eller muligheder for forfremmelse. Den sidste problemstilling, som udviklerne nævnte, var at der skulle være nogle mærkbare fordele ved at arbejde i en mindre virksomhed, også i forhold til HR-praksis. Ud fra udviklernes udsagn, var det f.eks. et bevist valg at arbejde i en mindre virksomhed, selvom større virksomheder ofte gav højere lønninger og havde mulighed for flere incitamenter (f.eks. flere muligheder for forfremmelse). Ved i stedet at vælge en mindre virksomhed, forventede de at ledelsespraksissen ville være mere individuelt tilpasset f.eks. i form af forskellige typer af belønninger efter individuelt ønske, mere aktiv deltagelse i beslutningsprocesser (f.eks. når der ansættes nye teammedlemmer), etc. Nogle af udviklerne følte, at virksomheden var begyndt at implementere mange praksisser fra store virksomheder, til trods for at der stadig var under 150 ansatte. Udvikling af en plan (fase 2) Som beskrevet i afsnittet omhandlende medarbejdermotivation, vil individer oftest engagere sig i en adfærd, som de mener, vil kunne opfylde nogle personligt definerede behov. Ledelsen kan således fremme motivationen ved at etablere mål, som enten opfylder disse behov (f.eks. gennem belønninger) eller giver mulighederne for engagement i en adfærd der opfylder disse behov. På basis af dette teoretiske grundlag såvel som de data, der blev indsamlet i de indledende interviews med udviklerne, besluttede aktionsforskningsteamet, at den nye HR-praksis skulle give plads til individuelle forskelle med henblik på belønninger såvel som de muligheder udviklerne havde for at opnå deres mål. Da mange af især de værdiskabende aspekter af udviklernes jobs ikke er let definerbare (f.eks. brug af intuition til udvikling af unikke designs), blev det desuden besluttet, at den nye HR-praksis ikke udelukkende skulle fokusere på specifikke jobkarakteristika men i stedet på motivering af al adfærd, der var i overensstemmelse med organisationens målsætninger. Endeligt blev konceptet om konsensus mellem HR-praksis og den adfærd, den skulle påvirke anset som kritisk i forhold til organisationens strategiske målsætning,. Der blev afholdt et brainstormingsmøde i aktionsforskningsteamet for at identificere mulige måder, som HR-funktioner kunne motivere ansatte med potentielt forskellige behov til at engagere sig i værdiskabende aktiviteter, der ville understøtte det organisatoriske mål: at være ledende i branchen for innovative softwaredesigns. Utallige ideer til design af HR-praksis blev foreslået. Teamet blev dog enige om, at der skulle lægges stor vægt på karriereplanlægningspraksis. Helt konkret skulle hver enkelt ansat inviteres til et møde med HR-chefen og en af projektlederne med henblik på drøftelse af hans/hendes personlige og professionelle mål for udvikling, og hvordan disse bedst ville kunne opnås, måles og belønnes. Kort efter at handlingsplanen var besluttet, blev pilotteamet underrettet om handlingsplanen, og der blev afholdt møder med udviklerne, projektkoordinatorerne, HRchefen og første forfatteren. Disse data er gengivet nedenfor. Opsummering af HR planlægningsmøder (fase 2) Planlægningsmøderne varede i gennemsnit 3½ time hver, og var uformelt struktureret. HR-chefen forklarede kort planen om at udvikle HR-praksisser, der ville skabe balance 8

