Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Michael Holst Mogens Bak Hansen

Transkript

1 Direktion, Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Torsdag den 22. oktober 2015 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Louise Thule Michael Holst Mogens Bak Hansen Side 1

2 Direktion, Indholdsfortegnelse 71 Lukket - Nedlæggelse af Facility Brug af provenue fra salg af KMD-ejendomme KLs fælles effektiviseringsprogram Kommende sager til Direktion og Lederforum Eventuelt...11 Side 2

3 Direktion, Lukket - Nedlæggelse af Facility Sagsnr.:15/9401 Sagen afgøres i: Direktion Beslutning i Direktion den : Drøftet. Notatet tilpasses i forhold til de på mødet fremførte forhold. Den politiske behandling afklares senere. Side 3

4 Direktion, Brug af provenue fra salg af KMD-ejendomme Sagsnr.:15/8020 Sagen afgøres i: Direktionen Sagsbeskrivelse: På KL s repræsentantskabsmøde i januar blev der orienteret om det forestående salg af de bygninger, der tidligere blev ejet af KMD. Salget er nu afsluttet, og den samlede salgssum blev på 1,2 mia kr. Kommunerne, som i sin tid etablerede KMD, får udbetalt halvdelen af provenuet. KL og KOMBIT anbefaler, at provenuet anvendes målrettet til finansiering af implementeringsudgifterne til monopolbruddet og etableringen af den ny fælleskommunale rammearkitektur. Fredericia Kommunes andel af salgsprovenuet udgør i alt kr. Udbetalingen af provenuet vil ske over en årrække frem til 2020, svarende til den periode hvor monopolbruddet implementeres. Økonomiske konsekvenser: Den fulde implementeringsplan for monopolbruddet er endnu ikke kendt, men styregruppen for Monopolbrudsprogrammet har identificeret en række udgifter til den første del af implementeringen, herunder indkøb af støttesystemer, dobbeltdrift i implementeringsperioden, etablering af brugeradministrationskontor i Økonomi m.m. Derudover er der en række forventede investeringer, hvor styregruppen endnu ikke har identificeret de konkrete beløb. De foreløbige estimater fremgår af nedenstående skema: Fredericia I alt Løn indkøb I alt Kendte udgifter Etablering af brugeradministrationskontor i Økonomi. I forbindelse med monopolbruddet vil det i en årrække være nødvendigt med paralleloprettelse af brugere i nye og gamle systemer En projektmedarbejder ansættes fra 1/ til 31/ kr. pr. år Ansættelse af programleder/projektleder til monopolbruddet Side 4

5 Direktion, En projektmedarbejder til digitaliseringssekretariatet ansættes fra 1/ til 31/ pr. år Arkivering af sager fra KMD Sag og KMD Sag EDH og aflevering til statens arkiver. ( sager) kr. i 2017 Indkøb af ADFS server til levering af SAPA/KY og KSD brugere til støttesystemer inkl. Identity Provider og snitflade til Context Handler og en Security Token. Engangsudgift kr. i 2016 Årlige licensudgifter kr. Forventede udgifter Dertil ved vi, at der kommer endnu ikke identificerede udgifter til dobbeltdrift i implementeringsperioden, indkøb af systemer til manuelle sager, licensudgifter til disse, indkøb af snitflader udover KOMBIT-købte snitflader til KY og KSD, flytning af dokumenter fra fagsystemer og selvbetjeningsløsninger til andet system, som kan vises i SAPA via dokumentindex m.m. Det indstilles derfor at hele salgsprovenuet, kr., afsættes til finansiering af såvel allerede kendte som forventede udgifter i projektet. Salgsprovenu til Fredericia Kommune KL vil løbende udbetale salgsprovenuet til Fredericia Kommune i henhold til nedenstående tabel: Udbetalt år Beløb Efter ønske I alt Gevinster KOMBIT estimerer, at Fredericia Kommune efter implementeringen vil kunne spare ca. 2.5 mio. kr. årligt på licenser på monopolsystemerne. Dertil kommer besparelser, der allerede er lagt ind i budgetoverslagsårene 2015 til 2017 i forbindelse med det godkendte budget Besparelserne er på 1.5 mio. kr. i 2015 stigende til 2.1 mio. kr. i Side 5

6 Direktion, fremtidige budgetår og er lagt ind som en reduktion af budgetbeløb afsat til KMD betalingsaftale. Udover lavere priser på licenser, vil monopolbrudsprogrammet også kunne betyde effektiviseringer af arbejdsgange, når de nye systemer er implementeret. Dertil kommer besparelser på snitflader og data til systemer, der ikke er en del af monopolbruddet. Det er endnu for tidligt at udarbejde konkrete business cases på dette. Styregruppen for programmet vil løbende følge udviklingen. Vurdering: For at realisere monopolbruddet og de gevinster der ligger her, er det vigtigt, at Fredericia Kommune er klar til at implementere de nye ITløsninger, som skal afløse KMD s hidtidige monopolløsninger. KL og KOMBIT vurderer, at der er tale om omfattende forberedelser af både teknisk og organisatorisk karakter, som vil kræve allokering af ressourcer til opgaven. Administration og Økonomi deler disse vurderinger, og anbefaler at salgsprovenuet anvendes som anbefalet af KL. Indstillinger: Økonomi og Administration indstiller at 1. Fredericia Kommunes andel af salgsprovenuet, kr., for KMD s tidligere lokaler anvendes som anbefalet af KL og KOMBIT 2. Styregruppen for monopolbruddet løbende følger implementeringsudgifter og tilsvarende gevinstrealiseringer i programmet Bilag: Beslutning i Direktion den : Godkendt som indstillet Side 6

7 Direktion, KLs fælles effektiviseringsprogram Sagsnr.:15/9345 Sagen afgøres i: Direktionen Sagsbeskrivelse: KLs bestyrelse har besluttet at nedsætte et fælleskommunalt styrings- og effektiviseringsprogram. Programmet skal blandt andet understøtte kommunernes arbejde med at frigøre råderum til lokale politiske prioriteringer. Et centralt element i programmet er, at der nedsættes 7 kommunegrupper, der beskæftiger sig med forskellige dele af den kommunale opgaver. Der etableres både grupper, der tager udgangspunkt i sektorområder, og grupper, der har et mere tværgående fokus. Frem mod årsskiftet skal grupperne identificere forslag til aktiviteter, der kan være med til at skabe lokalt råderum i kommunerne. KL inviterer alle kommuner til at deltage i kommunegrupperne, og det forventes at deltagelsen er på direktør- eller chefniveau. De 7 kommunegrupper er: 1. Ældre- og sundhedsområdet og områdets samarbejde med regionerne 2. Teknik, miljø og tværgående drift 3. Det specialiserede voksenområde 4. Koblingen mellem arbejdsmarkeds-, sundheds-, social-, og familieområdet 5. Børn og unge: Skole, dagtilbud, ungdomsuddannelser og udsatte børn og unge 6. Integration 7. Administration, Digitalisering og indkøb Økonomiske konsekvenser: Vurdering: Indstillinger: Administration indstiller Direktionen drøfter om - og i givet fald hvilke - kommunegrupper, det giver mening at deltage i. Side 7

8 Direktion, Bilag: Åben - - Brev fra KL vedr. fælleskommunalt styrings- og effektiviseringsprogram.pdf Åben - - Bilag vedr. programbeskrivelse.pdf Åben - - Bilag vedr. kommunegrupper.pdf Beslutning i Direktion den : Pt. ønsker direktionen ikke, at Fredericia Kommune indgår i de anførte arbejdsgrupper, men ønsker dog at følge med i arbejdet i de syv arbejdsgrupper. Side 8

9 Direktion, Kommende sager til Direktion og Lederforum Sagsnr.: Sagen afgøres i: Direktionen Sagsbeskrivelse: Kommende sager til Direktionen: Opfølgning på talentudvikling (minus den 5.11) Kommende sager til Lederforum: Intranettet orientering om status Borgervejleder Lederforumsmødet den 29. oktober 2015: Lederudvikling d. 12/11 og d. 1/12, samt i foråret Omhandler grundfortælling og Leadership of pipeline (evt. inddragelse af erfaringerne fra skole og voksenhandicapområdet. Nedlæggelse af FM Økonomiske konsekvenser: Vurdering: Indstillinger: Fagafdelingen indstiller Bilag: Beslutning i Direktion den : Kommende sager til Direktionen: Side 9

10 Direktion, Opfølgning på talentudvikling (minus den 5.11) Kommende sager til Lederforum: Intranettet orientering om status første møde i november Borgervejleder Lederforumsmødet den 29. oktober 2015: Lederudvikling d. 12/11 og d. 1/12, samt i foråret Omhandler grundfortælling og Leadership of pipeline (evt. inddragelse af erfaringerne fra skole og voksenhandicapområdet. Nedlæggelse af FM Side 10

11 Direktion, Eventuelt Sagsnr.: Sagen afgøres i: Direktionen Sagsbeskrivelse: - Input til nyhedsbrev? Økonomiske konsekvenser: Vurdering: Indstillinger: Fagafdelingen indstiller Bilag: Beslutning i Direktion den : Trivselsundersøgelsen skal medtages i det kommende nyhedsbrev. Side 11

12 Direktion, Underskriftsside Michael Holst Mogens Bak Hansen Louise Thule

13 Bilag: Brev fra KL vedr. fælleskommunalt styrings- o g effektiviseringsprogram.pdf Udvalg: Direktion Mødedato: 22. oktober Kl. 8:30 Adgang: Åben Bilagsnr: 69565/15

14 Til borgmesteren Invitation til deltagelse i kommunegruppe i det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram Kommunerne kan i de kommende år forvente stramme økonomiske rammer. Selvom kommunerne i de seneste år har gennemført markante effektiviseringer af den kommunale service, vil effektivisering og styring derfor også fremover komme til at stå højt på den politiske dagorden. Kommunernes mulighed for at fortsætte effektiviseringsindsatsen bliver en helt central forudsætning for videreudvikling af velfærdssamfundet. Den 9. oktober 2015 Sags ID: SAG Dok.ID: Weidekampsgade 10 Postboks København S Side 1/2 KL s bestyrelse har på den baggrund besluttet at igangsætte et fælleskommunalt styrings- og effektiviseringsprogram. Programmet skal understøtte kommunernes arbejde med at frigøre råderum til lokalpolitiske prioriteringer. Det skal også sætte en offensiv kommunal dagsorden og medvirke til, at KL kan fastholde regeringen på ansvaret for at sikre bedre rammer for kommunernes styrings- og effektiviseringsindsats, bl.a. gennem løbende regelforenklinger og forbedrede styringsmuligheder, jf. forhandlingsresultatet og tillægsaftalen med regeringen for Det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram er forankret i KL s bestyrelse, og bliver udelukkende en succes, hvis det udvikles og drives i et tæt samarbejde mellem kommunerne og KL. Der er derfor etableret en styregruppe med deltagelse af 11 kommuner, som bl.a. skal sikre, at det er relevante initiativer, der prioriteres samt at der er fremdrift i programmet../. KL har udarbejdet en programbeskrivelse, som beskriver den ramme, der skal udfyldes i en tæt dialog med kommunerne i løbet af de kommende måneder. Programbeskrivelsen er vedlagt../. Et centralt element i programmet er, at der skal etableres syv kommunegrupper, der hver især skal beskæftige sig med forskellige kommunale opgaveområder, jf. vedlagte oversigt. Nogle af kommunegrupperne tager afsæt i

15 sektorområder, mens andre har et mere tværgående fokus. Fælles for kommunegrupperne er, at de frem mod årsskiftet skal identificere forslag til aktiviteter, der kan bidrage til at skabe politisk og økonomisk råderum i kommunerne. For den enkelte deltagende kommune vil arbejdet herudover være en anledning til at udveksle viden med andre kommuner om nye måder at løse opgaverne på. Alle kommuner inviteres til at deltage i kommunegrupperne. Det er forventningen, at repræsentationen i kommunegrupperne sker på direktørog/eller chefniveau. Det er bestyrelsens håb, at så mange kommuner, som muligt, har lyst til at bidrage til programmet, der står centralt i forhold til de betydelige styringsudfordringer, som kommunerne står over for både aktuelt og i de kommende år. For yderligere information kan kontorchef Claus Ørum Mogensen kontaktes på mail, cmo@kl.dk eller telefon, Med venlig hilsen Martin Damm Kristian Wendelboe 2

16 Bilag: Bilag vedr. programbeskrivelse.pdf Udvalg: Direktion Mødedato: 22. oktober Kl. 8:30 Adgang: Åben Bilagsnr: 69567/15

17 Programbeskrivelse Det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram Den 9. oktober 2015 Sags ID: SAG Dok.ID: Formål Dette papir beskriver en række overvejelser i forhold til udvikling af det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram. Papiret indeholder formål, strategiske målsætninger, forslag til hovedindsatser og organisering. Styring og effektivisering står tårnhøjt på den politiske dagorden både i kommunerne og på nationalt plan. Det skaber et stort fokus på at få mest muligt for pengene, og fortsatte effektiviseringer er en central forudsætning for fastholdelsen og videreudviklingen af velfærdssamfundet. LAR@kl.dk Direkte Mobil Weidekampsgade 10 Postboks København S Telefon Side 1/7 Kommunerne har allerede plukket en lang række af frugterne på effektiviseringstræet og ikke kun de lavt hængende. Denne indsats har været drevet af den økonomiske virkelighed efter finanskrisen samt det behov for tilpasninger, som den demografiske udvikling i al almindelighed skaber. Dette behov vil være der i lang tid fremover, og kommunerne har generelt et stort behov for at gennemføre strukturtilpasninger. Det skal samtidig ses i lyset af nogle forventeligt meget stramme økonomiske rammer fremover. Formålet med at igangsætte et fælleskommunalt styrings- og effektiviseringsprogram er at understøtte kommunernes arbejde med give kommunalbestyrelserne det bedst mulige grundlag for beslutninger, der kan sikre et økonomisk råderum til nye politiske initiativer. Samtidig er et vigtigt formål med programmet, at kommunerne i fællesskab kan sætte en offensiv effektiviseringsdagsorden dels i forhold til at kunne dokumentere kommunernes resultater som sektor dels med henblik på at spille offensivt

18 ind i forhold til staten. Således bør samarbejdet om effektiviseringer med staten i højere grad gå i retning af at understøtte kommunernes styrings- og prioriteringsmuligheder på de store velfærdsområder frem for at være præget af mere eller mindre tilfældigt udvalgte business-case analyser, hvor et konsulentfirma har identificeret et givent effektiviseringspotentiale, som der er krav om realisering af uden skelen til lokale forhold. Overvejelserne om at igangsætte et større fælleskommunalt styrings- og effektiviseringsprogram har både været drøftet politisk i KL s bestyrelse, ligesom det har været drøftet på møder i K98 og Ø98 kredsen i foråret. Ideen med det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram er på den baggrund, at: Kommunerne i fællesskab identificerer og samler nye og eksisterende effektiviseringsaktiviteter Kommunerne i fællesskab udvikler idéer til effektiviseringstiltag, som herefter implementeres i fællesskab Konsolidere og udbrede de identificerede effektiviseringsaktiviteter Identificere og samle regelbarrierer mv. for effektivisering og styring i kommunerne for, at KL kan bringe disse i spil i budgetsamarbejdet Dokumentere omfanget af kommunernes styrings- og effektivisieringsindsats Sikre et fælles ejerskab til styrings- og effektiviseringsdagsordenen, der samtidig giver KL et stærkt og troværdigt forhandlingsmandat ift. regeringen. 2. Strategiske overvejelser Programmet skal understøtte kommunernes arbejde med effektivisering og styring. Programmet skal derfor tilrettelægges i tæt samarbejde med udgangspunkt i den enkelte kommune og på tværs af kommuner. Programmet skal også i samarbejde med kommunerne identificere mulige regelbarrierer mv. for kommunal effektivisering, som KL kan bringe op over for regeringen. I den politiske behandling af programmet og i forbindelse med møderne med kommunaldirektører og økonomidirektører har der været udtrykt et ønske om en fælleskommunal strategi, som understøtter den enkelte kommunes og kommunernes fælles effektiviseringsarbejde. Der har samtidig været udtrykt et ønske om, at gå offensivt ind i dialogen med regeringen med henblik på at gøre op med de senere års tendens til stadig tættere statslig detailstyring af kommunernes effektiviseringsindsats. Det er derfor et selvstændigt mål i programmet, at KL og kommunerne i 2

19 fællesskab udvikler en strategi, udpeger indsatsområder og i fælleskab er proaktive på effektiviseringsdagsorden, herunder i den offentlige debat. Forhandlingsresultatet for 2016 og opfølgningen herpå i september er et opgør med de senere års detailtilgang i effektiviseringsindsatsen, og indebærer en bredere effektiviseringstilgang med større metodefrihed for den enkelte kommune. Denne metodefrihed har været stærkt efterspurgt i kommunerne. Muligheden for at bevare denne metodefrihed afhænger dog af, hvorvidt kommunerne som sektor kan dokumentere, at effektiviseringerne rent faktisk finder sted. Dokumentationsindsatsen er derfor en grundsten i programmet. Samtidig er der med opfølgningen på forhandlingsresultatet lagt op til et flerårigt samarbejde med regeringen om regelforenklinger. Det er derfor et selvstændigt formål med programmet, at kommunerne i fællesskab kan pege på barrierer i fx lovgivningen, som begrænser mulighederne for effektiv styring af udgifterne. 3. Indsatsområder For at understøtte programmets formål er der identificeret en række indsatsområder: 1. Fælleskommunale udviklings- og implementeringsprojekter 2. Afbureaukratisering og kommunernes styringsmuligheder 3. Tværgående effektiviseringspolitisk forum 4. Inspiration og videndeling 5. Nøgletalskoncept 6. Dokumentation For at sikre den bedst mulige kvalitet og understøtte et fælles ejerskab til programmet, er der nedsat en styregruppe med repræsentanter fra 11 kommuner samt KL. Derudover vil der blive nedsat en række kommunegrupper, som skal forholde sig til indsatsområderne løbende. Der vil løbende blive gjort brug af eksisterende netværk både på fagområderne samt samt på fx indkøbs- og digitaliseringsområdet. Det er herudover tanken, at fremdriften i programmet løbende drøftes i K98 og Ø98. Endelig vil programmet være politisk forankret i KL s formandskab og bestyrelse, ligesom det kan drøftes på borgmestermøderne. Tilsvarende vil KL s politiske udvalg på fagområderne blive inddraget fx i forbindelse med igangsættelse og afslutning af de enkelte udviklings- og implementeringsprojekter mv. samt øvrige væsentlige indsatser. 3

20 Aktiviteterne i de forskellige indsatsområder er beskrevet i nedenfor. 3.1 Fælleskommunale udviklings- og implementeringsprojekter For at fastlægge en flerårig strategi for en fælleskommunal styrings- og effektiviseringsindsats er der lagt op til, at der skal igangsættes en række fælleskommunale udviklings- og implementeringsprojekter. Projekterne skal medvirke til at identificere anbefalinger til nye effektiviserings-, styrings- og prioriteringsmuligheder i kommunerne samt understøtte udbredelsen og implementeringen af disse. Hvis kommunerne skal kunne frigøre det fornødne råderum, er det afgørende, at der er fokus på alle sektorområder. Mange kommuner peger på, at de største potentialer ligger på serviceområderne. Der er også potentiale på det administrative område, men administrative effektiviseringer er en velbetrådt sti. Det skal derfor sikres, at der er aktiviteter på alle de store serviceområder og på tværs af sektorerne. Projekterne bør derudover tænkes bredt, så programmet ud over klassiske effektiviseringer også rummer omstillings- og omprioriteringsinitiativer, som i de senere år har været gennemført på bl.a. skole (strukturændringer og inklusion) og ældreområdet (rehabilitering). Udvikling af styringsanbefalinger, som kan sikre effektive, helhedsorienterede løsninger for borgeren på tværs af sektorer samt forslag til regelændringer, der kan sikre kommunerne mere fleksible rammer og bedre styringsmuligheder, skal også tænkes med. Indholdet i de konkrete projekter fastlægges i tæt samarbejde med kommunerne. Der etableres en række kommunegrupper, som skal dække alle relevante sektor- og tværsektorielle områder. Det er tanken, at der i hver gruppe sidder både økonomi- og fagchefer/direktører fra kommuner samt repræsentanter fra KL. Kommunegrupperne skal identificere og konkretisere relevante initiativer, som kan understøtte effektivisering, afbureaukratisering og bedre styringsmuligheder i kommunerne, og som der bør arbejdes videre med fx i fælleskommunal regi. Det kunne handle om afbureaukratiseringsforslag til regeringen eller det kunne være et udviklings- eller implementeringsprojekt. På den korte bane er det målsætningen, at første del af kommunegruppernes arbejde skal være afsluttet inden udgangen af 2015, så styregruppen efterfølgende kan foretage en prioritering af de initiativer, der skal arbejdes videre med. Initiativerne vil blive omsat til projektbeskrivelser, hvorefter kommunerne kan melde sig til at deltage i projekterne i tæt samspil med de øvrige kommuner samt KL. 4

21 På Kommunaløkonomisk Forum (KØF) i januar 2016 skal der være en præsentation og drøftelse af status for kommunegruppernes arbejde og styregruppens overvejelser. Projekternes resultater vil fremadrettet være naturlige omdrejningspunkter på KØF i de kommende år. 3.2 Afbureaukratisering og kommunernes styringsmuligheder Det er afgørende, at staten bidrager væsentligt og synligt til kommunernes effektiviserings- og styringsindsats gennem fx regelændringer, analyser, signaler og standarder. Et hovedindsatsområde bliver i den forbindelse at fastholde regeringen på ansvaret for at bidrage til at skabe rammerne for kommunernes indsats, og at udarbejde oplæg til de konkrete analyser og regelændringer mv., som staten skal understøtte kommunernes indsats med. Erfaringen fra tidligere afbureaukratiseringsøvelser (Gensidighedsaftalen og Moderniseringsaftalen) er, at der har kunnet genereres enkelte afbureaukratiseringsforslag med volumen, men der har også været en række ubetydelige forslag af begrænset reel værdi for kommunerne. Det er på den baggrund tanken, at vægten især skal lægges på, at samarbejdet resulterer i større samlede forenklingsforslag med betydeligt volumen og høj synlighed på centrale områder. Det er også helt centralt, at samarbejdet ikke begrænses til administrativ belastning og procesregler i snæver forstand, men også omfatter kommunernes styringsmuligheder i bredere forstand (borgernes materielle rettigheder). Som led i styrings- og effektiviseringsprogrammet er det ideen, at kommunerne og KL skal tilrettelægge en indsats, som kan understøtte, at KL kan aflevere kvalificerede bud på regelforenklinger til regeringen. Der vil være et stort behov for, at kommunerne involverer sig i arbejdet, som over de kommende år vil bestå af en grundig gennemgang af de relevante udgiftsmæssigt væsentligste/administrativt tunge love på de forskellige sektorområder med henblik på afskaffelse af besværlige arbejdsgange, forbedre digitaliserbarheden og øge kommunernes styringsmuligheder. I forlængelse af gennemførelsen af regelforenklingen vil det være en kerneopgave for programmet at understøtte, at implementeringen omsættes i konkrete effektiviseringer i kommunerne. 3.3 Tværgående effektiviseringssamarbejde Udviklingen og implementeringen af nye idéer foregår i de enkelte kommune- og projektgrupper, mens de tværgående drøftelser tages i den fælles styregruppe. Der må derudover forventes at være behov for at organisere nogle møder eller workshops på tværs af arbejdsgrupperne med henblik på videndeling og drøftelse af temaer af mere generel interesse. Det kan være temaer, hvor forudsætningen for at ideerne kan realiseres er et 5

22 samspil med andre områder. Men det kan også være emner som gevinstrealisering, anvendelse af dokumentation, forandringsledelse mv. Behovet for et sådant forum må vurderes konkret, når arbejdet i projekterne er gået i gang og drøftes i projektgrupperne og styregruppen. 3.4 Inspiration og videndeling Videndelingen mellem kommunerne om styrings- og effektiviseringstiltag på enkeltkommuneniveau er en central aktivitet for programmet. Det skal bl.a. ske via en videnportal, udsendelse af nyhedsbreve, afvikling af temamøder mv. For at understøtte kommunernes arbejde skal de mange omprioriterings- og effektiviseringsaktiviteter i kommunerne samles og synliggøres. Det er tanken, at der skal oprettes et særskilt område en videnportal på KL s hjemmeside med anbefalinger, inspirationskataloger, cases, vejledninger og redskaber, som kommunerne kan bruge i videreudviklingen af styringen og arbejdet med effektiviseringer. Udviklingen af indhold på videnportalen vil ske gradvist og i tæt samarbejde med kommunerne. 3.5 Nøgletalskoncept Som et element i understøttelsen af implementeringen af initiativerne skal der udvikles et nøgletalskoncept. Formålet er, at alle kommuner gennem en synliggørelse af nøgletal for effektiviseringsinitiativerne på forskellige områder, får et yderligere redskab i overvejelserne omkring effektiviseringer. Der vil i vid udstrækning blive gjort brug af eksisterende nøgletal fx fra FLIS. Og konceptet vil blive udarbejdet i samarbejde med kommunerne. Arbejdet vil tage udgangspunkt i det koncept, der kendes fra KL-publikationen Kend din kommune, som har været anvendt på KØF i nogle år. Det kan også overvejes at udvikle en form for standardrapport til den enkelte kommune, som hvis muligt kan integreres i FLIS. Fordelen ved at koble det til FLIS er, at så vil kommunen kunne udnytte de dybdegående analysemuligheder, der er i systemet. 3.6 Dokumentation Diskussioner af udviklingen i serviceniveauet på de kommunale hovedområder vil være tilbagevendende og nødvendiggør dokumentation, der sandsynliggør, at der er tale om rationelle effektiviseringer og omprioriteringer og ikke rå besparelser. En hovedaktivitet er derfor at tilvejebringe bedre dokumentation både i forhold til kommunernes styrings- og effektiviseringsindsats, men også i al almindelighed i forhold til den kommunale opgaveløsning. Det er tanken, at dokumentationen skal tage udgangspunkt i eksisterende nøgletal samt 6

23 kommunale indberetninger, der indhentes i forbindelse med budgetvedtagelsen og regnskabsopfølgningen, samt i det omfang, det er muligt, via FLIS. Dokumentationen skal bl.a. give kommunerne og KL et overblik over status for effektiviseringsarbejdet og de igangsatte initiativer. Det vil kunne nuancere diskussionen om den kommunale opgaveløsning og benyttes som grundlag for diskussioner om effektivisering og prioritering i kommunegrupperne, i kommunalbestyrelserne, i KL s politiske udvalg, på borgmestermøder samt i regi af K98, Ø98 mv. Dokumentationen vil også kunne anvendes som grundlag for en opfølgning ved de årlige økonomiforhandlinger. 4. Organisering I KL er programmet politisk forankret i KL s bestyrelse og administrativt i KL s direktion, og til udvikling og gennemførelse af selve programmet etableres der en styregruppe. Styregruppen skal være med til at drøfte den strategiske retning for programmet og tage stilling til de overordnede og principielle spørgsmål fx i forhold til at vurdere initiativer ud fra tværgående betragtninger samt i forhold til at sikre at projekterne også forholder sig til, hvordan staten kan bidrage til at forbedre kommunernes styrings- og prioriteringsmuligheder. Styregruppen skal desuden være med til at prioritere de områder, der skal sættes fokus på i de fælleskommunale udviklings- og implementeringsprojekter og følge disse i mål. Styregruppen består af 11 kommunaldirektører/økonomidirektører samt repræsentanter fra KL. Morten Mandøe vil være formand for styregruppen. De kommunale medlemmer af styregruppen er udpeget af KL i dialog med chefforeningerne. Herudover er det tanken, at der skal være et tæt samarbejde mellem de forskellige sektorarbejdsgrupper og de relevante chefforeninger. 7

24 Bilag: Bilag vedr. kommunegrupper.pdf Udvalg: Direktion Mødedato: 22. oktober Kl. 8:30 Adgang: Åben Bilagsnr: 69566/15

25 NOTAT Kommunegrupperne Som led i det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram er det besluttet, at der i efteråret 2015 skal igangsættes en proces for at identificere initiativer og projekter, der skal kunne bidrage til at skabe politisk og økonomisk råderum i kommunerne. Der kan både være tale om forslag til initiativer og projekter, der umiddelbart indenfor de eksisterende lovgivningsmæssig rammer kan hjælpe den enkelte kommune i næste års og de efterfølgende års budgetlægninger, og om forslag som evt. skal spilles ind i økonomiforhandlingerne med regeringen i 2016 med henblik på at ændre rammerne for kommunernes opgaveløsning. Som led i denne proces etableres der i alt syv kommunegrupper. Den 7. oktober 2015 Sags ID: SAG Dok.ID: OCO@kl.dk Direkte Mobil Weidekampsgade 10 Postboks København S Telefon Side 1/5 Tilmelding og praktiske oplysninger Alle kommuner har mulighed for at tilmelde sig til en eller flere kommunegrupper. I forbindelse med tilmeldingen opfordres kommunen til at give en kort begrundelse for deltagelsen i netop den eller de valgte kommunegruppe(r). Kommunegrupperne tilstræbes sammensat af deltagere, der i særlig grad har gjort sig erfaringer eller overvejelser omkring styring og effektivisering på de opgaveområder, som kommunegrupperne hver især omhandler. Ud over en kort begrundelse bedes kommunen også oplyse navn og kontaktoplysninger på kommunens repræsentant(er) i den eller de valgte gruppe(r). Det er forventningen, at repræsentationen i kommunegrupperne sker på direktør- og/eller chefniveau. Fristen for at tilmelde kommunen til en eller flere af kommunegrupperne er tirsdag den 27. oktober 2015, og tilmelding sker online på Eventuelle spørgsmål i forbindelse med

26 kommunegrupperne, eller tilmeldingen til disse, kan rettes til chefkonsulent Lars Eckeroth / ). Projektet indledes med et kick-off møde onsdag den 11. november fra kl. ca , hvor alle udpegede deltagere i kommunegrupperne er inviterede. På dagen vil der både være et fælles program og separat mødeaktivitet for hver af kommunegrupperne. Program og mødemateriale mv. vil blive fremsendt til kommunens repræsentant(er) i starten af november. Derudover forventes der afholdt minimum et yderligere møde i hver kommunegruppe senest primo december. Der er i udgangspunktet lagt op til, at hver kommunegruppe vil bestå af deltagere, og i tilfælde af meget stor interesse for en eller flere bestemte kommunegrupper, kan det blive nødvendigt at begrænse deltagerantallet. De 7 kommunegrupper Flere kommuner har peget på, at det væsentligste potentiale ligger i at se på tværs af den traditionelle sektoropdeling og identificere gevinster ved bedre samarbejde på tværs af sektorerne og dermed få større effekt/undgå overlappende indsatser. For at understøtte det tværgående perspektiv er der derfor lagt op til at definere nogle tværgående grupper, mens andre grupper følger den mere traditionelle sektorafgrænsning. Det er vigtigt at understrege, at gruppeinddelingen ikke har til formål at afskære ideer, der ikke går på tværs (der kan meget vel være potentiale på de enkelte sektorområder, der indgår i tværgående grupper) formålet er alene at understøtte, at de tværgående initiativer bliver bragt frem. 1. Ældre- og sundhedsområdet og områdets samarbejdet med regionerne Ud over et fokus på det traditionelle ældreområde er der lagt op til, at der kan fokuseres på patientgrupper, der kommer i forbindelse med sundhedsvæsenet i såvel regioner som kommuner med henblik på at sikre effektive og omkostningseffektive forløb. Denne gruppe omfatter især ældre medicinske patienter, men også for andre grupper, herunder kronisk syge og psykisk syge, kan der være potentiale ved bedre forløb. Gruppen kan fx se på, hvordan kommunerne kan realisere økonomiske gevinster inden for de eksisterende rammer og med en nytænkning af disse. Velfærdsteknologi og mobileenheder, der kan spare ressourcer og sikre en bedre diagnosticering af patienterne kan indgå i overvejelserne. 2

27 2. Teknik, miljø og tværgående drift Ud over egentlige teknik- og miljøbidrag kan gruppen fx inddrage erfaringer omkring en mere strategisk ejendomsdrift, jf. bl.a. Koras rapport. Det handler ikke alene om fælles drift, men også om optimeret bygningsanvendelse på tværs af sektorer og i relation til de frivilliges brug af bygningsmassen. Ligeledes kunne der fokuseres på de effektiviseringsmuligheder, der kan være knyttet til arbejdet med energibesparelser, strategisk energiplanlægning mv. Fokus kunne også være på andre store driftsområder, herunder især organiseringen, driften og vedligeholdelsen af vejområdet inkl. vejenes udstyr mv. Et andet muligt tema kunne være samspillet med forsyningsvirksomhederne samt mulighederne for realisering af de effektiviseringsmuligheder, der ligger i disse virksomheder og betydningen af dette for kommunens muligheder. 3. Det specialiserede voksenområde Drifts- og myndighedsopgaver inden for bl.a. psykiatri, voksenhandicap, udviklingshæmmede og sindslidende. Vigtige temaer er mulighederne for helhedsorienteret sagsbehandling, objektiv sagsbehandling og servicelovens voksenbestemmelser, herunder BPA-ordningerne. Det er områder, der er præget af mange lovfæstede rettighedere, individuelle løsninger og skøn, som udfordrer styringen. Det var tidligere et område med udgiftsvækst, men som kom under kontrol. Nu meldes der atter om udgiftspres. Hvad er årsagerne til dette og hvordan håndteres det? Kommunernes styringsmuligheder er derfor et centralt tema, herunder ift. den del af området, som reguleres af rammeaftalerne. I den forbindelse kunne et muligt tema være, hvordan der sikres en mere effektiv drift af de sociale tilbud. Et andet muligt tema er synliggørelsen af forskellene i serviceniveauer samt konsekvenserne heraf. 4. Koblingen mellem arbejdsmarkeds-, sundheds-, social-, og familieområdet Flere analyser tyder på, at der er en gruppe af borgere har så komplekse problemer, at de modtager offentlige ydelser på rigtig mange områder. Det samfundsøkonomiske potentiale ved at fokusere på denne målgruppe er derfor stort. Dette sammensatte område dækker de tværgående udfordringer omkring fx personer, der har betydelige sociale, misbrugs- eller helbredsmæssige udfordringer, men som alligevel skal have en plads på arbejdsmarkedet. Der kan både være tale om opgaver over for den enkelte og over for en familie. 3

28 Området kan også dække sundhedsopgaverne og øvelsen i at tænke sundhedstilbud i alle kommunens opgaveområder og udnytte de relationer kommunen i forvejen har til at påvirke de grupper, der måske har det største behov for og samtidig mindst kontakt til sundhedsområdet. Eksempelvis er tilknytning til arbejdsmarked og uddannelse de to vigtigste betydende faktorer for befolkningens sundhed. Samtidig har mange af de ledige på kanten af arbejdsmarkedet eller på sygedagpenge sundhedsmæssige problemer. 5. Børn og unge: Skole, dagtilbud, ungdomsuddannelser og udsatte børn og unge Rigtigt mange kommuner er pt. udfordret på demografi, struktur og ledelse på hele børne- og ungeområdet. Det er et samtidig et område med mange forskellige lovgivninger og faglige tænkninger, der skal spille sammen. Det drejer sig fx om sundhedsplejersker, psykologer, pædagoger, socialrådgivere, lærere og lokalsamfundet med en række aktører. Området har allerede i betydelige grad bidraget til effektivisering og faglig nytænkning i de senere år. Det fx nytænkning i forhold til faglige normere og måder at tilrettelæge arbejdet på. Drøftelserne kunne fx gå på at følge disse forandringer til dørs. Drøftelserne kunne også handle om at starte forfra på børne- og ungeområdet. Hvordan ville vi indrette os i kommunen, hvis vi selv måtte bestemme, og hvordan kan det bidrage til den økonomiske bundlinje? Målet er skabe en opvækst for alle børn og unge i det almene tilbud, hvor alle trives, udvikler sig og lærer. Det handler om fælles mål, samarbejde på tværs af organisationen og med mange frivillige organisationer, struktur, lovgivning m.v. Behovet for faglig og økonomisk nytænkning viser sig både i forhold til de helt små børn, dagtilbud, skole, fritidstilbud og familieområdet. Også forældresamarbejdet skal fornys. Ift. ungdomsuddannelsesområdet er der behov for at nytænke, hvordan bl.a. kommunen bidrager til at flest muligt får den rigtige ungdomsuddannelse hurtigst muligt. På området er der en vanskeligt gennemskuelig vifte af forberedende tilbud med varierende effekt. STU er et særligt fokusområde Kommunen har ikke driftsapparatet, men har en nøglerolle ift. den unges uddannelsesvalg via UU, åben skole og relationerne til uddannelsesinstitutioner og erhvervsliv. Der er derfor behov for at sætte fokus på den samlede virkning af disse indsatser i forhold til målsætningen. 6. Integration En væsentlig styringsudfordring bliver i de kommende år at sikre en vellykket integration af flygtninge og familiesammenførte. Udfordringen 4

29 berører hele viften af kommunale indsatser, hvis det skal lykkes, og er ikke begrænset til dele heraf. Temaer som beskæftigelse og bolig er imidlertid økonomisk tunge temaer, som gruppen under alle omstændigheder bør forholde sig til. Der er således stor forskel mellem kommuner på, hvordan integrationsindsatsen gribes an, og i hvilket omfang den lykkes. 7. Administration, digitalisering og indkøb Denne gruppe får til opgave at drøfte effektivisering af de opgaver, der er omkring de kommunale kerneopgaver. Kommunerne har i de senere år gennemført mange effektiviseringer på det administrative område. I mange kommuner er der fx sket en konsolidering af de administrative støttefunktioner, som fx løn og bogholderifunktioner, som har betydet, at der er flyttet opgaver fra decentralt til centralt niveau. Flere kommuner er gået skridtet videre, og har etableret fælleskommunale samarbejder om de administrative støttefunktioner. Der har også været fuld gang i digitaliseringen digital post og selvbetjeningsløsninger skaber grundlag for mere effektive arbejdsgange, og er med til at frigøre ressourcer. Digitalisering og nye it-systemer vil også i årene fremover være centrale redskaber til at skabe råderum. For at ruste sig til blandt andet implementeringen af de nye it-systemer, der skal erstatte monopolsystemerne går flere kommuner sammen om fælles it-udvikling og løsninger. Der er endvidere stadigvæk uudnyttede potentialer på indkøbsområdet, blandt andet fordi man i den enkelte kommune kan blive bedre til at sikre en høj compliance og ved at udbrede indkøbsaftalerne til flere og nye områder. 5