fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse"

Transkript

1 fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

2 INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed 5 Trin 2: Sammensæt et stærkt forandringsteam 6 Trin 3: Visionen beskriv formålet med forandringen 7 Trin 4: Kommunikation del visionen med resten af organisationen 7 Trin 5: Sæt medarbejderne i gang 8 Trin 6: Skab synlige og kortsigtede resultater 9 Trin 7: Giv ikke op! 10 Trin 8 : Nye vaner i virksomheden 10 Udgivet af Dansk Erhverv 1. udgave 1. oplag, marts 2014 Tryk: Rosendahls-schultzgrafisk.dk 2 Dansk Erhverv / Forandringsledelse

3 Gode råd om forandringsledelse Forandringer er fundamentet for al udvikling og derfor helt naturlige i en organisation, som udvikler sig og tilpasser sig eksisterende vilkår. Uden forandringer ingen udvikling. Forandringsledelse er derfor en naturlig del af ledelsesrollen og noget, der bør prioriteres. Denne pjece gennemgår en metode, som du som leder kan bruge i din forberedelse af forandringsprojekter. Metoden er en hjælp til implementering af de forandringer, som man har besluttet sig for at gennemføre i virksomheden. Hvad er en forandring? Forandring kan være en konstant tilstand, hvor det handler om løbende organisationstilpasning og kompetenceudvikling. Forandring kan også være et afgrænset og defineret forandringsprojekt i virksomheden. Forandringsprojektet kan være mere eller mindre gennemgribende. Det kan fx handle om: Fusion Intern omstrukturering Implementering af et nyt IT-system Flytning til nye lokaler eller etablering af storrumskontor Etablering af endnu en afdeling et andet geografisk sted Forretningsudvidelse: Virksomheden udvider sine forretningsaktiviteter og ansætter nye medarbejdere. Fælles for forandringsprojekterne er, at det i forskellig grad vil påvirke medarbejderne, og medarbejdernes ageren er afgørende for, hvorvidt forandringsprojektet bliver vellykket. Hvad er forandringsparathed? Forandringsparathed skal forstås som individers tanker om og holdninger til den forestående forandring. Som leder vil man ofte opleve, at det er svært at få alle medarbejderne med på forandringen. Her skal lederen være klar over, hvilke Forandringsledelse / Dansk Erhverv 3

4 mekanismer der er på spil. Når nogle medarbejdere er meget lidt forandringsparate, har det som regel flere forskellige årsager, men to årsager kan fremhæves: Medarbejderne har oftest ikke haft særlig meget tid til at forberede sig på forandringen, mens lederen har haft kendskab til den planlagte forandring i væsentligt længere tid. Forandringen opfattes forskelligt. Det, der kan opfattes som en meget stor og radikal forandring for én medarbejder, opfattes ikke nødvendigvis som lige så omvæltende for andre eller opfattes som et kærkomment vindue til nye muligheder. Forandringsprocessen er lederens ansvar Mange oplever, at selv om forandringsprocessen er nøje planlagt, så forløber den ikke helt som forventet. Du kan som leder naturligvis ikke bestemme, hvordan medarbejderne skal reagere på forandring, og du kan derfor heller ikke altid regne med, at de gør, som du beder om. Men det er lederens ansvar at være godt forberedt og bidrage til, at forandringsprocessen forløber som planlagt, og når den ikke gør, at håndtere det uplanlagte, så fokus på forandringens mål fastholdes, selvom vejen derhen måske bliver anderledes end på tegnebrættet. Model: Professor John Kotters 8 trins-model til forandringer Forberedelse Handling Forankring 1. Skab følelsen af forandringens nødvendighed 2. Sammensæt et stærkt forandringsteam 3. Visionen - formålet med forandringen 5. Sæt medarbejderne igang 6. Skab synlige og kortsigtede resultater 7. Giv ikke op! 8. Nye vaner i virksomheden 4. Kommunikation del visionen 4 Dansk Erhverv / Forandringsledelse