9 mellem individuelle målsætninger og organisationens målsætninger. Udviklerne blev inviteret til at beskrive hvilke jobaktiviteter, der var mest tiltalende, deres styrker og svagheder og den type af belønning eller opmuntring, de mente var mest motiverende. Uden undtagelse udtrykte udviklerne et ønske om at udvikle deres bløde kompetencer (f.eks. interpersonelle og sociale evner) og sagde, at de ville blive motiveret af aktiviteter der understøttede en sådan udvikling. Derudover gav flere af udviklerne udtryk for, at de blev motiveret af muligheder for at brillere på internationale konferencer og/eller ved at deltage i seminarer og møder med andre udviklere både internationalt og lokalt. Deltagelse i eksterne arrangementer bliver med andre ord opfattet som motiverende. To af udviklerne hævdede, at de ville blive motiveret ved at blive bedt om at lede flere projekter, der kunne opnå omtale og opmærksomhed udenfor virksomheden, og to andre medgav, at de havde lederambitioner. Kun en af udviklerne nævnte økonomiske belønninger som værende motiverende og forklarede det med en særlig interesse i pensionsmæssige forhold, da han snart fyldte 50 og for nylig havde giftet sig med en udlænding, der ikke var berettiget til statslig understøttelse. Efterhånden som udviklerne identificerede de individuelle behov og incitamenter de fandt attraktive, bad HR-chefen dem om at forsøge at relatere dem til organisationens målsætninger. Denne øvelse forekom relativ enkel for udviklerne i og med at de anså forslagene om specifikke aktiviteter (f.eks. udvikling af interpersonelle kompetencer, eller deltagelse i internationale konferencer) som direkte bidragende til virksomhedens mål. Derudover udtrykte mange at de ville blive yderligere motiveret til at forblive i virksomheden og yde en ekstra indsats, hvis de vidste at virksomheden prioriterede deres individuelle behov. I den efterfølgende tid fokuserede udviklerne, HR-chefen og projektkoordinatorerne på konkrete metoder til, hvordan virksomheden kunne støtte udviklerne i at få indfriet deres behov og få opfyldt deres egne mål. For eksempel fortalte en af udviklerne, at han ofte havde overvejet at få en personlig coach til at hjælpe sig med sin generthed, og to af udviklerne nævnte, at de havde set et ledelsestræningskursus de gerne ville deltage i. Den udvikler, der var bekymret for sin pensionsopsparing, ville gerne have bonuser udbetalt for ekstraordinære indsatser, men kun hvis bonusserne ikke ville sætte ham i en ringere skattemæssig situation. HR-chefen foreslog, at et møde med enten virksomhedens revisor eller en person, som udvikleren selv valgte, kunne være formålstjenligt. Inden afslutningen på hver session forhandlede HR-chefen, projektkoordinatorerne og udviklerne om, hvordan de forskellige motivatorer kunne sammenholdes med resultaterne. For enkelthedens skyld, blev det besluttet at der skulle udvikles et pointsystem, som helt enkelt kunne overføre de eksisterende økonomiske belønninger til kreditmuligheder, der kunne bruges til kurser, coaching, internationale rejser, etc. I tillæg hertil lovede HR-chefen at udarbejde en plan for inkorporering af mange tilsvarende tiltag i de ansattes udviklingsplaner (f.eks. teamwork kompetencer), således at alle points ikke nødvendigvis først skulle optjenes. Der blev taget særlige hensyn til dem, der var interesseret i ikke-håndgribelige belønninger såsom muligheder for at lede projekter og avancere karrieremæssigt. De udviklingsplaner, der blev udarbejdet under møderne, blev ikke betragtet som endegyldige eller bindende for nogen af parterne, da alle var klar over, at det ville blive nødvendigt med finpudsninger eller at nogle af forslagene muligvis ikke ville være realistiske af den ene eller anden grund. Dog virkede alle rimeligt tilfredse med planerne. Opfølgende interviews med udviklerne, virksomhedschefen og projektkoordinatorerne blev gennemført omkring tre og seks måneder efter begyndelsen på pilotprojektet. Interviewene varede omkring 1½-2 timer og blev optaget, transskriberet og valideret på samme måde, som de øvrige møder og interviews. Formålet med disse interviews var at evaluere, hvor godt handlingsplanen havde fungeret i praksis og opsamle data til anvendelse i fase 3 af projektet (modifikation og udførelse i fuld skala). 9

