fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

Transkript

1 fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

2 INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed 5 Trin 2: Sammensæt et stærkt forandringsteam 6 Trin 3: Visionen beskriv formålet med forandringen 7 Trin 4: Kommunikation del visionen med resten af organisationen 7 Trin 5: Sæt medarbejderne i gang 8 Trin 6: Skab synlige og kortsigtede resultater 9 Trin 7: Giv ikke op! 10 Trin 8 : Nye vaner i virksomheden 10 Udgivet af Dansk Erhverv 1. udgave 1. oplag, marts 2014 Tryk: Rosendahls-schultzgrafisk.dk 2 Dansk Erhverv / Forandringsledelse

3 Gode råd om forandringsledelse Forandringer er fundamentet for al udvikling og derfor helt naturlige i en organisation, som udvikler sig og tilpasser sig eksisterende vilkår. Uden forandringer ingen udvikling. Forandringsledelse er derfor en naturlig del af ledelsesrollen og noget, der bør prioriteres. Denne pjece gennemgår en metode, som du som leder kan bruge i din forberedelse af forandringsprojekter. Metoden er en hjælp til implementering af de forandringer, som man har besluttet sig for at gennemføre i virksomheden. Hvad er en forandring? Forandring kan være en konstant tilstand, hvor det handler om løbende organisationstilpasning og kompetenceudvikling. Forandring kan også være et afgrænset og defineret forandringsprojekt i virksomheden. Forandringsprojektet kan være mere eller mindre gennemgribende. Det kan fx handle om: Fusion Intern omstrukturering Implementering af et nyt IT-system Flytning til nye lokaler eller etablering af storrumskontor Etablering af endnu en afdeling et andet geografisk sted Forretningsudvidelse: Virksomheden udvider sine forretningsaktiviteter og ansætter nye medarbejdere. Fælles for forandringsprojekterne er, at det i forskellig grad vil påvirke medarbejderne, og medarbejdernes ageren er afgørende for, hvorvidt forandringsprojektet bliver vellykket. Hvad er forandringsparathed? Forandringsparathed skal forstås som individers tanker om og holdninger til den forestående forandring. Som leder vil man ofte opleve, at det er svært at få alle medarbejderne med på forandringen. Her skal lederen være klar over, hvilke Forandringsledelse / Dansk Erhverv 3

4 mekanismer der er på spil. Når nogle medarbejdere er meget lidt forandringsparate, har det som regel flere forskellige årsager, men to årsager kan fremhæves: Medarbejderne har oftest ikke haft særlig meget tid til at forberede sig på forandringen, mens lederen har haft kendskab til den planlagte forandring i væsentligt længere tid. Forandringen opfattes forskelligt. Det, der kan opfattes som en meget stor og radikal forandring for én medarbejder, opfattes ikke nødvendigvis som lige så omvæltende for andre eller opfattes som et kærkomment vindue til nye muligheder. Forandringsprocessen er lederens ansvar Mange oplever, at selv om forandringsprocessen er nøje planlagt, så forløber den ikke helt som forventet. Du kan som leder naturligvis ikke bestemme, hvordan medarbejderne skal reagere på forandring, og du kan derfor heller ikke altid regne med, at de gør, som du beder om. Men det er lederens ansvar at være godt forberedt og bidrage til, at forandringsprocessen forløber som planlagt, og når den ikke gør, at håndtere det uplanlagte, så fokus på forandringens mål fastholdes, selvom vejen derhen måske bliver anderledes end på tegnebrættet. Model: Professor John Kotters 8 trins-model til forandringer Forberedelse Handling Forankring 1. Skab følelsen af forandringens nødvendighed 2. Sammensæt et stærkt forandringsteam 3. Visionen - formålet med forandringen 5. Sæt medarbejderne igang 6. Skab synlige og kortsigtede resultater 7. Giv ikke op! 8. Nye vaner i virksomheden 4. Kommunikation del visionen 4 Dansk Erhverv / Forandringsledelse

5 8 trin til forandring Vi tager udgangspunkt i professor John Kotters såkaldte 8 trins-model om forandringer, som er baseret på en undersøgelse af, hvorfor 7 ud af 10 forandringsprojekter ikke lykkes. Han nåede frem til, at der i forandringsprocesser er otte vigtige trin, som man som leder bør forholde sig til og forberede sig godt på. At springe et eller flere trin over er ifølge Kotter grunden til, at så mange forandringsprojekter mislykkes. Modellen er bygget op om tre hovedfaser med otte trin. Otte trins-modellen er god, fordi den giver konkrete råd til, hvordan man gennemfører en forandringsproces, uanset virksomhedens størrelse og forandringsprojektets art. Hvert trin er beskrevet og sluttes af med refleksionsspørgsmål til dig som leder. Hvor meget tid og resurser man skal bruge på hvert trin afhænger af, hvor omfattende forandringen er, hvilken type forandring det drejer sig om og forandringsprojektets kompleksitet. Forandringsprocessens 8 trin FASE 1: Forberedelsen Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed Alle forandringsprojekter starter med et hvorfor? - en brændende platform. Den brændende platform skaber en følelse af, at forandring er nødvendig. Der er blevet truffet en beslutning om forandring i virksomheden. Som leder skal du nu kunne fortælle dine medarbejdere, hvorfor det er nødvendigt, at I gennemfører netop denne forandring. Det kaldes den brændende platform, og det er her, du samler alle argumenter for, hvorfor forandringen er nødvendig. Nødvendigheden skabes ved, at du deler din viden om og bekymring for fremtiden med dine medarbejdere. Forandring kan også handle om, at man allerede gør det godt, men blot vil gøre det endnu bedre. Forandring kan altså både motiveres af et ønske om at komme væk fra noget (negativt) og hen imod noget (positivt). Forandringer skaber næsten altid en vis utryghed, da det efterlader et tomrum, som de fleste fylder ud med egne forestillinger og fantasier jo mere du kan fylde ud med konkret viden, jo tryggere bliver dine medarbejdere. Som leder er du rollemodel for dine medarbejdere. Både det du siger, og dine handlinger vil altid være genstand for fortolkning. Du spiller derfor en vigtig rolle Forandringsledelse / Dansk Erhverv 5

6 og kan gennem dine handlinger formidle, at du tager forandringen alvorligt. Hvis du lige har informeret medarbejderne om markant faldende indtjening, kan du selv bidrage til at øge troværdigheden og følelsen af nødvendighed ved at spare udgifter på synlige områder områder, hvor du som leder også må ofre noget. Her er det ikke beløbet i kroner og ører, der er interessant, men derimod det signal og de historier, som dine handlinger giver anledning til blandt medarbejderne. I en virksomhed, hvor kundeklagerne begyndte at stige markant, meldte direktøren ud, at alle kundeklager fremover ville blive besvaret af ham personligt inden 48 timer. Denne udmelding og ændring i arbejdsgangene er et stærkt signal til medarbejderne om, at topledelsen tager udviklingen seriøst. Hvordan vil du underbygge nødvendigheden af forandringen over for dine medarbejdere gennem dine egne handlinger i hverdagen? Trin 2: Sammensæt et stærkt forandringsteam Du kan ikke drive en forandringsproces alene. Derfor har du brug for et stærkt forandringsteam til at hjælpe dig. Et stærkt forandringsteam består af personer med høj formel magt, personer med stor faglig ekspertise inden for området og personer med høj grad af troværdighed internt i virksomheden. Til at hjælpe dig med forandringsprojektet har du brug for et godt team af nøglepersoner fra virksomheden. En nøgleperson er én med høj formel eller uformel magt i virksomheden. Formel magt er bestemt af personens stilling og titel. Den uformelle magt er mindst lige så vigtig som den formelle magt. Den kan ligge i en høj faglig ekspertise eller i høj troværdighed og tillid internt i virksomheden blandt medarbejderne. Den faglige ekspertise er vigtig for at sikre, at forandringen er velovervejet og repræsenterer den mest hensigtsmæssige løsning. Hvis forandringsprojektet eksempelvis er et nyt it-system, er det helt afgørende, at dem, der kender driften bedst, er med til at udvælge nyt system. Personer med høj troværdighed er vigtige, da de naturligt skaber det vigtige følgeskab blandt de øvrige medarbejdere. Det kan være en medarbejder på lageret, som ikke har nogen formel magt, men har været i virksomheden i 30 år, og som medarbejderne har stor respekt for og lytter til. 6 Dansk Erhverv / Forandringsledelse

7 Hvordan sørger du for, at virksomhedens mest troværdige ledere og medarbejdere bliver en del af forandringsteamet? Trin 3: Visionen beskriv formålet med forandringen En effektiv vision for fremtiden er en, som er attraktiv både for dig selv som leder og for den enkelte medarbejder. En effektiv vision skaber et klart fælles mål for dine medarbejdere og for hele organisationen. Hvis du er lykkedes med trin 1, har dine medarbejdere nu en stærk følelse af, at forandringen er nødvendig, og at de i fælleskab med resten af virksomheden står på en brændende platform, som alle er nødt til at bidrage for at komme væk fra. Det store spørgsmål er nu, hvor du vil føre dem hen, og hvad formålet med forandringen er? Det skal visionen kunne give et klart billede af. Visionen skal være både ønskelig og tænkelig. Ønskelig, fordi det vækker medarbejderens lyst, passion og engagement. Tænkelig, fordi det vækker medarbejdernes tro på, at det rent faktisk kan lade sig gøre. Visionen skal både overbevise medarbejderens hjerte og hjerne om at følge med dig. Nu er det tid til, at medlemmerne af dit forandringsteam trækker i arbejdstøjet og bruger deres viden og kompetencer til at formulere visionen for fremtiden. Denne del af processen stiller store krav til teamets evne til at samarbejde. Sørg for, at alle i teamet får mulighed for at bringe deres ressourcer og forslag i spil. Resultatet af teamets arbejde skal være en vision for fremtiden, der er så tilpas fokuseret, at den kan forklares på fem minutter. Hvordan vil du sørge for, at forandringsteamet samarbejder optimalt, når I skal formulere visionen? Trin 4: Kommunikation del visionen med resten af organisationen Forklar, hvad der ligger i visionen, brug gerne en metafor eller et billede. Styrken i en fælles vision for fremtiden ligger i, at hovedparten af medarbejderne har det samme billede af mål og retning. Når visionen skal formidles til medarbejderne gælder to nøgleord: Enkelhed og gentagelse. Enkelhed dækker over, at det skal kunne forklares mundtligt på ganske få minutter og gerne gennem metaforer eller som en historie, som skaber Forandringsledelse / Dansk Erhverv 7

8 billeder hos medarbejderne. Et eksempel er en virksomhed, som ønsker at ændre deres markedsstrategi, så den primære omsætning i fremtiden skal komme fra kvalitetsprodukter frem for lavprisprodukter: Vi vil lave flere Mercedes er og færre Fiat er. Budskabet skal gentages så mange steder som muligt i både formelle og udformelle sammenhænge. Et fælles møde med alle medarbejdere, afdelingsmøder, intranet, mail, opslagstavler og sidst, men ikke mindst, så skal medlemmerne af forandringsteamet benytte alle de uformelle lejligheder ved kaffeautomaten og på gangene til at forklare visionen. Lav gerne en Q&A, hvor I husker alle de spørgsmål, medarbejderne kan tænkes at stille gerne dem, der for ledelsen er lidt ubehagelige. Mundtlig formidling til medarbejderne kræver en stor klarhed og en stor portion mod. Medarbejderne vil sikkert komme med en række indvendinger og spørgsmål til målet med forandringen. Kan du forklare visionen, så den på én gang fremstår klar, attraktiv og realistisk? Hænger det udtalte mål sammen med ledelsens handlinger i øvrigt? Hvorfor lige denne vision? Alle disse spørgsmål kræver, at forandringsteamet har gjort sit hjemmearbejde ordentligt i forbindelse med udviklingen af visionen, men mindst lige så vigtigt, så kræver spørgsmålene, at du tager ansvaret på dig og går i dialog med medarbejderne om deres bekymringer og forvirring. Anerkend, at folk både vinder og taber noget ved forandringer. Hvordan kan du koble visionen til medarbejdernes hverdag? Vil du formidle visionen gennem metaforer eller som en historiefortælling? FASE 2: FÅ FORANDRINGEN TIL AT SKE Efter at du nu har arbejdet med Trin 1-4 i forberedelsesfasen, skal du nu rette opmærksomheden på, hvordan du sammen med dine medarbejdere vil få forandringen til at ske. Trin 5: Sæt medarbejderne i gang Det er afgørende, at medarbejderne tager ejerskab for forandringsprocessen. Din troværdighed er på spil, fordi dine ord skal give mening for medarbejderne og omsættes til konkrete handlinger. Du må tilpasse strukturer og arbejdsgange, så de passer med visionen. 8 Dansk Erhverv / Forandringsledelse

9 Nu skal du sætte medarbejderne i gang med at handle, og du må som leder guide i forhold til strukturer, systemer, arbejdsrutiner og vaner, der skal ændres. Konsekvenserne af forandringen bliver nu tydelige for den enkelte medarbejder. Tænk på, at for de fleste kommer forandring til ulejlighed, og derfor møder man ofte modstand mod forandringen. Din evne til åben dialog med dine medarbejdere spiller derfor en stor rolle. Det er vigtigt, at medarbejderne er motiverede. Dine medarbejdere bliver måske motiveret af noget helt andet end dig selv hvis du ikke allerede ved det, så find ud af, hvad der motiverer den enkelte medarbejdere. Du vil sikkert også opleve utålmodighed i forhold til, hvor hurtigt og effektivt forandringen kan rulles ud. Din åbenhed over for at tale om udfordringer især, hvordan du håndterer forbedringsforslag og kritiske røster har stor betydning for, hvordan den enkelte medarbejder oplever processen. I langt de fleste tilfælde vil du kunne aflive skepsis ved bare at lytte og vise forståelse. Dine medarbejdere har brug for at føle sig hørt og forstået. Fortæl medarbejderne helt konkret, hvad de skal gøre, og hvornår. Motivation og begejstring alene kan ikke gøre det. Vær også opmærksom på, om medarbejderne rent faktisk har de kompetencer, der skal til. Hvis forandringen består i en implementering af et nyt IT-system, vil det være en god idé at give samtlige medarbejdere, der til daglig skal bruge systemet, et kursus inden selve implementeringen. Ellers er der risiko for, at medarbejderne ganske enkelt ikke kan bidrage, fordi de mangler de rette kompetencer. Hvordan vil du sørge for at inddrage dine medarbejdere i processen, anerkende deres feedback og udvise tålmodighed? Vil du sikre kompetenceudvikling for at fastholde forandringen? Trin 6 Skab synlige og kortsigtede resultater Kortsigtede successer synliggør, at ofre ikke er forgæves. Din evne til at håndtere uforudsete begivenheder, vil have stærk indflydelse på stemningen i virksomheden. Kortsigtede resultater er med til at holde chefer og medarbejdere til ilden, fordi de får håndgribelige beviser på, at forandringerne er på rette spor. Du må gerne synligt anerkende og belønne de medarbejdere, som muliggør de små sejre. Medarbejderne har arbejdet hårdt, og positiv feedback styrker arbejdsmoral og motivation. Vær dog opmærksom på, at for stor selvtilfredshed kan reducere muligheden for succes. Fejl er en naturlig del af forandringsprocessen, og når fejl opstår eller Forandringsledelse / Dansk Erhverv 9

10 ting udvikler sig anderledes, end de var planlagt, så se det som en mulighed for at lære virksomheden bedre at kende. Hvordan vil du skabe og synliggøre de hurtige gevinster og de kortsigtede successer? Hvordan vil du håndtere fejl og utilsigtede begivenheder? Trin 7 Giv ikke op! Tålmodighed er en dyd forandringer tager tid. Hvil ikke på laurbærrene bliv ved med at iværksætte strategiske initiativer. Når de lavthængende frugter er plukket, følger det lange seje træk. Forandringsledelse er en langvarig proces med mange udfordringer, der skal håndteres. Selvom det er fristende, må sejren ikke fejres, før slaget er vundet. Dit fokus må derfor være på næste skridt, og om den overordnede strategi måske bør justeres. Hos medarbejderne kan du i denne fase af forandringsprocessen opleve tilbageslag på den begejstring, der måske har været i begyndelsen af processen. Som leder må du søge efter udviklingsperspektiver og kigge på, hvad de enkelte medarbejdere kan udvikle sig til, og hvilke kompetencer de vil få brug for. Tænk derfor hele tiden over det næste skridt i processen for at få forandringen til at lykkes. Eksempel: På et årligt møde og i flere andre forum roste direktøren medarbejderne for alt det, de havde udrettet. Han ville takke sine medarbejdere og motivere med oprigtig ros. Men det budskab, medarbejderne hørte, var, at det svære forandringsarbejde lå bag dem, og de opfattede det som om, forandringen var fuldført. Derfor blev det svært at holde momentum og mange dele af forandringsprojektet, som stadig lå forude, blev aldrig implementeret. Hvordan sørger du for at holde momentum? Hvordan udnytter du medarbejdernes potentiale? FASE 3: FORANKRING AF FORANDRINGEN Trin 8 nye vaner i virksomheden Ingen forandringer, store som små, er fuldendte, før de er blevet indarbejdet i de daglige aktiviteter. Synliggør forbindelsen mellem den nye adfærd og resultaterne. 10 Dansk Erhverv / Forandringsledelse

11 En ny retning skal synke ind i virksomhedens kultur, og det gør den, hvis initiativet giver synlige resultater. De fleste ændringer af normer og fælles værdier kommer typisk senere i forandringsprocessen. Nye fremgangsmåder bundfælder sig som regel først i kulturen, når det er blevet tydeligt, at de fungerer og er bedre end de gamle metoder. Kulturen i virksomheden kan ikke manipuleres. Den ændrer sig først, når man har haft held med at ændre medarbejdernes adfærd, og de selv oplever en fordel. Er de nye fremgangsmåder ikke blevet fast forankret i virksomhedens kultur og værdier, er der en stor risiko for, at forandringen ikke lykkes. Der er flere måder at understøtte og synliggøre den nye kultur. Hvis der er tale om en stor virksomhed, som har gennemgået en fusion, kan man lade kriterier for forfremmelse reflektere den nye kultur, så man er sikker på at få de rette medarbejdere de rette steder. Medarbejdere der aktivt arbejder for den kultur, man ønsker. På samme måde vil mange virksomheder gøre sig tanker om rekruttering hvilke kompetencer, personligheder og værdier skal nye medarbejdere have for at understøtte kulturen i virksomheden? Det er også vigtigt at beslutte sig for, hvordan man ønsker, at virksomheden skal opfattes af omverdenen. Det kan komme til udtryk i stillingsopslag, på hjemmesiden, i kontakten med kunder, i personalehåndbogen etc. Alt dette er udtryk for kultur og værdier i en virksomhed. Hvordan indarbejder du nye vaner og rutiner i virksomheden? Hvordan knytter du forbindelse mellem den ny adfærd og de opnåede resultater? KONTAKT HR og arbejdsmiljøafdelingen på telefon og få hjælp og vejledning om forandringsledelse. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 11

12 Vækstgrundlaget for dansk økonomi udgøres i stadig stigende grad af virksomheder inden for handel, rådgivning, oplevelse, transport og service. Dansk Erhverv er sat i verden for at skabe optimale vilkår for netop disse virksomheder og brancher, som Danmark skal leve af i fremtiden. DANSK ERHVERV BØRSEN 1217 KØBENHAVN K T F INFO@DANSKERHVERV.DK DSK DE SAMVIRKENDE KØBMÆND SVANEMØLLEVEJ HELLERUP T F