5 8 trin til forandring Vi tager udgangspunkt i professor John Kotters såkaldte 8 trins-model om forandringer, som er baseret på en undersøgelse af, hvorfor 7 ud af 10 forandringsprojekter ikke lykkes. Han nåede frem til, at der i forandringsprocesser er otte vigtige trin, som man som leder bør forholde sig til og forberede sig godt på. At springe et eller flere trin over er ifølge Kotter grunden til, at så mange forandringsprojekter mislykkes. Modellen er bygget op om tre hovedfaser med otte trin. Otte trins-modellen er god, fordi den giver konkrete råd til, hvordan man gennemfører en forandringsproces, uanset virksomhedens størrelse og forandringsprojektets art. Hvert trin er beskrevet og sluttes af med refleksionsspørgsmål til dig som leder. Hvor meget tid og resurser man skal bruge på hvert trin afhænger af, hvor omfattende forandringen er, hvilken type forandring det drejer sig om og forandringsprojektets kompleksitet. Forandringsprocessens 8 trin FASE 1: Forberedelsen Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed Alle forandringsprojekter starter med et hvorfor? - en brændende platform. Den brændende platform skaber en følelse af, at forandring er nødvendig. Der er blevet truffet en beslutning om forandring i virksomheden. Som leder skal du nu kunne fortælle dine medarbejdere, hvorfor det er nødvendigt, at I gennemfører netop denne forandring. Det kaldes den brændende platform, og det er her, du samler alle argumenter for, hvorfor forandringen er nødvendig. Nødvendigheden skabes ved, at du deler din viden om og bekymring for fremtiden med dine medarbejdere. Forandring kan også handle om, at man allerede gør det godt, men blot vil gøre det endnu bedre. Forandring kan altså både motiveres af et ønske om at komme væk fra noget (negativt) og hen imod noget (positivt). Forandringer skaber næsten altid en vis utryghed, da det efterlader et tomrum, som de fleste fylder ud med egne forestillinger og fantasier jo mere du kan fylde ud med konkret viden, jo tryggere bliver dine medarbejdere. Som leder er du rollemodel for dine medarbejdere. Både det du siger, og dine handlinger vil altid være genstand for fortolkning. Du spiller derfor en vigtig rolle Forandringsledelse / Dansk Erhverv 5

6 og kan gennem dine handlinger formidle, at du tager forandringen alvorligt. Hvis du lige har informeret medarbejderne om markant faldende indtjening, kan du selv bidrage til at øge troværdigheden og følelsen af nødvendighed ved at spare udgifter på synlige områder områder, hvor du som leder også må ofre noget. Her er det ikke beløbet i kroner og ører, der er interessant, men derimod det signal og de historier, som dine handlinger giver anledning til blandt medarbejderne. I en virksomhed, hvor kundeklagerne begyndte at stige markant, meldte direktøren ud, at alle kundeklager fremover ville blive besvaret af ham personligt inden 48 timer. Denne udmelding og ændring i arbejdsgangene er et stærkt signal til medarbejderne om, at topledelsen tager udviklingen seriøst. Hvordan vil du underbygge nødvendigheden af forandringen over for dine medarbejdere gennem dine egne handlinger i hverdagen? Trin 2: Sammensæt et stærkt forandringsteam Du kan ikke drive en forandringsproces alene. Derfor har du brug for et stærkt forandringsteam til at hjælpe dig. Et stærkt forandringsteam består af personer med høj formel magt, personer med stor faglig ekspertise inden for området og personer med høj grad af troværdighed internt i virksomheden. Til at hjælpe dig med forandringsprojektet har du brug for et godt team af nøglepersoner fra virksomheden. En nøgleperson er én med høj formel eller uformel magt i virksomheden. Formel magt er bestemt af personens stilling og titel. Den uformelle magt er mindst lige så vigtig som den formelle magt. Den kan ligge i en høj faglig ekspertise eller i høj troværdighed og tillid internt i virksomheden blandt medarbejderne. Den faglige ekspertise er vigtig for at sikre, at forandringen er velovervejet og repræsenterer den mest hensigtsmæssige løsning. Hvis forandringsprojektet eksempelvis er et nyt it-system, er det helt afgørende, at dem, der kender driften bedst, er med til at udvælge nyt system. Personer med høj troværdighed er vigtige, da de naturligt skaber det vigtige følgeskab blandt de øvrige medarbejdere. Det kan være en medarbejder på lageret, som ikke har nogen formel magt, men har været i virksomheden i 30 år, og som medarbejderne har stor respekt for og lytter til. 6 Dansk Erhverv / Forandringsledelse