10 Resultaterne af disse interviews rapporteres i det næste afsnit af denne artikel, da de repræsenterer de foreløbige resultater fra pilotprojektet. RESULTATER Udviklerne var overvældende tilfredse med den nye HR-praksis, og de fleste af dem havde allerede haft mulighed for at bruge deres belønninger, medens andre var godt på vej til at optjene deres. Der var blevet foretaget nogle mindre justeringer i de oprindelige planer, der var blev lagt af HR-chefen, projektlederen og udviklerne, men dette var primært forårsaget af planlægningsproblemer (f.eks. hvordan den ansatte kunne opnå hans/hendes mål). HR-chefen havde yderligere forbedret de ansattes udviklingsprogram, der tilbød efteruddannelse til udviklerne, til at inkludere et bredere udbud af kurser (f.eks. projektledelse og træning i gruppekompetence), hvilket udviklerne var meget glade for. Da der ikke var indsamlet målinger af motivationen før projektets start, er resultaterne her begrænset til udviklernes og projektledernes opfattelser. Uden undtagelse så udviklerne det nye HR-design som mere motiverende for både dem selv og deres teamkollegaer (de gav udtryk for at de øvrige medlemmer af teamet, virkede mere motiverede), primært på grund af mulighederne for at individualisere muligheden for kompensation. De beskrev også processen med at være involveret i bestemmelse af mål og belønninger, som yderst motiverende. Derudover så projektkoordinatorerne en tydelig forbedring i udviklernes motivation, f. eks.i form af, at de påtog sig ekstra ansvar eller hjalp andre projektmedlemmer med at nå deadlines. Men det skal igen understreges, at fordi der ikke var blevet foretaget målinger inden projektets start, er det vanskeligt entydigt at påvise de typer af adfærd, hvor udviklerne blev motiveret til at engagere sig. Dog pegede såvel udviklerne som projektkoordinatorerne på en forøget mødedeltagelse og en øget synlighed (f.eks. være til stede på kontoret i stedet for at arbejde hjemmefra). Derudover hævdede projektkoordinatorerne, at medlemmerne af pilotteamet, var blevet mere villige til at yde support til andre teams (f.eks. ved at demonstrere teknikker). Udtrykt i mere objektive mål, rapporterede HR-chefen om en nedgang i sygefraværet blandt de to pilotteams på 70 % i løbet af den seks måneders periode, som pilotprojektet løb. Ingen af teammedlemmerne forlod virksomheden i den periode, og ingen gav udtryk for at have planer om at søge anden beskæftigelse. Da der er så få teammedlemmer inkluderet i denne undersøgelse, kan der dog ikke drages nogen egentlige konklusioner ud fra disse tal. Men på den anden side rapporterede den administrerende direktør om en dramatisk stigning i antallet af positive tilbagemeldinger fra kunder gennem denne periode. Andelen af kunder, der var ovenud tilfredse med leverede projekter, var nemlig steget fra 79 % til 98 %. På et af tilbagemeldingsskemaerne fra en kunde stod årsagen for den store tilfredshed beskrevet som villighed til at gøre en ekstra indsats for at imødekomme kundernes behov. På et andet skrev en kunde alle indvendinger blev behandlet hurtigt og effektivt, og problemer blev løst næsten før de blev rapporteret. Gennem den samme periode blev tre projekter, der var udviklet af de to pilotteams, desuden indstillet til design awards (vinderne er dog endnu ikke kendt på dette tidspunkt). Dette skal sammenlignes med kun en enkelt indstilling det foregående år af et projekt, der også var udarbejdet af et af pilotteamene. Et af de tre indstillede projekter fik en hel del medieomtale, idet det blev beskrevet som havende potentialet til at spare den offentlige sektor for millioner af kroner. Ifølge HR-chefen svarede omkostningerne ved de belønninger og opmuntringer, som blev tilbudt til udviklerne, relativt set til omkostningerne ved de tidligere udbetalte bonusser, selvom det kunne forventes, at det ikke altid ville være tilfældet. Processen med at identificere motivationsfaktorer for den enkelte udvikler samt arbejdet med at skræddersy motiveringsplanerne var temmelig tidskrævende. Så HR-chefen forudså et behov for at ansætte en medarbejder med ekspertise inden for HRD, inden den endelige implementering af hele processen i virksomheden. Men som følge af den forøgede medieopmærksomhed virksomheden havde fået, sammen med de gode tilbagemeldinger 10

11 fra kunderne, var disse ekstra omkostninger ikke noget, der virkede til at være et alvorligt problem for ledelsen. Diskussion og konklusion Undersøgelsen, der er beskrevet i denne artikel, var inspireret af en faktisk problemstilling i en virksomhed, der søgte at få restruktureret sine HR-processer mhp en forøgelse af medarbejdermotivationen. Inden forskningsresultaterne evalueres, er det derfor relevant at overveje, i hvor høj grad den implementerede løsning rent faktisk løser eller bidrager til at løse - dette problem.. Som det antydes i de ovennævnte beskrevne resultater, var ledelsen overvældende tilfredse med udfaldet af pilotprojektet, og den var ivrig efter at forsætte med den fulde implementering i forhold til de øvrige teams. I forlængelse af, at andre teams i virksomheden har fulgt processen med pilotprojektet, har de også udtrykt interesse for at deltage, og diskussioner om potentielle motivatorer og resultater er almindelige i virksomheden i dag. Derfor kan den etablerede løsning ses som succesfuld ud fra virksomhedens synsvinkel. Manglen på objektive og konkrete målinger til understøttelse af resultaterne fra den gennemførte proces, har ikke på nogen måde svækket virksomhedens evaluering. Dog har der været nogle bekymringer, i hvert fald fra første forfatterens side, i forhold til hvorvidt de oprindelige målsætninger blev nået. Det drejer sig i særdeleshed om virksomhedens ønske om at restrukture sin HR-praksis til at være mere motiverende og mere i overensstemmelse med virksomhedens målsætning. Men det drejer sig også om virksomhedens ønske om at reducere antallet af medarbejdere, der søger anden beskæftigelse. På overfladen omfatter den implementering, der er beskrevet her, kun én specifik HR-praksis, nemlig kompensation. Selvom litteraturen bestemt erkender sammenhængen mellem kompensationspraksis og motivation, var målet aldrig blot at videreudvikle og tilpasse denne funktion. Men ved nærmere eftersyn, inkludere den implementerede løsning i denne virksomhed dog også andre HR-praksisser, herunder påskønnelse af arbejdsindsats, karriereplanlægning, samt udvikling og udannelse af ansatte. Selvom det ikke nødvendigvis kan betegnes som en del af det nye design, blev der skabt grundlag for et bredere udvalg af muligheder vedrørende uddannelse og udvikling. Derudover er der på forsøgsbasis iværksat planer, der kan inkorporere nogle af de her beskrevne processer i rekruttering og udvælgelse af nye medarbejdere samt processer, der fokuserer på medarbejderne - f.eks. ved at bruge HR-praksis til at tiltrække potentielle ansatte og udvikling af konkrete handlingsplaner for nyansatte. Fra et forskningsmæssigt synspunkt understøtter resultaterne af denne undersøgelse forestillingen om, at opnåelsen af organisatoriske målsætninger kan være afhængig af overensstemmelsen mellem medarbejderinteresse og de handlinger, der er nødvendige for at opfylde disse målsætninger (Colvin & Boswell, 2007). Undersøgelsen påpeger også vigtigheden af at fokusere på individuelle behov, da de relatere sig til motivation. Det fremgår af, at de ansatte i case virksomheden lod til at blive motiveret af mange forskellige ting. Derudover var processen, hvor der blev taget hensyn til den enkelte udviklers behov/interesser i overensstemmelse med målsætningsteorien, også selvom mål for præstation ikke nødvendigvis blev fremhævet i denne case lige som problemstillingen omkring besværlighederne med de etablere mål, heller ikke blev evalueret på nogen måde. Desuden virker det til, at den nye HR-model, der blev implementeret i virksomheden, kan have et særligt potentiale i forbindelse med at motivere adfærd, der går langt ud over hvad der forventes i forhold til de enkelte jobkrav. Denne situation omtales også som discretionary behavior (skønsmæssig adfærd) (Waldman, 1994), selvom der skal tages højde for, at karakteren af udviklernes jobs kan gøre skelnen mellem specifikke arbejdsopgaver og den skønsmæssige adfærd mere diffus. Men teamenes villighed til at dele viden med andre team er kendetegnende for skønsmæssig adfærd, hvilket også gælder det at yde ekstra opmærksomhed til kunderne. Udvikling af 11

12 softwareløsninger, der bliver indstillet til eller vinder design awards - i modsætning til, at de blot imødekommer kundernes forventninger - kan også ses som et eksempel på skønsmæssig adfærd. Resultater fra et enkelt casestudie, og i særdeleshed et hvor der kun deltog 14 teammedlemmer fra to pilotteams, kan næppe generaliseres. Med andre ord, er alle resultater og konklusioner i bedste fald blot indikationer. Dermed ikke sagt at de rapporterede resultater i denne artikel bør afvises. I stedet kan disse resultater bruges til at identificere fremtidige retninger for forskning om, hvordan HR-praksis kan bidrage til opnåelse af organisatoriske målsætninger ved at understøtte mekanismer, der motivere de ansatte til at engagere sig i adfærd, som er nødvendig for at opnå disse mål. Fremtidig forskning burde derfor undersøge, hvorvidt den beskrevne strukturering af HR-praksisser kan bidrage til medarbejdermotivation i andre kontekster, f.eks. i andre brancher, hvor de ansattes behov er signifikant anderledes i forhold til casevirksomheden. Det vil også være en klar fordel i fremtidige undersøgelser, om det var muligt at skelne mellem jobspecifik og skønsmæssig adfærd i den undersøgte gruppe,. Desuden vil det være vigtigt at kunne vurdere, hvorvidt den her beskrevne proces, vil være rentabel for andre virksomheder med flere ansatte. Den tid, som det har krævet at gennemføre processen i denne case, vil nemt kunne være en uoverkommelig omkostning i en anden kontekst, hvorfor det vil være nødvendigt at overveje, om det er muligt at systematisere processen på en eller anden måde. Det kan f.eks. være værd at overveje, hvorvidt processen med identifikation af potentielle motivatorer kan håndteres effektivt gennem undersøgelser og spørgeskemaer til de ansatte. REFERENCER Alderfer, C. (1972). Existence, Relatedness, & Growth. New York: Free Press. Bailey, T. (1993). Discretionary Effort and the Organization of Work: Employee Participation and Work Reform since Hawthorn. New York, NY: Columbia University. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17: Batt, R. (2002). Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales growth. Academy of Management Journal, 45: Boning, B., Ichniowski, C. & Shaw, K. (2001). Opportunity Counts: Teams and the Effectiveness of Production Incentives. NBER Working Paper 8306 (May). Boswell, W.R. (2006). Aligning employees with the organization s strategic objectives: Out of line of sight, out of mind. International Journal of Human Resource Management, 17: Boudreau, J. W, & Ramstad, P. M. (2003). Strategic I/O psychology and the role of utility analysis models. In W. Borman, D. Ilgen, & R. Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology, Vol. 12. New York, NY: Wiley. Colvin, A. J. S. & Boswell, W.R. (2007). The problem of action and interest alignment: Beyond job requirements and incentive compensation. Human Resource Management Review, 17: Delaney, F. (1996) Theoretical issues in intersectoral collaboration. In Scriven, A. and Orme, J. (Eds.) Health Promotion: Professional Perspectives. Macmillan, London. Delaney, J. T., & Huselid, M.A. (1996). The impact of human resource management practices on performance in for-profit and nonprofit organizations. Academy of Management Journal, 39: Delery, J. & Shaw, J. (2001). The strategic management of people in work organizations: Review, synthesis, and extension. In G. Ferris (Ed.), Research in Personnel and Human Resources Management, Vol. 20. Oxford, UK: Elsevier Science. Drenth, P.J., Thierry, H., Willems, P.J., & de Wolff, C. J. (1984). Handbook of Work and Organizational Psychology. Chichester: John Wiley and Sons, Inc. 12

13 Emmott, M. (1997). Preface.In Patterson M., West M., Lawthom R. and Nickell S. (Eds.) The Impact of People management on Business Performance London:IPD Faems, D., De Winne, S., Maes, J. &, Sels, L. (2005). The effect of individual HR domains on financial performance. Evidence from Belgian small businesses. The International Journal of Human Resource Management, 16(5): Gant, J., Ichniowski, C., & Shaw, K. (2002). Social capital and organizational change in high- Involvement and traditional work organizations. Journal of Economics & Management Strategy, 11(2), Guest D (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda. The International Journal of Human Resource Management, 8(3): Guest, D., Michie, J., Sheehan, M., Conway, N., and Metochi, M. (2000). EffectivePeople Management, London: CIPD. Hackman, J.R. &Oldman, G.R. (1980). Work Redesign. Reading, MA: Addison Wesley. Hertzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B.B. (1959). The Motivation to Work. New York: Wiley. Huselid, M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: Ichniowski, C. & Shaw, K. (1997). The effects of human resources management practices on productivity: A study of steel finishing lines. American Economic Review, 87(3): Jensen, M.C. & Mechling, W.H. (1992). Specific and General Knowledge and Organizational Structure. In Contract Economics Lars Werin and Hans Wijkander (Eds.). Oxford: Blackwell. Lado, A., & Wilson, M. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency based perspective. Academy of Management Review, 19: Lahti, R. K. & Beyerlein, M. M. (2000). Knowledge transfer and management consulting: A look at the firm. Business Horizons, 43(1), Laursen, K. and Foss, N.J. (2003). New Human Resource Management Practices, Complementarities, and the Impact on Innovation Performance. Cambridge Journal of Economics, 27(2): Lawler J.J., Anderson, R.W. & Buckles, R.J. (1995). Human resource management and organizational effectiveness. In G. R. Ferris, S. D. Rosen, & D. T. Barnum (Eds.), Handbook of human resource management: Cambridge, MA: Blackwell. Lewin, K. (1946). Action research and minority problems. Journal of Social Issues, 2(4): Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A Theory of Goal setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Lopez-Cabrales, A., Valle, R. & Herrero, I. (2006). The contribution of core employees to organizational capabilities and efficiency. Human Resource Management, 45(1): Macduffie, J. P. (1995). Human Resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial & Labor Relations Review, 48(2), Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review: McClelland, D. (1985). Human Motivation. Glenview, IL: Scott, Foresman. Porter, L.W. and Lawler, E.E. (1968). Managerial Attitudes and Performance. Homewood, IL: Dorsey Press. Schuler, R. S. & Jackson, S.E. (1987). Linking competitive strategy with human resource management practices. Academy of Management Executive, 3: Simon, H (1991). Organizations and markets. Journal of Economic Perspectives, 2(5): Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A metaanalysis. Psychological Bulletin, 124: Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York, NY: Wiley. 13

14 Waldman, D.A. (1994). The contributions of total quality management to a theory of work performance. Academy of Management Review, 19: Wright, P. M., McMahan, G. C., & McWilliams, A. (1994). Human resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspective. International Journal of Human Resource Management, 5: Wright, P., & Snell, S. (1998). Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review, 23: Wright, P. M., Smart, D. L., & McMahan, G. C. (1995). Matches between human resources and strategy among NCAA Basketball teams. Academy of Management Journal, 38:

Hvordan motiveres videnmedarbejdere?

Hvordan motiveres videnmedarbejdere? Hvordan motiveres videnmedarbejdere? Hvordan motiveres videnmedarbejdere? Et eksempel på reorganisering af HRM i en videntung virksomhed Af Frances Jørgensen 1, Anne Bøllingtoft og Henning Madsen Resumé

Læs mere

Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse

Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse succesfulde medarbejdere med ProfileXT consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

Motivation. Ledelsesdag 08 Session den 13. juni 2008 Henrik Kongsbak

Motivation. Ledelsesdag 08 Session den 13. juni 2008 Henrik Kongsbak Motivation Ledelsesdag 08 Session den 13. juni 2008 Henrik Kongsbak En delvis præsentation Ledelsesrådgiver i Ledernes Hovedorganisation Ansvar for den interne ledelsesudvikling Underviser på CBS i strategi,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Primære opgave Ledelse. Teknologi. Personer. Primære opgave. Omgivelserne. Organisation Social struktur. Teknologi. Mål. Deltagerne.

Primære opgave Ledelse. Teknologi. Personer. Primære opgave. Omgivelserne. Organisation Social struktur. Teknologi. Mål. Deltagerne. Omgivelserne Organisation Social struktur Teknologi Mål Deltagerne Teknologi Primære opgave Ledelse Struktur/ roller Relationer mellem personer via primære opgave Personer Primære opgave INSTITUTIONER

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

EVALURING AF FRIKOMMUNE FORSØG

EVALURING AF FRIKOMMUNE FORSØG EVALURING AF FRIKOMMUNE FORSØG Fritagelse for frit valg på hjælpemidler ( 112) og boligændringer ( 116) Marts 2016 INDHOLD 1.0 Indledning 2 1.1 Sammenfatning 2 1.2 Beskrivelse af forsøget 2 2.0 Evalueringsmetode

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

VÆ R D S Æ T T E A F I V E R E T L S E M O T H U M A N U N I V E R Z

VÆ R D S Æ T T E A F I V E R E T L S E M O T H U M A N U N I V E R Z I V E R E T A F VÆ R D S Æ T T E M O T L S E H U M A N U N I V E R Z 20 1 MEDARBEJDERES STØRSTE BEHOV Jeg (Gary) spiste middag med en ven, som er leder i en stor, frivillig organisation. Jeg gav ham en

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

DET LÆRINGSORIENTEREDE TEAMMØDE. Hvad forskning siger om effektive team

DET LÆRINGSORIENTEREDE TEAMMØDE. Hvad forskning siger om effektive team DET LÆRINGSORIENTEREDE TEAMMØDE Oversigt Hvad forskning siger om effektive team Synlig læring i lærerteamet Mødedagsorden som værktøj Organisering i lærerteam er almindeligt i folkeskolen forskellige typer

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Organisations- og ledelsespsykologi, hold 2 Læseplan

Organisations- og ledelsespsykologi, hold 2 Læseplan Aarhus Universitet/Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2013 Organisations- og ledelsespsykologi, hold 2 Læseplan Undervisere: Hans Jeppe Jeppesen og Thomas S. Jønsson Internat

Læs mere

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Projekt Danmarks Maritime Klynge og Transportens Innovationsnetværk inviterede den 25. september 2013

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Job / Person sammenligning

Job / Person sammenligning Job / Person sammenligning Privat & fortroligt 04/08/2014 Sales Director/ Hr. Thomas Sample PPA Job D 7 5 2 5 I 4 3 1 8 S 8 6 2-9 C 4 8-4 -4 Jobbeskrivelse JOb KRAv ANALYSE Resultatet af den udarbejdede

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

SUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode

SUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode SUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode PKL-PUF ÅRSMØDE 6. maj 2014 2 THE SUCCESS CASE METHOD (SCM) BAGGRUND En forskningsbaseret metode til at evaluere effekt af uddannelse i den kontekst, hvor den

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Hans Hansen STANDARD RAPPORT. Adaptive General Reasoning Test

Hans Hansen STANDARD RAPPORT. Adaptive General Reasoning Test Adaptive General Reasoning Test STANDARD RAPPORT Dette er en fortrolig rapport, som udelukkende må anvendes af personer med en gyldig certificering i anvendelse af værktøjet AdaptGRT fra DISCOVER A/S.

Læs mere

Funktionsbeskrivelse. Administrative:

Funktionsbeskrivelse. Administrative: Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

HR-uddannelser Grundlæggende, Videregående og Strategisk niveau

HR-uddannelser Grundlæggende, Videregående og Strategisk niveau HR-uddannelser Grundlæggende, Videregående og Strategisk niveau Grunduddannelsen i HR og personale jura Du er nyansat HR-medarbejder og har fokus på rekruttering og fastholdelse i dine arbejdsopgaver.

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan

Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan Syddansk Universitet Master of Public Management Forårssemesteret 2008 Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan Underviser: Ekstern lektor, Cand.Psych. Aut. og MPM Hanne Klinge/Chefpsykolog LifeQuality

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI 2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger?

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Rapport om Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Februar 2010 1 Indholdsfortegnelse Formål med rapporten s. 3 1. Sammenligning af danske og internationale Global Compact-medlemmer s. 4 2.

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten?

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Oplæg af Kirstine Rechendorff, Ennova Ennova A/S Hvorfor engagement? - fordi det er win-win For virksomheden: For medarbejderen: Fastholde medarbejderne

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer

Læs mere

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Afrapportering om forebyggende selvmordsundervisning

Afrapportering om forebyggende selvmordsundervisning Afrapportering om forebyggende selvmordsundervisning Rapporten vil beskrive : 1) Tilrettelæggelse af undervisningen 2) Gennemførelsen af undervisningen 3) Undervisningsmateriale/Litteratur 4) Erfaringsopsamling,

Læs mere

Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

CSR og arbejdsmiljø - et redskab til styrkelse af arbejdsmiljøindsatsen i mindre virksomheder? NFA og CBS Lise Granerud Nyborg,

CSR og arbejdsmiljø - et redskab til styrkelse af arbejdsmiljøindsatsen i mindre virksomheder? NFA og CBS Lise Granerud Nyborg, CSR og arbejdsmiljø - et redskab til styrkelse af arbejdsmiljøindsatsen i mindre virksomheder? NFA og CBS Lise Granerud Nyborg, 31-10-07 CREWe DAVID: Center for forskning i produktion, ledelse og arbejdsmiljø

Læs mere

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Udarbejdet af: EPO Dato: --9 Sagsid.:..-A-- Version nr.:. Indholdsfortegnelse Indledning Brugerundersøgelsens resultater Resultater af de indledende

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Impact værktøj retningslinjer

Impact værktøj retningslinjer Impact værktøj retningslinjer Værktøj fra Daphne III projektet IMPACT: Evaluation of European Perpetrator Programmes (Programmet for evaluering af Europæiske udøvere af krænkende adfærd) Impact værktøj

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Viden. hvordan den skabes og anvendes i praksis. Lars Uggerhøj Aalborg Universitet

Viden. hvordan den skabes og anvendes i praksis. Lars Uggerhøj Aalborg Universitet Viden hvordan den skabes og anvendes i praksis Lars Uggerhøj Aalborg Universitet Socialrådgiverdage 2013 Det centrale er, hvordan vi bliver bevidst om viden, hvordan vi lagrer og opsamler den samt hvordan

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08 Jobanalyserapport for Salgskonsulent (demo) 14-10-2008 Sidst ændret: 14-10-08 Profiles International Denmark Fossgårdsvej 32 2720 Vanløse +45 23740000 Copyright 1999-2003 Profiles International, Inc. 1

Læs mere

Hvad virker i undervisning

Hvad virker i undervisning www.folkeskolen.dk maj 2006 1 / 5 Hvad virker i undervisning Af Per Fibæk Laursen Vi ved faktisk en hel del om, hvad der virker i undervisning. Altså om hvad det er for kvaliteter i undervisningen, der

Læs mere

Akkrediteringer & Certificeringer Kvalitet, Berettigelse, Udvikling

Akkrediteringer & Certificeringer Kvalitet, Berettigelse, Udvikling Akkrediteringer & Certificeringer Kvalitet, Berettigelse, Udvikling Vi arbejder med den mest dyrebare ressource: Mennesker Vores blåstempling, dit konkurrenceparameter 1 Uddannelses Akkrediteringer I ønsket

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Sammendrag Denne PhD afhandling omhandler organisatorisk implementering

Læs mere

Usability-arbejde i virksomheder

Usability-arbejde i virksomheder Usability-arbejde i virksomheder Jan Stage Professor, PhD Forskningsleder i Information Systems (IS) og Human-Computer Interaction (HCI) Aalborg University, Department of Computer Science jans@cs.aau.dk

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Efterår 2016 Beskrivelse af fagene: Human resource management Strategisk kommunikation Innovationsledelse (undervises på engelsk) Business Performance Management

Læs mere

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning www.pwc.dk/årsrapport CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a Ansvarlighed gennem vores forretning PwC Danmark

Læs mere

Træning og kurser. Indholdsfortegnelse. Positive Devicance Academy

Træning og kurser. Indholdsfortegnelse. Positive Devicance Academy Positive Devicance Academy Træning og kurser Indholdsfortegnelse 1 Overblik... 1 2 Introduktion til PD som metode... 2 3 Træning i PD praksis... 4 4 Praktiske oplysninger... 7 1 Overblik PD Academy tilbyder

Læs mere

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Analysens konklusioner og mulige veje frem Deloitte Consulting Fredericia, 23. november 2011 Indhold Baggrund og formål Tematisk analyse af

Læs mere

Tabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet

Tabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet 4. DELTAGELSE I dette afsnit beskrives sikkerhedsrepræsentanternes deltagelse og inddragelse i arbejdsmiljøarbejdet samt hvilke forhold, der har betydning for en af deltagelse. Desuden belyses deltagelsens

Læs mere

Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling?

Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling? Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling? Årsmøde i Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren Hotel Nyborg Strand d. 13. 14. januar 2012 Christian Bøtcher

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere IBC Kurser og kompetenceudvikling Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere IBC Kurser og kompetenceudvikling Få udviklet dit teamlederskab og styrk din performance

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE

GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE TRIN 1 ANSØGNINGEN 1.1 Venligst beskriv de sociale problemstillinger og udfordringer, der er for børn i dit samfund og som du ønsker at løse. Beskriv problemets omfang.

Læs mere

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 GODT SPROG - EVALUERING EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG Denne rapport indeholder en evalueing af projektet Godt Sprog, der blev iværksat for at forbedre den skriftlige

Læs mere

Executive Coach uddannelsen. Højeste anerkendte akkreditering internationalt (ACPT) gennem ICF International Coach Federation

Executive Coach uddannelsen. Højeste anerkendte akkreditering internationalt (ACPT) gennem ICF International Coach Federation Executive Coach uddannelsen Højeste anerkendte akkreditering internationalt (ACPT) gennem ICF International Coach Federation O Executive Coach uddannelsen Her er coachuddannelsen, der giver dig kompetencerne

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed?

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Danske Gymnasiers ledelseskonference Den 15. april 2015 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs-simi.dk, barlebokon.dk) Perspektiv/erfaringer:

Læs mere

Værdiskabelse hos køber

Værdiskabelse hos køber Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig. 11.1 Værdiskabelse hos køber 77 Pris Kvalitet Værdi Fig. 11.2 Pris/kvalitet vs. værdi 78 Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation

Læs mere

Helhedsorienteret Projektledelse

Helhedsorienteret Projektledelse Helhedsorienteret Projektledelse I århundreder har vi spillet ludo og dygtiggøre os i spillet. Moderne ledelsesudvikling - dans på bordene Gode ledere tør og har evnerne til at sætte sig mål, som andre

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Tandplejen. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:

Rapport - Trivselsundersøgelsen Tandplejen. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Tandplejen Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Besøgspakker i hjemmeplejen. Evaluering af pilotprojekt om besøgspakker i Frederiksberg Kommune

Besøgspakker i hjemmeplejen. Evaluering af pilotprojekt om besøgspakker i Frederiksberg Kommune Besøgspakker i hjemmeplejen Evaluering af pilotprojekt om besøgspakker i Frederiksberg Kommune April 2015 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Formål... 3 3. Involverede borgere og medarbejdere... 4 4. Pilotprojektets

Læs mere