Fokus. Magasinet, som bringer dig på forkant med finansiering. Den levende virksomhed

Transkript

1 Fokus Den levende virksomhed Magasinet, som bringer dig på forkant med finansiering

2 er fremtidens vinder Fokus Tema: Ansvarshavende redaktør: Administrerende direktør Henning Hürdum Redaktion: Nordania Leasing Holm Kommunikation A/S Tekst: Holm Kommunikation A/S og Henrik Sigvardt Layout: Magnetix A/S Tryk: Kailow Graphic Fotograf: Jens Rosenfeldt Rasmus Baaner Getty Images Oplag: Udgiver: Nordania Leasing Bregnerødvej Birkerød Tlf Fax: I det sidste nummer af Fokus stillede vi skarpt på globaliseringen og de krav, udviklingen stiller til danske virksomheder. I dette nummer handler det om de levende virksomheder. Det er dem, som står stærkest i den skærpede konkurrence, som er et af globaliseringens grundlæggende vilkår. Nordania Leasing har i forbindelse med dette nummer af Fokus foretaget en rundspørge blandt 130 større danske virksomheder. Tallene viser, at mange virksomheder er klar over, at de skal arbejde med at gøre sig klar til fremtiden. En af de mest markante tendenser i dansk erhvervsliv i disse år er den løbende og systematiske indsats for at optimere alle dele af den eksisterende forretning og for at identificere og udvikle ny forretning. Det kaldes business development og er i dag på dagsordenen i en tredjedel af virksomhederne i Danmark. Det er dog langtfra nok eksperter peger på, at langt flere virksomheder bør tage dette alvorligt. Business development har til formål at sikre, at den virksomhed, der i dag er konkurrencedygtig og succesfuld, også fremover vil være levedygtig. Det kræver, at virksomhederne hele tiden er fleksible og kan justere, skifte eller gå ind i nye forretningsområder. Der skal fokus på alle dele af virksomheden fra den langsigtede strategi over interne forhold som produktion, mennesker og bygninger til eksterne faktorer som salg og logistik m.v. Jo mere virksomheden formår at optimere alle elementer og samspillet mellem dem, jo større chance er der for, at virksomheden fortsat kan tjene penge. Og dermed forblive en levende virksomhed en virksomhed i udvikling. I dette nummer af Fokus kan du ud over business development i dansk erhvervsliv læse om en række danske virksomheders arbejde med at optimere væsentlige dele af deres virksomhed. Det handler bl.a. om optimering af produktionsprocesser ved hjælp af indførelse af robotteknologi, lean management som værktøj i virksomhedernes optimering, leasing som middel til at opbygge attraktive incitamentspakker for de ansatte og outsourcing af logistikopgaver for at komme tættere på kunderne. Alt sammen tiltag, der skal sikre en levende virksomhed på kort eller på lang sigt. Vi håber, at dette nummer af Fokus vil inspirere til nye ideer og udviklingstiltag i relation til det at være en levende virksomhed. God læselyst! Henning Hürdum Administrerende direktør Nordania Leasing Fokus 2

3 I dette nummer Forretningsudvikling mest brugt af de store 04 Man skal kunne få øje på mulighederne 08 Drømmene dominerer fremtidens Danmark 10 Teknologisk fremtid: Det gælder om ikke at ligne de andre 11 Den gode leder vinder de attraktive medarbejdere 12 Medarbejderglæde: Friheden til at vælge selv 14 Leasing på tværs: Det praktiske værktøj 15 Robotterne holder arbejdspladser på dansk jord 16 Lean management giver veltrimmede virksomheder Kortsigtet bundlinjetænkning frem for langsigtet strategisk tænkning. Sådan opridser professor Jesper Strandskov situationen i de største danske virksomheder. Udtalelsen sker på baggrund af Nordania Leasings analyse, der viser, at kun hver tredje større virksomhed i Danmark har etableret en egentlig funktion til at tage sig af forretningsudvikling. 3 Fokus

4 Forretningsudvikling mest brugt af de store Store danske v irksomheder som TDC, LEGO og DONG gør det. Dansk Industri har en afdeling, der hjælper danske v irksomheder med det. Og for nylig har en gruppe af danske økonomer skrevet en bog om det. Men en ny analyse foretaget for Nordania Leasing blandt større danske v irksomheder v iser, at disciplinen business development forretningsudv ikling langt fra anvendes i alle større danske virksomheder. UDVIKLING Rundt omkring i et par af Danmarks største virksomheder som TDC, LEGO og DONG sidder en række oftest yngre højtuddannede mænd og kvinder med en klart defineret opgave. De skal hele tiden finde og udvikle nye forretningsmuligheder, der kan sikre virksomhedens konkurrenceevne og fortsatte overlevelse eller fremgang på stadigt mere globaliserede og konkurrenceprægede markeder. Business development eller på godt dansk forretningsudvikling er en disciplin, der bliver skrevet og talt meget om i øjeblikket. I de største virksomheder i Danmark har forretningsudvikling for længst slået igennem. Ja, i flere af de største danske virksomheder er hele hold af de såkaldte business developers ansat. Få arbejder med forretningsudvikling Ifølge en ny analyse foretaget af analyseinstituttet Sermo for Nordania Leasing blandt 130 danske virksomheder med mere end 50 ansatte, er det kun et mindretal af virksomhederne, der har taget den nye disciplin til sig. Ni ud af ti virksomheder er bekendte med business development eller forretningsudvikling som disciplin, og hele otte ud af ti mener, at deres konkurrenter arbejder med forretningsudvikling. Men kun en tredjedel af de adspurgte virksomheder har en egentlig forretningsudviklingsfunktion. Det er primært de største virksomheder, der har en egentlig funktion til forretningsudvikling og blandt de virksomheder, der ikke har en sådan, er det kun godt 12 pct., der overvejer at etablere en. Rundringningerne til ca virksomheder med mere end 50 ansatte gav desuden det klare indtryk, at for langt de fleste danske virksomheders vedkommende er strategiske overvejelser og forretningsudvikling enten relativt ukendte eller ikke særligt højt prioriterede begreber. Professor undrer sig På Århus School of Business undrer professor, dr. merc. Jesper Strandskov sig over, at der tilsyneladende er så få større danske virksomheder, der tager forretningsudvikling alvorligt: Man kan se, at virksomhederne er klar over, hvilke udfordringer de står over for. Det er desuden tydeligt, at Definition Business development (forretningsudvikling) er den disciplin, der sikrer en løbende og vedvarende forbedring af den eksisterende forretning, samt medvirker til at identificere og udvikle ny forretning. Kilde: Business development Forum, En håndbog for business developers I Danmark THOMAS BUSTRUP Fokus 4

5 mange af virksomhederne er klar over, at de har større behov i dag for at opdage og udvikle nye forretningsområder, end tilfældet var for fem år siden. Men de gør tilsyneladende ikke noget ved det. Det undrer mig lidt, at der kun er en tredjedel, der har en funktion, der tager sig af forretningsudvikling, men det undrer mig meget, at otte ud af ti af de, der ikke har en sådan funktion i dag, ikke overvejer at oprette en. Det er et udtryk for, at der sker for lidt strategisk tænkning og for meget her og nu bundlinjetænkning i virksomhederne. Jesper Strandskov mener ikke, at virksomhederne nødvendigvis skal etablere en egentlig selvstændig funktion til at tage sig af forretningsudviklingen. Den kan for så vidt godt som mange af virksomhederne i analysen også angiver, at den gør ligge hos direktionen. Men direktionen er beslutningstagere, og de skal have et grundlag for at træffe beslutninger. Og Jesper Strandskov mener, at analysen giver indtryk af, at mange virksomheder ikke har etableret de fornødne funktioner til at sikre, at direktionen får kendskab til for eksempel mere utraditionelle udviklingsmuligheder. Det kræver nemlig, at der arbejdes mere bevidst med virksomhedens forretningsmuligheder. Ganske pænt siger Dansk Industri Hos Dansk Industri på Rådhuspladsen i København mener Thomas Bustrup, director i DI International Business Development, derimod, at resultatet er ganske flot: Business Development Forum I september 2004 samlede MP Strategy Consulting og Berlingske Nyhedsmagasin et eksklusivt netværk af forretningsudviklere i Danmark. Formålet med netværket, Business Development Forum, der i dag har op mod 100 medlemmer fra små, store, offentlige og private virksomheder, var at definere, perspektivere og konkretisere forretningsudviklerens rolle. Der er blevet afholdt en række møder i efteråret 2004 samt foråret 2005 med indlæg fra forskellige topledere med vidt forskellige roller i dansk og internationalt erhvervsliv, der har givet inspiration til medlemmernes diskussioner. Indlæg og diskussioner har foreløbigt resulteret i håndbogen Business Development Disciplin, Funktion og Rolle. Efter det første år er Business Development Forum oprettet som en selvstændig forening, og det er foreningens vision kontinuerligt at sætte fokus på og udfordre disciplinen business development (forretningsudvikling). Kilde: MP Strategy Consultin Business developers bruges blandt andre af: A.P. Møller Maersk Arla Foods Carlsberg DSB ISS LEGO Lundbeck Novo Nordisk TDC Business development kan handle om at: 1. Forbedre den eksisterende forretning Igangsætte og planlægge nye projekter Facilitere strategi og strategisk udvikling Understøtte organisatoriske og strukturelle ændringer Designe og implementere nye styrings- og effektiviseringsværktøjer 2. Udvikle ny forretning Igangsætte og planlægge nye projekter Identificere nye markedsmuligheder Kvalificere indtræden i nye segmenter Støtte akkvisitions- og fusionsaktiviteter 5 Fokus

6 Forretningsudvikling på vej frem Jesper Strandskov, Thomas Bustrup og Claus Jensen mener alle, at forretningsudvikling er på vej ind som en disciplin i danske virksomheder, men at der altid er en modningsperiode, som der også har været for human ressource og engang også for marketing, som jo i dag er en indarbejdet og naturlig del af næsten enhver virksomhed. Men som Jesper Strandskov fra Århus School of Business siger: Det ser ikke ud til at dedikeret forretningsudvikling, som en naturlig del af det at drive virksomhed, ligger lige om hjørnet, når så få virksomheder tilsyneladende er i gang med overvejelser om at etablere en egentlig forretningsudviklingsfunktion. Jeg synes faktisk, at det er ganske pænt, at der er en tredjedel af virksomhederne, der ligefrem har oprettet en funktion til at tage sig af forretningsudviklingen. I mange virksomheder vil det være en del af direktionens opgaver eller ligge som en del af andre funktioner. Men jeg vil alligevel opfordre virksomhederne til at se på deres behov for at etablere en egentlig forretningsudviklingsfunktion, da det bliver mere og mere vigtigt i takt med den øgede globalisering. Virksomhederne får simpelthen større og større behov for at definere og udvikle nye markeder og forretningsområder, hvis de skal klare sig i den stigende konkurrence. Netop den stigende konkurrence, som Jesper Strandskov og Thomas Bustrup refererer til, er en udfordring, som virksomhederne er meget opmærksomme på. Knap halvdelen af virksomhederne i analysen angiver således, at øget udenlandsk konkurrence og virksomhedens konkurrenceevne er blandt deres største udfordring fremover. Samtidig har otte ud af ti nedskrevne strategiske mål for virksomheden, hvor disse for otte ud af ti er langsigtede mål. Konsulenten er ikke overrasket Det er ikke overraskende, at det store flertal af virksomheder kan se, hvor de står i dag, og har mål for hvor de gerne vil være om nogle år. Men det er stadig relativt få, der har den nødvendige funktion i virksomheden til at sikre, at nutiden og fremtiden for virksomheden kan bindes sammen, siger Claus Jensen fra konsulentfirmaet MP Strategy Consulting, der har været med til at danne et netværk af business developers og desuden været med til at udforme spørgsmålene i Nordania Leasings analyse. At kun en tredjedel af virksomhederne har en forretningsudviklingsfunktion, er ikke nødvendigvis udtryk for, at der ikke foregår forretningsudvikling i virksomheden. Det gør der, som analysen også viser, i flere af de største virksomheder. Det er snarere udtryk for, at forretningsudviklingen i mange virksomheder ikke er formaliseret. Men netop formaliseringen anser vi som noget af det vigtigste. Uanset om man sætter en halv person eller ti personer til at tage sig af forretningsudvikling, er det væsentligt at få sat mål på og givet forretningsudviklerne i virksomheden et mandat at arbejde ud fra. Thomas Bustrup fra Dansk Industri tror mest, at det er store virksomheder, der opererer meget på internationale markeder, som etablerer egentlige funktioner til at tage vare på forretningsudviklingen: Og det er mest de virksomheder, vores rådgivning om forretningsudvikling er rettet i mod, siger Thomas Bustrup. Claus Jensen fra MP Strategy mener, at forretningsudvikling er på vej, men langt fra en moden disciplin: Forretningsudvikling skal være en integreret del af ledelsens arbejde. Marketing er en integreret del af alle overvejelser i en moderne virksomhed, Human Ressources er ved at blive det. Men med forretningsudvikling går der nok år, før det rigtigt er blevet indarbejdet som en altid tilstedeværende og afgørende funktion i danske virksomheder. Men det er ikke nogen undskyldning for ikke at stille sig i spidsen for den her udvikling I analysen svarer otte ud af ti af de virksomheder, der har en forretningsudviklingsfunktion, at de oftest har et godt udbytte eller har stort udbytte af at arbejde med forretningsudvikling. Der er som regel brug for flere forskellige typer til at drive forretningsudvikling Strategen, der kan se, hvordan verden ser ud, hvilke krav det stiller til virksomheden, og hvad, der bør gøres. Arkitekten, der finder ud af, hvordan den konkrete virksomhed får gjort det, der skal gøres. Facilitatoren, der, når virksomheden ved, hvad den skal gøre, får det implementeret og ført ud i livet. Definitionerne er inspireret af Business Development Forum, En håndbog for business developers i Danmark. Fokus 6

7 Mangel på kvalificeret arbejdskraft truer væksten Virksomhederne har i analysen ud over spørgsmålene om forretningsudvikling også svaret på, hvilke hindringer der er de væsentligste for virksomhedens udvikling. De største hindringer er mangel på kvalificerede medarbejdere, som hver fjerde virksomhed lider under, mens hver femte virksomhed angiver vanskeligheder ved at definere nye forretningsområder som en afgørende hindring for virksomhedens udvikling. Kun godt otte pct. ser manglende likviditet som en forhindring. Næsten seks ud af ti af virksomhederne mener, at deres finansieringsmuligheder er gode og understøtter virksomhedens muligheder, eller at finansieringsmulighederne kunne være bedre, men oftest understøtter virksomhedens muligheder. På spørgsmålet om, hvordan virksomhedens finansieringsmuligheder kunne forbedres, svarer kun godt fem pct., at de ønsker sig større fokus fra finansieringsyderne på virksomhedens behov for finansiering. Det, som de fleste virksomheder angiver som mulige forbedringer af finansieringsmulighederne, er bedre skatteregler og større medspil fra finansieringsydere i forbindelse med udvikling af virksomheden. Ti gode råd til den, der ønsker at etablere en forretningsudviklingsfunktion 1. Præcisér kravene Brug den tid, der skal til, på at klargøre virksomhedens krav til forretningsudvikling 2. Kortlæg behovet Gør det helt klart, om der er behov for en forretningsudviklingsfunktion eller et direktionssekretariat 3. Opgavernes art Forretningsudviklingsfunktionens opgaver og organisatoriske placering skal være klart beskrevet 4. Fordeling mellem planlagt og ad hoc Overvej fordelingen af forretningsudviklingsfunktionens arbejde mellem planlagte aktiviteter og ad hoc-opgaver 5. Skab en vision Beskriv og planlæg, hvordan forretningsudviklingsfunktionen løbende kan forbedres og integreres i organisationen 6. Kontrollér effekten Gør det eksplicit, hvornår forretningsudviklingsfunktionen er en succes, og hvordan den måles 7. Beskriv det organisatoriske Gør forretningsudviklingsfunktionens mandat klart for hele organisationen, og afklar funktionens grænseflader til andre afdelinger og til linjens ledere 8. Bak op Overvej, hvordan du i det daglige arbejde bedst støtter forretningsudviklingsfunktionens mandat 9. De nødvendige kompetencer Gør det klart inden rekruttering af forretningsudviklere, hvilket kompetencemiks forretningsudviklingsfunktionen skal have 10. De personlige egenskaber Tænk over, hvilke personlige egenskaber der skal til, for at forretningsudvikleren kan få reel effekt over for virksomhedens nøgleinteressenter i det daglige arbejde Kilde: Partner Jakob Wedel Christensen, MP Strategy Consulting i Berlingske Nyhedsmagasin den 10. juni Fokus

8 Man skal kunne få øje på mulighederne Business development, eller forretningsudvikling, som det hedder hos DONG, er efterhånden blevet en integreret del af energiselskabets måde at sikre fremtiden på. Jakob Baruël Poulsen er forretningsudvikler hos DONG og har med sit ti mand store team bl.a. været hjernen bag koncernens omfattende fusioner og opkøb. DONG, som er en af Nordens førende energikoncerner, etablerede for et par år siden en helt ny kraftvarmeafdeling. Afdelingen har udviklet en række produkter, som er specielt målrettet decentrale kraftvarmeværker. Blandt andet hjælper DONG varmeværkerne med at vurdere priserne på el, så de kan få et præcist overblik over, hvornår det kan betale sig at kombinere produktionen af el med fjernvarme. Jakob Baruël Poulsen, der er chef for afdelingen Forretningsudvikling, var sammen med sit team med til at udtænke og planlægge den nye afdeling i energikoncernen. Afdelingen skulle arbejde med at tilbyde nye og avancerede produkter til en helt ny type kunder. Derfor brugte vi mange ressourcer på at lave nogle grundige analyser af kundesegmenter for at kunne definere afdelingens udformning så præcist som muligt, siger Jakob Baruël Poulsen, som er uddannet cand. polit. og tidligere har arbejdet som konsulent. Han har været business developer i DONG i godt fire år i afdelingen Forretningsudvikling, som består af ti jurister og økonomer, der alle arbejder med at finde nye veje til at sikre DONG s fremtidige konkurrencedygtighed og dermed succes. Arbejdsfordelingen og metoderne varierer meget, alt efter hvilket projekt det drejer sig om. På opgaven med kraftvarmeafdelingen fungerede Jakob Baruël Poulsen og hans hold primært som konsulenter, mens linjeorganisationen havde hovedansvaret for afdelingens tilblivelse og etablering. På andre projekter har vi været de hovedansvarlige, og det har navnlig været på opkøbs- og Hvilke udfordringer anser jeres virksomhed for at være de største fremover? Øget udenlandsk konkurrence/ virksomhedens konkurrenceevne Mangel på ressourcer som kval. arbejdskraft, likviditet, plads, maskiner 37,7 49,2 Har jeres virksomhed nedskrevne strategiske mål/- visioner? pct. 100 Er forretningsudvikling en egentlig funktion i din virksomhed? pct. 100 Erhvervsklimaet 15, ,3 80 Svigtende kundeinteresse Virksomhedens fleksibilitet/ omstillingsevne ,9 Krav om tilpasning til nye markeder/ Behov for udvikling af nye markeder 30, Ved ikke Andet, hvilket? 3 14, , pct Ja Nej 0 Ja Nej Fokus 8

