Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed i 2013

Transkript

1 Danske Banks generalforsamling 2014 Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed i 2013 Bestyrelsesformand Ole Andersen DET TALTE ORD GÆLDER Slide 1: Bestyrelsens beretning INTRO: Dagen for generalforsamlingen er altid noget særligt. Det er en stor begivenhed, ikke bare når det gælder antallet af deltagere. Men også i den betydning, at det er en vigtig begivenhed. Det er her, bestyrelsen rapporterer til ejerne, hvordan året er gået, og hvad planerne er for fremtiden. Det er her, vi står til regnskab, og det er her, aktionærerne har mulighed for at gøre deres indflydelse gældende. For Danske Bank er dagen i allerhøjeste grad noget særligt. For Danske Bank er på mange måder en særlig virksomhed, der indtager en betydningsfuld position på markedet og i samfundet. Blandt andet fordi vi med mere end aktionærer er en af de danske virksomheder, der har den største og bredeste aktionærkreds. Der er med andre ord rigtigt mange, der med rette har stor interesse i og høje forventninger til Danske Banks udvikling, og som derfor følger nøje med i, hvordan det går. 1

2 Det ses jo blandt andet af, at der som regel er mange journalister til stede, der dækker både stort og småt. En af de første artikler, der blev skrevet fra sidste års generalforsamling, handlede således om, at der blandt aktionærerne skulle være en udbredt opfattelse af, at kagen vi serverede var for klistret. Klistrede kager er jo en alvorlig sag, og det glæder mig derfor at kunne meddele, at vi i år har forsøgt at skrue lidt op for niveauet og har forsøgt at sørge for, at kagerne er mindre klistret. Det håber jeg, I sætter pris på. Spøg til side. Det er selvfølgelig mest tilfredsstillende at være bestyrelsesformand på generalforsamlinger, hvor der kan rapporteres om fremskridt. Og det kan vi i år. Vi forbedrede resultatet med 51 % fra 4,7 til 7, 1 milliarder kr. En pæn fremgang der jo også betyder, at vi fra bestyrelsens side foreslår, at der for første gang siden 2007 udbetales udbytte og denne gang på 2 kroner per aktie som en begyndelse. Men lad det også være sagt med det samme, fremgangen er kun et skridt på vejen. Vi er ikke i mål, hverken når det gælder kundetilfredsheden, de finansielle resultater eller bankens omdømme. Slide 2: Ledelsesændringer Da jeg stod her på samme sted sidste år, sagde jeg, at 2012 var et særligt år for Danske Bank, og at det var et vendepunkt. Det var og er stadig rigtigt. Vi havde gennemført et omfattende strategiarbejde og skabt en helt ny 2

3 organisationsstruktur. Begge dele medførte store forandringer, og begge dele har bidraget væsentligt til, at det nu for alvor begynder at gå fremad. Men en enig bestyrelse besluttede alligevel i september, at der var behov for at sætte ekstra fart på implementeringen af strategien. Og vi vurderede samtidig, at der var behov for at skifte ud på CEO-posten. Det var ikke nogen nem beslutning, men det var en rigtig beslutning. Strategien er den samme, retningen er justeret, og tempoet er sat op. Og der er tegn på, at det går fremad. Administrerende direktør Thomas Borgen vil efter min beretning redegøre lidt mere detaljeret for, hvordan implementeringen af strategien skrider fremad. Udnævnelsen af Thomas Borgen er i øvrigt ikke den eneste ændring, der har fundet sted i direktionen. Glenn Söderholm overtog per 1. november ansvaret for den forretningsenhed, der hedder Corporates og Institutions og indtrådte samtidigt i direktionen. Den 21. april tiltræder Jim Ditmore som Chief Operating Officer og får dermed blandt andet ansvar for Danske Banks IT-udvikling og -drift og indtræder også i direktionen. Robert Endersby, der er medlem af direktion og chef for Group Risk Management, ønsker at vende hjem til England og forlader banken ved årets udgang. Vi går nu i gang med en søgeproces for at finde hans afløser 3

4 OM MAKRO OG REGNSKAB Slide 3: Svag vækst og lave renter præger økonomien Danske Bank er i lighed med andre banker på mange måder et spejl af økonomien på de markeder, hvor vi opererer. Og hastigheden af vores fremskridt er til en vis grad afhængig af makroøkonomisk medvind. Når økonomien er præget af fremgang, vækst og optimisme, er efterspørgslen efter finansiering, rådgivning og andre services høj, og det påvirker selvsagt bankens resultater i positiv retning. På samme måde vil fortsat manglende medvind eller - endnu værre - decideret modvind betyde, at vi skal trampe endnu hårdere i pedalerne for at komme i mål. Når vi vurderer resultaterne for 2013, er det derfor relevant at tage et kort blik på de makroøkonomiske vilkår, vi arbejdede under. Når man kigger på de markeder, som betyder mest for Danske Bank, var 2013 generelt et år med fortsat svag vækst og ekstremt lave renter. Både private husholdninger og erhvervslivet var forsigtige og holdt igen med forbrug og investeringer, hvilket ikke er unaturligt, når man tager den globale usikkerhed og den store krisebevidsthed i betragtning. Men der var også fremskridt og tegn på, at der måske er bedre tider på vej, selvom det stadig er skrøbeligt. Globalt oplevede de finansielle markeder en generel forbedring i 2013, og aktiemarkederne steg kraftigt blandt andet på grund af lavere usikkerhed 4

5 knyttet til den europæiske gældskrise og forventninger til væksten i den globale økonomi. I eurozonen bredte en svag bedring sig, og selv de sydeuropæiske lande begyndte i løbet af året at vise spæde tegn på vækst. På vores hjemmemarkeder viste den danske økonomi, som er den, der har størst betydning for Danske Bank svag fremgang. Trods et skuffende fjerde kvartal sidste år, er der tegn på, at den økonomiske bedring fortsætter. For så vidt angår økonomien på vores andre markeder er det et lidt blandet billede. Den norske økonomi begyndte at vise små svaghedstegn, men trods det står Norge fortsat stærkt økonomisk. Svensk økonomi står også stærkt efter, at Sverige sluttede 2013 med overraskende høj vækst. Til gengæld var finsk økonomi fortsat præget af negativ vækst, men selv for Finland er der tegn på bedring i år. Samlet set er vi forsigtige optimister for 2014 og forventer således, at året vil byde på langsom, men skrøbelig vækst med fortsat lave renteniveauer. Så alt i alt lidt mere medvind, men stadig op ad bakke. Slide 4: Hovedpunkter fra regnskabet Lad mig nu gennemgå hovedpunkterne i årsregnskabet for Hvis I ikke allerede er i besiddelse af regnskabet, kan det også findes på vores hjemmeside 5

6 Der er som sagt ingen tvivl om, at vi fortsat er langt fra at levere de resultater, som opfylder både bestyrelsens og direktionens ambitioner, og som man med rette kan forvente som aktionær i Danske Bank. Men der er heller ingen tvivl om, at vi tog et skridt fremad i Lad mig først gennemgå de store linjer: Resultatet i 2013 var på 7,1 mia. kr., hvilket altså er en fremgang på 51 % i forhold til De samlede indtægter udgjorde 40 mia. kr. og faldt dermed med 12 procent. Det skyldes hovedsageligt, at handelsindtægterne var noget lavere end i 2012, der var et ekstraordinært godt år, samt lavere indtægter fra vores forsikringsaktiviteter. Nettorenteindtægterne var stort set på niveau med 2012, mens nettogebyrindtægterne steg, men altså ikke nok til at opveje faldet i de øvrige poster. Omkostningerne holdt vi i ro med et lille fald på 1 procent, mens nedskrivningerne faldt med hele 45 procent. Alt i alt betyder det, at vi samlet leverer et afkast af vores egenkapital på 5 procent en forbedring på 1,4 procentpoint, der primært er drevet af de faldende nedskrivninger på udlån. Det går med andre ord i den rigtige retning, og det er vi naturligvis tilfredse med. Men det er fortsat ikke godt nok 5 procent er alt for lavt, både i forhold til niveauet hos vores 6

