Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse"

Transkript

1 Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan du blive en vigtig brik i spillet, når forandringer skal indføres på din arbejdsplads, fx i primær sektor. Hvad skal der til for at blive forandringsleder? For at kunne lede en arbejdsplads gennem større eller mindre forandringer, er lederen nødt til at have nogle personlige kompetencer. Samtidig må lederen gøre mange strategiske overvejelser om, hvordan forandringen skal foregå. Personlige kompetencer Her kommer et bud på personlige kompetencer, som lederen skal bruge under forandringsprocessen: Lederen skal selv synes om forandringen (brænde for ideen) Lederen skal inspirere til forandring (vise vejen for forandringen) Lederen skal være tydelig i sin holdning og kommunikation (undgå usikkerhed). Lederen skal selv synes om forandringen Når lederen selv er overbevist om, at forandringen er nødvendig, vil hans eller hendes engagement smitte af på medarbejderne. Det er naturligt, at personalet søger efter tryghed og kontrol over situationen hos lederen, når tingene hurtigt forandrer sig på arbejdspladsen. Hvis lederen brænder for ideen om at forandre, vil det derfor give ro i sindet, hvis medarbejderne ved, at lederen har styr på processen, selvom mange ting forandrer sig. Følelsen af tryghed og kontrol over situationen mindsker følelsen af frygt eller angst for forandringer. Lederen har styr på processen Eksempel: Ruth er social- og sundhedsassistent og mellemleder på et plejecenter. Hun skal sammen med sine lederkolleger igangsætte en forandringsproces, hvor kvalitet og effektivitet af flere arbejdsgange skal tages op til revision. Ruth var i første omgang i tvivl, om der ville komme noget godt ud af forandringerne. Men efter flere sparringsmøder med de andre ledere er Ruth nu overbevist om, at det er nødvendigt, for at puslespillet kan gå op. 1

2 Handle efter sin overbevisning Medmenneskelig Lederen skal inspirere til forandring Simon Sinek er amerikansk forfatter og inspirator. Han mener, at hvis ledelse skal lykkes, må lederen først og fremmest handle efter sin og arbejdspladsens fulde overbevisning. Lederen skal derfor gøre sig klart, hvorfor organisationen gør, som den gør, hvad den mener, hvad den står for, og hvad den vil repræsentere udadtil og så handle herefter. Når lederen handler efter sin overbevisning, vil han eller hun blive betragtet som et forbillede, der viser vejen gennem forandringen og evt. selv tager det første skridt. Bag ved denne grundtanke ligger ifølge Simon Sinek ideen om at være medmenneskelig, når man leder. Lederen skal turde give noget af sig selv og derved få medarbejderne til at følge ham eller hende på baggrund af hans eller hendes overbevisning. Lederens relation til medarbejderne må være præget af interesse og lyst til at være der for dem, idet det giver langt de mest tilfredsstillende arbejdsforhold for alle parter. Eksempel: Ruth har en evne til at få andre mennesker til at lytte til sig. Det har hun haft, så længe hun kan huske. Ruths mor er også leder, og hun siger altid, at ledelse bl.a. handler om at gå foran med et godt eksempel. Ruth har tænkt sig at fortælle sine kolleger om de mange spændende ideer og tanker, der gør, at hun selv blev klar over, at forandringen er nødvendig. Og bagefter vil Ruth give mulighed for, at kollegerne kan drøfte ideerne, så de kan bundfælde sig hos dem. Lederen står fast Lederen skal være tydelig i sin holdning og kommunikation Når lederen følger sin overbevisning, må han eller hun samtidig vise sine klare holdninger og kommunikere tydeligt til medarbejderne, så der ikke opstår usikkerhed. Hvis medarbejderne derimod føler usikkerhed ved forandringen, risikerer lederen, at de ikke bakker helt op om ideen. Når lederen står fast ved sit ståsted og fx utvetydigt fortæller om mål, opgaver og rammer i processen, så virker det inspirerende, og guider forandringen i en bestemt retning. Eksempel: Ruth møder medarbejderne til personalemødet, hvor ledelsen har et oplæg om de nye ideer. Ruths oplæg skaber rigtig meget debat, og efter mødet kommer flere hen til Ruth for at vende nogle ekstra overvejelser med hende. Ruth holder fortsat fast i grundideen fra oplægget, men forklarer den på en anden måde. 2

3 Øvelse Find frem til en forandring, du skal være med til at gennemføre. Stil dig selv følgende spørgsmål: Ønsker du virkelig forandringen? Hvilken værdi, mener du, at forandringen har? Hvad er det præcise mål for forandringen? Kan du forklare målet tydeligt? Hvad skal der til, for at processen er god nok? Kan du gennemføre processen trods modstand? Kan du bevare dit engagement? Hvis du som forandringsleder er i tvivl om bare et af punkterne i øvelsen ovenfor, vil medarbejderne kunne mærke det, og usikkerheden vil sprede sig. Derfor må du som forandringsleder gå tilbage til det sted, hvor ideen om forandring blev født og søge efter årsagen til eller behovet for forandringen og de værdier, som den skal bidrage til. Først derefter vil du være troværdig i dine argumenter og helt tydelig i din kommunikation. Når lederen forstår meningen med forandringen og gerne vil gå foran i processen, starter forandringen. Relationel ledelse Vi lærer gennem et kommunikativt samspil med andre. Når vi kommunikerer med andre, indgår vi i en relation. Relationen og kommunikationen har kæmpe betydning for forandringen, og lederens evne til at indgå i dialoger og i relationer kan være afgørende for, om forandringsprocessen lykkes. Dialog Relationel ledelse betyder, at organisationen gennem relationer skaber fremtiden sammen. Relationel ledelse er en modsætning til den topstyrede ledelsesform, hvor lederen bestemmer. I den relationelle ledelse arbejder medarbejdere og ledere sammen, og nye betydninger udvikles. Der kan dog også opstå konflikter. Som relationel leder må man hele tiden arbejde hen imod at styrke de relationelle processer i organisationen. Medarbejdere og ledere arbejder sammen I den sædvanlige forståelse af ledelse findes to tilgange, der peger på, hvordan forandring kan foregå: 1. Topstyret forandring 2. Improviseret forandring. I begge tilgange er dialogen og relationen vigtig. 3

4 Top styret forandring Topledelsen udruller en strategi Den topstyrede forandring går ud på, at forandringsprocessen planlægges af topledelsen, der udruller en strategi, som skal indføres i organisationen. Medarbejderne skal her udføre de forandringer, som er planlagt af ledelsen. Den øverste ledelse har ansvaret for, at organisationen har succes. Hvis det er nødvendigt, kan kursen skiftes, for at organisationen får fremgang. Øvelse Tænk på en situation, hvor din leder har bestemt en forandring, som du ikke havde indflydelse på, og som fik betydning for dit arbejde. Hvordan oplevede du det? Ulemper ved topstyret forandring: Lederen kan have overset vinkler og viden, der skulle bruges under forandringen. Den plan, som lederen starter, fungerer måske nu, men kan vise sig at være for snæver i fremtiden. Topstyret forandring i ren form virker nedbrydende, fordi medarbejderne kender deres opgaver og ved, hvorfor de er vigtige. Så hvorfor er det nødvendigt at forandre? Når forandringen dikteres oppefra, føler medarbejderne sig måske manipuleret, og beskederne oppefra fortolkes ofte negativt. Dialogen underkendes. Samarbejde mellem ledere og repræsentanter Topstyret forandringsledelse styret af dialog Hvis topledelsen vil opnå succes, må forandringen foregå i en tæt dialog med medarbejderne. I et tæt samarbejde mellem ledere og repræsentanter for medarbejderne kan medarbejdernes ønsker og behov inddrages i planlægningen. Når det sker, vil medarbejderne føle, at deres ønsker og behov bliver hørt, og at de bidrager til processen, så de føler ejerskab for den. Det giver langt større sandsynlighed for succes. Når planen skal føres ud i livet, kræver det atter samarbejde og forhandlinger om, hvad, hvordan og hvornår det skal foregå. Den skriftlige plan kan ikke stå alene. Undervejs i processen og efter indførelsen af forandringen må strategien løbende evalueres og justeres i en dialog mellem ledelse og medarbejdere. Improviseret forandringsledelse Enhed i konstant bevægelse Når man forandrer med improviseret forandringsledelse, opfatter man organisationen som en enhed i konstant bevægelse. Organisationen er løbende under udvikling og bliver aldrig færdig med at udvikle sig. Stilstand er det samme som at gå baglæns, derfor bevæger alle sig konstant fremad. Der findes ikke en fasttømret 4

5 sandhed, fx en sand procedure. Når tingene forandres hele tiden, vil der opstå nye udfordringer, der skal afprøves. Lederne må her sørge for, at medarbejdernes ideer og initiativer bliver hørt og værdsat. Tingene forandres hele tiden Øvelse Tænk over en situation, hvor du oplevede, at dine ideer var vigtige på arbejdspladsen. Hvordan oplevede du det? Ulemper ved improviseret ledelse er: Den enkelte afdeling kan evt. udvikle sig i en retning, der strider imod organisationens overordnede plan. Den enkelte afdelings udvikling kan gå i forskellige retninger, der kan betyde forvirring og opløsning. Når mange forandringer er i gang samtidig, kan det skabe usikkerhed, om hvorvidt medarbejderne har forstået deres roller og opgaver rigtigt. Improviseret forandringsledelse styret af dialog Også her er dialogen et vigtigt redskab. Dialogen skal foregå løbende. Ledelsen stimulerer medarbejderne til at tænke kreativt og innovativt gennem en tæt dialog med de enkelte medarbejdere. En tæt dialog kan medføre tryghed, og medarbejdere og ledelse kan sammen sparre om ideerne og i fællesskab nå frem til brugbare løsninger. På den måde løftes opgaven i flok, og personalet udvikler teamånd om fælles projekter. Tænke kreativt og innovativt Strateginetværk og ledelse (dobbelt struktur) John P. Kotter er amerikansk professor i ledelse og førende ekspert i forandringsledelse. Han mener, at når omverdenen forandrer sig i stor hast, må organisationerne forsøge at forandre sig i samme takt. Derfor er der brug for forandringsparate ledere, der involverer medarbejderne i strategiarbejdet. Ledelsen skal være fleksibel og parat til at tilpasse sig. Medarbejderne må danne et strateginetværk af frivillige medarbejdere fra forskellige hierarkiske niveauer på tværs af organisationen. De skal forny strategiarbejdet. Disse medarbejdere skal lære at arbejde med visioner, ideer, strategier og beslutningskraft. Et traditionelt ledelseshierarki fungerer ikke i en foranderlig verden, mener John Kotter. Strateginetværk Strateginetværket fungerer som en slags tænketank eller idegruppe, der skal samarbejde med organisationens ledelse om at formulere strategi og problemløsning. I den Tænketank eller idegruppe 5

6 proces er en tæt kommunikation vigtig, for at strateginetværket og ledelsen (dobbelt struktur) arbejder i samme retning. Roller i den dobbelte struktur Strateginetværket virker på den måde, at medarbejdere fra alle niveauer udvikler sig og bliver drivkraften i en proces, der kan fremskynde forandringsprocessen. Netværket udvikler på den måde lederskab hos hvert enkelt medlem. Ledelsen skal holde gryden i kog og motivere medarbejderne til at støtte op om strateginetværket. Samtidig skal ledelsen sørge for at klæde de frivillige medarbejdere i strateginetværket på til opgaven, så organisationen udvikler et tættere netværk og flere talenter. Ved at øve sig i strategiske færdigheder (John Kotter kalder det strategisk fitness ), bliver medarbejderne i organisationen dygtigere og mere handlekraftige. De lærer at spille sammen med ledelsen om løbende at igangsætte forandringer. John Kotter kommer med otte bud på, hvordan lederne kan gøre organisationen klar til forandring. Dem kalder han de otte acceleratorer. Otte acceleratorer der styrker strateginetværket 1. Stil skarpt på, hvorfor det er nødvendigt Ledelsen forklarer, hvorfor forandringen er meget vigtig og helt nødvendig. 2. Opbyg et styrende team Ledelsen finder netværkspersoner, der kan indgå i strateginetværket. Netværkspersonerne er ligeværdige på tværs af hierarkier og repræsenterer forskellige kompetencer. 3. Formulér visionen Ledelsen hjælper til i processen med at udforme visioner og strategier i strateginetværket. En velformuleret vision er lettere at følge. Strateginetværket skal vise deres udkast af visionen og nye initiativer til ledelsen. 4. Skab tilslutning for visionen Netværket skal kommunikere vision og strategi videre til kolleger. På den måde virker budskaberne mere autentiske og medarbejderne får større ejerskab for strategien. Strateginetværket skal have rum og opmuntring til at støtte ledelsen i strategiarbejdet, så organisationen kan forandres. 5. Opmuntr til at handle Strateginetværket er en resurse, der kan klare problemer i opstarten, så indsatsen ved problemløsning sker hurtigere. Strateginetværket kommer med løsninger til lederen, hvorefter lederen samler op og supplerer med sine resurser. Lederen anerkender netværkets arbejde, og netværket fortsætter med at udvikle sig. 6

7 6. Skab kortsigtede resultater Lederen sørger for, at strateginetværkets kortsigtede resultater synliggøres og knyttes sammen med visionen. Netværket vil derved føle, at disse resultater bliver anerkendt, og strateginetværket vil fortsat brænde for sagen. 7. Fasthold forandringsprocessen Forandringsprocessen skal holdes konstant i gang, og medarbejderne skal blive ved med at øve sig i strategiarbejdet. Det holder mennesker i gang. 8. Forankring som en del af kulturen De strategiske forandringer indarbejdes i arbejdslivet og bliver en del af kulturen på arbejdspladsen. Lederen synliggør de nye resultater og den nye adfærd i organisationen. Guide til indførelse af strategi Selve udførelsen af forandringer i en organisation foregår som regel i faser og er tilpasset den enkelte organisations valg af forandringsledelse og teoretisk model. Strategien indføres gennem en langsigtet planlægning. Her kommer en model, der viser 9 trin til at guide lederne gennem processen fra strategisk idé til handling. Fra strategisk idé til handling Strategos 9-modellen Trin 1. Strategisk analyse I første trin har ledelsen fokus på den udvikling, der er relevant for organisationen. Hvilke muligheder og udfordringer er der på arbejdspladsen? Hvordan kan ledelsen øge værdien for patienter, borgere og medarbejdere? Eventuelt gennemføres en patient-, borger- eller medarbejder-undersøgelse. Trin 2. Vision og overordnede mål Trin 2 indebærer, at organisationen prøver at lægge sig fast på en retning for strategien, og de overordnede mål for organisationen formuleres. Hvordan kan visionen opleves som motiverende? Hvordan kan medarbejderne være med til at finde ideer, der peger i den retning, organisationen udvikler sig? Trin 3 Fokusområder På trin 3 finder organisationen ud af, hvilke områder der samlet set skal være i fokus, for at organisationen kan nå sin vision. 7

8 Hvad er de vigtigste fokusområder? Hvilke ændringer skal der ske, for at arbejdspladsen når visionen? Trin 4. Status for præstation På trin 4 skaber man overblik, over hvor godt ledelse og medarbejdere præsterer på de områder, der er i fokus. Hvordan klarer ledelsen opgaverne, der omhandler fokusområdet i dag? Hvordan klarer medarbejderne dem? Er ledelse og medarbejdere enige i den vurdering af præstationsniveauet? Præstationsniveauet kan evt. indsættes i en skala fra 1-10 for at skabe overblik. Trin 5. Strategiske prioriteringer På trin 5 gør man de strategiske prioriteringer præcise og synlige. Hvilke ændringer skal der ske? Hvilke områder kræver større indsats, og hvilke områder kræver mindre indsats for at nå visionen? Opgaverne kan indsættes i et prioriteringsskema, hvor det fremgår, hvilke opgaver eller delopgaver der skal udgå, holdes vedlige, udvikles eller implementeres. Trin 6. Ambitioner På trin 6 skaber lederne et overblik over ambitionsniveauet ved at beslutte, på hvilket niveau ambitionerne for fokusområderne skal ligge. Hvor højt skal ambitionsniveauet være inden for hvert område, fx på en skala fra 1-10? Hvilke områder ligger højt og hvilke lavere på skalaen? Medarbejderne bidrager med deres forslag til fordeling af de fælles resurser i organisationen. Trin 7. Strategi- implementering På trin 7 skal nye vaner indføres hånd i hånd med strategien uden at starte helt forfra. Hvordan kan ændringerne rykke i den rigtige retning? Selv mindre forandringer kan være med til at ændre processen, når der opstår nye behov. Trin 8. Ledelseskraft På trin 8 må lederne være enige om at udvise ledelseskraft og stå sammen, når forandringer skal indføres. Hvordan skal rammerne for ledelseskraften i organisationen være? 8

9 Hvordan vil ledelsen styre strategiprocessen og fastholde strategien? Hvordan samarbejder ledelsen indbyrdes? Hvordan samarbejder ledere og medarbejdere? Hvor gerne vil ledelse og medarbejdere gennemføre forandringen? Ledelseskraften bliver bedre, når der er bred enighed om strategien. Trin 9. Handlekraft tid og ressourcer På trin 9 må lederne vurdere, hvor handlekraftig organisationen er. Hvordan prioriterer lederne den langsigtede plan i tid og resurser? Er den langsigtede plan fortsat i orden eller skal der nye ændringer til? Her må lederne være opmærksomme på, om der er balance mellem deres arbejde med drift af organisationen og arbejdet med den langsigtede plan. 9

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Hvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion?

Hvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion? Hvordan sikre vi os en god og ordentlig kommunikation? Hvilke forventninger er der til dig? Hvad kan være vores lokale AM gruppes næste bedste skridt imod en øget anerkendelse af eksperimenterende handlinger

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Nytænkning og udvikling

Nytænkning og udvikling Køb bøgerne i dag Nytænkning og udvikling D. 10. nov. 2014 Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik Den attraktive arbejdsplads Personalepolitik Personalepolitik for Region Syddanmark Hovedudvalget for Region Syddanmark har godkendt en overordnet personalepolitik for hele regionen i december 2007. Personalepolitikken

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2016

Trivselsundersøgelse 2016 Trivselsundersøgelse 2016 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 57 Inviterede 71 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

10 principper bag Værdsættende samtale

10 principper bag Værdsættende samtale 10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Uddannelse for. nøglepersoner og mellemledere KURSUS. Erhvervsskolen Nordsjælland

Uddannelse for. nøglepersoner og mellemledere KURSUS. Erhvervsskolen Nordsjælland Uddannelse for nøglepersoner og mellemledere KURSUS Erhvervsskolen Nordsjælland Uddannelse for nøglepersoner og mellemledere ET STORT, VIGTIGT SKRIDT TIL EN HELT NY VERDEN AF MULIGHEDER En mellemleder

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Frivillige og et godt arbejdsmiljø

Frivillige og et godt arbejdsmiljø Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen

Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen KURSETS FORMÅL er at styrke dig i at bruge dig selv bedst muligt, når du kommunikerer på din arbejdsplads. Med nærvær og effektivitet. Du arbejder med din

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Fremtidens ledelse og fremtidens arbejdspladser

Fremtidens ledelse og fremtidens arbejdspladser Fremtidens ledelse og fremtidens arbejdspladser Videnscenter for Landbrug og fødevarer MCH Kongrescenter 24. Februar 2014 Alfred Josefsen, foredragsholder, forfatter adjungeret professor, bestyrelsesformand

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Værdier Bjergsted Bakker

Værdier Bjergsted Bakker VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Stop Dreaming - styrk din personlige handlekraft - og gør dine drømme til virkelighed

Stop Dreaming - styrk din personlige handlekraft - og gør dine drømme til virkelighed 2013 Stop Dreaming - styrk din personlige handlekraft - og gør dine drømme til virkelighed Anne-Mette Michaelsen, Berrit Kvorning og Anita Mac vil med godt humør og stor seriøsitet støtte dig i at udvikle

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

I det følgende vil vi beskrive vores værdier samt hvordan de kommer til udtryk i praksis. Vi arbejder ud fra en tretrinsmodel.

I det følgende vil vi beskrive vores værdier samt hvordan de kommer til udtryk i praksis. Vi arbejder ud fra en tretrinsmodel. Ulvskovs værdigrundlag Menneskesyn Vi opfatter den unge som værende en aktiv medspiller i sit eget liv. Den unge besidder en indre drivkraft til at ændre sit liv (i en positiv retning). Den unge er som

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

INSTRUKTION TIL ORDSTYRER

INSTRUKTION TIL ORDSTYRER INSTRUKTION TIL ORDSTYRER OM DEBATKITTET 1. Debatkittet handler om de 10 pejlemærker i Socialpædagog ernes Landsforbunds strategi: Socialpædagogerne i fremtiden. 2. Debatkittet er et redskab til at få

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere