Velkommen ORIENTERING MANGEL PÅ FOKUS I LEDELSESKVALITETEN. om ledelse I DETTE NUMMER

Transkript

1 ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Mangel på fokus i ledelseskvaliteten 1 - Hvad betyder ledelsesstilen? 3 - Det stof topchefen er gjort af 4 - Fokus på virksomhedens kultur og værdier MANGEL PÅ FOKUS I LEDELSESKVALITETEN Årets European Employee Indeks fra Ennova viser at mange danske ledere er dårlige personaleledere og at det går ud over medarbejdernes arbejdsglæde og præstationer. Derfor er det nødvendigt at højne kvaliteten i ledelsesarbejdet. Velkommen Kære læser Flere undersøgelser viser, uafhængigt af hinanden, at der mangler kvalitet i ledelsen af danske virksomheder. Lederne i mange danske virksomheder er således dårlige til personaleledelse, til at gennemføre forandringer og til at skabe begejstring og retning blandt deres medarbejdere Det er nødvendigt at højne kvaliteten af ledelsesarbejdet viser undersøgelserne for ellers vil man opleve flere utilfredse medarbejdere, at det bliver vanskeligt at ftholde de bedste medarbejdere, at sygefraværet stiger og at effektiviteten daler med deraf følgende negative resultater på bundlinjen. I dette nummer af Orientering om ledelse sætter vi fokus på hvilke elementer i ledelsesarbejdet det kan være værd at gøre en indsats for at højne kvaliteten af. God læselyst Mange medarbejdere i danske virksomheder er ikke tilfredse med deres leders evner til at være leder, viser årets European Employee Indeks undersøgelse (EEI-undersøgelse) som Ennova har netop har offentliggjort. Det betyder manglende arbejdsglæde der igen smitter af på kundetilfredshed og medfører øget sygefravær. Undersøgelsen afslører også at lederne i danske virksomheder generelt ikke kan udøve en forretningsorienteret ledelsespraksis. Det giver sig udtryk i dårlig personaleledelse, og en ledelsesstil der hindrer medarbejderne i at udnytte deres potentiale. Carsten Høi Direktør & Partner

2 Spot på personaleledelse I årets EEI-undersøgelse bliver der sat fokus på personaleledelsen. Undersøgelsen har målt på følgende forhold: tillid, retning, præstation og feedback. Målt på disse fire parametre scorer danske virksomheder i gennemsnit 60 point ud af 100. Undersøgelsen viser at medarbejdere i danske virksomheder er glade for deres arbejde, men de er utilfredse med deres chefer. Lederne er gode til at skabe tillid og åbenhed, men konklusionen i undersøgelsen er klar: Ledelseskvaliteten i Danmark er lav og ligger kun lige netop på et gennemsnitligt niveau set i en global sammenhæng. I EEI Undersøgelsen indgår 28 lande, og blandt disse er det kun på spørgsmålet om tillid at de danske virksomheder ligger over gennemsnittet. Danske ledere er også kendetegnet ved at være stærke på deres faglighed hvor de ligger 5 point højere end i andre lande. Men en stærk faglighed er ikke ensbetydende med, at man er en god leder. Medarbejderne giver lederne lavere scorer Undersøgelsen viser at hver tredje medarbejder giver sin nærmeste leder under 50 point ud af 100. Tre ud af ti medarbejdere vurderer dog deres nærmeste leder til at være yderst kompetent og giver lederen mere end 80 point. Problemet er at for få ledere er i stand til at levere ledelseskvalitet på et meget højt niveau, hvilket kan tyde på at mange virksomheder ikke har fokus på at højne ledelseskvaliteten, og det er et ansvar der hviler tungt på både HRafdelingerne, seniorlederne og direktionerne. Her er de bedste ledere Undersøgelsen viser at det er virksomhedens størrelse og branche der er afgørende for ledelseskvaliteten. Ledelseskvaliteten er højere i virksomheder med mere end ansatte end den er i små virksomheder. Den finansielle sektor ligger hele ti point højere end brancher som undervisning og forskning, transport og bygge- og anlæg. Bedre lederudvikling Udvikling af lederne kan give et markant kvalitetsløft i forhold til den personaleledelse, medarbejderne oplever i dagligdagen. Udvikling af lederne behøver nødvendigvis ikke at foregå gennem kurser eller uddannelser. Skal man opnå god ledelse, kræver det at lederne tager medansvar og at lederne af ledere fremstår som rollemodeller. Resultaterne fra årets EEI-undersøgelse viser at danske virksomheder kan opnå betydelige konkurrencefordele ved at styrke ledelseskvaliteten. EEI-undersøgelsen kan hentes her: 2

3 3 HVAD BETYDER LEDELSESSTILEN? Når der skal rekrutteres ledere, er det ofte samspillet mellem kandidaternes personlige kompetencer i forhold til det givne lederjob, og om de pser til de holdninger og værdier der kendetegner kulturen i den virksomhed der skal have et lederjob besat. Hvad der karakteriserer kandidaternes ledelsesstil bliver derfor altafgørende når den endelige udvælgelse finder sted, og knap så meget kandidatens faglige kvalifikationer. I de senere år har synet på ledelse og værdien af god ledelse ændret sig markant. I de fleste virksomheder er man i dag mere opmærksom på værdiberet ledelse, motivation, dialog og samarbejde som væsentlige elementer i ledelsesstilen frem for en mere kontrol- og overvågningsberet ledelsesstil. Kontrol- eller dialogberet ledelsesstil I virksomheder med en kontrolberet ledelsesstil er det regler, direktiver, ordrer, overvågning og opfølgning som præger ledelsesstillen, mens det i virksomheder med en dialogberet ledelsesstil er elementer som holdninger, værdier, dialog, samarbejde, motivation og gensidig respekt der præger ledelsesstilen. Hvilken rolle spiller ledelsesstilen? Ledelsesstilen kan have betydning for medarbejdernes tilfredshed, om virksomheden kan tiltrække og ftholde dygtige medarbejdere, om arbejdsmiljøet er i top og på hvor effektive man er. Er medarbejderne tilfredse? Medarbejdertilfredshedsundersøgelser viser at der er større tilfredshed blandt medarbejderne hvis ledelsen har en dialogberet ledelsesstil fremfor hvor den er beret på kontrol og regler. Mange virksomheder gennemfører årligt medarbejdertilfredshedsundersøgelser bl.a. fordi det er vigtigt for høi & thomsen er en rekrutteringsvirksomhed der drives af virksomhedens to ejere i samarbejde med konsulenter med forskellige ekspertiser som vi trækker på når der er behov for at supplere vores kompetencer. Vores virksomhed har eksisteret siden 1996 og retter sig især mod rekruttering af direktører, funktionschefer, ledere og specialister til virksomheder der opererer i Danmark. Vores ydelser er alt inklusivt, og vi tilbyder dem til ft pris som er aftalt inden vi går igang med opgaven. På den måde ved vores kunder hvad ydelserne indeholder, og de kender deres samlede omkostninger til rekruttering når opgaven begynder og ikke først når den er slut.

4 ledelsen at vide hvordan medarbejderne ser på virksomheden hvor de arbejder. Medarbejdertilfredsheden spiller ind på en række andre forhold som f.eks. sygefravær, på evnen til at ftholde medarbejdere og på virksomhedens indtjening. Lav medarbejdertilfredshed vil på afgørende vis smitte af på disse parametre. Tilfredse medarbejdere er mere produktive og loyale og bruger mere tid på arbejdet, mens de er på arbejdet frem for andre ting. Ledelsesstil og ftholdelse af medarbejdere Det er en god ide at undersøge hvorfor de dygtige medarbejdere forlader en virksomhed når man har et bevidst ønske om at ftholde dem. Det kan måske hænge sammen med ledelsesstilen. Undersøgelser har vist at i virksomheder med en dialogberet ledelsesstil, vil mere end 2/3 af dem have mindre end 5 % medarbejdere der søger væk inden for et år, og kun omkring 10 % af virksomhederne med en dialogberet ledelsesstil vil opleve at mere end 10 % af medarbejderne søger væk inden for et år. I virksomheder hvor ledelsesstilen er mere kontrollerende vil omkring 25 % opleve at de har svært ved at ftholde deres dygtige medarbejdere. Vækst De fleste ledere har overvejende fokus på virksomhedens bundlinje, for det er alt andet lige sjovere at skabe resultater der viser sig i form af sorte tal på bundlinjen fremfor røde. Det er derfor vigtigt at man som leder sørger for at have tilfredse medarbejdere, ftholde de dygtige, sørge for at sygefraværet bliver så lavt som overhovedet muligt og at fremme effektivitet og vækst. Ledelsesstilen har stor betydning for hvordan en virksomhed performer og om den skaber vækst, så den anvendte ledelsesstil har betydning for om en virksomhed kan overleve. Uanset ledelsesstil er de fleste virksomheder i stand til at tjene penge, men noget kan tyde på at virksomheder der anvender en dialogberet ledelsesstil, klarer sig bedre end virksomheder med en kontrollerende ledelsesstil. DET STOF TOPCHEFEN ER GJORT AF Både danske og udenlandske undersøgelser har afdækket hvad det er for personlige egenskaber topchefen skal besidde for at medarbejderne vil gå gennem ild og vand for dem. Vi har kigget nærmere på disse egenskaber. Gennem de seneste 18 år har vi gennemført talrige rekrutteringsopgaver for vores kunder. Rekrutteringsopgaver der omfatter alt fra ansættelse af specialister, ledere, chefer der skal udøve ledelse gennem ledere og til direktører. Disse opgaver har vi løst på tværs af brancher, eksempelvis bygge- og anlægsvirksomheder, produktionsvirksomheder, elektronikvirksomheder, virksomheder inden for kemi- og bioteknik og rådgivningsvirksomheder. Uanset hvilken branche der er tale om, er der fællestræk i den måde toplederne bliver vurderet på, og som de selv vurderer andre ledere på. 4 Toplederens personlige egenskaber Når vi spørger leder- og chefkandidater hvilke ledelsesmæssige egenskaber de vurderer højest for at kunne være

5 5 en succesfuld leder, svarer stort set alle, at det at kunne inspirere og motivere, begejstre og skabe retning hos medarbejderne, er den vigtigste egenskab for en topleder. Ledere der kan stille sig op på stolen i kantinen og få medarbejderstaben med sig. uanset om det er administrativt personale, timelønnede produktionsmedarbejdere eller akademiske specialister, er i høj kurs. Topledere med sådanne egenskaber er f.eks. Jan Carlsson (SAS) som gennemførte den største turn-around med succes af et internationalt luftfartselskab, Simon Spies (Spies Rejser), Steve Jobs (Apple) og oberst Lars R. Møller. De er alle eksempler på ledere der lever op til egenskaben at kunne inspirere, begejstre og skabe retning. Af andre egenskaber der er i høj kurs når vi skal udvælge topledere, kan vi nævne: Ærlighed og troværdighed. At være værdig til at tro på Det er et gennemgående træk hos de mange kandidater vi har interviewer, at troværdighed er den vigtigste af alle toplederens personlige egenskaber. Man skal kunne regne med at den adfærd lederen udviser stemmer overens med det han/hun siger eller kort sagt være værdig at tro på, kunne stole på, og som er pålidelig og ordentlig. Han eller hun skal også være god til, i modgang som i medgang, at kunne levere budskaber, så de forstås. Dér er det vigtigt at lederen er troværdig i forhold til de budskaber der skal kommunikeres ud i organisationen. Man skal som topleder være indstillet på konstant at blive målt og vejet af sine medarbejdere. Kan vi stole på chefen? Vil vi gå gennem ild og vand for chefen? I dag skal der ikke meget til før vi mister tilliden. Når eksempelvis ledere for politiske partier mister tilliden blandt vælgerne, er det det samme en virksomhedsleder oplever når han eller hun ikke længere kan skabe retning og begejstring. Troværdigheden forsvinder som dug for solen. Ikke kun toplederen skal troværdig Uanset hvilket leder- eller chefjob der er tale om, så gør de samme karakteristika sig gældende: Lederen skal være troværdig og ærlig. De skal både fremstå troværdige og ærlige i de menige medarbejderes øjne, og de skal gøre det samme i deres chefers øjne. I dag ved de fleste ledere godt at troværdighed og ærlighed er nøglebegreber når det handler om god ledelse, og de fleste af dem forstå også glimrende værdien af walk your talk. Hvad så med resultatskabelse og handlekraft? Lederne ved godt at de har jobbet fordi de skal skabe resultater gennem andre og at de skal kunne eksekvere. Men de ved også at nøglen til at opnå de resultater, er evnen til at skabe gode relationer til medarbejdere i hele organisationen. Det er alt andet lige sjovere at gå gennem ild og vand for en leder man ikke kun har sympati for, men også ople-

6 FOKUS PÅ VIRKSOMHEDENS KULTUR OG VÆRDIER Virksomhedskulturen er afgørende for om en virksomhed er god til at klare sig globaliseringen. En virksomheds kultur kan karakteriseres ved medarbejdernes vilje og evne til at handle og omstille sig, om man er god til at foretage forandringer, hvordan man arbejder med mål og værdier, hvordan medarbejdertilfredsheden er, hvordan man ftholder medarbejdere og hvordan sygefraværet er. Alle virksomheder er kendetegnet ved enten at have en høj forandringsparathed, nogen forandringsparathed eller en lille forandringsparathed. Virksomheder der i høj grad er forandringsparate, er virksomheder hvor medarbejderne ikke frygter at begå fejl, hvor der ikke hersker en sådan-plejer-vi-at-gøre holdning til løsning af problemer, hvor der ikke hersker modvilje mod forandringer og hvor der heller ikke er langt fra tanke til handling. De virksomheder som har en kultur der er kendetegnet ved lille forandringsparathed, er virksomheder hvor der er udbredt frygt for at begå fejl, hvor man altid gør som man plejer og hvor det at kunne træffe beslutninger og føre dem ud i livet kan tage lang tid eller at de slet ikke bliver udført. Virksomheder hvor kulturen er præget af nogen grad af forandringsparathed, falder selvsagt mellem de to nævnte yderpoler. Undersøgelser af virksomhedskultur har vist at omkring 20 % af danske virksomheder er i høj grad forandringsparate, ca. 65 % er i nogen grad forandringsparate, og ca. 15 % har en kultur der er præget af lille omstillingsparathed. Mål og værdier Arbejdet med virksomhedens mål og værdier er med til at karakterisere kulturen. I de virksomheder der har uklare mål, er det vanskeligt at motivere både ledere og medarbejdere til at gennemføre større omstillinger. Det gælder i det hele taget at det kan være vanskeligt at motivere en virksomheds medarbejdere hvis de ikke ved hvilke mål de arbejder hen imod. De virksomheder der udover de forretningsorienterede ledelsesprincipper, også arbejder mere værdiberet og inddrager bløde værdier som miljø og CSR i virksomhedens værdikoncept, skaber et bedre arbejdsklima som bl.a. er kendetegnet ved motivation og engagement. Værdier der er tydelige for medarbejderne er også med til at forbedre virksomhedens brand og relationer til eksterne interessenter som f.eks. kunder, myndigheder og evt. kommende medarbejdere. Virksomheder med en aktiv virksomhedskultur er de virksomheder som har formuleret både vision og strategi, 6

7 7 som løbende diskuterer de gældende værdier og hvor det er klart for såvel ledere som medarbejdere hvilke mål de arbejder efter. Medarbejdertilfredshed Spiller en afgørende rolle for virksomhedskulturen og virksomhedens evne til at gennemføre forandringer. I virksomheder med lille omstillingsparathed er der væsentlig flere utilfredse medarbejdere, viser medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Medarbejdertilfredshedsundersøgelserne viser at virksomheder med få eller ringe udfordringer og hvor beslutningskraften er ringe eller langtrukken der er medarbejderne mindre motiverede og vanskeligere at få engageret i forandringsprocesserne. Virksomheder med uengagerede medarbejdere er derfor ikke klar til de nødvendige omstillinger som de fleste virksomheder oftere og oftere bliver stillet over for hvis de skal kunne klare konkurrencen i en verden med øget globalisering. Derfor er det vigtigt at virksomhederne hele tiden arbejder med deres mål og værdier. Det er de engagerede medarbejdere der ved hvilke mål virksomheden arbejder efter, og de er vigtige for arbejdet med mål og værdier. Ftholdelse af medarbejdere Hvis en virksomhed ikke kan ftholde sine dygtige medarbejdere vil det betyde konstante store omkostninger til rekruttering og oplæring af nye medarbejdere. Derudover kan virksomheden, i kortere eller længere perioder, være ude af stand til at producere de varer eller ydelser den plejer at levere, enten fordi der er ubesatte stillinger eller fordi de nyansatte ikke er så effektive som de medarbejdere, der har forladt virksomheden På den anden side kan det være sundt med en vis medarbejderudskiftning for at tilføre virksomheden dynamik og inspiration. I virksomheder der er gode til at ftholde deres medarbejdere, vil under 5 % sige op i løbet af et år. Virksomheder der har vanskeligere ved at ftholde de dygtige medarbejdere, oplever at over 10 % af dem siger op i løbet af et år. Et aktivt mål- og værdiarbejde kan være med til at engagere medarbejderne og dermed ftholde dem. Sygefravær Et højt sygefravær er en betydelig omkostning for mange virksomheder. Udgifter til sygefravær er langt over 35 mia. kr. årligt. Ud over de direkte udgifter i forbindelse med sygefravær, er der de indirekte omkostninger i form af f.eks. mindre produktion og forringet konkurrenceevne. Disse udgifter er det vanskeligt at opgøre præcist.

8 Mange virksomheder arbejder med at nedbringe sygefraværet. I virksomheder med et højt sygefravær er medarbejderne væk fra arbejdet i mere end 10 % af arbejdstiden, mens sygefraværet er lavt i virksomheder når medarbejderne er væk fra arbejdet i mindre en 5 % af arbejdstiden. En stivnet og uengagerende virksomhedskultur kan være medvirkende til et højere sygefravær. Tydelige mål og inddragelse af medarbejderne i værdidiskussionerne skaber flere engagerede medarbejdere. Effektivitet Undersøgelser har vist at der tilsyneladende er en markant højere effektivitet i virksomheder, hvor virksomhedskulturen er præget af omstillingsparathed. Det samme gør sig gældende, når det drejer sig om virksomhedens arbejde med mål og værdier. Virksomheder med en mere psiv tilgang til mål- og værdiarbejdet er ofte ineffektive. Sæt fokus på virksomhedskulturen Undersøgelser har vist at der er en klar tendens til at virksomheder med en høj grad af omstillingsevne klarer sig bedre i konkurrencen end virksomheder med lille omstillingsevne. 25 % af de virksomheder der har lille omstillingsparathed har et overskud på over 5 % mens det er tilfælde for 56 % af de virksomheder der har høj omstillingsparathed. De virksomheder der arbejder aktivt med mål og værdier har også mindre risiko for at få røde tal på bundlinjen end virksomheder der ikke gør det. 8

9 9 Hvad koster det at rekruttere? Hvis du vil gøre det selv, er prisen dine samlede omkostninger i den tid det tager at finde en ny medarbejder. Det vil sige den omsætning du skal skabe for at dække bl.a. din løn og pension samt udgifter til udvikling af virksomheden, markedsføring, stillingsopslag m.m. Er det den pris du vil betale hvis vi kan tilbyde den samme ydelse til samme kvalitet eller billigere? Vores ydelser NEM -rekruttering: kr. Rekruttering, ledere eller specialister: kr. Bl.a. inkl. annoncering, referenectagning, Person Profil Analyse, 6 mdr. garanti. Rekruttering, direktører: kr. Bl.a. inkl. dagbladsannoncering, omfattende testværktøjer, referencetagning, 6 mdr. garanti. Ydelserne* er alt inklusivt, og vi tilbyder dem til en ft pris som er aftalt inden opgaven bliver påbegyndt. Du ved hvad de indeholder, og du kender dine samlede omkostninger til rekruttering når opgaven begynder og ikke først når den er slut. *Rekvirer produktblade Søren Thomsen Carsten Høi Stakkesund 1, 3. tv., 2100 København Ø Jens Hansensvej 7, 4100 Ringsted Gludvej 13, 7130 Juelsminde Telefon: info@ht-rekruttering.dk