9 fusionsprojekterne, som har fyldt rigtig meget de sidste par år. Det er meget forskelligt, hvor lang tid et udviklingsprojekt tager. Etablering af en ny strategi i forhold til et nyt kundesegment tager måske to-tre måneder, mens opkøbsprocesserne kan vare flere år, fortæller Jakob Baruël Poulsen. Forarbejdet er vigtigt Når Jakob Baruël Poulsen og hans hold skal i gang med et nyt projekt, går de meget systematisk til værks: Vi starter med at kigge på det marked, vi vil udvikle inden for, og laver en grundig markedsanalyse for at se på, hvad indtjeningsmulighederne for os vil være på lang sigt, og hvordan vi kan gå til dette marked på en omkostningseffektiv måde. Derefter udarbejder vi en udførlig plan for, hvad der skal gøres i løbet af de næste tre-fire kvartaler. Og så går vi i gang og udfører projektet i dets enkeltdele. Fremgangsmåderne afhænger meget af den enkelte problemstilling, men vi bruger en række forskellige analysemetoder. Når vi fx arbejder med et opkøb, lægger vi meget energi i at vurdere de selskaber, vi har i kikkerten. Men skal vi danne os et overblik over et nyt marked, laver vi blandt andet kundesegmenteringer for at få et præcist signalement af de potentielle kunder, siger Jakob Baruël Poulsen. Tæt samarbejde med linjeorganisationen Business development-holdets ideer er generelt blevet modtaget meget positivt internt i DONG. Jakob Baruël Poulsen fortæller, at projekterne oftest bliver til i tæt samarbejde med linjeorganisationen. Det er ikke os, der sidder og får alle ideerne. Det kan sagtens være tilfældet, at en ide opstår i linjeledelsen, og så er vores rolle at hjælpe med at realisere den og finde de rigtige tilgange til at få den sat i verden. Én af vores vigtigste opgaver er at være i stand til at se mulighederne i hidtil uopdagede områder, få dem kortlagt og derefter lægge en plan for udførelse og implementering, forklarer Jakob Baruël Poulsen. Det er fusionerne og opkøbene, der har taget mest af Jakob Baruël Poulsens tid i de sidste par år, men han forventer ikke, at de vil blive så dominerende i de kommende år. Nu er det andre muligheder, der skal opdyrkes for at fremtidssikre DONG. Jakob Baruël Poulsen vil dog ikke afsløre, hvad han og hans afdeling har på tegnebordet i den næste tid, men han forsikrer, at der er mange spændende muligheder i virksomheden. Er forretningsudvikling en disciplin/funktion, som I er bekendt med i jeres virksomhed? pct. 100 Har jeres virksomhed i dag større behov for at opdage, definere eller udvikle nye forretningsområder end for fem år siden? pct. 100 Overvejer din virksomhed at etablere en funktion, der arbejder med forretningsudvikling? pct , , , Ja 7,7 Nej 0,8 Ved ikke 0 Ja Nej 3,7 Ved ikke 0 12,6 Ja Nej 9 Fokus

10 Drømmene dominerer fremtidens Danmark DRØMME Fokus har mødt fremtidsforsker Anne-Marie Dahl til en snak om, hvordan fremtidens samfund vil påvirke danske virksomheder. Hun vurderer, at Danmark allerede nu er på vej mod en ny samfundstype, hvor f ysisk arbejde og informationsarbejde i stigende grad vil blive outsourcet til udlandet. De danske virksomheder skal i stedet leve af produktudvikling og serviceprodukter og så skal de kunne sælge drømme til forbrugerne. Omstillingsparathed er et nøgleord, som kommer til at præge fremtiden. Det mener Anne-Marie Dahl, der som fremtidsforsker i virksomheden Futuria beskæftiger sig med at undersøge, hvordan det danske samfund vil ændre sig. Til spørgsmålet om, hvordan Danmark vil se ud i fremtiden, svarer hun, at Danmark allerede nu er ved at skifte samfundstype. Og at et kendetegn ved det nye samfund er, at det i langt højere grad end i dag vil være præget af globaliseringen. Den stigende globalisering vil betyde, at mange af vores kernejobs, som vi ellers føler os sikre på, vil blive outsourcet til udlandet, hvor timelønnen er lavere. Det gælder blandt andet fysiske jobs, der formentlig vil blive outsourcet til Asien. Og det gælder informationsjob som callcenter-funktioner, der vil blive outsourcet til lande som fx Indien, vurderer hun. Anne-Marie Dahl mener dog ikke, at Danmark vil miste alle arbejdspladser til udlandet. Vi vil blot få nye typer arbejdspladser, og hun vurderer, at de danske virksomheder i fremtiden vil beskæftige sig med produktudvikling, serviceprodukter og bløde servicejobs som fx terapeutjobs. Følelser er vigtige Anne-Marie Dahl vurderer endvidere, at fremtidens danske virksomheder vil blive mindre hierarkiske, og at der vil være mere fokus på følelser og samarbejde. Det begrunder hun bl.a. ved at henvise til, hvordan de tidligere samfundstyper har påvirket arbejdspladsernes måde at indrette sig på: Danmark har tidligere gennemgået et skift fra at være et industrisamfund, hvor vi arbejdede med kroppen og udførte hårdt arbejde, til nutidens informationssamfund, hvor vi arbejder med hovedet og lægger vægt på funktionalitet og rationalitet. Nu er vi på vej videre til næste fase, hvor vi ikke længere skal bruge Nu er vi på vej videre til næste fase, hvor vi ikke længere skal bruge hovedet, men i langt højere grad skal have vægt på det følelsesmæssige hovedet, men i langt højere grad skal have vægt på det følelsesmæssige, siger hun. Viden er også vigtigt Samtidig understreger hun, at det fremtidige fokus på følelser, kreativitet, innovation og samarbejde ikke vil betyde, at viden bliver ligegyldig. Der vil altid være behov for forskning og grundviden, så vi kan være innovative. Forskellen er blot, at vi i fremtiden vil vægte kreativitet og samarbejde langt højere, end vi gør i dag, siger hun og fortsætter med at forklare, at det følelsesmæssige aspekt også vil spille en stor rolle, når virksomhederne skal sælge deres produkter: De virksomheder, der laver gode historier, vil blive i Danmark. Et eksempel på sådan en virksomhed er den nordjyske trævareproducent TripTrap. En træbakke fra TripTrap koster måske et par hundrede kroner mere end en træbakke fra Føtex. Når en forbruger alligevel vælger træbakken fra TripTrap skyldes det, at forbrugeren gerne vil betale et par hundrede kroner mere for at føle Skagen. I fremtiden vil virksomheder som TripTrap, der lever af at sælge sådanne produkter, der knytter sig til en drøm, få svært ved at outsource. For hvis produktet er lavet i Kina, vil det ikke længere føles autentisk og eventyrligt for forbrugerne at købe produktet. Optimistisk fremtidsscenarie Selv om de nye tendenser samlet vil stille store krav til virksomhedernes omstillingsparathed, er Anne-Marie Dahl ikke bekymret for fremtiden: Der er både optimistiske og pessimistiske scenarier, når man taler om fremtiden. Nogle er pessimistiske og tror, at det vil gå dårligt for danske virksomheder, fordi al produktion flyttes til Asien. Men jeg er positiv og tror på, at vi kan nå at omstille os og tilpasse os fremtidens krav. Desuden har vi mange flade ikke-hierarkiske virksomheder, og det vil blive et vigtigt konkurrenceparameter for Danmark, siger hun. Fokus 10

11 Teknologisk fremtid: Det gælder om ikke at ligne de andre Nicheproduktion bliver en afgørende konkurrencefaktor, hvis Danmark skal overleve på verdensplan. Det mener sekretariatschef i Teknologirådet, Lars Klüver, som også vurderer, at ef fektivisering og automatisering stadig er nøgleordene i de kommende ti års teknologiske udvikling. Områder som gen- og nanoteknologi bliver til gengæld ikke dominerende foreløbig. Danske virksomheder er nødt til at beskæftige sig med nicheproduktion, hvis de skal overleve den stigende konkurrence, som globaliseringen fører med sig. Sådan lyder fremtidsperspektiverne for danske virksomheder ifølge sekretariatschef i Teknologirådet, Lars Klüver. Han vurderer, at globaliseringen allerede er i gang med at udviske landegrænserne i en sådan grad, at alle lande fremover i et eller andet omfang vil indgå i et stort produktionssystem. Og denne udvikling vil skabe et øget behov for nicheproduktioner. Kendt for vindmøllerne Danmark og udlandet kommer til at ligne hinanden mere og mere, hvad angår produktionsmuligheder. De stereotype opdelinger, hvor Asien producerer ris, og Danmark laver radioapparater, eksisterer ikke længere. Det er altafgørende at kunne differentiere sig på dette marked. Hvis de danske virksomheder er i stand til at skabe sig deres nicher, hvor de kan noget helt specielt, vil de også kunne overleve og konkurrere på verdensplan. Så det, vi skal leve af i fremtiden, vil i høj grad være nicheproduktion, siger Lars Klüver og nævner vindmøller som et eksempel. Et godt eksempel på en succesfuld nicheproduktion i Danmark er fremstillingen af vindmøller det er vi blevet kendt på, og det er en meget stor eksportsucces, fordi nogle var i stand til at se mulighederne på et tidligt tidspunkt. En virksomhed som Grundfos har også skabt sig en bæredygtig niche med deres unikke produktion af pumper, siger Lars Klüver og tilføjer, at vi måske vil kunne se nye nicher i fremtiden inden for farmaceutisk produktion, medikoteknikker og specialiseret informationsteknologi. Også forskning i nye energiformer vil kunne lede til nye danske nicheområder. af produktionsteknologierne vil blive fremherskende i de kommende års teknologiudvikling: Hvis vi taler om en periode på ti år, vil vi primært opleve en udvikling af de teknologier, vi allerede har. Vi vil se en total automatisering, og effektiv logistikstyring vil i endnu højere grad blive en afgørende faktor. Denne effektivisering og automatisering vil slå igennem over det hele også i det offentlige, hvor sundhedsvæsenet eksempelvis vil blive afhængigt af it-systemer, koblet med medikoteknik, som kan overvåge patienterne og rapportere til et netværk om sundhedstilstand, medicinbehov osv. Blandt andet derfor vil et meget væsentligt udviklingsområde i den nære fremtid blive åbne standarder i it-systemer, så disse effektiviseringsbestræbelser får en effektiv infrastruktur, der er nem at håndtere. Stadig mange år i laboratoriet Når man taler om fremtidens teknologier, tænker mange nok også på genteknologi og nanoteknologi (superminiatureteknologi, red.), men ifølge Lars Klüver har disse teknologier stadig mange år tilbage i laboratoriet: Der investeres mange penge i disse teknologier, men på et praktisk plan er de stadig i deres vorden. Sådan nogle teknologier har gerne en prøveperiode på 20 år, inden de er ude i samfundet i stor skala. Vi mangler stadig eksempler på, at nanoteknologien og til en vis grad også genteknologien bliver til en integreret teknologi uden for de mest oplagte områder. Før tør den lille danske virksomhed ikke investere i dem. Det er nok ikke lige nu, den brede vifte af virksomheder skal investere i disse teknologier, men det er vigtigt for især de vidensbaserede virksomheder at have strategier i forhold til udviklingen på længere sigt. Processerne skal følges til dørs Netop det med at tænke langsigtet er vigtigt, når det handler om teknologiudvikling. Lars Klüver pointerer, at det vigtigste, politikerne kan gøre for at bakke op om de danske virksomheders teknologiske udvikling, er at have tålmodighed: Det er vigtigt, at de forskellige processer følges helt til dørs. Hvis man fra politisk side kun investerer i idéfasen og den videnskabelige udviklingsfase og lader markedsvilkårene styre det derfra, indtil teknologien er konkurrencedygtig, risikerer man at tabe dem undervejs. Og så bliver idéerne solgt til nogle andre, højst sandsynligt i udlandet. Vil man holde idéerne og produktionen på danske hænder, må man tro på projektet fra start til slut. Total automatisering Fremtiden for de danske virksomheder er dog ikke sikret alene ved nicheproduktion. Små og mellemstore virksomheder vil få behov for til stadighed at effektivisere produktionen for at kunne fastholde konkurrenceevnen. Derfor vurderer Lars Klüver, at fortsat udvikling 11 Fokus

12 Den gode leder vinder de attraktive medarbejdere De faldende ungdomsårgange øger i disse år virksomhedernes kamp om at tiltrække markedets dygtigste medarbejdere. Virksomhederne konkurrerer især på deres ledelse, vurderer to konsulentvirksomheder, som dog også mener, at lønpakker og større f leksibilitet kan gøre det lettere for virksomhederne at vinde de attraktive medarbejdere. En god ledelse er altafgørende for en virksomhed, som ønsker at tiltrække eller fastholde markedets mest attraktive medarbejdere. Sådan lyder meldingen fra blandt andre Christian Lerche, som er adm. dir. i konsulentvirksomheden Mercuri Urval. God ledelse er i høj grad efterspurgt. Vores erfaring er, at før en jobkandidat takker ja til et job, vil kandidaten vide, hvordan ledelsen ser på en lang række forhold hermed underforstået, hvordan ledelsen vil behandle kandidaten. Så jo, god ledelse er et nøgleord, når virksomheder skal tiltrække de attraktive medarbejdere. Og det sker oftere, at folk forlader en virksomhed pga. dårlig ledelse end pga. en dårlig kantineordning, siger Christian Lerche. Skaber motivation Også partner Lars Gaarde fra konsulent- og headhuntervirksomheden Activator Group A/S vurderer, at ledelsen betyder meget for virksomhedernes evne til at tiltrække dygtige medarbejdere: God ledelse er af afgørende betydning, fordi det skaber motivation og engagement, og fordi det er med til at give medarbejderne en forståelse for den helhed, som de indgår i. Dermed er ledelsen en medvirkende faktor til, at medarbejderne oplever deres arbejde som meningsfyldt, siger han og pointerer, at ledelsen i dag har mange krav at leve op til: Det er vigtigt, at ledelsen er i tråd med tiden. I dag oplever vi de unge som mindre autoritetstro. De sætter hele tiden spørgsmålstegn ved tingene, hvilket stiller nye krav til ledelse. Udviklingen og den skærpede konkurrencesituation har endvidere medført, at der er kommet fokus på ledelse. Hvor der tidligere har været en tendens til at vælge ledere, der var fagligt dygtige, er man i dag i langt højere grad afhængige af ledere, som kan koordinere, motivere og anspore til både personlig og forretningsmæssig vækst. Fokus 12

13 DEN GODE LEDER Kan man friste med goder? Det, som ifølge Lars Gaarde betyder mest for jobansøgerne, er, at virksomheden har kompetente ledere på alle niveauer. De attraktive medarbejdere efterspørger ledere, der giver frihed og som evner at inspirere og udvikle sine medarbejdere. Jeg tror ikke på, at virksomhederne kan tiltrække medarbejdere ved at tilbyde en masse individuelle goder som fx ferieboliger eller gode kantineordninger. Når først man er begyndt på sit arbejde, er det vigtigt, om man finder arbejdet meningsfuldt, og om lederne lever op til forventningerne ikke, om man har nogle frynsegoder, siger Lars Gaarde. Han tilføjer dog, at nogle goder godt kan have en betydning. Eksempelvis er det af stor betydning for mange jobsøgere, at de får tilbudt en hjemmearbejdsplads, så de kan yde en god indsats på arbejdspladsen, men samtidig også have mulighed for at passe familien. Fleksibilitet og individualitet At fleksibilitet er vigtigt, understreges også af Christian Lerche fra Mercuri Urval. Han pointerer, at arbejdspladserne fremover vil være nødt til at have meget mere fokus på fleksibilitet for at imødekomme arbejdstagernes stigende ønsker om individualitet. Vi oplever, at det kendte standardudbud med løn, en bil og en avis ikke længere er nok. Vi skal tit have fleksibilitet med. Det er ikke et spørgsmål om, at pakken bliver større, men et spørgsmål om, hvorvidt man kan ændre og flytte rundt på ingredienserne. Kandidaterne spørger, hvilke muligheder der eksisterer, og de oplever det som meget låst, hvis der kun er to ting, siger Christian Lerche. Der er kommet stigende fokus på fleksible lønpakker, hvor medarbejderne selv kan forhandle sig frem til en løsning. Man får måske samme niveau som andre med samme anciennitet, men man kan bruge sit niveau forskelligt. Nogle vil vægte pensionsopsparing højt, mens andre måske ikke har lyst til at have en stor pensionsopsparing og derfor ikke betragter det som et gode, siger Christian Lerche. Han vurderer, at virksomhederne vil blive tvunget til at lave helhedsløsninger, hvor der er individuelle tilbud til medarbejderne. Det vil betyde mere administration for virksomhederne, men ifølge Christian Lerche er der ingen vej udenom: Fleksibilitet og individualitet er en nødvendighed, hvis man vil have de attraktive medarbejdere. Og er virksomheden ikke stor nok til selv at stå for løsningerne, så må den enten indgå i et fællesskab eller købe sig til løsningerne, siger han. Belønninger Lars Gaarde erklærer sig enig med Christian Lerche, men påpeger dog, at de stigende krav om øget individualitet kan skabe udfordringer for mange virksomheder, ikke mindst de små og mellemstore. Det kan godt være svært for virksomhederne at imødekomme kravene om større individualitet. Jeg synes, at virksomhederne skal finde en fornuftig balance mellem kravet om større individualitet, og hvad der er praktisk muligt for virksomheden. Det er vigtigt i den forbindelse at være opmærksom på kandidaternes motiv for at skifte job. Jeg mener, at en fleksibel lønpakke kombineret med muligheder for at belønne kandidaterne for en god indsats i form af eksempelvis bonus, udviklingsmuligheder eller en ekstra ferieuge, i højere grad modsvarer det, som attraktive medarbejder forventer og værdsætter, siger han. Lønpakker til den enkelte medarbejder Christian Lerche understreger sin pointe ved at henvise til lønpakker, der bliver mere og mere udbredte. 13 Fokus

14 Medarbejderglæde: Friheden til at vælge selv Hos Skandinavisk Tobakskompagni kender de til værdien af at give medarbejderne valgfrihed og indf lydelse. Helt konkret har virksomheden som følge af en ny leasingaftale fået mulighed for at give medarbejderne næsten frit spil, når det gælder valg af egen firmabil. Koncernfinanschef Lene Hall fortæller om vigtigheden af at give medarbejderne større indf lydelse, når der skal træf fes valg, der berører deres hverdag. Vi har valgt for dig. Sådan lød det tidligere fra ledelsen i Skandinavisk Tobakskompagni, når der skulle anskaffes ny sælgerbil. Alle sælgerbiler skulle være af samme mærke og have stort set det samme udstyr. Hvor det tidligere var anskaffelsesprisen, er det i dag totalomkostningen, som styrer, hvilken bil den enkelte sælger kan købe. Men med den nye leasingaftale, Skandinavisk Tobakskompagni har indgået med Nordania Leasing, kan medarbejderen vælge sin firmabil ud fra individuelle ønsker og behov. Da firmabilen betragtes som en del af medarbejderens lønpakke, har det været vigtigt for os at udforme bilpolitikken, så den skaber størst mulig fleksibilitet hos vores medarbejdere, fortæller koncernfinanschef Lene Hall. Ved i dag at lade bilens totale omkostninger være bestemmende for valg af bil er det op til den enkelte, hvordan de ønsker at benytte det tildelte beløb pr. måned. Folk har jo utroligt forskellige behov, når det gælder biler. Nogle har behov for en stor bil, fx til at kunne trække en campingvogn, mens andre vælger en mindre bybil, som er nemmere at parkere. Nogle har præference for at køre dieselbil, andre for at have en motorvarmer eller fartpilot. Mulighederne er nu mange, og valget er medarbejderens. Der er kun få retningslinjer fra ledelsens side, som skal overholdes. Fx skal der være klimaanlæg eller aircondition, og det må ikke være en åben bil eller en firehjulstrukken. For, som Lene Hall siger, er det vigtigt fortsat at tænke på signalværdien ved valg af bil. Leasing gjorde det muligt Lene Hall fremhæver, at det er leasingaftalen, der har gjort det muligt for Skandinavisk Tobakskompagni at ændre bilpolitikken: At være i stand til at kalkulere de årlige omkostninger allerede på bevillingstidspunktet ville ikke have været muligt for os. Nordania har derimod erfaring med de forskellige bilmærker og de enkelte modellers omkostninger år for år og kan derved beregne de forventede totalomkostninger per år for den aftalte leasingperiode. Samarbejdet med Nordania har gjort det muligt for os at tilbyde en ny bilordning, som på en retfærdig måde giver den enkelte medarbejder mulighed for selv at vælge. Det kan mærkes på medarbejderne Det frie valg til Skandinavisk Tobakskompagnis medarbejdere har resulteret i en meget broget bilpark, men som en større gevinst har det givet glade og tilfredse medarbejdere, som føler, at de bliver taget med på råd. I en moderne virksomhed er det utroligt vigtigt, at medarbejderne har indflydelse på beslutninger, der vedrører deres hverdag. Nøgleordene i vores nye firmabilpolitik har været frihed, fleksibilitet og individualitet for den enkelte medarbejder, siger Lene Hall og fortsætter: Den fleksible firmabilordning har givet utrolig positiv respons fra alle de berørte, så indtil videre har det været en stor succes. Fokus 14

15 Leasing på tværs: Det praktiske værktøj ByrumLabflex er verdens fjerdestørste koncern inden for design og produktion af inventar til laboratorie-, hospitals- og uddannelsessektoren. Leasing bliver brugt som et praktisk værktøj på tværs af arbejdsområder, og det præger virksomhedens måde at tænke på. ByrumLabflex leaser en række driftsmidler, der er nødvendige for os i det daglige. Dels person- og varebiler til medarbejdere, dels it-udstyr og software, der bliver brugt overalt i koncernens salgsafdelinger, administration og produktion. Og endelig de maskiner og anlæg, der bliver brugt til at fremstille inventar til laboratorie-, hospitals- og uddannelsessektoren. Filosofien bag leasingaftalerne er helt enkel. Vi skal bruge driftsmidlerne, men vi har ikke nødvendigvis brug for at eje dem. Det siger viceadministrerende direktør, Henrik Søgaard Nielsen, der også har tre bud på valget af den rigtige finansiering. Ejerskab eller brugsret Se på driftsmidlerne, og spørg dig selv, om det er noget, virksomheden vil have fordel af at eje ud over leasingperioden. Er det ikke det, er det en fordel at vælge operationel leasing. Så kan leasingvirksomheden nemlig tage udstyret tilbage, når leasingperioden slutter og så fortsætter man selv med nyt og bedre udstyr. Partner eller penge Der er mange fordele ved at vælge en leasingvirksomhed, der også kan fungere som sparringspartner. Man får en tæt relation til de mennesker, man arbejder sammen med. Det gør det nemt at skabe værdi og nemt at starte nye projekter. TVÆRS Jeg foretrækker selv at bruge én sparringspartner, der kan hjælpe os med leasingløsninger på alle områder. Det betyder, at de to virksomheder ikke skal starte forfra hver gang. Vi kender hinanden, og det får tingene til at glide i hverdagen. Det betyder også, at vores partner kan præsentere os for nye idéer på finansieringsområdet, og det er med til at styrke ByrumLabflex som totalleverandør af løsninger. Endelig bliver prisen typisk bedre ved at samle sine forretninger, siger Henrik Søgaard Nielsen. Levetid I leasingaftalen skal man vælge en periode, der svarer til den levetid, driftsmidlerne som minimum vil have i virksomheden. Hvis løbetiden fx er fem år, og den realistiske levetid er tre år, bliver der et hul på to år, hvor man både betaler på leasingaftalen og på de nye driftsmidler, man bliver nødt til at anskaffe. Så er det bedre at vælge en kortere løbetid fra starten, så man ikke står i gæld på udstyr, der ikke har brugsværdi for virksomheden. Omkostningen skal følge indtjeningen. 15 Fokus

16 Robotterne holder arbejdspladser på dansk jord Industriproduktion kan godt forenes med danske lønninger. To af landets store industrivirksomheder, Grundfos A/S i Bjerringbro og Pressalit Group A/S i Ry, holder deres arbejdspladser på dansk grund ved løbende at effektivisere produktionen. Indførelse af avanceret teknologi gør ikke medarbejderne overf lødige, men stiller derimod nye og højere krav til de ansatte og giver dem et mere spændende arbejde. Udflytning af danske arbejdspladser til lavtlønsområder i Østeuropa og Asien fylder meget i de danske medier. Forklaringen er ofte globaliseringen virksomheder med løntung produktion kan producere billigere, hvor timelønningerne er lavere end de danske, og samtidig opnå fordele ved at komme tættere på nye vækstmarkeder. Men sådan behøver det ikke at gå heller ikke i traditionelle industrivirksomheder. Både Pressalit Group A/S i Ry, der bl.a. producerer toiletsæder, og pumpekoncernen Grundfos A/S i Bjerringbro går imod strømmen og har gjort det til et strategisk mål at fastholde deres produktion i Danmark. Midlerne er et konstant fokus på effektivisering af produktionen ved hjælp af automatisering. I Grundfos har vi automatiseret i mange år, men vi har stort set det samme antal medarbejdere i de danske produktionsfabrikker i dag. Det skyldes, at vores volumen er steget. Vi har automatiseret, samtidig med at vi har ført vores produkter ud på de globale markeder. Vi sælger mere i dag, og hver ansat producerer i dag mange flere enheder, siger Lars Aagaard. Også Pressalit i Ry er nået langt med at automatisere deres produktion, og her er udviklingen næsten identisk: Vi har ikke afskediget folk som følge af automatisering, men har kunnet klare tilpasninger ved omskoling og overflytning til andre funktioner. Vores seneste teknologiinvestering vil formentlig komme til at koste ca. 20 arbejdspladser i produktionen. Men hvis vi kan nå en vækst på syv-otte pct., sådan som vi har kalkuleret med, kan vi fastholde disse arbejdspladser et andet sted i huset, siger Simon Poulsen, fabrikschef i Pressalit. Produktion i Danmark er strategisk vigtig Når både Pressalit og Grundfos har gjort det til et strategisk mål at holde produktionen i Danmark, skyldes det, at begge virksomheder ser afgørende fordele ved at producere i Danmark. Vi arbejder meget med materialeteknologi og nye produktionsformer, og her er det en fordel at være i Danmark. Derudover har vi i Danmark et højt vidensniveau på mange områder, og der er relativ nem adgang til højtuddannet arbejdskraft, siger Simon Poulsen. Dertil kommer det forhold, at begge virksomheder ser de kompetencer, de har bygget op i Danmark, som en afgørende styrke: Det er ikke optimalt at holde al produktion i Danmark heller ikke for Grundfos. Men dér, hvor vi kan udnytte medarbejdernes kompetencer til udvikling og produktion og deres evnen til hurtigt at lære nyt, ja, der har vi en fordel. For os er det afgørende, at der er et tæt samspil mellem udvikling og produktion derfor ønsker vi, at der er en stor produktion tæt på udviklingsafdelingen, som ligger i Bjerringbro, siger Lars Aagaard. Globalisering skaber en ny type industriarbejder Selv om Grundfos og Pressalit ikke har flyttet deres danske produktion til udlandet, betyder det ikke, at den danske produktion ikke bliver påvirket af globaliseringen. Både Lars Aagaard og Simon Poulsen vurderer, at globaliseringen vil få en positiv sideeffekt, idet den vil skabe en helt ny type arbejdspladser i industrien. Hos Pressalit forudser Simon Poulsen således store ændringer for de danske industriarbejdere i de kommende år: Vores produktionsfilosofi består af tre kerne- Fokus 16

17 elementer, som alle er væsentlige for vores fremstilling teknologiudvikling, kompetenceudvikling og så vores arbejdsform. Både med hensyn til arbejdsform og teknologiudvikling kan vi i princippet ikke opnå varige konkurrencefordele hvis ellers de virksomheder, vi er oppe imod, har de samme finansielle muligheder, som vi har. Der, hvor vi virkelig kan adskille os, er på kompetencerne det er hjertet i vores virksomhed. Og det er samtidig den største udfordring for vores ansatte i produktionen. Om tre-fem år vil alle skulle kompetenceudvikle sig løbende, og en af de store udfordringer er at få ændret holdningen blandt vores medarbejdere i produktionen. Fakta om robotter i Danmark I 2004 blev der installeret 296 nye robotter i danske virksomheder, og Dansk Robot Forening forventede at det samlede antal robotter i produktionen i Danmark rundede 3000 i april 2005 Udvikling i antallet af industrirobotter i Danmark Antal robotter Robotterne anvendes primært til processer inden for håndtering og bearbejdning, samt svejsning. Et af de store vækstområder i de seneste år har været malkerobotter i landbruget, men disse udgør fortsat kun en mindre del samlet set Robotternes anvendelsesområde i dansk erhvervsliv: Håndtering og bearbejdning 65 pct. Svejsning 21 pct. Montage 7 pct. Overfladebehandling 3 pct. Landbrug og malkerobotter 1 pct. Andet 3 pct Årstal Kilde: Dansk Robot Forening Fokus

18 Vi har igangsat et projekt, der er blevet døbt fra håndværker til vidensamfundets SID er. Det at være specialist og kunne et håndværk er slet ikke nok i fremtiden her skal du være interesseret i at få viden om nye ting, du skal være forandringsvillig og fleksibel. Det er en stor udfordring at få vores medarbejdere til at tage udviklingen til sig og gå positivt ind i arbejdet, fordi de gerne vil være en del af vores fremtidige højteknologiske produktion, siger Simon Poulsen. Pressalit lavede for nogle år siden et samarbejde med Aarhus Tekniske Skole om at uddanne industrioperatører, som var skræddersyede til at arbejde i en moderne automatiseret produktion. I dag har virksomheden ansat otte industrioperatører. Også hos Grundfos har globaliseringen påvirket medarbejdernes ansvarsområder. Grundfos-koncernen har over de sidste ti år arbejdet målrettet med at integrere alle medarbejdere i virksomhedens løbende udvikling og effektivisering. Set fra en dansk produktionsvirksomheds synsvinkel giver globaliseringen mange udfordringer vi skal løbende blive mere effektive, hvis vi skal være konkurrencedygtige. I Grundfos har vi siden 1996 arbejdet med et koncept, hvor alle ansatte deltager, ikke bare i produktionen, men også i det løbende arbejde med at udvikle og forbedre virksomheden. Vi har organiseret virksomheden i teams, som får ansvar fx for en produktionslinje eller en proces. Teamene evaluerer hele tiden ud fra de mål, der er stillet op for dem. Det virker fremragende. Der kommer rigtig mange ideer nedefra, og det er vigtigt, for vi skal have mange idéer på bordet for at nå frem til de få, helt rigtige, som er forudsætningen for at overleve som konkurrencedygtig virksomhed, fortæller Lars Aagaard. Han tilføjer, at det er afgørende for Grundfos, at deres medarbejdere kan være med til at uddanne og træne kolleger og udvikle de produktionsselskaber, virksomheden etablerer rundt om i verden. Alene i 2005 har vi startet ny produktion i bl.a. Indien, Ungarn og Rusland. Globaliseringen stiller krav om, at vores medarbejdere er dygtige og kan formidle og videregive viden til kolleger i andre lande på andre sprog og under hensyntagen til de pågældende landes kultur. Mange også blandt vores ufaglærte arbejdere har igennem de senere år fået krydret deres arbejdsliv med nogle meget spændende oplevelser, når de har skullet rejse ud til fremmede kulturer og være med til at bygge produktion op derude. På den måde er globaliseringen med til at give en mere interessant hverdag for vores ansatte, siger Lars Aagaard. Fokus 18

19 Lean management giver veltrimmede virksomheder LEAN Grundtanken er enkel. Se på kunden, og spørg, hvad skal der til, for at virksomheden kan levere en bestemt vare med færrest mulige omkostninger. Navnet er lean management en tankegang, der rydder godt og grundigt ud i gamle vaner og forældede rutiner. Tag fx en husejer, der ønsker at tegne en husforsikring. Der går måske 30 dage fra, at kunden første gang kontakter forsikringsselskabet, til den ønskede police er sendt af sted og kan faktureres. Men reelt tog det måske kun to timer at sammensætte og tegne policen. Lean management tager fat på de 29 dage, der gik til spilde undervejs. Gennemløbstiden skal simpelthen gøres kortere, så man kun bruger tid på det arbejde, der tilfører kunden værdi, siger direktør hos DIEU, Allan Ahrensberg. I konsulentvirksomheden DIEU har man for længst taget lean management til sig og arbejder bl.a. med implementering af lean ledelse i servicevirksomheder. Og der er ingen tvivl om, at der er plads til forbedringer i dansk erhvervsliv. Ugentlig forbedring Lean-tankegangen udfordrer konventionerne og sætter spørgsmålstegn ved arbejdsgange og rutiner, som man ellers har taget for givet i det daglige. I Toyotas produktion er det fx en fast regel, at normen for gennemløbstiden skal forbedres en gang om ugen. Og nye ledere bliver direkte opfordret til at gå rundt i virksomheden og sætte spørgsmålstegn ved de eksisterende arbejdsgange. Det er en kvalitet at forholde sig kritisk til arbejdet og lade være med at tage rutinerne for givet, siger Allan Ahrensberg. Værdi for kunden Begrebet lean blev oprindeligt introduceret i 1996 af James P. Womack og Daniel T. Jones i bogen Lean Thinking. Bogen bygger på en benchmarkingrapport, hvor forfattere laver en performancesammenligning mellem amerikanske og japanske bilfabrikker. Tallene viste, at japanerne vandt på produktivitet og medarbejderinvolvering, uanset hvor de åbnede en bilfabrik. Hemmeligheden viste sig bl.a. at bygge på lean-tankegangen. Nu er turen kommet til Danmark, hvor Dansk Industri har givet mere end erhvervsledere en introduktion til lean-tankegangen en tanke, der allerede er slået godt an. Vi skal tilbage til kvalitetsbølgen med ISO 9000 og det indre marked for at finde en trend, der har fået lige så stor interesse, som lean får i dag. Lean management har fået rigtig godt tag i virksomhederne, siger produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri, der har stået for præsentationen af lean i Danmark. 19 Fokus

20 Kilder og videre læsning Tidligere udgivelser Tema: Globalisering Globaliseringen udfordrer de danske virksomheder på konkurrencekraften. I dette nummer af Fokus ser vi nærmere på såvel trusler som muligheder i globaliseringens tidsalder. Og giver eksempler på nogle af de værktøjer, som virksomhederne kan anvende for at gøre sig klar til den internationale konkurrence Tema: Outsourcing Hvilke arbejdsopgaver kan det betale sig at outsource, og hvad gør andre virksomheder? Nordania stiller i dette nummer skarpt på begrebet outsourcing Tema: Likviditet Vækstmiddel eller livline. I dette nummer af Fokus sætter vi spot på likviditet og giver gode råd, som du og din virksomhed kan tage med i overvejelserne, når I planlægger fremtidens penge Links og litteratur M P Strategy udgav i juni 2005 håndbogen Business development disciplin, funktion og rolle som gratis kan rekvireres på ovenstående adresse. Her kan du også læse mere om Business Development Forum Strategy Lab er Danmarks Strategilaboratorium et ambitiøst, fagligt initiativ skabt af en gruppe forskere ved Institut for Ledelse ved Handelshøjskolen i Århus. Blandt kommende arrangementer er Danmarks Strategikonference, der afholdes 3. maj 2006 under titlen Fremtidens virksomheder Innovative vidensvirksomheder...? I nyeste oplag af Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation giver forfatterne James P. Womack og Daniel T. Jones en god indføring i begrebet lean management krydret med praktiske guidelines og en række konkrete cases fra virksomheder, der er langt fremme med arbejdet med dette værktøj Bestil de tidligere udgivelser på Fokus 20