7 nordiske konkurrenter og vores egne ambitioner. Det skal og kan vi gøre bedre. Fremadrettet vil der ikke være samme fald i nedskrivningerne på udlån, idet disse efterhånden har nået et niveau som før krisen og dermed vil flade ud. Det er derfor helt afgørende, at vi både får indtægterne op og omkostningerne ned. Slide 5: Omkostningerne faldt i 2013 Lad os se nærmere på omkostningerne. De udvikler sig som planlagt og er som nævnt faldet med 1 procent fra 2012 til I dette indgår nogle store engangsomkostninger blandt andet i forbindelse med den reduktion af medarbejderantallet, som vi gennemførte i 4. kvartal samt omkostninger, der relaterer sig til afviklingen af vores irske aktiviteter inden for privatkundemarkedet og de mindre og mellemstore virksomheder. Begge disse initiativer er, sammen med andre besparelser, de vigtigste elementer i den plan, vi annoncerede ved 3. kvartal. En plan, der skal nedbringe vores omkostninger med yderligere 5 procent eller ca. en milliard kr. i Der er ingen tvivl om, at omkostningerne også fremadrettet vil være et meget vigtigt fokusområde, hvis vi fortsat skal være konkurrencedygtige og nå vores finansielle mål. 7

8 Slide 6: Personal Banking Lad os kigge på de enkelte forretningsenheder og se på, hvordan de hver især har bidraget til årets resultat. Personal Banking, der servicerer vore privatkunder, leverede et resultat før skat på 2,7 mia. kr. En stigning på 64 procent i forhold til 1,7 mia. kr., i Nettorenteindtægterne faldt en lille smule, men med 16,7 mia. kr. var de samlede indtægter på niveau med Omkostningerne faldt 3 procent, mens nedskrivningerne på udlån var på 1,9 mia. kr. et fald på 30 procent og dermed hovedforklaringen på fremgangen i årets resultat. Faldet i nedskrivningerne, der ikke mindst har fundet sted i Danmark, vidner om, at økonomien og boligmarkederne generelt har stabiliseret sig, hvilket naturligvis er positivt både for økonomien, kunderne og banken generelt. Slide 7: Business Banking I Business Banking, der servicerer de mindre og mellemstore virksomheder, har der også været fremgang på flere fronter. Resultatet blev forbedret med 55 procent og landede på 4,8 mia. kr. før skat. Også her var toplinien under pres, primært på grund af lav efterspørgsel. Nettorenteindtægterne faldt med 4 procent, mens de samlede indtægter faldt med 2 procent og endte på 12,1 mia. kr. Omkostningerne i Business 8

9 Banking steg med 2 procent, blandt andet på grund af omstrukturerings- og fratrædelsesomkostninger. Nedskrivningerne faldt med 53 procent til 1,8 mia. kr. og var også her hovedforklaringen på det stærkt forbedrede resultat. Slide 8:Corporates & Institutions For Corporates & Institutions, der servicerer de allerstørste virksomheder og institutionelle kunder, var 2013 et udfordrende år. Nettorenteindtægterne steg med 20 procent til 2,3 mia. kr. og gebyrindtægterne med 9 procent til 1,2 mia. kr., hvilket er et godt tegn, fordi det viser, at de kundedrevne indtægter udvikler sig fornuftigt. Men det var ikke nok til at kompensere for et stort fald i handelsindtægterne på 41 procent, der til dels skyldes, at 2012 som vi sammenligner med var et usædvanligt godt år. I alt faldt de samlede indtægter med 26 procent til 8,4 mia. kr. Omkostningerne i Corporates & Institutions steg med 7 procent, hvilket blandt andet skyldes, at vi har investeret i at øge de kundedrevne indtægter yderligere. Nedskrivninger på udlån faldt med 59 procent, og samlet set betyder det, at resultat før skat faldt med 43 procent og endte på 3,4 mia. kr. Slide 9: Danske Capital Danske Capital havde en ganske pæn resultatfremgang på 21 procent. Resultatet blev i alt på 1,1 mia. kr., samtidig med at aktiver under 9

10 forvaltning steg med 6 procent til 727 mia. Danske Capital opnåede både stigende salg og øgede markedsandele, og faktisk er indtjeningen fordoblet på bare fem år. Efter en usædvanligt god performance i 2012 leverede Danske Capital i 2013 et mere normalt, men dog fortsat tilfredsstillende afkast til kunderne. I 2013 skabte Danske Capital således en merværdi for investorerne i forhold til benchmark på 8,5 mia. kr. og indfriede divisionens ambitiøse målsætninger om altid at levere høje investeringsafkast til kunderne. Målsætninger, som Danske Capital i øvrigt har indfriet i fire ud af de seneste fem år. Slide 10:Danica Pension Årets resultat for Danica viser, at indtjeningen faldt med 50 procent til 1,1 mia. kr. Det skyldes, at Danicas resultat er volatilt og blandt andet afhænger af udviklingen på de finansielle markeder. Resultatet af de underliggende forsikringsaktiviteter steg med 4 procent til 1,5 mia. kr., og præmierne steg med 9 procent til 26,8 mia. Der har været skrevet meget om markedet for store erhvervskunder. Her har Danica forlænget aftalerne med flere af de største kunder, men konkurrencen er hård, og som markedet har udviklet sig, har Danica desværre også mistet nogle storkunder. Det er naturligvis en udvikling, vi 10

11 arbejder på at få vendt bød dog samtidigt på en flot fremgang i salget af forsikrings- og pensionsprodukter til privatkunder igennem banken; salget steg med 30 procent til 3,5 mia. kr. Samarbejdet med Danske Bank vil i 2014 blive videreudviklet til også at omfatte bankens erhvervskunder. Slide 11: Nedskrivninger normaliseret Samlet set kan vi se, at fremgangen i årets koncernresultat først og fremmest skyldes en meget positiv udvikling i nedskrivningerne på udlån. De store tab og hensættelser på udlån har i de senere år været helt centrale for hele den finansielle sektor generelt, og for Danske Bank i særdeleshed. Samlet set faldt nedskrivningerne med 45 procent og er dermed tilbage på samme niveau som før finanskrisen, hvilket naturligvis er meget positivt. Ikke bare for banken, men også fordi det afspejler, at både private kunder og virksomheder har fået en bedre økonomi. Slide 12: Afvikling af non-core i Irland går som planlagt Man skal altid være påpasselig med at erklære en krise slut. Og det er klart, at verden endnu ikke er kommet helt på fode efter den økonomiske krise, der fulgte i kølvandet på den finansielle krise. Det gælder også for Danske Bank vi har som bekendt stadig et langt stykke vej, inden vi leverer de resultater, vi har ambitioner om. Men med 2013 vil jeg tillade mig at 11

12 konkludere, at finanskrisen er ude af vores bøger. Det ses af nedskrivningerne, men også af en række andre forhold: For eksempel vores non-core aktiviteter i Irland, som har været en af de helt store udfordringer i de senere år. Også her er det for alvor gået fremad i Afviklingen af porteføljen går som planlagt. Vores krediteksponering falder støt, og ejendommene bliver afviklet med stigende hast, idet vi dog samtidig er påpasselige med at beskytte værdierne. Slide 13: Stærk kapitalbase og forslag om udbytte Også når det gælder vores kapitalforhold, er vi fri af krisen. Vi er i dag en meget stærkere og mere solid bank, end da vi gik ind i krisen. I dag er vores kernekapital 14,7 procent mod 8,1 procent i 2008, og vores solvens er steget fra 13,0 i 2008 til 21,4 procent i dag. At Danske Bank er en stærk, solid og velkapitaliseret bank blev også bekræftet af den fælleseuropæiske bankmyndighed EBA i december De konkluderede, at Danske Bank er blandt de bedst kapitaliserede af de banker, de undersøgte i Danmark, og at de danske banker generelt er blandt de bedst kapitaliserede i Europa. Den stærke kapitalsituation gør det også muligt for os at indfri det statslån på 24 mia. kr., som vi optog hos den danske stat i Bestyrelsen har i 12

13 dag besluttet, at vi indfrier lånet den 11. april Det er en glædelig begivenhed. Dels fordi det markerer afslutningen på en svær periode. Dels fordi det betyder, at vi fremadrettet netto sparer op mod 1 mia. kr. årligt i finansieringsomkostninger. Det har således været et dyrt, men nødvendigt lån. Jeg vil i den forbindelse benytte lejligheden til at sige tak for lån til den danske stat og i det hele taget kvittere for det mod og den handlekraft, et bredt flertal af danske politikere udviste under den finansielle krise. Det har uden tvivl bidraget til, at krisen blev mindre alvorlig, end den kunne være blevet. Slide 14: Anvendelse af overskud Vores stærke kapitalsituation betyder også, at vi mener, det er forsvarligt at udbetale udbytte til vores aktionærer for første gang siden Som det fremgår af dagsordenen punkt c) foreslår bestyrelsen således, at vi udbetaler 2 kr. pr. aktie, hvilket svarer til 28 procent af årets resultat. Jeg er selvsagt glad for, at vi nu igen er i en situation, hvor vi kan udbetale udbytte. Vi har en langsigtet målsætning om at uddele ca. 40 procent af resultatet til aktionærerne, og jeg forventer, at vi kan øge udbyttet yderligere de kommende år. For så vidt angår resultatdisponeringen i øvrigt, så henviser jeg til forslaget i dagsordenen, som er gengivet på planchen bag mig. Slide 15: Aktiekurs 13

14 Men udbytte er jo ikke det eneste grund til at investere i Danske Bank. Jeg går ud fra, at mange af jer har bidt mærke i aktiekursen, som er steget det seneste år. Det er en positiv udvikling, som tyder på, at investorer og analytikere har tillid til, at de tiltag og de initiativer vi har sat i søen, er de rigtige for banken. Slide 16: Stabile ratings med underliggende positiv udvikling Vores credit ratings er ligeledes på rette kurs dog er de ikke helt, hvor vi ønsker de skal være. Bankens ratings er ikke ændret i 2013, men ratingbureauerne ændrede dog de underliggende vurderinger de såkaldte outlooks i løbet af året. Standard and Poors ændrede deres vurdering af banken fra positiv til stabil, mens både Fitch og Moody s efterfølgende ændrede deres vurderinger af Danske Bank i positiv retning, hvilket afspejler den voksende tillid til banken. Vores ratings har ikke bare stor betydning for vores finansieringsomkostninger og dermed vores evne til at være konkurrencedygtige på markedet. De er også afgørende for, hvilke kunder der ønsker at gøre forretning med os, og hvilken type forretning de ønsker at gøre. Bedre ratings er derfor et vigtigt fokusområde, og vi arbejder på at forbedre dem med mindst ét trin så hurtigt som muligt. Ratingbureauerne har blandt andet fokus på vores evne til at nedbringe andelen af korte flexlån. På det område har vi blandt andet ved hjælp af det 14

15 nye produkt FlexKort samt prisdifferentiering gjort store fremskridt. Vi har således reduceret andelen af F1og F2 lån markant i de seneste 2 år. Ved udgangen af 2011 udgjorde de 31 % af det samlede udlån, og ved udgangen af 2013 var andelen 18%. Alt i alt gode fremskridt på en række af de udfordringer, vi har haft som følge af finanskrisen, som vi nu lægger bag os. Slide 17: Regulering i 2013 Finanskrisen har ikke kun haft konsekvenser for Danske Bank, men også for samfundet generelt. I 2013 var der generelt fortsat stor fokus på den finansielle krise og årsagerne bag. I september fremlagde det såkaldte Rangvid-udvalg, med professor Jesper Rangvid i spidsen, resultatet af deres halvandet år lange undersøgelse af årsagerne til finanskrisen. Jeg vil gerne anerkende det store og grundige arbejde, udvalget lagde i rapporten, og den meget nuancerede debat udvalgets arbejde førte til. Vi er enige med Rangvid-udvalget i, at den finansielle krise skyldes en kombination af mange faktorer og ikke kan tilskrives et enkelt element. Vi er også enige i udvalgets konklusioner om, at bankerne skal være stærkere og mere solide, end vi var før krisen, hvilket vi selv har arbejdet på at blive, og som vi er lykkedes ganske godt med. 15

16 Det er vigtigt, at vi som samfund og sektor forsøger at forstå, hvad der førte til krisen og forholder os til, hvordan vi kan minimere risikoen for nye kriser. I kølvandet på finanskrisen er der både herhjemme og på EUniveau taget initiativ til omfattende lovgivning, der indebærer skærpede regler om alt fra krav til bestyrelsens sammensætning til kapitalbuffere, likviditetskrav og øget tilsyn. Det er både naturligt og forståeligt, at der fra politisk hold tages initiativer, der minimerer risikoen for nye kriser og/eller sikrer, at de kriser, der måtte opstå i fremtiden, begrænses mest muligt. Men det er vigtigt, at vi gør det på en sådan måde, at risikoen ikke bliver minimeret på bekostning af muligheden for at skabe vækst og beskæftigelse. Det er også vigtigt, at reglerne ikke bidrager til at skævvride konkurrencen mellem bankerne. Hvis det bliver dyrere og sværere at drive bank i Danmark end i vores nabolande, stækker det ikke bare de danske banker, men det svækker også dansk erhvervslivs konkurrencevilkår, fordi det bliver dyrere at skaffe kapital. Jeg vil i den forbindelse også fremhæve den indsats, et bredt politisk flertal har gjort for at finde den rigtige balance mellem på den ene side hensynet til den finansielle stabilitet og på den anden side den finansielle sektors mulighed for at understøtte vækst og beskæftigelse i forbindelse med udarbejdelsen af de såkaldte SIFI-regler, der blev indgået en politisk aftale 16

17 om i efteråret. Reglerne stiller skrappere krav til syv systemisk vigtige finansielle institutioner, hvoraf Danske Bank er den ene. Som den største af de syv SIFI er stilles der særligt skrappe krav til Danske Bank. Dette er helt naturligt og vi er tilfredse med, at man er enig om at se på reglerne igen, når de øvrige EU-lande er færdige med deres regler. Med vedtagelsen af de nye kapital- og likviditetskrav er nogle af de vigtige elementer i de regulatoriske reformer på plads. Der udestår dog stadig en række spørgsmål. Det gælder for eksempelvis i forhold til håndteringen af kriseramte banker, etablering af en fælles bankunion og strukturelle reformer. Men også en række vigtige spørgsmål om, hvordan danske realkreditobligationer regnes med i bankernes likviditet. Det er et arbejde, vi både følger tæt og gerne bidrager konstruktivt til, så vi også her sikrer, at reglerne får den ønskede effekt og ikke hæmmer den økonomiske vækst unødigt. I det hele taget har vi et tæt, godt og konstruktivt samarbejde med myndighederne. Det gælder også i de enkelte tilfælde, hvor vi ikke er helt enige. Som bekendt har vi anket et påbud fra Finanstilsynet omkring opgørelsen af vores risikovægtede aktiver. Det er en meget teknisk og kompleks problemstilling, der handler om, hvordan vi opgør risikoen på vores erhvervskunder, hvilket betyder noget for, hvor meget kapital vi skal lægge til side. Når vi har anket afgørelsen skyldes det en faglig uenighed med tilsynet, og fordi sagen efter vores opfattelse indeholder nogle 17

18 principielle spørgsmål, der bør afklares. Jeg vil dog gerne gøre opmærksom på, at vi allerede har implementeret påbuddet om at hæve vores risikovægtede aktiver med 96 mia. kr. OM STRATEGI: Slide 18: Strategien ligger fast Nu, hvor vi har lagt finanskrisen bag os, er det for alvor tid til at se fremad og fokusere på, hvordan vi får realiseret Danske Banks fulde potentiale. Vores vision om at blive den mest betroede finansielle partner ligger fast, det samme gør vores mission om at sætte nye standarder. Og den strategi, vi lancerede i efteråret 2012, tager både højde for de fundamentalt forandrede vilkår, vi arbejder under i kølvandet af krisen og udstikker samtidig en klar retning for fremtiden. Det er den, der med et stærkt fokus på vores kunder skal genrejse banken og gøre os til den mest betroede finansielle partner for vores kunder og derigennem sikre, at vi igen leverer stærke resultater og et konkurrencedygtigt afkast til vores aktionærer. Vi måler vores fremskridt på to konkrete parametre: Kundetilfredshed og afkast til vores aktionærer. Konkret er målene, at vi vil være i top to, når det gælder kundetilfredsheden blandt vores primære kundegrupper. Og målt på egenkapitalforrentning, skal vi være i den bedste halvdel blandt de 18

19 seks store nordiske banker. De to mål hænger naturligvis sammen. Tilfredse kunder er en forudsætning for at skabe fornuftige resultater. Når det gælder kundetilfredsheden er udgangspunktet, at vi er langt fra målet. Men der var fremgang at spore i 2013 ikke mindst når det gælder de allerstørste virksomheder og institutionelle kunder, hvor Danske Bank genvandt positionen som nr. 1 i Norden. Det er et stærkt resultat, som er frembragt af en fokuseret indsats og hårdt arbejde. Der var også fremskridt blandt især mindre og mellemstore virksomheder, mens der særligt på privatmarkedet i Danmark fortsat er et stort stykke arbejde foran os. Vi har dog mange tilfredse kunder, og der kommer flere hver dag. Men vi skal have endnu flere. På det finansielle område er vores langsigtede mål at levere et afkast på mere end 12 procent. Som bekendt leverede vi kun 5 procent i 2013, så der er ingen tvivl om, at der venter nogle år med hårdt arbejde forude for at komme i mål. På den korte bane er målet at levere 9 procent i 2015, hvilket i sig selv vil kræve en stor indsats. På både kundetilfredshed og afkast er der således tale om virkeligt ambitiøse målsætninger. Men strategien er tilsvarende klar, og viljen til at gennemføre den er stærk blandt både medarbejdere og ledelse, så jeg er meget stærk i troen på, at vi når det. 19

20 Vores mission er som bekendt at sætte nye standarder inden for tre områder: Rådgivning. At drive bank handler først og fremmest om at have den kompetence, der skal til for at give vores kunder den rådgivning, de har behov for. Danske Bank har en unik kombination af kompetencer, produkter og dygtige medarbejdere, der giver os en stærk position på markedet. Den skal vi udbygge og udnytte videre. Digitalisering. Den teknologiske udvikling går stærkt og giver hele tiden nye muligheder for at gøre ting bedre, hurtigere og billigere, men også for at gøre helt nye ting. Danske Bank er allerede førende, når det gælder udvikling af digitale platforme det skal vi blive ved med. Tillid og åbenhed. Hele den finansielle sektor og ikke mindst Danske Bank har i løbet af de seneste fem år mistet tillid fra kunder, aktionærer og samfundet omkring os. Den tillid skal vi have genskabt ved hver dag at skabe værdi for alle interessenter, og ikke mindst ved at være åbne og ærlige. Derfor agerede vi også konsekvent, da vi gennem interne kontroller fik mistanke om, at fire medarbejdere havde overtrådt bankens interne regler i forbindelse med nogle obligationshandler i Vi overdrog sagen til Finanstilsynet, og vi samarbejder fuldt og helt med myndighederne i det videre forløb. 20

21 Strategien giver således en klar retning for det videre arbejde, og Thomas Borgen vil som nævnt om lidt give nogle eksempler på, hvordan arbejdet med at gennemføre den skrider fremad i praksis. Bestyrelsesforhold, aflønningspolitik og bestyrelsens fokusområder Slide 19: Bestyrelsens sammensætning 2013 har været endnu et travlt år for bestyrelsen. Vi har siden sidste års generalforsamling holdt 20 møder. Dertil kommer yderligere 20 udvalgsmøder fordelt på de fire bestyrelsesudvalg. Jeg vil derfor også benytte lejligheden til at sige tak til hele bestyrelsen for samarbejdet i det forgangne år. En særlig tak skal lyde til næstformand Niels Bjørn Christiansen der har valgt ikke at genopstille. Niels har ydet et betydeligt bidrag til bankens omstillingsproces. Også stor tak til de afgående medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer Susanne Arboe, Helle Brøndum og Per Alling Toubro, der fratræder i forbindelse med generalforsamlingen. I stedet for Niels Bjørn Christiansen har bestyrelsen besluttet at foreslå Rolv Erik Ryssdal som nyt bestyrelsesmedlem. Det vender vi tilbage til, når vi skal vælge bestyrelsesmedlemmer. De medarbejdervalgte medlemmer vælges efter lovgivningen for fire år ad gangen. Seneste valg af medarbejderrepræsentanter fandt sted i marts 2010, og der har derfor været afholdt nyvalg den 12. marts i år. Udover Charlotte 21

22 Hoffmann og Carsten Eilertsen, der fortsætter i bestyrelsen, har medarbejderne valgt Kirsten Ebbe Brich og Steen Lund Olsen som nye medlemmer. Velkommen til jeg glæder mig til samarbejdet med jer. Slide 20: Aflønningspolitik Under dagsordens pkt. i) har bestyrelsen stillet forslag om en række ændringer til aflønningspolitikken. Ændringerne afspejler en række regelændringer i den finansielle lovgivning, som der arbejdes på at færdiggøre i disse uger. Samtidig har vi bragt politikken i overensstemmelse med best practice. Overordnet er det bankens ambition, at politikken skal understøtte en langsigtet og vedvarende værdiskabelse til aktionærerne. Samtidig skal politikken sikre, at vi har mulighed for at tilbyde en konkurrencedygtig og markedskonform aflønning, så vi kan tiltrække og fastholde de rette kompetencer. Endelig skal politikken sikre, at aflønningen ikke tilskynder til uacceptabel risikotagning. Bestyrelsen har i januar i år vedtaget en ny struktur for incitamentsaflønning, der er baseret på disse principper, og som sikrer, at der er en klar og direkte sammenhæng mellem størrelsen af incitamentsaflønningen og de langsigtede resultater, bankens medarbejdere skaber. Sidste år besluttede bestyrelsen at fastholde direktionens lønninger uændrede. Jeg henviser i den forbindelse til note 7 i årsrapporten, hvor direktionens aflønning i det forgangne år er beskrevet i detaljer. Heller 22

23 ikke i år har vi fundet anledning til at regulere direktionens løn, men i 2014 vil vi dog give mulighed for en større bonus, hvis direktionen leverer et resultat, der overstiger forventningerne. Mens direktionens aflønning først og fremmest er et anliggende for bestyrelsen, er det generalforsamlingen, der fastsætter bestyrelsens vederlag. Som der er redegjort for i indkaldelsen under dagsordenens pkt. h), foreslås en mindre omfordeling. For at bringe banken mere på linje med de øvrige store nordiske banker foreslås det, at basishonoraret sættes lidt op, mens honoraret til næstformanden sættes ned. Samlet set indebærer forslaget en marginal reduktion af det samlede vederlag til bestyrelsen for Bestyrelsens vederlag har i øvrigt været uændret siden Slide 21: Fokusområder i 2014 I det kommende år vil bestyrelsen fortsætte sit gode og tætte samarbejde med direktionen med fokus på at få implementeret strategien, ligesom vi løbende vil vurdere behovet for justeringer. Vi vil have særlig fokus på 3 områder: Kundetilfredshed: Vores kunder er vores eksistensberettigelse. Vores evne til at tiltrække nye kunder og fastholde dem vi har ved at møde deres behov og leve op til deres forventninger, er en forudsætning for vores fremtidige succes. Det er derfor af afgørende betydning, at den svagt positive udvikling vi ser på dette område fortsætter, og det vil vi have stort 23