Du skal motivere dig selv. privat bladet. om et job. medlemmer. Tip HK/Privat. om efteruddannelse. Ny serie Mit skridt fremad

Transkript

1 hk 10I2012 for ansatte i private virksomheder privat bladet Tip HK/Privat om et job medlemmer mister snart dagpengene Ny serie Mit skridt fremad om efteruddannelse Præstationsmålinger Din indsats bliver målt og vejet Du skal motivere dig selv Interview med Ulrik Wilbek om ledelse og holdånd 1

2 21 Bettina mister snart dagpengene Kontorassistent Bettina Kornum Stentoft fra Fjerritslev er en af de HK/Privat-medlemmer, der mister retten til dagpenge i løbet af første halvår læs nyt fra Se midtersiderne I hvert nummer 4 nyheder 5 leder 24 krydsord + sudoku 32 nyt & Nyttigt 40 brevkasse 46 her finder du hk 47 kims klumme foto ulrik tofte HK privatbladet oktober 2012 Udgiver HK/Privatbladet udgives af HK/Privat v. sektorformand Simon Tøgern i samarbejde med HK/Danmark Weidekampsgade København S telefon: redaktionen-privat@hk.dk Ansvarshavende redaktør Aage Lundgaard (DJ) telefon: , aage.lundgaard@hk.dk Redaktionssekretær Dorthe Nerving (DJ) telefon: , dorthe.nerving@hk.dk 2 Journalister Anders Høj Eggers (DJ) telefon: , 44ae@hk.dk Annemette Schou Refsgaard (DJ) telefon: , annemette.schou.refsgaard@hk.dk Jesper Pedersen (DJ) telefon: , jesper.pedersen@hk.dk Tryk Colorprint HK/Danmarks redaktion Niels Møller Madsen (DJ) telefon: , niels.moeller.madsen@hk.dk Administration Anitta Winther Mikkelsen telefon: , anitta.winther.mikkelsen@hk.dk Susanne Thomsen telefon: , susanne.thomsen@hk.dk Grafisk tilrettelægning Pernille Kleinert telefon: , kleinep@gmail.com Forside Ulrik Tofte Oplag Næste nummer udkommer 30. november Stof til dette nummer skal være redak tionen i hænde senest 7. november Redaktionen påtager sig intet ansvar for stof, der indsendes uopfordret. Husk at give din lokale HK-afdeling besked om adresseændring, hvis du flytter eller skifter arbejdsplads.

3 7 Alle skal vide, hvad en overenskomst er LO sætter gang i en treårig kampagne målrettet de årige, som skal forklare, hvad en overenskomst helt konkret er. 8 Hvorfor skulle det ikke kunne lade sig gøre? Alle mennesker er født med en trang til at blive mester i et eller andet. Men ansvaret for, om vi træder op på podiet i håndboldhallen eller træder i karakter som medarbejder, kollega eller leder, er delt. Det mener landstræner Ulrik Wilbek, der er i fuld gang med at sætte sig selv og sit hold op til VM Arbejdet bliver målt og vejet Seks ud af ti medlemmer oplever, at deres arbejdsindsats bliver kontrolleret - dagligt eller i faste intervaller. Men kun et mindretal har indflydelse på, hvordan de bliver målt. Læs tema om præstationsmålinger på side Der skal være mening i målinger Feedback er altafgørende, hvis man som medarbejder skal kunne se en mening med målinger og kontrol af ens arbejde. 34 Ny serie Efteruddannelse har været en god investering 50-årige Susanne Skjødt Nielsen har taget Almen Voksenpædagogisk Grunduddannelse. Det fortæller hun om i HK/ Privatbladets nye serie Mit skridt fremad, hvor vi taler med medlemmer, der har taget efteruddannelse, som har bragt dem videre i arbejdslivet. 36 Reddet på målstregen af HK s jobformidling Efter næsten to års ledighed stod Pernille Hald til at miste sine dagpenge inden for få måneder. Men så fik hun en opringning fra jobvejleder Annette Toft i HK Nordjyllands jobformidling. 39 Ledige skal have kontrakt om uddannelse og arbejde Kontrakt om uddannelse eller arbejde skal give mulighed for at forlænge dagpengeperioden i 2013 for dem, der står til at falde ud af dagpengesystemet efter nytår. Det mener HK. indhold 16 Kontrol er et personalegode Professor Peter Hasle har brugt store dele af sit arbejdsliv på at forske i, hvordan man fremmer trivsel og sikrer godt arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Og hans holdning er klar: Målinger og kontrol af medarbejderne er af det gode. Hvis det vel at mærke gøres rigtigt. illustration llustra 42 Unge vil tæt på den virkelighed de drømmer om Hhx-eleverne Gry Thomsen, Sebastian Barrett og Esben Søndergaard Petersen har netop vundet DM i erhvervscase. foto linda hansen 26 Udsat for uønsket seksuel opmærksomhed Der er langt mere sexchikane på de danske arbejdspladser, end der kommer frem, mener HK. Vi beskriver problematikken i HK/Privatbladets serie om det psykiske arbejdsmiljøs dårligdomme. 3

4 4nyheder HK ere meldte sig ud af efterlønsordningen Næsten et halvt års grublerier er slut for de hundredetusinder danskere, der har været i tvivl om, hvad de skulle med deres efterlønspenge. Også HK erne har skullet tage stilling inden 1. oktober. HK s A-kasses opgørelser viser, at har meldt sig ud af ordningen. Det er et lidt højere tal end forventet: - Mange medlemmer har været i tvivl om, hvad de skulle, siger Bo Gatzwiller, direktør i HK s A-kasse. - Inden vi gik i gang med udbetalingerne, tydede undersøgelser på, at hver fjerde ville melde sig ud. Nu, hvor vi er kommet i mål, ser vi, at cirka 45 procent af de berettigede har ønsket pengene udbetalt. Så for mange medlemmer har egne opsparinger eller muligheden for at give privatøkonomien lidt mere luft vægtet højere end de fordele, der er ved efterlønnen. Fortsat muligt at droppe efterlønnen Den periode, hvor man skattefrit kan få udbetalt sit efterlønsbidrag, udløb 1. oktober. Men man kan fortsat framelde Udsigt til bedre erhvervsuddannelser Udsigt til at gøre uddannelsen færdig. Højere kvalitet i uddannelsen. Det bliver de positive følger, hvis Folketinget vedtager en række anbefalinger til forbedringer af erhvervsuddannelserne, som regeringens erhvervsuddannelsesudvalg har fremlagt. Udvalget foreslår blandt andet, at det offentlige tegner flere elevaftaler, og at der oprettes praktikcentre, der kan sikre skolepraktikpladser i sløje økonomiske tider. Udvalget foreslår også en ny model, så en praktik kan oprettes med flere forskellige virksomheder - de såkaldte brikaftaler. - Med anbefalingerne får vi brudt den onde spiral, hvor erhvervsskolerne skal være opbevaringssted for dem, der hverken kan eller vil tage en uddannelse. Vi har i dag sikret, at unge mennesker, der kan og vil, kan fuldføre en uddannelse - endda på et niveau, som er langt højere, end de tidligere har kunnet. Erhvervsuddannelserne er på den måde blevet sidestillet med de vilkår, der er på de gymnasiale uddannelser, og kan nu blive et reelt alternativ, siger en tilfreds Kim Simonsen, formand for HK. Erhvervsuddannelsesudvalget består af LO, DA, KL og Danske Regioner. Fra regeringen har deltaget repræsentanter fra Ministeriet for Børn og Undervisning og Finansministeriet. sig ordningen og få efterlønsbidraget betalt tilbage efter de almindelige betingelser: Er du under 60 år, kan du få dit efterlønsbidrag overført skattefrit til en pensionsordning. Har du betalt til efterlønsordningen i under et år, kan du få udbetalt dit efterlønsbidrag kontant. Beløbet er skattepligtigt. Er du fyldt 60 år, kan du få udbetalt dit efterlønsbidrag kontant. Beløbet er skattepligtigt. Har du fået tilkendt en social pension, for eksempel førtidspension, kan du få udbetalt dit efterlønsbidrag kontant. Der betales en afgift på 30 procent af beløbet. Er du emigreret, eller skal du emigrere, kan du få udbetalt dit efterlønsbidrag kontant. Der betales en afgift på 30 procent af beløbet. Medlemmer, som ønsker pengene overført til pension, skal logge på mithk.dk. Bedre lønstatistikker på vej Langt om længe ser det nu ud til, at der bliver indført skrappere regler for kønsopdelte lønstatistikker på arbejdsmarkedet. Ifølge regeringens lovprogram, som blev fremlagt i begyndelsen af oktober, skal ligelønsloven ændres, så der fremover bliver krav om, at flere virksomheder skal udarbejde kønsopdelte lønstatistikker. - Vi er meget tilfredse med, at der nu omsider er udsigt til, at vi får bedre værktøjer til at sikre ligeløn mellem mænd og kvinder. Med statistikkerne i hånden får vores tillidsrepræsentanter langt bedre kort på hånden, hvis der er problemer med ligelønnen på deres arbejdspladser, siger Mette Kindberg. - Det er godt for ligestillingen i Danmark, at regeringen nu rykker og lægger op til, at vi får bedre kønsopdelte lønstatistikker, så vi kan få mindsket det store løngab mellem kønnene, siger hun. HK/Privats nyhedsbreve får gode karakterer Medlemmerne kan lide HK/Privats nye webbaserede afdelingsnyhedsbreve, som foreløbig er udkommet fire gange og udsendes i syv forskellige versioner målrettet de enkelte afdelinger. De to københavnske HK/Privat-afdelinger udsender egne udgaver af nyhedsbrevet. Nyhedsbrevene udsendes ti gange årligt på og findes også på afdelingernes hjemmesider. I en spørgeskemaundersøgelse - foretaget i september-nyhedsbrevet - svarer 87,3 procent af abonnenterne på nyhedsbrevet, at de synes, at nyhedsbrevet er Meget godt (28,3 procent) eller Overvejende godt (59 procent), hvor Meget godt er højeste karakter medlemmer deltog i undersøgelsen. Du kan tilmelde dig nyhedsbrevet på: l.dk/nyheder

5 Svækker vi fællesskaberne, så svækker vi også folks tro på, at problemerne skal mødes i fællesskab - så bliver det egoismen, der vinder frem. leder af simon tøgern, formand for HK/Privat vi er alle udfaldstruede Efterårets store politiske søslag kommer til at handle om dagpengesystemet i almindelighed og de udfaldstruede i særdeleshed. Altså de arbejdsløse a-kasse-medlemmer, som har været arbejdsløse i mere end to år, og som på grund af formue i form af hus, lejlighed, bil eller samlevers indkomst ikke vil kunne få nogen form for offentlig hjælp. Stramningen af reglerne blev som bekendt indført under den tidligere VK-regering med støtte fra Dansk Folkeparti og Radikale Venstre. Det flertal består fortsat. S og SF har accepteret denne forringelse som en af forudsætningerne for at kunne danne regering med Radikale Venstre. Men det ændrer ikke på, at stramningen er dybt urimelig og bør rulles tilbage! De fleste af HK s arbejdsløse medlemmer finder heldigvis arbejde inden for det første halvår af dagpengeperioden. Men et stort mindretal er ikke så heldige. Nogle faggrupper er hårdere ramt end andre. Men særligt medlemmer, der bor uden for de større byer har det svært. Disse medlemmer har gjort alt det, som samfundet har bedt dem om: uddannet sig, gået på arbejde, betalt til fagforening og a-kasse. Og det takker samfundet for ved at fratage dem forsørgelsesgrundlaget - uden at de får nogen reel mulighed for at komme videre! Det rammer også alle de direkte berørte og deres familier hårdt. Men ikke kun dem. Det rammer alle dem, der modtager arbejdsløshedsdagpenge, alle dem, der har modtaget en fyreseddel, ja, alle dem, der frygter, at de bliver de næste. Det rammer alle grupper på arbejdsmarkedet i form af frygt. Frygt for, at ens eksistensgrundlag kan blive taget fra en. Frygt for, at beslutninger, man ikke selv har indflydelse på, river tæppet væk under en. Det er den slags frygt, som det danske velfærdssystem næsten har udryddet, og som vi skal langt ud i Europa eller til Nordamerika for at finde. I krisetid er der brug for, at vi styrker fællesskaberne - ikke at vi nedbryder dem. Svækker vi fællesskaberne, så svækker vi også folks tro på, at problemerne skal mødes i fællesskab - så bliver det egoismen, der vinder frem. Der findes rigtignok nogle, som ønsker at bevæge Danmark i den retning, men de er ikke mange! Derfor må politisk drilleri og parlamentariske badutspring ikke spærre for, at der bliver fundet en løsning på disse menneskers situation. Det er et ansvar, der påhviler hele Folketinget - først og fremmest regeringspartierne, men i lige så høj grad regeringens støtteparti og de partier, der oprindeligt stod bag stramningerne. Rigdommene i dette land er skabt af flittige og ansvarsfulde lønmodtagere. Arbejdsløshed kan ramme alle - selv indbyggerne i et lille land med en åben økonomi vil fra tid til anden blive ramt. Derfor gælder det om at gøre arbejdsmarkedspolitikken dynamisk. Arbejdsløshedstid skal være uddannelsestid. De arbejdsløses adgang til uddannelse skal udvides, ja, der bør være en udvidet adgang til uddannelse, allerede fra det øjeblik man står med opsigelsen i hånden, genoptjeningsperioden skal tilbage til et halvt år, og endelig skal dagpengeperioden forlænges. simon.toegern@hk.dk Læs mere side og nu dages det 5

6 oktober 2012 Tip os om et job! Kære kollega Vi ved, at det kan være svært mange steder. Det er hårde tider, og fyresedler bliver uddelt. Alligevel vil vi rigtig gerne høre fra dig, hvis du på din arbejdsplads, i dit netværk eller andre steder kan spotte jobmuligheder til HK ere uden job. Op mod ledige HK-medlemmer står til at miste dagpengene til nytår, hvis de ikke når at finde et job inden. Andre tusinder vil følge i månederne efter. Nogle vil kunne få kontanthjælp, men de fleste vil desværre ende helt uden indkomst. HK vil derfor gøre sit yderste for at få så mange i job som overhovedet muligt, og din hjælp vil være uvurderlig. Hvis du tipper os om ledige job på din arbejdsplads eller i dit netværk, så gør vi arbejdet med at kontakte virksomheden og følge op på dit tip. Har du mulighed for at hjælpe, så gå ind på Du kan også ringe dit tip ind til én af jobvejlederne i HK s afdelinger. Nummeret er Med venlig hilsen Kim Simonsen Formand HK/Danmark Mette Kindberg Næstformand HK/Danmark

7 Alle skal vide, hvad en overenskomst er LO sætter gang i en treårig kampagne målrettet de årige, som skal forklare, hvad en overenskomst helt konkret er Af Jesper Pedersen Syv ud af ti lønmodtagere i Danmark tror, at det er politikerne inde på Christiansborg, som lovgiver om mindstelønnen. Og blot 50 procent af LO-forbundenes egne medlemmer er klar over, at det er deres fagforening, som står bag overenskomsterne. Altså: Der er grund til bekymring på overenskomstsystemets vegne. For det store flertal er det et støvet begreb, hvis konkrete indhold fortaber sig i højtravende diskussioner om den danske models fremtid. Det skal en ny, storstilet LO-kampagne nu rette op på. Danskerne skal forstå, hvad det vil sige at have en overenskomst. - Jeg tror, at ledelsen i fagforeningerne har været forblændet af deres egen succes med gode pensionsforhold, løn under barsel og så videre. De har tænkt: Det kan alle da se!. Men vi må erkende, at det kræver en særlig indsats at få fortalt danskerne om det, når selv meget veluddannede folk ved forbavsende lidt om det, siger Simon Tøgern, der er formand for HK/Privat. - Tilbage i 1980 erne handlede det om løn og arbejdstid. Det var til at forstå. Men i dag er det langt bredere med forhold, som folk ser som en del af et velfærdssamfund. Pension, efteruddannelse og barsel blandt andet. Men det er jo alt sammen bundet op på overenskomster. Det skal folk selvfølgelig vide. Grundydelsen i fokus. Kampagnen, som alle fagforeninger under LO-paraplyen er en del af, kommer til at køre fra 2012 til Den er målrettet de årige og kommer blandt andet til at indebære arbejdspladsbesøg, gadeaktiviteter og annoncering. Samt konkrete historier i medlemsbladene om, hvilke overenskomstmæssige goder der findes. For Jørgen Steen Madsen - professor og arbejdsmarkedsforsker ved Københavns Universitet - giver det god mening med en kampagne, der sætter fokus på overenskomsterne. Han understreger, at der intet nyt er i, at fagforeningens arbejde ikke fylder meget i folks bevidsthed. - Men det er klart, at når man står med det store problem, at medlemmerne forsvinder og har gjort det de seneste 15 år, samtidig med at man møder stor konkurrence fra de gule fagforeninger, så må man gø re noget. Det er oplagt at sætte fokus på sin grundydelse; det at indgå kollektive aftaler med arbejdsgiverne. Det skal stå helt klart, hvad det er, man laver, og hvad det er, man opnår, siger Jørgen Steen Madsen. Flere medlemmer er også et vigtigt mål for kampagnen, siger Simon Tøgern. - Det er svært at overbevise folk om, at de skal melde sig ind i en forening, som de reelt ikke ved, hvad laver. Så mere viden er en forudsætning for, at vi kan tegne flere overenskomster og hverve flere medlemmer, siger sektorformanden. Mon det bliver en succes? Det er Simon Tøgern sådan set slet ikke i tvivl om. - Udgangspunktet for folks viden er meget lavt. Så det kan stort set kun gå fremad. Læs også Kim Simonsens leder på side 47 Hvad er en overenskomst? En overenskomst er en aftale mellem en arbejdsgiverforening og en fagforening. Aftalerne er grundpillen i den danske model. Arbejdsgiverne har en interesse i at indgå dem for at undgå konflikter på arbejdsmarkedet og konkurrenceforvridning. Fagforeningernes interesse er at sikre lønmodtagerne anstændige løn- og arbejdsforhold. Overenskomster indgås normalt inden for en periode på to til fire år. Efter denne periode forhandles de igen. Hvad er LO? Landsorganisationen i Danmark (LO) er en faglig hovedorganisation for 18 danske fagforbund. LO varetager især politiske og overordnede overenskomstmæssige opgaver. Ved udgangen af 2011 var godt 1,2 millioner lønmodtagere organiseret i et forbund under LO. HK er hovedorganisationens næststørste forbund efter 3F. 7

8 Hvorfor skulle det ikke kunne lade sig gøre? Alle mennesker er født med en trang til at blive mester i et eller andet. Men ansvaret for, om vi træder op på podiet i håndboldhallen eller træder i karakter som medarbejder, kollega eller leder, er delt. Ledelsen sætter målet og udstikker rammer og værdier - medarbejderne bidrager med energi, motivation og vilje til at vinde. Det mener landstræner Ulrik Wilbek, der er i fuld gang med at sætte sig selv og sit hold op til VM 2013 Af Kirsten Weiss foto Ulrik Tofte HK privatbladet oktober

9 9

10 Det må aldrig ske for et menneske, at han eller hun tænker: Der kunne lige så godt sidde en anden her i stedet for mig eller endnu værre slet ingen. Ulrik Wilbek HK privatbladet oktober 2012 De tabte begge kampe. Ikke stort, bare med to mål. Men stort nok til næsten at ryge helt bagud af håndbolddansen - og det endda allerede i de indledende kampe. Nej, det var bestemt ikke sådan, drejebogen til en metalmedalje ved europamesterskaberne i håndbold i januar 2012 var skrevet. Tværtimod, for herreholdet med verdens bedste træner, Ulrik Wilbek, var jo udset og udskreget til at vinde slaget mellem målene. Og naturligvis bredte panikken sig i Serbien, hvor de danske journalister begyndte at snakke om snarest at klappe kufferten i og tage turen hjemover. Før taberholdet. På hotellet, hvor håndboldherrerne og deres træner boede, var der ro. Faktisk var der ret stille på den ærgerlige måde i træningslejren. Spillerne var skuffede og utilfredse med sig selv. Ikke med deres kolleger på holdet, for bevidstheden om, at alle havde del i nederlagene, var stor. Og så er det svært at skyde på andre end sig selv. For træner Ulrik Wilbek begyndte genrejsningen af holdet med en stille og rolig skitsering af scenariet: Holdet kunne stadig nå at skyde sig ind i medaljerækken. Men kun hvis alting artede sig. - Der var to pointer i min tale til spillerne. For det første havde vi kun tabt med to mål i hver kamp, så det var jo ikke, fordi vi ikke kunne være med på øverste hylde. Derfor skulle vi holde fast i vores målsætning om at være stabile i toppen. For det andet så ville vi gøre alt for at forfølge vores teoretiske chance ved at vinde de næste tre kampe. Jeg sluttede seancen med at sige til spillerne, at jeg ville have en snak med hver af dem dagen efter om deres oplevelse og ideer til at gøre tingene bedre. Som træner stod jeg med det overordnede ansvar. Målet stod klart for mig, men tiden var knap, siger Ulrik Wilbek. For at gøre en lang og lykkelig historie kort: Danmark løb med guldet i Beograd. Og Ulrik Wilbek fik bevist, at man kan skabe en vinderkultur, hvis man sætter rammerne for opgaven fuldstændigt skarpt - og tager den enkelte spiller alvorligt. Det var nemlig kulturen på holdet, der gav guld, mener manden, der i efteråret på det internationale håndboldforbund IHF s hjemmeside blev kåret til verdens bedste træner. Og lige præcis kulturen på et vinderhold, såvel som på en virksomhed, er fuldkommen udslagsgivende for resultaterne. Derfor kan man også godt sammenligne et håndboldhold med en arbejdsplads, mener Ulrik Wilbek - der godt ved, at han som leder af eliten har særligt gunstige vilkår, når det handler om at plukke fra øverste hylde, hver gang der slås en ledig plads på banen op. Det ændrer bare ikke en millimeter ved mandens grundindstilling og helt basale spørgsmål, hver gang en grundfæstet forestilling, fordom eller indvending dukker op, nemlig: Hvorfor skulle det ikke kunne lade sig gøre? Du skal motivere dig selv. I Ulrik Wilbeks øjne kan det meste lade sig gøre. Bundholdet i 3. division ser nok ikke verden fra toppen af en sejrsskammel lige med det samme, men derfor kan 10 man jo godt arbejde sig både godt og grundigt og glædesfyldt deropad. Det samme gælder livet på arbejdspladsen, og derfor handler landstrænerens nye bog, Gå forrest - Om at lede andre og skabe vinderkultur, da også mest om den motivation og organisation, der skal til, hvis man både vil trivslen og triumferne. Og om dem, der har ansvaret for at skabe dem. - Jeg har flere gange oplevet, at folk fortæller mig, at min leder kan ikke motivere mig. Og mit svar er hver gang: Det har du fuldstændig ret i, for du skal motivere dig selv. Man kan inspirere andre mennesker, men motivationen skal du hente i dig selv. Også selv om du har været her 25 år, og det måske er knap så spændende, som det var engang. Jeg hverken kan eller må score mål; det skal mine spillere gøre, men det er min opgave at gøre dem i stand til at træffe de bedste beslutninger på banen. Og det kræver en kultur, hvor vi tror på det, vi arbejder for, og hvor hver spiller tager ansvar, både fagligt og socialt, siger Ulrik Wilbek. Naturligvis er der, medgiver han, masser af rutineprægede opgaver - det er der i øvrigt også under en håndboldtræning - der bare skal løses. Men rammer og mål er, mener han, vigtige. Hvis mennesker på en arbejdsplads ikke har en fuldstændig klar følelse af, at de er en del af det produkt, der kommer ud i den anden ende, så glem det. Bryd ud, find et andet sted at være eller bliv og bryd rammen. - Det må aldrig ske for et menneske, at han eller hun tænker: Der kunne lige så godt sidde en anden her i stedet for mig eller endnu værre slet ingen. Mennesker skal være parate til at tage ansvar og udvikle sig, og som leder er det ens opgave at udfordre folk så meget, at de får lyst til det. Eller selv siger fra, fordi de bare ikke vil rykke sig. Danske ledere er frygteligt konfliktsky. Og som medarbejder må man altså også godt tænke lidt taktisk og selv sige til, når man vil påvirke eller udfordre sin leder, siger Ulrik Wilbek. Der er, mener han, i alle mennesker en mere eller mindre udtalt eller veludviklet lyst til at konkurrere, men instinktet bliver indimellem dræbt. Måske af mangel på udfordring eller interesse. - Jeg kender mine medarbejdere, fordi jeg taler med dem og er meget opmærksom på, om de er i balance. De er eliten, ja. Og de lever af at spille håndbold og både kan og vil vinde, men man kan sagtens arbejde med motivation og kultur på en arbejdsplads på samme måde, siger Ulrik Wilbek. - Tag for eksempel et klubhold, som jeg har trænet flere af. Her kommer spillerne af mange forskellige grunde, og der er eddermame langt fra nr. 1 til nr. 16 på holdet. Du kan endda opleve spillere, der kommer for sent til træningen. Det er stort set utænkeligt på landsholdet. Som leder er det din opgave at sætte de rammer, der skaber en kultur. Det kan for eksempel være: Her har vi respekt for hinanden og kommer til tiden. Det er en aftale, og hvis du bryder den, hvordan kan jeg så tro på, at du vil overholde de aftaler, vi laver på banen? Kultur handler om det, vi lægger vægt på her hos os, om det, der er det vigtige for os, og om

11 hvordan vi behandler og omgås hinanden. Ellers går alting op i det klare ingenting. At skabe en god kultur er den største opgave for en leder, men man skaber den sammen. Byd selv ind. Et centralt element i kulturen er for Ulrik Wilbek, at spillerne på banen eller medarbejderne i virksomheden selv byder ind med det, de kan og vil. I sine en til en-samtaler med spillerne er forventningen om, at alle gør deres bedste, en grundpille. Det samme er forventningen om, at man er klar til at udvikle sig og blive udfordret. Både fagligt og menneskeligt. - Jeg får folk til at fortælle, hvad de er allerbedst til, og hvad der interesserer dem. Hvis hver spiller af sig selv byder ind, kan jeg lægge mine kræfter som leder et andet sted. Jeg prøver at skabe en kultur, alle har ejerskab til, og at sætte mål. Naturligvis er det meget let i sport at se, om man når målet: Vandt vi, eller tabte vi? Men jeg mener godt, man kan have et mål, der handler om, at når folk kommer ind på vores kontor eller i det her supermarked, så skal de opleve, at det er det bedste kontor eller supermarked, de har været i. Med mennesker, der kan og vil og trives. Der skal være en kollektiv ånd på en arbejdsplads, ligesom på håndboldbanen, siger Ulrik Wilbek. Er der en ting, der kan gøre træneren virkelig sur, er det en spiller, der ikke viser respekt for sine kolleger. Eller et stortalent, der bliver for mægtig til at opfylde de samme krav som sine medspillere. - Du kan ikke stå over kulturen, mener landstræneren, der forventer, at alle spillere bærer kulturen både inden for og - næsten bogstaveligt talt - uden på trøjen. Og det uanset om de har en Mikkel Hansens stjernestatus eller er ham, der kom med på et afbud. For eksempel havde Mikkel Hansen det mere end svært med de skjorter, en sponsor for nylig leverede til holdet. Den skjorte var, mente holdets topscorer og en af verdens bedste håndboldspillere, bare rigtig langt ovre på den forkerte side af pæn. - Mikkel har en, efter min mening, meget speciel tøjstil, og den her skjorte syntes han bare var sindssygt grim. De andre på holdet synes egentlig, den var okay, men Mikkel, han brokkede sig og ville ikke tage den på. Som leder er det her min opgave at tage ham til side og sige Mikkel, du tager den skjorte på. Men næste gang kommer du i det udvalg, der bestemmer, hvordan sponsortøjet skal se ud. Så skal jeg jo huske, at jeg har lovet ham det, siger Ulrik Wilbek, der faktisk godt kan hygge sig lidt med og over brokkehoveder. - Jeg kan godt lide den slags brokkehoveder, der udfordrer for at prøve ting af. Og ikke brokker sig over de andre eller skyder skylden på de andre, hvis tingene går skævt. Man når langt med humor, også som leder, og jeg udfordrer ofte folk på deres indre dialog. Hvis der ikke er ret mange positive ord mellem de , vi i snit bruger dagligt, så kan det godt gå hen at blive en lidt sløj dag. Og det gør jeg indimellem opmærksom på. Tillid. Når Ulrik Wilbek fægter med armene på kanten af banen, råber sig gennem en timeout eller hiver den enkelte spiller til 11

12 Skab en vinderkultur på jobbet Kulturen, altså summen af de holdninger og værdier, der giver mening for alle på arbejdspladsen, er en uomgængelig del af motivationen, mener håndboldtræner Ulrik Wilbek. For det danske herrelandshold i håndbold handler vinderkulturen blandt andet om, at: Vi tror, vi vinder - hver gang. Vi tror ikke, vi kan tabe - selv om vi er langt bagud. Vi opbygger oplevelsen af, at modstanderne ikke helt tror på, at de kan vinde - heller ikke selv om de er stort foran os. Ulrik Wilbeks cv HK privatbladet oktober Født i 1958 i Tunis. Uddannet folkeskolelærer - har undervist seks år i folkeskolen. Håndboldtræner siden i dag træner for herrehåndboldlandsholdet. Har blandt andet trænet Virum Sorgenfris herrer, Viborgs kvinder - 4 danmarksmesterskaber. Viborgs herrer - oprykning til ligaen. Kvindelandsholdet fra EM-guld, 1 VM-guld, 1 OL-guld, 1 VM-sølv, 1 VM-bronze. Herrelandsholdet fra EM-bronze, 1 VM-bronze, 1 EM-guld, 1 VM-sølv. Ungdomslandsholdet for kvinder fra VM-sølv, 1 VM-bronze. Foredragsholder siden Tv-kommentator Har skrevet bøgerne: Forskellighed gør stærk, Jeg var der selv, Tro på dig selv, Gør en forskel og "Gå forrest - Om at lede andre og skabe vinderkultur, der udkommer i november. Medlem af Viborg Byråd for Venstre fra socialudvalgsformand og medlem af økonomiudvalget. Valgt som spidskandidat til borgmesterposten i men trak sig, da herrelandstrænerposten skulle besættes. Har modtaget en række priser, blandt andet Kunstgalleriets Elitepris i 1996, Årets coach i Vanebryderprisen (2008) og titlen som Æreshåndværker i Danmark samme år. Endvidere prisen som årets Motivator i Udnævnt til Ridder af Dannebrogordenen i Arbejder også som erhvervscoach og med eliteidrætsudøvere inden for golf, fodbold, badminton og curling. Jeg hader overlevelsesøvelser og kunne ikke drømme om at smide nogen i vandet, der ikke kan svømme. Men man må godt rykke ved folks tryghedszone, så de udvikler sig.

13 Jeg har flere gange oplevet, at folk fortæller mig, at min leder kan ikke motivere mig. Og mit svar er hver gang: Det har du fuldstændig ret i, for du skal motivere dig selv. side for at give dessiner, har han på forhånd, via den tillid, der er skabt, sikret sig, at holdet har det godt med hans måde at arbejde på. Den indebærer for eksempel, at enkelte spillere, ofte mens det brænder på banen, bliver trukket lidt ud af kollektivet og får instrukser. På eliteplan er fokus på den enkelte spiller, der kan gøre næsten hele forskellen i de sidste 30 sekunder, alment accepteret, mens det uden for banen, på en normaldansk arbejdsplads, kan give anledning til sure miner, måske endda misundelse, at sætte fokus på eneren. - Der er ingen, der er i tvivl om, at Mikkel Hansen kan mere med en håndbold end de fleste. Og bevidstheden om det er en del af gamet. Ingen på holdet har problemer med det, for mine spillere ved godt, at de hver især kun har én forpligtelse: De skal bidrage med det, de kan. Og de skal bidrage med procent hver gang. På masser af arbejdspladser bidrager man kun med 50 procent hver dag, og det forstår jeg simpelthen ikke. Det tænder ikke den indre motivation i mennesker, hvis de ikke yder deres bedste. Mine spilleres opgave er ikke at sige: Hvad er det, Mikkel kan, som jeg ikke kan?, men at glæde sig over det, Mikkel kan, og samtidig fokusere på det, de selv er dygtige til og kan blive endnu bedre til, siger Ulrik Wilbek. Selv ved han godt, hvem der kan klare at få med skurebørsten - og hvem der skal stryges med hårene, når harpiksen på bolden driller. Og elitesportsfolk kan faktisk godt goutere trænerens fagter, der på tv-skærmen ser vilde og voldsomme ud. Eller klare en opsang uden at blive stødt på manchetterne, når træneren i kampens hede, indimellem temmelig ophidset, minder om, at vi er her for at vinde. Og at det gør vi ved at overholde vores aftaler med hinanden. - Hvis mennesker siger, at kritik ikke påvirker dem, så lyver de. Nogle reagerer i trods med, at nu skal jeg vise dem, andre bliver utroligt kede af det. Hvis jeg mærker, at der er en, og det er ofte de meget sociale typer, der bliver ked af det, så prøver jeg på en anden måde. Der er måske en lille forskel på mænd og kvinder her. En mand kan blive nøjagtig lige så ked af det, han viser bare ikke sine følelser så tydeligt, og kvinder, især de unge, der endnu ikke er brudt igennem eller har selvværdet i orden, kan godt tag kritik nær. Men ellers ser jeg mere mennesker som typer og ikke så meget køn, siger Ulrik Wilbek. Og dog. For når landstræneren, der tidligere havde samme titel på kvindelandsholdet, tænker efter, så var der små forskelle mellem mændene og kvinderne. For eksempel har kvinderne mere disciplin og gør, hvad der bliver sagt. De kommer til træningen og klasker alle de 100 bolde af sted, de bliver bedt om. Til gengæld stopper de også straks, når de har talt til Hold da op, disciplinen er i orden hos pigerne. Men det går indimellem lidt ud over kreativiteten. Drengene bliver der lige lidt længere og skyder nogle flere bolde af. Og så er der noget med intriger også. Da jeg trænede kvinderne, var noget af det sværeste fordelingen af værelserne. Nogle havde ligefrem en liste over dem, de ikke ville sove sammen med. Mændene er fuldstændig ligeglade med det. Selvfølgelig er der nogle, man svinger bedre med end andre, men værelsesfordelingen er aldrig noget problem, siger Ulrik Wilbek. Jeg hader håndbold. Hans egen reaktion på kritik - også selvkritikken - og evnerne til at tackle den kom for alvor på prøve ved OL i London i sommer, da han og herreholdet i kvartfinalen tabte til de svenskere, de plejer at banke med næsten den ene hånd i baglommen - og røg helt ud af medaljekampen. Ulrik Wilbek endte i et hul. Uden motivation og med en meget lidt konstruktiv indre dialog om alt det, han kunne have gjort bedre. - Jeg havde ingen kræfter, ingen selvtillid og intet overskud. De evalueringer, jeg havde bedt spillerne om at lave, orkede jeg ikke at læse igennem. Jeg hader håndbold, skrev jeg i en sms til en af mine venner. Jeg var ikke i stand til at tænke én konstruktiv håndboldtanke. Jeg tog ikke telefonen. Jeg havde mistet troen på mig selv som håndboldtræner og syntes, presset var for stort. Da min sekretær begyndte at sende informationer til mig om VM i Spanien til januar, tænkte jeg: Jeg skal ikke med, de må finde en anden. Efter to ugers ferie med familien stak motivationen lige så stille hovedet frem igen. Spillernes evalueringer blev læst, og ligesom for deres træner stod konklusionen her på selvkritik og skuffelse, men ingen dårlige undskyldninger. - Jeg har stadig igen forklaring på, at det gik, som det gik. Men vi manglede noget af den energi, holdet normalt udstråler. Måske fordi jeg ikke brød nok rutiner i træningen op til OL. Det er vigtigt at vække sig selv og sin organisation ved at bryde vaner, så det er vi i fuld gang med nu for at genrejse motivationen, siger Ulrik Wilbek, der gerne sætter utraditionelle arrangementer i værk. Også af den slags, der ligger langt fra et håndboldmål. Måske er ægtefæller og kærester med på en tur til alt andet end håndboldverdenen. Eller opgaven kan være at opføre et teaterstykke for holdkammeraterne og dermed påtage sig helt uvante roller. Det et en chance for at træde ud af den tillærte rolle, en udfordring for den generte og en mulighed for at opdage nye nuancer i sig selv og hinanden - inden for en zone, man ikke er skrækslagen for, men blot uvant ved at færdes i. - Jeg hader overlevelsesøvelser og kunne ikke drømme om at smide nogen i vandet, der ikke kan svømme. Men man må godt rykke ved folks tryghedszone, så de udvikler sig. Min bedste strategi handler hverken om pisk eller gulerod, men om at få folk til at føle sig som en del af holdet. Og at sætte det sammen på en måde, så mangfoldigheden blomstrer bedst. Det er her, i samarbejdet og kollektivet og i den indre glød i mennesker, motivationen ligger. Du kan ikke gøre det bedre end bedst. Og det gælder både i erhvervslivet og på håndboldbanen. Men du kan være med til at skabe rammerne og at fylde dem ud med det, du er allerbedst til. Hvorfor skulle det ikke kunne lade sig gøre? 13

14 HK privatbladet oktober

15 Arbejdet bliver målt og vejet Af Mette Engell Friis illustration Llustra Seks ud af ti medlemmer oplever, at deres arbejdsindsats bliver kontrolleret - dagligt eller i faste intervaller. Men kun et mindretal har indflydelse på, hvordan de bliver målt Bekymrende! Sådan lyder det fra næstformand i HK/Privat Marianne Vind, da hun bliver præsenteret for en ny undersøgelse, som HK/Privat har fået lavet af kontrol og måling af medlemmernes daglige arbejde medlemmer har deltaget i undersøgelsen, der er lavet af Epinion. Undersøgelsen viser blandt andet, at mens 62 procent af medlemmerne siger ja til, at deres arbejde bliver evalueret og målt, så er det kun 40 procent af dem, som har indflydelse på, hvordan de faktisk bliver målt. - Jeg er virkelig overrasket. Tænk, hvad det eksempelvis betyder for folks efteruddannelse. Hvis man ikke har indflydelse på, hvad der bliver vægtet ved ens arbejde, så er det jo nærmest umuligt at vælge den efteruddannelse, som vil gøre en i stand til at udføre sit arbejde bedre, siger Marianne Vind og bebuder, at hun vil arbejde for, at HK/Privat og arbejdsgiverne kigger nærmere på målinger og evalueringer. - Det er ikke et område, vi har haft så meget fokus på hidtil, men det vil jeg gerne ændre på, siger hun. Hun undrer sig over, at mens de fleste virksomheder taler om, at de skal leve af medarbejdernes innovation og kreativitet, så er det åbenbart få, der er parate til at inddrage de samme medarbejdere i, hvad det er vigtigt at fokusere på at forbedre. Og netop inddragelse er helt centralt, når man taler målinger og evalueringer, mener Marianne Vind. For hun er ikke imod kontrollen. Hvis den bliver udført redeligt. - Det kræver, at medarbejderne bliver inddraget, og at målingerne tager højde for, at kvinder og mænd, unge og ældre arbejder forskelligt. Desuden skal man samtidig holde øje med det psykiske arbejdsmiljø og sikre sig, at der bliver givet ordentlig feedback, siger Marianne Vind. Målinger kan nemlig være med til at give medarbejderne et overblik over eget arbejde og ledelsens forventninger - og overblik er med til at mindske stress. - Men at lave ordentlige evalueringer kræver meget af lederne. Måske mere, end de er klar over. For opfatter medarbejderne, at kontrollen eller målingen er uretfærdig, så mister de tillid til ledelsen, hvilket igen giver skår i trivslen. Og det kan i hvert fald måles på bundlinjen, fastslår næstformanden. 30 procent af de medlemmer, der bliver målt på deres præstationer, oplyser, at resultaterne af målingerne bliver brugt i forbindelse med løntillæg eller lønforhandling. Men kontrol af arbejdsindsatsen kan være med til at skabe ulige løn mellem mænd og kvinder, mener Marianne Vind: - Man bliver typisk målt på nogle af ens opgaver som eksempelvis salg, antal opkald, eller hvor mange sager man når. Uligheden opstår, hvis mændene i afdelingen er gode til at fokusere deres arbejdsindsats på netop de målbare områder, og kvinderne er dem, der lige tager sig tid til at oplære en kollega eller ordne en af de opgaver, der ikke bliver målt på, ting, som giver værdi for kollegerne og afdelingen, men som derfor oftest ikke giver lønforhøjelse, fastslår Marianne Vind. Sådan bliver medarbejderne målt Via kunde/bruger-tilfredshedsmålinger 22 % Via afrapportering i forbindelse med dine arbejdsopgaver eller projekter 29 % Via medarbejderudviklingssamtale 82 % Via nedskrevne, klare mål for dit arbejde 28 % Via et kompetenceudviklingsskema 16 % Andet 8 % Ved ikke 1 % Kilde: Epinion for HK/Privat Det bruges målingen til Til at fremme konkurrence blandt kollegerne 6 % I forbindelse med løntillæg/ lønforhandling 30 % Kontrol 23 % Den er anonym og bliver brugt som et eksempel, som vi kan lære af 5 % Min leder bruger den blandt andet ved MUS (medarbejderudviklingssamtale) 76 % Andet 10 % Ved ikke 5 % Kilde: Epinion for HK/Privat 15

16 Kontrol er et personalegode Professor Peter Hasle har brugt store dele af sit arbejdsliv på at forske i, hvordan man fremmer trivsel og sikrer godt arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Og hans holdning er klar: Målinger og kontrol af medarbejderne er af det gode. Hvis det vel at mærke gøres rigtigt af Mette Engell Friis Illustration: Llustra HK privatbladet oktober 2012 Peter Hasle Bland dig i målingerne 16 For få dage siden havde Peter Hasle fat i sit teleselskab. Hans hustru fylder snart år og skal begaves med en iphone. Den ivrige sælger havde flere gode tilbud, som dog alle inkluderede en abonnementspakke og en afdragsordning. - Selvfølgelig bliver han målt på, hvor meget han kan sælge, så det er klart, han lægger alle de gode tilbud frem, siger Peter Hasle, som imidlertid kun var interesseret i telefonen. Intet nyt abonnement, ingen afdragsordning, tak. - Sælgeren fortalte mig derefter, at han ville foreslå, at jeg i stedet tjekkede priserne på nettet, og han henviste helt konkret til, at en bestemt elektronikforretning sælger telefonen væsentligt billigere uden abonnement, end jeg ville kunne købe den til af ham. Den sælger, kunne ikke sætte et flueben ved salg, da Peter Hasle lagde røret på, men han kunne sætte flueben ved, at han har sørget for, at hans teleselskab har en loyal kunde, som føler sig endog meget godt behandlet. Og for Peter Hasle er netop det hele kernen i snakken om kontrol og målinger af medarbejderne. - Der er ingen tvivl om, at sælgeren blandt andet bliver målt på, hvor meget han sælger. Men i det her tilfælde vælger han at lade den gode kundebehandling gå forud for salg. I Danmark har vi tradition for, at Peter Hasle opfordrer til, at man som medarbejder blander sig i, hvad det er, ens arbejdsplads vælger at måle på. En debat, man kan blande sig i via afdelings- eller teammøder, ved MUS eller igennem sin tillidsrepræsentant. Relevante spørgsmål kan eksempelvis være: Måler vi faktisk på det, der er relevant? Hvordan kan vi som medarbejdere lære noget af resultaterne af målingerne, og hvordan skal de udformes, så vi får mest muligt ud af dem? Hvordan kan vi få en brugbar feedback på målingerne? Kom gerne med ideer til, hvad man også eller i stedet kunne måle på, så det giver mening for jer som medarbejdere. man nok måler på folks performance, men ledelsen forventer samtidig, at de ansatte selv tager beslutninger om, hvordan de gør deres arbejde bedst muligt. Jeg tror og håber, at det var, hvad der skete her, siger professoren, som i dag arbejder på Aalborg Universitet, og som tidligere har arbejdet en årrække på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, hvor han blandt andet har forsket i, hvordan virksomhederne sikrer et godt psykisk arbejdsmiljø. - Det er nødvendigt, at en arbejdsplads har en vis måling og kontrol af medarbejderne. Dels er det nødvendigt, at en leder eller ejer konkret kan se, hvordan det går for virksomheden og hvordan det går med økonomien, salget, kundetilfredsheden eksempelvis. Dels har man som medarbejder brug for at se, at ens arbejde fører til noget. At man faktisk når de mål, der er opstillet. Peter Hasle slår fast, at mangel på kontrol er lig med mangel på anerkendelse. - Målinger og kontrol af ens arbejde betyder, at der er nogen, der interesserer sig for, hvad jeg laver. Hvis det vel at mærke foregår på en ordentlig måde, hvor medarbejderne får en god feedback, og hvor der er et element af læring i målingerne. Problematisk kontrol. Og det er præcis her, det ofte halter, ser Peter Hasle. - Mange arbejdspladser ender med at måle og kontrollere det, som er nemt at måle på, og dermed giver man indtryk af, at netop de områder er meget vigtige, siger han. Det kan for eksempel være at sætte mål for, hvor længe en telefonsamtale må vare, hvor længe en opgave må tage at løse, eller hvor mange nye kunder man kan skaffe. Der er få arbejdspladser, som måler medarbejderne på deres sociale kompetencer eller deres evne til at løse vanskelige problemer alene eller sammen med deres team. Peter Hasle giver et eksempel fra et projekt om forbedring af det psykosociale arbejdsmiljø, han sammen med andre arbejdede på for et par år siden: En arbejdsplads har en chef, som er meget optaget

17 Den dårlige kontrol Ifølge Peter Hasle findes der fem slags kontrol, som på ingen måde fører noget godt med sig: 1. Meningsløs kontrol Når kontrollen ikke anvendes til noget. For eksempel mange afrapporteringer, som medarbejderne ikke kan gennemskue, hvad anvendes til. 2. Skævvredet kontrol Når kontrollen retter sig mod perifere opgaver og drejer fokus væk fra kerneopgaven. Det gælder for eksempel når virksomheden måler på de enkelte medarbejderes performance og derved fremhæver deres individuelle indsats på bekostning af den fælles opgave. 3. Gabestokken Når resultater af kontrol offentliggøres, så medarbejderne føler sig hængt ud. 4. Bebrejdende kontrol Når kontrollen anvendes til at bebrejde medarbejderne, at målsætninger ikke opfyldes. 5. Overdreven kontrol Når kontrolarbejdet kommer til at fylde mere end kerneopgaven. 17

18 af at måle medarbejdernes individuelle performance - og der er kontante belønninger, når man forbedrer sine resultater. Arbejdsmiljøet lider under denne konstante konkurrence. Men undervejs i projektperioden skifter afdelingen leder. Ud med de kontante belønninger, slut med det store fokus på den enkeltes præstationer. I stedet vælger den nye leder at lave en undersøgelse af sammenhængen mellem indsats og resultater, og medarbejderne bliver coachet i, hvordan de kan få mere ud af deres indsats og blive bedre til deres job. Coaching blev nøgleordet, mens lederen i meget højere grad overlod det daglige arbejdsflow og sagsbehandlingen til medarbejderne selv. - Arbejdsmiljøet og arbejdsglæden steg voldsomt. Og det samme gjorde afdelingens økonomi, fortæller Peter Hasle. - Det er helt tydeligt, at hvis man vælger et system, hvor man måler på den enkeltes indsats og belønner den, der er bedst, så får de andre automatisk en negativ feedback, hvilket ofte fører til et meget barskt arbejdsklima. Performancetankegangen, som især lever og trives i USA og Storbritannien, hviler på, at hvis man måler medarbejderne og fremhæver de bedste, som derefter får en belønning, så vil resten stræbe efter at blive den bedste det kommende år. - Men mange undersøgelser viser, at sådan er det faktisk ikke. Ikke herhjemme i hvert fald. Har man af den ene eller anden grund ikke mulighed for at gøre det bedre, måske fordi ens eget arbejdsområde er i krise, så føler man sig uretfærdigt behandlet, og så trækker man sig i stedet tilbage og gider ikke lægge en masse ekstra kræfter i arbejdet. Peter Hasles klare holdning er derfor, at den nødvendige kontrol og måling af medarbejderne skal have et andet og større mål end blot at tjene flere penge. - Målinger skal bruges til læring. Hvad kan vi gøre bedre? Hvordan får vi mere ud af vores arbejdstid. Målinger og kontrol skal aldrig bruges til at slå folk oven i hovedet, understreger professoren. Det er helt tydeligt, at hvis man vælger et system, hvor man måler på den enkeltes indsats, og belønner den, der er bedst, så får de andre automatisk en negativ feedback. Peter Hasle, professor MUS og målinger Målinger kan give stress HK privatbladet oktober 2012 Nogle arbejdspladser bruger direkte medarbejdermålinger som udgangspunkt, når den årlige MUS skal gennemføres. - Hvis man i dagligdagen lægger stor vægt på den enkelte medarbejders performance, så er det også her, man starter ved MUS. Det indledende spørgsmål vil være: Hvordan har du performet det forgangne år? Og så vil man tage udgangspunkt i de tal og målinger, der er på den enkelte medarbejder, siger Peter Hasle. - Problemet med den tilgang er, at man risikerer at havne i en negativ spiral, hvis man udelukkende taler ud fra tal. Hvis en medarbejder føler, at han alene bliver vurderet ud fra målinger, at der ikke bliver lagt mærke til hans andre færdigheder, eksempelvis socialt, så kan det skabe en følelse af ikke at blive set på som et helt menneske. Derfor er det vigtigt, at lederen tager udgangspunkt i, hvad medarbejderen selv føler, han har udrettet det forgangne år. Peter Hasle understreger, at man som medarbejder også selv har et ansvar for, at MUS ikke kun handler om at blive målt og vejet. - Det er en udviklingssamtale, og derfor er det vigtigt, at medarbejderen selv har tænkt over, hvilken drejning samtalen skal have. Man kan jo eksempelvis også selv komme med udspil til, hvor man mener, det er relevant at blive målt eller vurderet inden næste års MUS, så man føler, man også selv har noget kontrol. 18 Der er ifølge Peter Hasle ingen tvivl om, at hvis konstante målinger af ens arbejde og kontrol af, hvordan det udføres, er en del af arbejdsdagen, så kan det resultere i stress eller udbrændthed. - Hvis man føler sig presset hele tiden, og hvis man eksempelvis er usikker på, hvordan man bliver målt eller kontrolleret, så kan det ganske givet betyde, at nogle medarbejdere ender med at sygemelde sig. Derfor understreger Peter Hasle, at det er meget vigtigt, at virksomhederne inddrager medarbejderne i, hvad man skal måle på - og hvad målingerne skal bruges til. - Der er virksomheder, hvor medarbejderne ved, at en leder kan finde på at logge ind og lytte med på en kundesamtale på helt vilkårlige tidspunkter. De medarbejdere vil ofte sidde med en lille, konstant kildren mellem skulderbladene, fordi de ikke ved, hvornår de bliver overvåget, siger Peter Hasle. Han opfordrer derfor til, at man igennem samarbejdsudvalg eller andre organer på arbejdspladsen laver en plan for, hvordan man kan bruge kundesamtaler til læring for eksempel gennem medarbejdercoaching i team. - Hvis man fokuserer på, at kontrollen også skal bruges til læring, så er det langt nemmere at forstå og acceptere ideen - og ikke mindst giver det et større udbytte for virksomheden.

19 Der skal være mening i målinger Feedback er altafgørende, hvis man som medarbejder skal kunne se en mening med målinger og kontrol af ens arbejde, fastslår professor Peter Dahler-Larsen. Han har i mange år forsket i målinger af medarbejderes arbejde Af Mette Engell Friis illustration Llustra Som medarbejder bliver man efterladt i et psykologisk mørke, hvis man ikke får feedback på de målinger, der bliver lavet af ens arbejde. Sådan beskriver professor Peter Dahler-Larsen fra Institut for Statskundskab ved Syddansk Universitet arbejdsmiljøet på arbejdspladser, hvor medarbejderne bliver målt og kontrolleret, men ikke får Peter Dahler-Larsen den fornødne respons og feedback på resultaterne. Peter Dahler-Larsen forsker blandt andet i evaluering af målinger, og hans resultater viser klart, at feedback er vigtigt. Altafgørende, faktisk. - Feedback er med til at give medarbejderne en oplevelse af, at det betyder noget for nogen, hvad de gør. Det betyder enormt meget for folks motivation at få en tilbagemelding på deres arbejde generelt men i særlig grad også på de målinger, der bliver lavet af deres indsats, siger Peter Dahler-Larsen, som ser en stigende tendens til at benytte både målinger og evalueringer. - Rigtig mange ledere og chefer har resultatkontrakter, og her gælder det om at kunne dokumentere, at man har nået sine mål. I den forbindelse er evalueringen selvsagt et af værktøjerne. Hvem skal vide hvad? Og bliver målingerne og evalueringerne bare fulgt op af afklaring og feedback, så ser Peter Dahler-Larsen ikke udviklingen som alarmerende. - Vi søger alle sammen at finde en mening med vores arbejde, og feedback er en af de sten, vi bruger til at bygge meningen op omkring. Ifølge professoren viser evalueringsforskningen imidlertid generelt, at der ikke bliver brugt nær så meget tid på at følge op på de målinger, man sætter i gang på arbejdspladserne, som der bliver brugt på at udtænke, hvad man skal måle eller evaluere. Og det er her, det psykologiske mørke sætter ind. - Når medarbejderne aldrig får en ordentlig feedback på, hvorfor de skal evalueres eller måles, så er det let at tro, at processen alene handler om, at de skal løbe hurtigere eller vurderes i forhold til deres kolleger, påpeger Peter Dahler-Larsen. Modsat kan den gode feedback på evalueringer betyde, at både medarbejdere og ledere kommer til at reflektere over, hvordan arbejdet er organiseret, og hvordan de bruger både deres faglighed og deres tid. 19

20 HK privatbladet oktober Hvis man tror på den måde at se tingene på, så kan man tænke i det, når man evaluerer. Planlægge, hvem der skal kende hvilke resultater. Det er jo langtfra sikkert, at det er nødvendigt eller ønskværdigt, at alle kender alle resultater. Man skal også på forhånd være meget klar på, hvad evaluering skal bruges til, hvilke beslutninger der skal tages, og hvem der forventes at tage dem, siger Peter Dahler-Larsen. - Man bør ganske enkelt som hovedregel ikke sætte en evaluering i gang, hvis der ikke er et klart mål for, hvem der vil bruge resultaterne og til hvad. Feedback som løsning. Peter Dahler-Larsen nævner kurser, MUS og intern læring som nogle af de mål, der kan være med målinger og evalueringer. - Når målingen eller evalueringen er slut, så kan feedbacken bruges meget konkret til at finde en løsning, hvis der har åbenbaret sig nogle problemer. Og en løsning kan eksempelvis være, at nogle medarbejdere måske skal sendes på kursus, eller at evalueringen bliver brugt konstruktivt i MUS. Hvad gik godt, hvad kan blive bedre, og hvordan når den enkelte derhen. Ifølge professoren og hans forskning så behøver feedback langtfra at skulle følges af eksempelvis en lønbonus. - Man taler om kvalitativ feedback, hvor man får en ordentlig og fyldestgørende tilbagemelding på, hvordan en evaluering er gået. Man kan også få en feedback, som er samlende. Det er en mere overordnet tilbagemelding, hvor man fokuserer på løsninger. Og endelig er der den mere symbolske feedback, som eksempelvis kan være et løntilskud, forklarer Peter Dahler-Larsen. - Det viser sig, at det at få en mundtlig feedback - også i det daglige, hvor man lige får en tilkendegivelse af, at "jeg har lagt mærke til dit arbejde, og det er godt" - betyder lige så meget som en pengebonus. 20 Målinger holder mig i gang på en positiv måde Malene Hansen, Key Account Manager, Post Danmark A/S Charlotte Christensen, kunderådgiver ved Energi Fyn Jeg bliver målt fire gange om året, hvor der bliver udtaget forskellige kunder og kontaktpersoner, som bliver spurgt om en masse vedrørende Post Danmark og heriblandt tilfredsheden med deres konsulent. Herudover holder vi noget, der kaldes preview, hver uge. Her bliver jeg kort fortalt målt på, hvor mange møder og hvor mange salgssager jeg er i gang med, og hvilke jeg vinder og taber. Målingerne er en naturlig del af min arbejdsdag i dag, og det har jeg det fint med, så længe det også er muligt at tale om tingene, for alting er jo ikke altid sort og hvidt. Jeg har en dialog med min chef, hver gang der har været en sådan måling. Nogle gange en længere dialog end andre gange, det kommer an på de svar, der er kommet retur. Men det er altid en god snak. Både om dem, der har svaret meget positivt, og dem, hvor der har været plads til forbedringer. Målingerne er en del af min resultatløn og bliver derfor brugt lidt på MUS, men ikke meget, da vi tager tilbagemeldingerne løbende. Jeg har ikke noget imod at blive evalueret. Det er jo dejligt at få både ris og ros. Samtidig synes jeg, det er med til at holde mig i gang på en positiv måde og kan også være med til at skabe fokus på områder, hvor mine kolleger og jeg har brug for noget efteruddannelse. Det viser sig, at det at få en mundtlig feedback - også i det daglige, hvor man lige får en tilkendegivelse af, at "jeg har lagt mærke til dit arbejde, og det er godt" - betyder lige så meget som en pengebonus. Professor Peter Dahler-Larsen Vi bedømmes ud fra vores servicemål Vi har en tv-skærm, der lyser gult eller rødt, når kunderne har hængt for længe. Vi bliver målt på vores servicemål. Maks 30 sekunder må en kunde hænge i telefonen og vente, og maks tre dage må en mail vente på svar. Når skærmen lyser gult eller rødt, er der en kollega, der spørger, om alle lige vil tage et opkald. Om det stresser? Både og. Det afhænger af, om det sker i en supertravl eller mindre travl periode, og så kommer det an på, hvad man selv sidder med af opgaver. Jeg synes, det er i orden med målinger og evalueringer, når de bruges sagligt og konstruktivt. Det er da også fedt, når en kunde skriver tilbage og synes, at mit svar var perfekt. Omvendt kan evalueringer også meget let misbruges. Man skal for eksempel som kollega eller chef huske aldrig at give kritik på et lige overstået telefonopkald, for man har kun hørt den halve samtale. Hvad der kommenteres på, aner vedkommende ikke, og så bliver det til kritik og en dårlig dag.