Oplæg ved Teknologirådets konference Balancen mellem arbejdsliv og andet liv Tirsdag den 15. marts 2005

Transkript

1 Oplæg ved Teknologirådets konference Balancen mellem arbejdsliv og andet liv Tirsdag den 15. marts 2005 Af Anne Weber Antropolog og virksomhedskonsulent, Væksthuset Målinger og evalueringer De måler og måler, men der sker ikke en kongelig skid. Sådan siger en medarbejder hos et dansk forsikringsselskab, hvor min kollega Susie Skov Jørgensen og jeg har lavet antropologisk feltarbejde gennem 4 måneder. Han udtrykker samtidig en mere generel holdning til målinger og evalueringer blandt medarbejderne i forsikringsselskabet, som jeg her vil kalde Reel. Det er netop medarbejdernes oplevelse af at blive målt og evalueret i det daglige arbejde, som jeg vil tegne et billede af i dag. Jeg vil dels fortælle noget om, hvad hensigten bag målingerne er. Dels vil jeg give nogle eksempler på, hvordan målinger og evalueringer opleves i praksis af medarbejderne. Empirisk baggrund for undersøgelsen For at få et billede af, hvordan medarbejderne oplever målingerne, har vi gennem 4 måneder været en del af dagligdagen på forskellige kontorer på Reel. Vi har haft en plads i kontormiljøet, lyttet med når medarbejderne har talt med kunder og på alle måder taget del i og observeret hverdagen. Vi har lavet omkring 40 interviews og 2 fokusgruppeinterviews. Mit bidrag til diskussionen om målinger og evalueringer er derfor at tegne nogle billeder, som er meget tæt på hverdagen og på medarbejdernes daglige erfaring. Målinger en tendens i tiden Det at måle menneskers arbejdsliv, arbejdsindsats og tilfredshed i arbejdet, er ikke blot en central del af ledelsesstrategien i Serviceenheden på Reel. Det er også udtryk for en mere generel og fremherskende tendens i både private og offentlige institutioner og organisationer. Siden 1980 erne har det at tilrettelægge arbejdet omkring målinger og evalueringer været en voksende tendens. På Reel er der tre hensigter bag ledelsens måling og evaluering af medarbejdernes præstationer og arbejdsliv. For det første er målingerne et ledelsesredskab, der bruges til at holde skuden på ret køl. Ved at måle og løbende evaluere arbejdet, kan lederne hele tiden være ajour med, at afdelingen eller virksomheden bevæger sig i den rigtige 1

2 retning i forhold til de opsatte budgetmål. Målinger er således et redskab til at styre, kontrollere, overvåge og forme arbejdsprocessen og arbejdskulturen. For det andet er det ledelsens vision at motivere medarbejderne, skubbe lidt på og at skabe konkurrence medarbejdere og afdelinger i mellem. Ledelsen forestiller sig, at medarbejderne bliver motiverede af at kunne se og følge med i hvor meget de sælger og hvor godt eller dårligt de gør det i forhold til de opsatte mål. Motivering gennem målinger skal bidrage til at skabe en god og spændende arbejdsplads. Ved at måle medarbejderne på, hvor gode kolleger de er, håber man også at motivere til samarbejde og videndeling. Gennem synliggørelse af kollegaskab via målingerne forestiller man sig således at opmuntre kollegerne til at hjælpe hinanden med eksempelvis at sælge flere forsikringer. For det tredje er de daglige målinger er også ledernes måde at vise medarbejderne, at de følger med i deres arbejde og at de interesserer sig for deres arbejde. Lederne signalerer også ved at henvise til målingerne, at de står parat til at hjælpe medarbejderne, hvis de er på afveje i forhold til de opsatte mål. Det giver medarbejderne tryghed at vide, hvor de står. Det giver medarbejderne overblik over deres arbejdsliv at blive målt og evalueret - forestiller ledelsen sig. For det fjerde er det ledelsens ønske og hensigt med en årlig Klimamåling at signalere til medarbejderne, at medarbejdernes trivsel har ledelsens fokus. Når medarbejderne vurderer og evaluerer arbejdslivet i en årlig spørgeskemaundersøgelse får lederne et pejlemærke, som de kan justere nye tiltag på HR-arbejdet efter. Eksempler på målinger I Salgsenheden på Reel, måler man dagligt, ugentligt, månedligt og på årsbasis den enkelte medarbejders arbejdspræstation. Alt sættes i tal og system. Man måles eksempelvis på, hvor meget man sælger, hvor mange kunder man skaffer, hvor mange timer man taler i telefon osv. I en afdeling har man en tavle, hvor man sætter et kryds, hver gang man sælger en bestemt type forsikring. Derved etableres en konkurrencesituation mellem medarbejderne om at sælge netop denne type forsikring, idet 3 solgte forsikringer, udløser en flaske vin i præmie. Nogle medarbejdere måles på om de er gode kolleger. Vurderingen indgår i deres lønforhandling. Jo bedre en kollega de vurderes at være, des højere score og des højere lønstigning kan de se frem til. En anden type målinger er medarbejdertilfredshedsmålinger, som de fleste større virksomheder foretager. En gang årligt måles medarbejdernes tilfredshed med deres arbejde på Reel i en såkaldt klimamåling. Man forsøger at tage temperaturen på, hvordan medarbejderne oplever deres arbejdsliv på virksomheden. På Reel er der målinger over alt. Målinger er en selvfølgeligt og accepteret ledelsesteknologi, som er allestedsnærværende for såvel medarbejdere som ledere. Vores undersøgelse viser imidlertid, at målingerne som de bruges på Reel virker stik i mod hensigten. Jeg skal i dag forklare, hvorfor det er den centrale pointe vi peger på i vores specialeafhandling. Det vil jeg gøre ved at give nogle eksempler på de slagsider, som ledelsesredskaberne målinger og evalueringer har på Reel. Først et eksempel på målingernes betydning for den enkelte medarbejder. Dernæst nogle eksempler på målingernes konsekvenser for det sociale og kollegiale samarbejde. Og til sidst nogle eksempler på medarbejdernes generelle mistillid til det at blive målt og evalueret. Målingernes konsekvenser for den enkelte medarbejder En gang om ugen kommer lederne rundt stuegang med stresslisten. Stresslisten er medarbejdernes ord for det stykke A4-papir, hvor den enkelte medarbejder kan se en oversigt over sit eget salg i den forgangne uge. Oversigten er måske kommenteret med et godt gået eller det kan du gøre bedre, og er udgangspunkt for ris eller ros og en kort, 2

3 ugentlig snak om, hvad medarbejderen skal forsøge at gøre bedre. Vi deltager i et af disse ugentlige møder mellem Hanne og hendes leder. Hanne er en af de medarbejdere, som ikke sælger nok til at leve op til de opsatte mål. Derfor forsøger hendes leder til denne samtale at komme med nogle bud på, hvordan hun kan blive bedre til at sælge. Han forslår blandt andet, at han eller en af hendes kolleger kan lytte med på hendes telefonsamtaler. Derefter kan de give nogle idéer til, hvordan hun på andre måder kan snakke med kunderne, så samtalen resulterer i et salg. Hanne derimod forklarer, hvordan hun synes det er vigtigt at gøre sit arbejde ordentligt. Hun fortæller sin leder, at hun tager sig god tid til kunderne, og at hun ikke forsøger at presse dem. Det betyder, at hendes telefonsamtaler ikke altid resulterer i salg. Men det er hendes overbevisning, at hendes gode og tålmodige kundeservice på længere sigt er indbringende for virksomheden. Hendes salg er måske ikke tilfredsstillende, siger hun, men hun har lagt grundstenene til et salg, som figurerer i en anden kollegas budget. Hun forklarer også, at hun gerne sender en kunde videre til en kollega, hvis hun vurderer at kunden vil få bedre information hos en anden. Det betyder også, at hun ikke sælger, men for virksomheden er det samme resultat, argumenterer hun for. I løbet af vores dagligdag i Hannes afdeling kan vi også observere, at Hanne er en af de medarbejdere, der fylder papir i kopimaskinen og laver kaffe om morgenen. Det er små og tilsyneladende ligegyldige opgaver, som ikke desto mindre bidrager til, at afdelingen kan fungere effektivt i det daglige. Eksemplet viser, at Hanne konfronteres med utilstrækkelighed og mangler hendes salgsindsats. Det presser hende meget i hendes dagligdag, fortæller hun os i nogle af de interviews og samtaler vi har med hende. Hun mener ikke, at den måde lederen vurderer hendes arbejde på, er rimelig og rigtig, og derfor forsøger hun gennem forskellige argumenter at rykke ved hans dom over hende. Det er hendes oplevelse, at hendes samlede arbejdsindsats ikke kan ses i den måling, som lederen bruger til at vurdere hende med. Kollegial omsorg og hjælpsomhed, grundig kundeservice og daglige småopgaver udgør sammen med salget Hannes arbejde. Men alle de mere bløde aspekter af Hannes arbejde er ikke tællelige, og indgår derfor ikke i lederens vurdering af hende, hvorfor disse aspekter underkendes til fordel for salgstallene. Hvis det ikke kan måles, har det ingen betydning. Målingerne kan derfor ikke skabe et helt billede af Hanne og hendes arbejdssituation. Og på længere sig er det kun salgstallene, der er udslagsgivende for om Hanne kan beholde sit job. Der er også medarbejdere, der føler at målingerne hjælper dem. Nogle medarbejdere bruger målingerne som våben mod deres ledere. Når lederen forsøger at få en medarbejder til at besøge flere kunder for derved at sælge mere, svarer medarbejderen: Kig lige på mine salgstal. Hvis medarbejderen sælger mere end han forventes i forhold til de opsatte mål, har lederen ikke længere noget argument for at få medarbejderen til at besøge flere kunder. For denne type medarbejdere, giver målingerne en frihed til at bestemme over eget arbejde. Målingerne bliver deres redskab til at styre og skabe overblik over arbejdet. Men samtidig observerer vi også, at målingerne for disse medarbejdere giver en frihed til at melde sig ud af det sociale og kollegiale samarbejde. Man kan lade være med at spise frokost med sine kolleger og deltage i fredagsmøder, hvor man ønsker god weekend. Så længe salgstallene er i orden, er man på mange måder fri til at gøre, hvad man vil. Dermed skulle man tro, at det er de medarbejdere, som har de dårligste salgstal, der føler sig mest pressede af målingerne og af konstant at blive konfronteret med salgstal. De har ingen modargumenter til ledelsens vurdering af deres arbejde, fordi de ikke kan henvise til gode salgstal. Deres bløde kompetencer tæller ikke, men bliver undermineret eller udtrumfet, når man arrangerer arbejdslivet omkring målinger og evalueringer. I stedet for at skabe overblik skabes frustration og utilstrækkelighed. Det interessante er imidlertid, at også medarbejdere, der ikke behøver at bekymre sig om deres salgstal oplever målingerne som problematiske. Det gør de fordi målingerne skaber en presset konkurrencesituation medarbejderne i 3

4 mellem. Det vil jeg nu se nærmere på, idet jeg viser nogle eksempler på målingernes betydning for det sociale liv i afdelingen. Målingernes konsekvenser for det sociale arbejdsliv I virksomheden og i branchen generelt er der en lang historie for fyringer og omrokeringer. Det betyder, fortæller medarbejderne, at man hele tiden bange for og usikker på, hvem der kan ryge ud ved næste fyringsrunde. Det er derfor klart for alle medarbejdere, at man sikrer sit job ved at leve op til de salgsbudgetter, man individuelt har fået opstillet. Sælger man godt, sikrer man sit arbejde. På intranettet kan man finde en oversigt over, hvor man selv og kollegerne ligger placerede i forhold til budgettet og øvrige opstillede målingsparametre. Man kan se hvem der sælger mest og mindst. Til salgsmøder fremhæves de, der har solgt mest, og kollegerne klapper. Der er eksempelvis konkurrencer mellem kollegerne om at vinde retten til at parkere lige ved indgangen til afdelingen, hvor ellers kun direktionen har lov til at parkere. Således synliggøres og fremhæves det på forskellige måder, hvem der er gode sælgere. Hvad betyder det for det kollegiale samarbejde? Flere medarbejdere fortæller, at det er netop disse konkurrencer, der motiverer dem i deres arbejde. Det inspirerer dem til at give den en ekstra skalle når de kan se, at der er en gevinst at hente. Men konkurrencen betyder også mere og andet. En medarbejder giver os følgende forklaring på, hvorfor han oplever målingerne og den deraf følgende konkurrence for problematisk: Det er altid svært [at være ærlige overfor hinanden], fordi vi er altid i en konkurrencesituation. Vi er altid internt i en konkurrencesituation. Der er kun max. antal kunder, vi kan tage fat i, og der er kun max. antal arbejdspladser. Jo mere effektive vores systemer og vores måder at arbejde på bliver, jo færre mennesker er der behov for. Jamen så vil man jo altid et eller andet sted måske føle en eller anden trussel fra kollegerne. Sådan er vi. Det er måske lidt for generaliserende, men sådan tror jeg umiddelbart, at vi er. Man skal ikke give for meget, vel, for hvis jeg nu giver opskriften til, hvordan man kører mit job igennem, jamen så er der jo bare en anden, der bare kan tage det. Så er der jo ikke behov for mig. Sådan tror jeg, de fleste af os tænker. Og det er jo sådan set ret uheldigt, kan man sige, for så opnår man jo ikke den dér åbenhed. Så det jeg mener i fremtiden, det er, at man opnår en større åbenhed ved at bygge nogle team, altså teambuilde os, til ligesom at give os et større kendskab til, hvor står vi fagligt stærkt, og hvad er det for nogle ting, vi kan i forhold til hinanden. Hvis vi kunne blive nogle tættere team, hvor man tør at give mere, så ville vi opnå større ærlighed overfor hinanden. Denne medarbejder oplever det som et problem for det kollegiale samarbejde og for den enkelte medarbejder i afdelingen, at han altid internt [er] i en konkurrencesituation. Han udtrykker, at det er en ubehagelig følelse at være truet på sit job i kraft af konkurrencen blandt kolleger. Hans pointe er imidlertid også, at konkurrencen er et problem for virksomheden, fordi den skaber usikkerhed og nedbryder tilliden mellem medarbejderne. Dermed skabes barrierer for det samarbejde og den videndeling, der ifølge medarbejderen også bidrager til at give Reel en større indtjening. Medarbejderens opfattelse af konkurrencen er en kritik af det, han mener systemet gør ved både det sociale og det faglige. Når denne medarbejder i en anden måling scorer lavt på at være en god kollega, kan det således forstås i forlængelse af det pres, han oplever, at konkurrencen sætter ham i. Hans manglende hjælp til kollegerne er derfor ikke nødvendigvis udtryk for egoisme, men snarere en pragmatisk måde at håndtere sit arbejdsliv på, hvor han forsøger at fastholde sit arbejde ved ikke at give for meget hjælp til sine kolleger. En anden medarbejder fortæller os følgende i et interview, hvor vi spørger hende om, hvordan hun oplever at blive målt på sin arbejdspræstation. 4

5 Her bliver du målt og vejet personligt. Hvor meget du sælger, og hvor meget du er på telefonen. Det vil sige: Du bliver meget mere en enspænder. Du bliver meget mere mig selv. Det drejer sig om at opnå det, jeg skal opnå i denne her uge. Og det skal ikke være på bekostning af nogen, men så kan det måske blive på bekostning af det sociale. Hvor man siger: Jeg er bagefter. Jeg bliver nødt til at sidde på telefonen her. Jeg har ikke tid til at snakke med de andre. Altså det dér, det kan jeg ikke så godt lide. Konkurrencen gør denne medarbejder mere egoistisk i sit daglige arbejde, end hun egentlig har lyst til at være. Hun oplever, at hun prioriterer sig selv højere end det kollegiale, og at hun fokuserer mere på selv at løse arbejdsopgaverne end på at samarbejde med kollegerne. Opsummerende viser eksemplerne ovenfor, at konkurrencen afholder medarbejderne fra at samarbejde og videndele. Dels fordi medarbejderne hele tiden skal sørge for at sikre deres job, og dels fordi de ikke oplever, at de har tid til at være sociale. Denne problematik er lederne i Reel meget opmærksomme på. Derfor prøver de at kompensere for den udprægede individuelle konkurrence ved at iværksætte konkurrencer mellem afdelinger. To afdelinger konkurrerer mod hinanden om at vinde en udflugt, og derved forsøger ledelsen af etablere sammenhold og team-spirit. På baggrund af vores undersøgelse er det dog vores indtryk, at det fællesskab, som lederne ønsker at skabe ved denne type konkurrencer, ikke er omfattende nok til, at det kan opveje de negative virkninger af de individuelle målinger, og den interne konkurrence. Hensigten med målingerne er at skabe motiverede medarbejdere, der synes de har et godt og spændende arbejdsliv via. Vores undersøgelser viser imidlertid, at denne intention undermineres af den konkurrence, som de selv samme målinger skaber. Klimamålinger Jeg vil afslutningsvis vende blikket mod en anden type målinger, nemlig medarbejdertilfredshedsmålinger. En gang om året har alle medarbejdere mulighed for at give deres mening til kende i Klimamålingen. Alle i virksomheden bliver opfordret til at udfylde et spørgeskema på intranettet. Lederne lægger et stort arbejde i at fortælle om klimamålingen til medarbejderne. I ugerne op til målingen bliver der i de enkelte team afholdt møder, hvor Klimamålingen er på dagsordenen. På et teammøde gennemgår lederne de spørgsmål, medarbejderne skal svare på, og forklarer: Klimamålingen afspejler min jobbeskrivelse, og hvis ikke I synes, jeg gør det godt, så skal jeg være et andet sted [have et andet job]. Lederne lancerer også i andre sammenhænge målingen med ord og vendinger, der skaber forventninger om forandring, udvikling og forbedring. De fortæller medarbejderne, at Klimamålingen er deres mulighed for at gøre opmærksom på forhold de ønsker at forandre eller udvikle. Medarbejdernes oplevelse af Klimamålingen Til trods for ledernes engagement i Klimamålingen og deres genuine oplevelse af, at denne måling er medarbejdernes redskab, observerer vi, at medarbejderne generelt går meget uengageret til målingen. Hvordan kan det være? Et eksempel fra en af afdelingerne kan give nogle bud på en forklaring Der er altid travlt i skademedarbejderteamet, hvor der er flere langtidssyge medarbejdere og meget overarbejde. Hver anden lørdag kommer medarbejderne på deres fridag ind på kontoret for at forsøge at komme til bunds i bunkerne med ubehandlede skadesager. Det er et stort problem, at teamet er så overbelastet, og under vores feltarbejde er der mange diskussioner om, hvordan der kan rettes op på situationen. Lederen for teamet begrunder blandt andet 5

6 overbelastningen med, at der er dårlige arbejdsgange i teamet, og forsøger på forskellig vis at få indført andre og bedre arbejdsgange. Hun har derfor indkaldt til et brokkemøde med henblik på at alle medarbejdere skal fortælle om de problemer, de oplever teamet har, og komme med forslag til løsninger. På mødet giver flere medarbejderne udtryk for, at problemerne ikke kun skyldes arbejdsgange. En medarbejder siger ophidset på mødet, hvor teamlederen netop er kommet med en række konkrete forslag til, hvordan de kan gøre deres arbejdsgange mere effektive: Det nytter ikke en skid. Det er umuligt at få de bunker ned. Vi har lavet om på arbejdsgangen så mange gange, og det hjælper ikke en skid. Det kan vi ligeså godt glemme. Jeg skal ikke lave om på noget. Vi spørger efterfølgende denne og andre medarbejdere, hvorfor de ikke bruger Klimamålingen som en kanal til at gøre opmærksom på deres problemer og give deres mening til kende. Det får vi forskellige bud på. En medarbejder fortæller, at de spørgsmål, man kan svare på i Klimamålingen ikke er relevante i forhold til deres konkrete dagligdag. Det er på forhånd bestemt, hvilke parametre man skal måle på, for at kunne sige noget om medarbejdernes tilfredshed. Og det er disse parametre, der spørges til i Klimamålingen. Men for medarbejderne at se, kan man ikke i målingen udtrykke sin holdning til de arbejdsforhold, man vil kritisere eller ændre på. Eksempelvis skal man i Klimamålingen forholde sig til sin nærmeste leder. Men mange medarbejdere giver udtryk for, at de har det fint med deres nærmeste leder. De har ofte stor sympati for vedkommende og er opmærksomme på, at han eller hun udfører ordrer, der kommer oppe fra. Det er i højere grad disse overordnede forhold, som medarbejderne gerne vil kommentere på, men det giver Klimamålingens 60 spørgsmål ikke mulighed for. Andre medarbejdere fortæller, at når Klimamålingens resultat annonceres, ser det ud som om alt er i den skønneste orden. Afdelingens problemer med stressede medarbejdere og overarbejde er forsvundet i målingen. Der ligger en fragmentering af arbejdslivet i Klimamålingens spørgsmål; en fragmentering der gør, at helheden i medarbejdernes oplevelser går tabt. Derfor oplever de, at Klimamålingen tegner et billede af deres arbejdsliv, der er ufuldstændigt eller fuldstændigt forkert, som en medarbejder udtrykker det. Medarbejdernes tilgang til Klimamålingen sår tvivl om målingens validitet, da det, de udtrykker og deres tilgang til målingen i praksis, giver indtryk af, at Klimamålingen ikke måler på dét, det er hensigten, den skal måle på. Således kan man sætte spørgsmålstegn ved, hvorvidt Klimamålingen er det rigtige redskab at anvende som det pejlemærke nye HR-tiltag iværksættes i forhold til. Endelig er der medarbejderen, der siger: De måler og måler, men der sker ikke en kongelig skid. Derved udtrykker han, at det ikke er synligt for ham, hvordan Klimamålingens resultater medfører forandringer og forbedringer i forhold til medarbejdernes konkrete dagligdag. For selvom Klimamålingen følges op af dialogmøder, hvor ledere og medarbejdere diskuterer Klimamålingens resultater, er det ikke synligt for medarbejderne, hvilke konkrete og kvalitative forandringer målingen medfører i det daglige arbejde. Målingers konsekvenser Opsummerende viser vores feltarbejde, at målinger og evalueringer har nogle uheldige konsekvenser for såvel den enkelte medarbejder, det kollegiale samarbejder og medarbejdernes tillid til målinger generelt; konsekvenser, der peger direkte imod de hensigter og gode intentioner, de er sat i verden for gøre til virkelighed. For den enkelte er hensigten bag de daglige, ugentlige og månedlige målinger at gøre arbejdet overskueligt og at motivere medarbejderne. Men for nogle medarbejdere betyder målingerne i stedet, at det føler sig pressede og utilstrækkelige i deres dagligdag. Samtidig oplever medarbejderne, at de ikke vurderes for hele deres arbejdsindsats. De bløde sider af arbejdslivet er ikke gyldige i målesystemet, hvorfor medarbejderne oplever, at deres kompetencer undervurderes til fordel for salgstal. I forhold til det sociale samarbejde er det hensigten bag det at bruge målingerne og evalueringer som ledelsesredskab, at skabe samarbejde og videndeling. Som vi har set, skaber målingerne også en intern konkurrence, der i mange tilfælde modvirker godt kollegaskab og hindrer videndeling. 6

7 For arbejdsmiljøet og medarbejdernes tillid til målingerne viser medarbejdernes brug af Klimamålingen, at de ikke opfatter målingen som en reel mulighed for at give deres mening til kende. De synes tværtimod, at målingen er usaglig, fordi den giver et forkert billede af det arbejdsliv, de oplever. Når arbejdslivet gøres tælleligt og målinger bruges som ledelsesværktøj, er der ifølge medarbejderne vigtige aspekter af deres arbejdsliv, der forsvinder i processen. De pointer jeg har trukket frem i dag er hentet fra en særlig sammenhæng, og kan ikke overføres direkte til andre organisationer, hvor man måler på lignende måder. Vores undersøgelse kan heller ikke sige noget om, hvorvidt man skal måle og evaluere eller ej. Men vores afhandling kan bruges til at stille sig undrende og kritisk overfor tendensen til at målinger og evalueringer vinder stadig større udbredelse i både offentlige og private organisationer. Medarbejdernes oplevelser kan stille spørgsmålstegn ved den selvfølgelighed vi bruger målinger med. Og endelig kan vores feltarbejde pege på, hvilke konkrete konsekvenser det kan have for de medarbejdere, der udsættes for denne konstante måling og evaluering. 7

8 Litteratur Dahler-Larsen, Peter (1998): Den Rituelle reflektion om evaluering i organisationer, Odense: Odense Universitetsforlag. de Certeau, Michel (1984): The Practice of Everyday Life, Berkeley: University of California Press. Kunda, Gideon (1992): Engineering Culture. Control and Commitment in a High-Tech Corporation, Philadelphia: Temple University Press. Leidner, Robin (1993): Fast Food, Fast Talk. Service Work and the Routinization of Everyday Life, Berkeley, Los Angeles and London: University of California Press. Power, Michael (1996): Making things auditable, i Accounting, organizations and Society, vol. 21, no. 2/3, pp Rose, Nikolas (1990): Governing the soul. The shaping of the private self, London and New York: Routledge. Shore, Chris og Susan Wright (2000): Coercive accountability: the rise of audit culture in higher education, i: Marilyn Strathern (ed.) Audit Cultures. Anthropological studies in accountability, ethics and the academy, London and New York: Routledge, (pp.57-89). Strathern, Marilyn (2000) (ed.): Introduction: new accountabilities, i: Marilyn Strathern (ed.) Audit Cultures. Anthropological studies in accountability, ethics and the academy, London and New York: Routledge, (pp. 1-18). Weber, Anne og Skov Jørgensen, Susie (2003): Når mennesker måles En antropologisk analyse af målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab. 8