7 Hvordan sørger du for, at virksomhedens mest troværdige ledere og medarbejdere bliver en del af forandringsteamet? Trin 3: Visionen beskriv formålet med forandringen En effektiv vision for fremtiden er en, som er attraktiv både for dig selv som leder og for den enkelte medarbejder. En effektiv vision skaber et klart fælles mål for dine medarbejdere og for hele organisationen. Hvis du er lykkedes med trin 1, har dine medarbejdere nu en stærk følelse af, at forandringen er nødvendig, og at de i fælleskab med resten af virksomheden står på en brændende platform, som alle er nødt til at bidrage for at komme væk fra. Det store spørgsmål er nu, hvor du vil føre dem hen, og hvad formålet med forandringen er? Det skal visionen kunne give et klart billede af. Visionen skal være både ønskelig og tænkelig. Ønskelig, fordi det vækker medarbejderens lyst, passion og engagement. Tænkelig, fordi det vækker medarbejdernes tro på, at det rent faktisk kan lade sig gøre. Visionen skal både overbevise medarbejderens hjerte og hjerne om at følge med dig. Nu er det tid til, at medlemmerne af dit forandringsteam trækker i arbejdstøjet og bruger deres viden og kompetencer til at formulere visionen for fremtiden. Denne del af processen stiller store krav til teamets evne til at samarbejde. Sørg for, at alle i teamet får mulighed for at bringe deres ressourcer og forslag i spil. Resultatet af teamets arbejde skal være en vision for fremtiden, der er så tilpas fokuseret, at den kan forklares på fem minutter. Hvordan vil du sørge for, at forandringsteamet samarbejder optimalt, når I skal formulere visionen? Trin 4: Kommunikation del visionen med resten af organisationen Forklar, hvad der ligger i visionen, brug gerne en metafor eller et billede. Styrken i en fælles vision for fremtiden ligger i, at hovedparten af medarbejderne har det samme billede af mål og retning. Når visionen skal formidles til medarbejderne gælder to nøgleord: Enkelhed og gentagelse. Enkelhed dækker over, at det skal kunne forklares mundtligt på ganske få minutter og gerne gennem metaforer eller som en historie, som skaber Forandringsledelse / Dansk Erhverv 7

8 billeder hos medarbejderne. Et eksempel er en virksomhed, som ønsker at ændre deres markedsstrategi, så den primære omsætning i fremtiden skal komme fra kvalitetsprodukter frem for lavprisprodukter: Vi vil lave flere Mercedes er og færre Fiat er. Budskabet skal gentages så mange steder som muligt i både formelle og udformelle sammenhænge. Et fælles møde med alle medarbejdere, afdelingsmøder, intranet, mail, opslagstavler og sidst, men ikke mindst, så skal medlemmerne af forandringsteamet benytte alle de uformelle lejligheder ved kaffeautomaten og på gangene til at forklare visionen. Lav gerne en Q&A, hvor I husker alle de spørgsmål, medarbejderne kan tænkes at stille gerne dem, der for ledelsen er lidt ubehagelige. Mundtlig formidling til medarbejderne kræver en stor klarhed og en stor portion mod. Medarbejderne vil sikkert komme med en række indvendinger og spørgsmål til målet med forandringen. Kan du forklare visionen, så den på én gang fremstår klar, attraktiv og realistisk? Hænger det udtalte mål sammen med ledelsens handlinger i øvrigt? Hvorfor lige denne vision? Alle disse spørgsmål kræver, at forandringsteamet har gjort sit hjemmearbejde ordentligt i forbindelse med udviklingen af visionen, men mindst lige så vigtigt, så kræver spørgsmålene, at du tager ansvaret på dig og går i dialog med medarbejderne om deres bekymringer og forvirring. Anerkend, at folk både vinder og taber noget ved forandringer. Hvordan kan du koble visionen til medarbejdernes hverdag? Vil du formidle visionen gennem metaforer eller som en historiefortælling? FASE 2: FÅ FORANDRINGEN TIL AT SKE Efter at du nu har arbejdet med Trin 1-4 i forberedelsesfasen, skal du nu rette opmærksomheden på, hvordan du sammen med dine medarbejdere vil få forandringen til at ske. Trin 5: Sæt medarbejderne i gang Det er afgørende, at medarbejderne tager ejerskab for forandringsprocessen. Din troværdighed er på spil, fordi dine ord skal give mening for medarbejderne og omsættes til konkrete handlinger. Du må tilpasse strukturer og arbejdsgange, så de passer med visionen. 8 Dansk Erhverv / Forandringsledelse

9 Nu skal du sætte medarbejderne i gang med at handle, og du må som leder guide i forhold til strukturer, systemer, arbejdsrutiner og vaner, der skal ændres. Konsekvenserne af forandringen bliver nu tydelige for den enkelte medarbejder. Tænk på, at for de fleste kommer forandring til ulejlighed, og derfor møder man ofte modstand mod forandringen. Din evne til åben dialog med dine medarbejdere spiller derfor en stor rolle. Det er vigtigt, at medarbejderne er motiverede. Dine medarbejdere bliver måske motiveret af noget helt andet end dig selv hvis du ikke allerede ved det, så find ud af, hvad der motiverer den enkelte medarbejdere. Du vil sikkert også opleve utålmodighed i forhold til, hvor hurtigt og effektivt forandringen kan rulles ud. Din åbenhed over for at tale om udfordringer især, hvordan du håndterer forbedringsforslag og kritiske røster har stor betydning for, hvordan den enkelte medarbejder oplever processen. I langt de fleste tilfælde vil du kunne aflive skepsis ved bare at lytte og vise forståelse. Dine medarbejdere har brug for at føle sig hørt og forstået. Fortæl medarbejderne helt konkret, hvad de skal gøre, og hvornår. Motivation og begejstring alene kan ikke gøre det. Vær også opmærksom på, om medarbejderne rent faktisk har de kompetencer, der skal til. Hvis forandringen består i en implementering af et nyt IT-system, vil det være en god idé at give samtlige medarbejdere, der til daglig skal bruge systemet, et kursus inden selve implementeringen. Ellers er der risiko for, at medarbejderne ganske enkelt ikke kan bidrage, fordi de mangler de rette kompetencer. Hvordan vil du sørge for at inddrage dine medarbejdere i processen, anerkende deres feedback og udvise tålmodighed? Vil du sikre kompetenceudvikling for at fastholde forandringen? Trin 6 Skab synlige og kortsigtede resultater Kortsigtede successer synliggør, at ofre ikke er forgæves. Din evne til at håndtere uforudsete begivenheder, vil have stærk indflydelse på stemningen i virksomheden. Kortsigtede resultater er med til at holde chefer og medarbejdere til ilden, fordi de får håndgribelige beviser på, at forandringerne er på rette spor. Du må gerne synligt anerkende og belønne de medarbejdere, som muliggør de små sejre. Medarbejderne har arbejdet hårdt, og positiv feedback styrker arbejdsmoral og motivation. Vær dog opmærksom på, at for stor selvtilfredshed kan reducere muligheden for succes. Fejl er en naturlig del af forandringsprocessen, og når fejl opstår eller Forandringsledelse / Dansk Erhverv 9

10 ting udvikler sig anderledes, end de var planlagt, så se det som en mulighed for at lære virksomheden bedre at kende. Hvordan vil du skabe og synliggøre de hurtige gevinster og de kortsigtede successer? Hvordan vil du håndtere fejl og utilsigtede begivenheder? Trin 7 Giv ikke op! Tålmodighed er en dyd forandringer tager tid. Hvil ikke på laurbærrene bliv ved med at iværksætte strategiske initiativer. Når de lavthængende frugter er plukket, følger det lange seje træk. Forandringsledelse er en langvarig proces med mange udfordringer, der skal håndteres. Selvom det er fristende, må sejren ikke fejres, før slaget er vundet. Dit fokus må derfor være på næste skridt, og om den overordnede strategi måske bør justeres. Hos medarbejderne kan du i denne fase af forandringsprocessen opleve tilbageslag på den begejstring, der måske har været i begyndelsen af processen. Som leder må du søge efter udviklingsperspektiver og kigge på, hvad de enkelte medarbejdere kan udvikle sig til, og hvilke kompetencer de vil få brug for. Tænk derfor hele tiden over det næste skridt i processen for at få forandringen til at lykkes. Eksempel: På et årligt møde og i flere andre forum roste direktøren medarbejderne for alt det, de havde udrettet. Han ville takke sine medarbejdere og motivere med oprigtig ros. Men det budskab, medarbejderne hørte, var, at det svære forandringsarbejde lå bag dem, og de opfattede det som om, forandringen var fuldført. Derfor blev det svært at holde momentum og mange dele af forandringsprojektet, som stadig lå forude, blev aldrig implementeret. Hvordan sørger du for at holde momentum? Hvordan udnytter du medarbejdernes potentiale? FASE 3: FORANKRING AF FORANDRINGEN Trin 8 nye vaner i virksomheden Ingen forandringer, store som små, er fuldendte, før de er blevet indarbejdet i de daglige aktiviteter. Synliggør forbindelsen mellem den nye adfærd og resultaterne. 10 Dansk Erhverv / Forandringsledelse

11 En ny retning skal synke ind i virksomhedens kultur, og det gør den, hvis initiativet giver synlige resultater. De fleste ændringer af normer og fælles værdier kommer typisk senere i forandringsprocessen. Nye fremgangsmåder bundfælder sig som regel først i kulturen, når det er blevet tydeligt, at de fungerer og er bedre end de gamle metoder. Kulturen i virksomheden kan ikke manipuleres. Den ændrer sig først, når man har haft held med at ændre medarbejdernes adfærd, og de selv oplever en fordel. Er de nye fremgangsmåder ikke blevet fast forankret i virksomhedens kultur og værdier, er der en stor risiko for, at forandringen ikke lykkes. Der er flere måder at understøtte og synliggøre den nye kultur. Hvis der er tale om en stor virksomhed, som har gennemgået en fusion, kan man lade kriterier for forfremmelse reflektere den nye kultur, så man er sikker på at få de rette medarbejdere de rette steder. Medarbejdere der aktivt arbejder for den kultur, man ønsker. På samme måde vil mange virksomheder gøre sig tanker om rekruttering hvilke kompetencer, personligheder og værdier skal nye medarbejdere have for at understøtte kulturen i virksomheden? Det er også vigtigt at beslutte sig for, hvordan man ønsker, at virksomheden skal opfattes af omverdenen. Det kan komme til udtryk i stillingsopslag, på hjemmesiden, i kontakten med kunder, i personalehåndbogen etc. Alt dette er udtryk for kultur og værdier i en virksomhed. Hvordan indarbejder du nye vaner og rutiner i virksomheden? Hvordan knytter du forbindelse mellem den ny adfærd og de opnåede resultater? KONTAKT HR og arbejdsmiljøafdelingen på telefon og få hjælp og vejledning om forandringsledelse. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 11

12 Vækstgrundlaget for dansk økonomi udgøres i stadig stigende grad af virksomheder inden for handel, rådgivning, oplevelse, transport og service. Dansk Erhverv er sat i verden for at skabe optimale vilkår for netop disse virksomheder og brancher, som Danmark skal leve af i fremtiden. DANSK ERHVERV BØRSEN 1217 KØBENHAVN K T F DSK DE SAMVIRKENDE KØBMÆND SVANEMØLLEVEJ HELLERUP T F

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Styr forandring med kommunikation

Styr forandring med kommunikation Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang,

Læs mere

100 GODE RÅD TIL FORANDRINGSLEDELSE. Gode råd til alle os, der forandrer eller forandres.

100 GODE RÅD TIL FORANDRINGSLEDELSE. Gode råd til alle os, der forandrer eller forandres. Gode råd til alle os, der forandrer eller forandres. Brug hovedet 1. Alle forandringer er ikke lige store og opleves ikke lige stort du skal vurdere, hvor dyb forandringen er, og skal være. Er den radikalt

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle. Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Dette er et værktøj for dig, som vil: Dette værktøj indeholder: Herunder et arbejdspapir, der indeholder:

Dette er et værktøj for dig, som vil: Dette værktøj indeholder: Herunder et arbejdspapir, der indeholder: 360 evaluering af din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som vil: have feedback på dine kommunikationsevner forbedre din kommunikation afstemme forventninger med dine medarbejdere omkring din måde

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

It s all about people!

It s all about people! It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Stik

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Formål med workshoppen: At sætte fokus på, hvordan man skaber motivation og gejst hos kollegaer At belyse den menneskelige side af

Læs mere

Kirkernes mediedag 2013

Kirkernes mediedag 2013 Kirkernes mediedag 2013 Synlig forandring Kulturel forandring Historier Helte Symboler Ritualer Rutiner og daglige processer Ros og belønning Status symboler Ledelsesstil Værdier Antagelser Tro Hvad er

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

Velkommen til Guldborgsund Kommune

Velkommen til Guldborgsund Kommune Velkommen til Guldborgsund Kommune Ib Østergaard Rasmussen Administrerende direktør 1 10. Største kommune i areal Nørre Alslev Sakskøbing Nykøbing Falster Stubbekøbing Nysted Sydfalster Ca. 65.000 indbyggere

Læs mere

Innovation afhænger af vaner

Innovation afhænger af vaner Innovation afhænger af vaner - Bryd vanen og nå dine mål! 21. 22. september 2005 Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles Darwin Program

Læs mere

Kommunikation og implementering 31. marts. Trine Østergaard Line Sakstrup Frandsen. Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering www.olp.rm.

Kommunikation og implementering 31. marts. Trine Østergaard Line Sakstrup Frandsen. Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering www.olp.rm. Kommunikation og implementering 31. marts Trine Østergaard Line Sakstrup Frandsen Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering www.olp.rm.dk Program Kommunikation Golden circle Tilstandspyramiden

Læs mere

Værdier Bjergsted Bakker

Værdier Bjergsted Bakker VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Forandringsledelse - tips og inspiration. Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014

Forandringsledelse - tips og inspiration. Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014 Forandringsledelse - tips og inspiration Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014 Intet menneske er en ø John Donne, 1624 Samfund og kultur Demografiske ændringer Øget mobilitet Urbanisering

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer

Læs mere

Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission

Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission FRIVILLIGHEDS POLITIK Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission Dette er KFUMs Soldatermissions overordnede frivillighedspolitik. Lokalt kan der udarbejdes mere præcise retningslinjer. 1. Formålet med

Læs mere

Lederen som kulturudvikler

Lederen som kulturudvikler Lederen som kulturudvikler - lige den adfærd, der fører til de resultater vi vil have Hvordan får man erstatttet uhensigsmæssige kulturer med dem man gerne vil have? Hvilke metoder kan jeg selv tage i

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Gode råd om... Medarbejderes anvendelse af eget it-udstyr på arbejdspladsen

Gode råd om... Medarbejderes anvendelse af eget it-udstyr på arbejdspladsen Gode råd om... Medarbejderes anvendelse af eget it-udstyr på arbejdspladsen INDHOLD 1. Indledning 3 2. Hvad er BYOD/Consumerization? 3 Fordele ved BYOD 4 Ulemper ved BYOD 4 3. Hvordan indretter virksomheden

Læs mere

10tips til at skabe gnister i borgerkontakten

10tips til at skabe gnister i borgerkontakten 10tips til at skabe gnister i borgerkontakten Brian Vang - 2016 Vær nærværende Vær nærværende og giv borgeren 100% fokus! Nærvær er en grundlæggende forudsætning for at skabe kontakt til andre mennesker,

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Den dynamiske trio SL Østjylland. Temadag for TR og AMR og deres ledere. Velkommen!

Den dynamiske trio SL Østjylland. Temadag for TR og AMR og deres ledere. Velkommen! Den dynamiske trio SL Østjylland Temadag for TR og AMR og deres ledere. Velkommen! Hvad skal vi? Se samarbejdet mellem TR/AMR og ledelse i et nyt perspektiv. Blive klogere på muligheder og begrænsninger

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Nyhedsbrev for januar 2010

Nyhedsbrev for januar 2010 Nyhedsbrev for januar 2010 Indhold i denne udgave Velkommen 2010 1 Strategitanker 1 LIFT - en positiv kraft i alle situationer 2 Tilbud på profilanalyser 3 Lederudvikling = personlig udvikling 4 Trafikpolitik.

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN 3-dags praktisk workshop Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN er en 3-dags praktisk workshop, skræddersyet til

Læs mere

Fokus på det der virker

Fokus på det der virker Fokus på det der virker ICDP i praksis Online version på www.thisted.dk/dagpleje Forord: Gode relationer er altafgørende for et barns trivsel. Det er i det gode samvær barnet udvikler sig det er her vi

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser

Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser Dialog og samarbejde på gymnasiale arbejdspladser Vejle, den 7. februar 2017 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk DISPOSITION Arbejdsmiljø Tanker og refleksioner

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

De 8 ICDP-samspilstemaers praktiske udtryk

De 8 ICDP-samspilstemaers praktiske udtryk De 8 ICDP-samspilstemaers praktiske udtryk Emotionel ekspressiv dialog/følelsesmæssig kommunikation. 1. Vis positive følelser for barnet. Vis at du er glad for barnet. Smil til barnet Hold øjenkontakt

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Anerkendende udforskning og 4 D modellen. Projekt: KvaliKomBo

Anerkendende udforskning og 4 D modellen. Projekt: KvaliKomBo Anerkendende udforskning og 4 D modellen Projekt: KvaliKomBo 1 Grundtankerne i Anerkendende udforskning Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed Ved at fokusere på problemer, skabes eksperter i problemer.

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere