SKANDERBORG KOMMUNE. Analyse af konkurrenceudsættelser

Transkript

1 SKANDERBORG KOMMUNE Analyse af konkurrenceudsættelser København, den 23. april 2015

2 Udbudsportalen Skanderborg Kommune Analyse af konkurrenceudsættelser 1. udgave, 2015 Sags ID: SAG Dokument ID: Udbudsportalen Weidekampsgade København S Telefon: post@udbudsportalen.dk Side 1 af 94

3 Indhold 1. Indledning og baggrund Indikatoren for konkurrenceudsættelse Analysetemaer Fordele og ulemper ved konkurrenceudsættelse i forhold til medarbejdernes arbejdsforhold Fordele og ulemper ved konkurrenceudsættelse i forhold til miljøpåvirkninger Sammenfatning af analysens resultater Beskrivelse og analyse af opgaver som ikke er konkurrenceudsat Entreprenørafdelingen Bygningsvedligehold på skoler og kulturinstitutioner Genoptræning/ vedligeholdstræning Madproduktion og -levering på ældreområdet Personlig pleje og praktisk bistand Drift af plejecenter Vaskeriopgaver på ældreområdet Beskæftigelsesområdet Lønadministration IT-drift Konkurrenceudsatte områder Vejdrift i byer og yderområder Pasning og pleje af boldbaner Drift af hjælpemiddeldepot Personbefordring Rengøring og vinduespolering Side 2 af 94

4 1. Indledning og baggrund Skanderborg Kommune har i budgetaftalen for 2015 vedtaget at analysere kommunens konkurrenceudsættelse af driftsopgaver. Af budgetaftalen fremgår følgende om analysen: Analysen skal munde ud i et katalog over muligheder for konkurrenceudsættelser, der kan indgå i næste års budgetlægning [ ] Analysen skal både omfatte de områder, der kan konkurrenceudsættes og de områder, der allerede er udbudt. Analysen skal vise fordele og ulemper ved konkurrenceudsættelse på de forskellige områder i hele organisationen. Flest mulige faktorer skal tages i betragtning, herunder pris, kvalitet, arbejdsforhold, miljø, omkostninger til administration og kontrol, tab af ekspertise og fleksibilitet i organisationen. Analysen skal være færdig inden budgetstatusmødet i foråret En række af de opgaver, som en kommune har ansvaret for at sikre leveringen af, kan leveres enten af kommunen selv eller af private/eksterne leverandører. Konkurrenceudsættelse er i mange tilfælde en god måde at identificere den leverandør, som kan løse opgaven bedst og billigst. Skanderborg Kommune har allerede konkurrenceudsat og udliciteret en række opgaver. Det gælder fx befordringsopgaver, rengøringsopgaver og depotdrift. Der er også en del opgaver, som udføres af private (eller andre eksterne) uden at de nødvendigvis har været udsat for konkurrence. Det gælder typisk mange af de tilbud og pladser som leveres af/ købes hos private institutioner på det specialiserede socialområde. Endelig er der en række opgaveområder, hvor borgerne har adgang til frit at vælge private leverandører i det omfang de findes. Det gælder fx skoleområdet, dagtilbudsområdet og plejecentrene. For hjemmeplejeydelser gælder, at kommunen har pligt til at sikre et frit valg, dvs. sikre at borgerne har et alternativ til den kommunale leverandør. Der er i princippet rigtig mange af kommunens opgaver, der kan konkurrenceudsættes. Kun myndighedsopgaver og opgaveområder, hvor det specifikt er nævnt i sektorlovgivningen, skal varetages af kommunale medarbejdere 1. Traditionelt er der nogle områder, som i højere grad er konkurrenceudsat end andre. Der er således stadig begrænsede erfaringer med at konkurrenceudsætte de klassiske velfærdsområder, som fx drift af institutioner for handicappede og socialt udsatte, daginstitutioner og jobcentre. Drift af plejecentre ses også sjældent konkurrenceudsat, men i løbet af de sidste par år er der dog stadig flere kommuner som har gjort dette. Konkurrenceudsættelse kan således være mange forskellige ting, og afsættet for at drøfte fremtidige konkurrenceudsættelser kan potentielt tage afsæt i en meget lang opgaveliste. De opgaver der er udvalgt til nærmere analyse vedrørende konkurrenceudsættelse, omfatter både opgaver der ikke er konkurrenceudsat og opgaver, som er: 1 Det gælder fx undervisningsopgaven i folkeskolen. Side 3 af 94

5 Ikke konkurrenceudsatte opgaver: Med udgangspunkt i en bruttoliste med opgaveområder, struktureret efter den autoriserede kontoplan (hovedkonti + tværgående funktioner), blev der udvalgt ti opgaveområder som endnu ikke har været konkurrenceudsat i Skanderborg Kommune. Opgaveområderne blev udvalgt ud fra en umiddelbar samlet vurdering af potentialet ved at udbyde, herunder vurderingen af andre kommuners erfaringer og om der findes et leverandørmarked for opgaveområdet. Det enkelte opgaveområde dækker over flere i nogle tilfælde mange forskellige opgaver. Allerede konkurrenceudsatte opgaver: Analysen omfatter fem opgaveområder, som er konkurrenceudsat indenfor de sidste ca. 3 år. Udbuddene repræsenterer en vis variation, både i forhold til baggrunden for udbuddet, processens forløb og resultatet. For de flestes vedkommende er der tale om genudbud, dvs. at stort set alle opgaver også tidligere blev løst af private leverandører. Analysen af de allerede konkurrenceudsatte opgaver bidrager til at identificere fordele og ulemper ved at konkurrenceudsatte. Analysen omfatter følgende opgaveområder: Ikke konkurrenceudsatte områder Entreprenørafdelingen Bygningsvedligehold Genoptræning/ vedligeholdelsestræning Madproduktion og levering på ældreområdet Personlig pleje og praktisk bistand Drift af plejecenter Vaskeriopgaver på ældreområdet Beskæftigelsesområdet Lønadministration IT-drift Allerede konkurrenceudsatte områder Vejdrift i byer og yderområder Pasning og pleje af boldbaner Personbefordring Rengøring og vinduespolering Drift af hjælpemiddeldepot I udvælgelsen af områder blev der fravalgt en række områder. Følgende skal nævnes i den sammenhæng: Daginstitutioner blev fravalgt, da der er forholdsvis få erfaringer med at konkurrenceudsætte på området, og de erfaringer der er, er adskillige år gamle. Antallet af børn, der går i private daginstitutioner er stigende, men det er et resultat af en fri etableringsret på området, som fx betyder at forældre kan oprette daginstitutioner uafhængig af kommunens kapacitetsplanlægning på området. Udviklingen på daginstitutionsområdet går i disse år snarere i retning af organisatorisk integration end involvering af private leverandører. Fokus er på fælles ledelse, inklusion og samarbejde med skoleområdet. Opholdssteder til udsatte børn og unge er ligeledes et område, hvor der er en del private leverandører, hvorfra kommunerne køber pladser, men det er ikke sket som resultatet af en konkurrenceudsættelse. Den enkelte kommune køber typisk kun en mindre del af pladserne på en institution, og en evt. konkurrenceudsættelse giver derfor bedst mening hvis den Side 4 af 94

6 sker koordineret med andre kommuner. Plejefamilier 2 kan også betragtes som private, men aftalerne med plejefamilier er heller ikke et resultat af konkurrenceudsættelse. Drift af tilbud til voksne handicappede: Ligesom på børneområdet er der ikke rigtig erfaringer med egentlig konkurrenceudsættelse af området. Driften af Sølund fylder meget på dette opgaveområde i Skanderborg Kommune. Beboerne på Sølund kommer i vid udstrækning fra andre kommuner. Der er tale om en kompleks opgave og organisering. Tandplejen: Der er forholdsvis få erfaringer med at konkurrenceudsætte tandplejen, og konkurrenceudsættelserne har overvejende været drevet af kompetence- og kapacitetsmangel på området. Det vil sige at konkurrenceudsættelserne har sigtet på at sikre, at der overhovedet var kvalificeret tandpleje tilstede i kommunen. Da der ikke kapacitetsmangel i tandplejen i Skanderborg, er området derfor fravalgt Indikatoren for konkurrenceudsættelse Kommunernes brug af konkurrenceudsættelse måles via indikatoren for konkurrenceudsættelse (IKU). IKU er en brøk, som angiver hvor stor en andel af de opgaver som kan udføres af private i en kommune, som rent faktisk bliver udført af private. IKU er baseret på regnskabstal, og er defineret ud fra bruttodriftsudgifterne på de relevante kommunale konti. Brøken suppleres af værdien af de opgaver, som de enkelte kommuner har konkurrenceudsat, men fortsat varetager selv, fordi kommunen afgav et eget bud, som viste sig at være det mest attraktive. De opgaver, som ikke må overdrages til private, er så vidt muligt trukket fra den samlede opgørelse af opgaver, som indgår i IKU-beregningen. Fx indgår alle udgifter til drift af folkeskolen ikke, fordi det i henhold til loven, ikke er muligt at overdrage undervisningen i folkeskolen til private. IKU er dog ikke et perfekt mål. Fx er det ikke muligt at rense tallene fuldstændig for nogle af de opgaver, som ikke må udføres af private (myndighedsopgaver). IKU kan således aldrig blive 100 pct. Hvor høj den principielt kan blive, er svært at sige. Gribskov Kommune har pt. den højeste IKU med 42,3 (baseret på regnskab 2013). Skanderborg Kommunes IKU var i ,3 pct., mens landsgennemsnittet var på 25,9 pct. Der er lidt forskel på, hvilke opgavetyper kommunerne har ovedraget til private. Ser man på de enkelte opgaveområder (hovedkonti), og sammenholder de kommuner, som har overdraget mest til private på hvert enkelt områder, svarer det samlet set til, at ca. 50 pct. af opgaverne varetages af private. Tallene fremgår af tabellen nedenfor. Dette indikerer, at man med de nuværende regler, markedssituation osv. vil have svært ved at øge sin IKU til mere end 50 pct. 2 Der findes både private plejefamilier og plejefamilier, der er ansat af kommunen. Sidstnævnte kan ikke betragtes som en privat leverandør, og tæller heller ikke med i indikatoren for konkurrenceudsættelse (IKU). Side 5 af 94

7 Opgaveområde Højeste IKU Skanderborg Kommunes IKU By-udvikling, bolig og miljøforanstaltninger 71 pct. (Hedensted*) 33,0 pct. (HKO 0) Transport og infrastruktur (HKO 2) 81 pct. (Randers) 60,3 pct. Undervisning og kultur (HKO 3) 43 pct. (Langeland**) 23,1 pct. Sundhedsområdet (HKO 4) 36 pct. (Gribskov) 17,9 pct. Sociale opgaver og beskæftigelse (HKO 5) 50 pct. (Gribskov) 15,6 pct. Fællesudgifter og administration (HKO 6) 36 pct. (Ballerup) 27,4 pct. Samlet 49,7 pct. (vægtet) 20,3 pct. * Struer har en højere IKU (72 pct), men da der for enkelte af kommunens hovedfunktioner er en IKU på over 100 pct., vurderes tallet at være behæftet med fejl ** Fanø har en højere IKU (47 pct.), men eftersom der er en række organisatoriske forhold, sm er særlige for Fanø Kommune, indgår den ikke i sammenligningen. Kilde: KL s IKU-værktøj IKU opgør værdien af alle de opgaver som varetages af private, uanset om de rent faktisk har været konkurrenceudsat eller ej. Det er derfor kun muligt at øge IKU, hvis man (konkurrenceudsætter og) flytter opgaver fra kommunalt til private regi, eller hvis man konkurrenceudsætter og kommunens eget bud vinder 3. Der er også en række øvrige tekniske forhold, som gør, at IKU ikke i alle henseender er et helt retvisende mål for brugen af konkurrenceudsættelse. Ikke desto mindre er det et udmærket udgangspunkt for at vurdere hvilke opgaveområder det kan være relevant at vurdere nærmere for potentialer ved fremtidige konkurrenceudsættelser. Tabellen nedenfor viser, hvordan IKU for Skanderborg Kommune fordeler sig på de forskellige opgaveområder (hovedkonti). Samlet set er der i Skanderborg Kommune opgaver til en værdi af ca. 2,4 mia. kr. som kan løses af private (med de ovenfor nævnte forbehold). Værdien af de opgaver, som løses af private 4 er på knap 494 mio. kr., svarende til 20,3 pct. 3 Hvis eget bud viser sig at være mere attraktivt end de øvrige indkomne tilbud, annulleres udbuddet. Dvs. at der teknisk set, ikke er en vinder, men at opgaven så bare bliver i kommunalt regi, evt. tilpasset i forhold til de vilkår som eget bud var afgivet under. 4 Inkl. værdien af egne vundne udbud. Side 6 af 94

8 2013 Hovedkonto By-udvikling, Transport Under- Sund- Sociale Fællesud- Indikator bolig og og infravisninhedsom- opgaver gifter og for kon- miljøforanstaltninger struktur og kultur rådet og be- administrakurrence- (HKO 2) (HKO 3) (HKO 4) skæftigel- tion (HKO udsættel- (HKO 0) se (HKO 6) se (IKU) 5) Skanderborg 33,0% 60,3% 23,1% 17,9% 15,6% 27,4% 20,3% Tæller (t.kr.) Nævner (t.kr.) Hele landet 37,4% 54,0% 24,4% 15,8% 24,3% 22,9% 25,9% Kilde: KL s IKU-værktøj Kommunens højeste IKU findes på hovedkonto 2, som dækker over trafik og infrastruktur. Her udfører private 60,3 pct. af de opgaver, som kan udføres af private, svarende til opgaver til en værdi på ca. 56 mio. kr. Der kan opstilles forskellige scenarier for, hvad der kan øge væksten i Skanderborg Kommunes IKU. Potentielt kunne Skanderborg Kommune konkurrenceudsætte opgaver for 2,44 mia. kr. Skanderborg Kommune skal således konkurrenceudsætte opgaver for yderligere 24,4 mio. kr. hvis IKU skal vokse med et pct. point. Det er på hovedkonto 5, som dækker over sociale opgaver og beskæftigelse, at private udfører flest opgaver for Skanderborg Kommune absolut set. Her udfører private opgaver til en værdi af ca. 238 mio. kr. Potentielt kunne private udføre opgaver her for godt 1,5 mia. kr. Skanderborg Kommunes IKU på opgaveområdet er 15,6 pct., hvilket er lavt sammenlignet med andre kommuner. Hvis Skanderborg havde en gennemsnitlig IKU på hovekonto 5 ville kommunens IKU samlet set være 25,5 pct. Da hovedkonto 5 er den konto, hvor kommunen adskiller sig mest fra landsgennemsnittet, er det naturligt at kigge lidt nærmere på de store opgaver, som befinder sig på denne konto: Driften af Landsbyen Sølund fylder forholdsvis meget i Skanderborg Kommunes IKU. Driften af Landsbyen Sølund kan i princippet konkurrenceudsættes, og tæller derfor med i nævneren for Skanderborg Kommunes IKU. Kommunens udgifter til driften af Landsbyen Sølund udgjorde i 2013 godt 227 mio. kr. En konkurrenceudsættelse af Sølund ville således øge kommunens IKU på hovedkonto 5 til 30,4, og kommunens samlede IKU villes stige til 29,6 pct. Som anført ovenfor, vurderes konkurrenceudsættelse af Landsbyen Sølund imidlertid ikke at være hverken attraktivt eller realistisk. Hvis man blot for eksemplet skyld trækker Sølund helt ud af kommunens økonomi, vil det få nævneren til at falde. I så fald ville Skanderborgs IKU være på 22,3 pct. Side 7 af 94

9 På beskæftigelsesområdet (hovedfunktion 5.68) lader Skanderborg Kommune private leverandører løse opgaver for cirka 17,8 mio. kr. Værdien af de opgaver, som private kan udføre på området udgjorde i 2013 godt 82 mio. kr. Valgte kommunen således at lade private udføre alle de opgaver, som de kunne, på beskæftigelsesområdet, ville IKU ens tæller stige til 19,8 pct. for hovedkonto 5. På ældreområdet (hovedfunktion ) løser private virksomheder opgaver for Skanderborg Kommune til en værdi af cirka 92,8 mio. kr. Værdien af de opgaver, som private kan udføre på området, herunder hjemmepleje og drift af plejecenter, udgjorde i 2013 cirka 655 mio. kr. Hvis kommunen valgte at konkurrenceudsatte alle opgaver på hovedfunktion 5.32 ville IKU for hovedkonto 5 dermed stige til 52,3 pct. Ovenstående eksempler illustrerer, hvilke mekanismer IKU bl.a. afspejler. IKU kan være et udmærket udgangspunkt og pejlemærke, når en kommune skal drøfte brugen af konkurrenceudsættelse. Men ret meget mere end det, kan IKU ikke anvendes til. 2. Analysetemaer Ifølge kommunalbestyrelsens beslutning om at igangsætte analysen, skal analysen tage flest mulig faktorer i betragtning, herunder pris, kvalitet, arbejdsforhold, miljø, omkostninger til administration og kontrol, tab af ekspertise og fleksibilitet i organisationen. Disse temaer har således været omdrejningspunkter for dataindsamling og analyse. Efter aftale med styregruppen for projektet er analysen desuden suppleret af yderligere relevante temaer ( risikoen for konkurser og brugen af garantier, markedet og lovgivning ). Nogle af temaerne er forholdsvis generelle i den forstand, at pointer og overvejelser ikke varierer så meget på tværs af opgaveområderne. Det gælder temaerne arbejdsforhold, miljø og risikoen for konkurser og brugen af garantier. Disse temaer er derfor primært behandlet i et tværgående afsnit nedenfor, og berøres kun i de opgavespecifikke afsnit i det omfang, at der er særlige forhold der er gældende for temaet på det pågældende opgaveområde. For de øvrige temaer er der indsat et afsnit herom i gennemgangen af alle de enkelte opgaveområder. 5 Hovedfunktion 5.32 omfatter Tilbud til ældre og handicappede og dækker således også nogle af de udgifter som kommunen har til borgere med handikap, herunder Sølund. Side 8 af 94

10 2.1. Fordele og ulemper ved konkurrenceudsættelse i forhold til medarbejdernes arbejdsforhold Hvis en konkurrenceudsættelse resulterer i at opgaven skifter fra at blive løst i kommunalt regi til at blive løst af en privat virksomhed, vil de medarbejdere, som hidtil har udført opgaven ofte blive virksomhedsoverdraget til den private virksomhed. Virksomhedsoverdragelsesloven er en lov, der beskytter medarbejderne, når en virksomhed (dvs. en opgave) skifter hænder. Loven gælder således ikke kun ved udlicitering, men også hvis en privat virksomhed fx opkøber eller fusionerer med en anden. Virksomhedsoverdragelsesloven giver de berørte medarbejdere ret til at følge med opgaven over til en ny arbejdsgiver, og sikrer desuden at de beholder samme lønvilkår mv. for den resterende overenskomstperiode. Det er ikke tilladt at afskedige medarbejdere alene med udliciteringen som begrundelse, men den nye arbejdsgiver indtræder i de almindelige arbejdsgiverrettigheder, og har som sådan lov til at tilrettelægge og tilpasse opgavevaretagelsen. Hvis arbejdstilrettelæggelsen ændres, så den kan varetages af færre medarbejdere kan det resultere i afskedigelser af medarbejdere eller flytning af medarbejdere til andre opgaver i virksomheden. Når overenskomstperioden udløber vil de virksomhedsoverdragne medarbejdere ofte overgå til den overenskomst, som gælder for de øvrige medarbejdere hos den nye arbejdsgiver. Her kan vilkårene være anderledes, og i nogle tilfælde kan det indebære en forringelse (eller i hvert fald en ændring) af vilkårene. Det kan være svært at sammenligne overenskomster, og sige noget generelt om, hvilke overenskomster der tilbyder de bedste vilkår. Fx har de fleste kommunalt ansatte en betalt frokostpause i modsætning til privat ansatte. Til gengæld kan private overenskomster måske indeholde mere attraktive barselsvilkår eller muligheder for stejlere lønkurver. Det er formentlig de færreste medarbejdere, der hilser en konkurrenceudsættelse velkommen. Selve processen er forbundet med usikkerhed om udfaldet, og om hvem der skal være den fremtidige arbejdsgiver. En konkurrenceudsættelse og evt. efterfølgende udlicitering kan sidestilles med en drastisk organisationsomlægning, og usikkerheden, uvisheden og de evt. efterfølgende ændringer kan opleves frustrerende for mange. Perioden fra en udmelding om, at en opgave skal konkurrenceudsættes og frem til en evt. ny virksomhed og arbejdsgiver overtager opgavevaretagelsen kan godt strække sig over mange måneder, måske år. Det siger sig selv, at så lang en periode med usikkerhed om sin fremtidige arbejdsplads og arbejdsopgaver nemt kan påvirke jobtilfredsheden negativt. I forbindelse med en konkurrenceudsættelse kan en kommune anvende arbejdsklausuler. En arbejdsklausul kræver at en fremtidig leverandør skal tilbyde sine medarbejdere vilkår som ikke er mindre attraktive end de, der er fastsat i en overenskomst indgået mellem de repræsentative parter i Danmark 6. Det er ikke tilladt at stille krav om en overenskomst det er i strid med 6 Cirkulære om arbejdsklausuler. Side 9 af 94

11 (EU s) ligebehandlingsprincipper. Men man kan kræve at medarbejdernes vilkår samlet set er lige så gode. I Skanderborg Kommune er der som i de fleste af landets øvrige kommuner truffet beslutning om altid at anvende arbejdsklausuler ved udbud af driftsopgaver. Brugen af arbejdsklausuler er en sikring af vilkårene for alle de medarbejdere, der måtte være beskæftiget med en opgave som kommunen lader varetage af en privat leverandør, dvs. ikke kun evt. virksomhedsoverdragede medarbejdere. Brugen af arbejdsklausuler er i de fleste kommuner en forholdsvis ny ting. Det er ikke kompliceret at indarbejde en arbejdsklausul i udbuds- og kontraktbetingelser. De umiddelbare erfaringer med arbejdsklausuler også i Skanderborg Kommune viser dog, at det i praksis kan være udfordrende og ressourcekrævende at kontrollere og følge op på en arbejdsklausul. Ofte er der ikke entydigt, hvilken overenskomst, der skal refereres til, når det skal vurderes hvilke arbejdsvilkår leverandørens medarbejdere bør have. Endvidere er det ikke nemt at sammenligne overenskomster. En overenskomst indeholder ofte vilkår, som ikke er lige attraktive for alle medarbejdere. Fx kan det være svært at opgøre værdien af barselsvilkår og lønudviklingen, fordi det afhænger af, hvor medarbejderne er i deres livs- og karriereforløb. Andre primært større kommuner, har valgt at etablere teams eller enheder, som primært har til opgave, at følge op og kontrollere om arbejdsklausulerne bliver overholdt. Som sagt vil de færreste medarbejdere opleve det som noget positivt, hvis deres opgaver skal konkurrenceudsættes. En positiv effekt ved at skifte arbejdsgiver kan dog opleves i de tilfælde, hvor opgaven er en service-funktion eller lignende, som ikke er direkte relateret til kerneopgaven i den institution eller forvaltning, som man tidligere har haft beskæftigelse i, overdrages til en virksomhed, som har netop denne type opgaver som kerneopgave. I sådanne tilfælde kan det være positivt, at overgå fra at være en perifer servicefunktion på sin arbejdsplads, til at være en kernemedarbejder i en servicevirksomhed. Den nye arbejdsplads kan desuden vise sig at have andre måske bedre - udviklingsmuligheder indenfor det specifikke fag- og opgaveområde Fordele og ulemper ved konkurrenceudsættelse i forhold til miljøpåvirkninger Private virksomheder er underlagt den samme miljølovgivning som en kommune, og i den forstand vil rammerne for at tage miljøhensyn i opgaveløsningen ikke ændres fordi en opgave overdrages til en privat virksomhed. Men den enkelte kommune kan godt og har ofte ambitioner om at være mere miljøvenlig end loven foreskriver. Ved en konkurrenceudsættelse er det derfor naturligt at overveje hvordan disse ambitioner omsættes i krav til en privat leverandør, som evt. skal overtage opgaven. I princippet kan der stilles de samme miljøkrav til en privat leverandør, som kommunen stiller til sig selv. Men det kræver naturligvis at ambitionerne netop kan omformuleres til egentlige krav. Det vil dog typisk også være nødvendigt, hvis en miljøpolitik skal implementeres i egen organisation. Det vil således ikke være tilstrækkeligt at kræve af sine egne institutioner, at de skal være miljøvenlige, uden at konkretisere, hvad det mere præcis indebærer. Miljøhensyn kan indarbejdes i forbindelse med et udbud på flere forskellige måder, fx Side 10 af 94

12 Krav til leverandørens produkter og processer, fx at rengøringsprodukter skal være miljøvenlige. Krav om at leverandøren skal have politikker og retningslinjer for at minimere energispild. At leverandøren skal følge principper mv. i kommunens evt. miljøpolitik på lige fod med kommunens egne institutioner. Kravene kan formuleres som mindstekrav eller kontraktvilkår, dvs. at det er krav som skal opfyldes, og som ikke kan ændres undervejs i udbudsprocessen. Kravene kan også evt. i kombination med mindstekravene - formuleres som konkurrenceparametre i forbindelse med konkurrenceudsættelsen Beskyttelse mod konkurser o. lign. Når en opgave overdrages til en privat virksomhed, skal kommunen forholde sig til risikoen for, at virksomheden går konkurs. Konsekvenserne afhænger naturligvis af, hvilken opgave der er tale om, og karakteren og omfanget af de forholdsregler en kommune kan tage, skal ses i lyset heraf. Ved en konkurrenceudsættelse kan kommunen tage forskellige forholdsregler for at forebygge de negative effekter ved konkurs hos leverandører: Kommunen kan stilles krav til tilbudsgiveres økonomi i forbindelse med udbudsprocessen, fx virksomhedens soliditet, egenkapital o. lign. Sådanne nøgletal kan dog være svære at tolke entydigt, og er desuden historiske. Der kan således ikke opstilles nøgletal, der entydigt signalerer lav konkurs-risiko. Desuden er det vigtigt at der ikke stilles så høje krav til tilbudsgiveres økonomi, at der kun er få eller ingen virksomheder, der kan leve op til det. Kommunen kan kræve sikkerhedsstillelse, garantier o. lign. Disse kan både være et udtryk for virksomhedens kreditværdighed, og betyder samtidig at kommunen kan råde over det pågældende beløb, hvis visse forhold er opfyldt. Der vil dog altid være en omkostning forbundet med en garanti eller sikkerhedsstillelse, og alt andet lige vil den omkostning blive overført til kommunen i form af en højere pris. Kommunen kan forpligte den leverandør, som udvælges til at indgå i en tæt og åben dialog om driften, således at tegn på forestående konkurs opdages så tidligt som muligt, og effekterne (og måske selve konkursen) evt. kan afbødes. Kommunen kan i fællesskab med leverandøren etablere et beredskab til håndtering af konkurssituationen. Beredskabet kan fx beskrive, hvordan berørte og medarbejdere kan overdrages til andre leverandører eller kommunen, i tilfælde af en konkurs hos leverandøren. Markedet for frit valgs-ydelser (hjemmepleje) har særligt indenfor det seneste års tid, oplevet flere konkurser end normalt. Årsagerne skal formentlig findes i kommunernes øgede brug af udbud på området. Dette er nærmere beskrevet i afsnit 4.5. Side 11 af 94

13 Drift af plejecenter Personlig pleje og praktisk bistand Genoptræning og vedligeholdelsestræning Fleksibilitet kan næppe overføres til en kontrakt med en ekstern. Muligheden for at bruge leverandøren som Myndighedsafdelingens forlængede arm bortfalder. Negativ påvirkning af medarbejder-tilfredsheden Implementering og håndhævelse af arbejdsklausuler kan imidlertid vise sig at være forholdsvis ressourcekrævende. Bygningsvedligehold Entreprenørafdelingen Skanderborg Kommune/Analyse af konkurrenceudsættelser 3. Sammenfatning af analysens resultater Analysens resultater adresserer forhold ved de enkelte opgaveområder, som er blevet undersøgt, og peger desuden i retning af nogle mere tværgående konklusioner vedrørende fordele og ulemper ved konkurrenceudsættelse. For de opgaveområder, som ikke er konkurrenceudsat er der identificeret konkrete fordele og ulemper ved at konkurrenceudsætte. For de allerede konkurrenceudsatte opgaver er resultatet opsummeret som en række læringspunkter. Begge dele er opsummeret i tabellerne på de næste sider. Fordele og ulemper ved konkurrenceudsættelse (opgaver som ikke har været konkurrenceudsat). Fordele Muligvis et reduceret omkostningsniveau. Bedre udnyttelse af materiel og mandskab gennem stordriftsfordele. Bedre adgang og udviklingsmuligheder for medarbejdere med specialistkompetencer Overførsel af know-how og kompetencer Risikoen for krydssubsidiering mellem konkurrenceudsatte og ikke-konkurrenceudsatte opgaver bortfalder/ er ikke relevant. Bedre timepriser bl.a. gennem leverandørens mulighed for langtidsplanlægning Bedre vilkår for at inddrage virksomhederne i planlægningen. Højere grad af koordinering på tværs af institutioner. Ulemper Evt. i strid med kommunens politik om, så vidt muligt at anvende lokale håndværksvirksomheder til bygningsvedligehold. Koordineringen skal overvejes i sammenhæng med Skanderborg-modellen og den udbredte decentralisering af kompetencer og budgetter til de decentrale institutioner. Fokus på prioriterede forhold og evt. tiltrækning af de kompetencer, som det lokale marked mangler i dag. Synliggøre og teste de priser som opgaverne løses til i dag. Konkurrence om forholdsvis mange timer, vil skabe skarp konkurrence om såvel pris som kvalitet. Alle borgere vil have adgang til tilkøbsydelser (i det omfang leverandørerne tilbyder det) uanset hvilken leverandør man vælger. Et udbud kan evt. sammentænkes med et udbud af driften af et eller flere plejecentre, og således udnytte de stordriftsfordele, som følger med Synliggøre og teste omkostningerne på området, Tilføre nye øjne på opgaveløsningen, og bidrage med variation i tilbuddet til gavn for borgerne. Tvivlsomt om der kan etableres bedre samarbejde end i dag gennem en konkurrenceudsættelse. Udfordring af Aktivitet og Træning s snitflader til både ældre- og frivillighedsområdet Der er kun begrænsede erfaringer med konkurrenceudsættelse af den type genoptræning, som Aktivitet og Træning udfører, og det er usikkert om der findes leverandører på markedet, som ville kunne løfteopgaven. Kommunen skal sikre sig adgang til at benytte de borgernære kompetencer hos den private leverandør i forbindelse med udviklingsprojekter o. lign. Ulempe for borgere, der skal skifte leverandør. Fordele ved at arbejde tæt sammen med plejecentre kan forsvinde (med mindre udbuddet også omfatter et plejecenter). Negativ påvirkning af medarbejdertilfredsheden Implementering og håndhævelse af arbejdsklausuler kan imidlertid vise sig at være forholdsvis ressourcekrævende. Snitflader til hjemmepleje mv. vil evt. udfordres. Negativ påvirkning af medarbejdertilfredsheden Implementering og håndhævelse af arbejdsklausuler kan imidlertid vise sig at være forholdsvis ressourcekrævende. Side 12 af 94

14 It-drift Lønadministration Beskæftigelsesområdet Vaskeriopgaver på ældreområdet Skanderborg Kommune/Analyse af konkurrenceudsættelser Afhjælpe de logistiske udfordringer, som opgaven repræsenterer for hjemmehjælpen. Forbedring af hjemmehjælpernes arbejdsmiljø. Afdække priserne på konkrete indsatser, og synliggøre områder, hvor andre (private) aktører evt. kan levere indsatserne bedre og billigere. Kan rette fokus mod resultatoptimering, evt. kombineret med resultatbaseret honorering. Evt. svært at realisere en evt. besparelse/ overføre ressourceforbruget fra hjemmehjælpen til en kontrakt Der skal vælges to leverandører pga. fritvalgsregler. Tøjvask som rehabiliterende aktivitet kan skabe usikkerhed om volumen. Hidtidige analyser og erfaringer peger på, at den indsats, som leveres af andre (private) aktører hverken er bedre eller billigere end den indsats, som leveres i kommunalt regi. Den nuværende balancering af fleksibilitet i samarbejdet og et kontraktlignende armslængdeprincip vil næppe være mulig at etablere i en eller flere kontrakter med private. Konkurrenceudsættelsen kan evt. resultere i en besparelse i form af lavere omkostninger til driften. Forudsætningen for at høste stordriftsfordele bør være større hos en privat leverandør. Synliggørelse og test af omkostninger Friske øjne på den måde, som opgaveløsningen gribes an i Skanderborg Kommune. Blandede erfaringer med at konkurrenceudsætte lønadministrationen, og flere eksempler på at kommuner har hjemtaget opgaven, fx pga. for mange fejl. Vanskeligt at udforme konkurrencevilkår, der sikrer at den fulde opgave bliver prissat ved et udbud. Svært at overføre samarbejde ifm. udviklingsprojekter til en privat leverandør Risiko for, at transaktionsomkostningerne ved at gennemføre et udbud vil overstige de eventuelle gevinster. Den nuværende budgettildeling tager i udgangspunktet ikke højde for udsving i aktivitetsniveauet, antallet af brugere mv. Forsøger man at indbygge samme fleksibilitet i en kontrakt med en ekstern leverandør, vil dette formentlig repræsentere en høj usikkerhed for leverandøren, som vil blive omsat i høje priser. Læringspunkter fra gennemførte konkurrenceudsættelser Vejdrift i byer og yderområder Vedligehold af boldbaner Drift af hjælpemiddeldepot Specialkørsel Rengøring Forskellige kontraktformer skaber forskellige typer af fordele og udfordringer. Funktionslignende kontrakter kan give et umiddelbart kvalitetsløft, skabe god sammenhæng i incitamenter, reducere behovet for kontrol og opfølgning, men egner sig ikke til opgaveområder der kræver tæt koordinering med andre områder/ aktiviteter. Det er ikke afgørende at opgaven løses i kommunalt eller privat regi. Det er snarere volumen og opgavesammenhæng, der er afgørende. Kontrolbud er både en måde at sikre konkurrence og signalere tillid til egen organisation. Monopollignende tilstande behøver ikke at være problematisk, hvis kommunal opgavevaretagelse er et reelt alternativt, og kommunen i øvrigt benytter sig af prissammenligninger o. lign i dialogen med leverandøren. Omfanget og karakteren af opgaver, som kan overdrages til markedet afhænger af, hvilke kompetencer der er til stede i markedet. Til trods for, at udbuddet var tilrettelagt med respekt for de mindre virksomheder, er opgavevaretagelsen præget af stordriftsfordele, og størstedelen af opgaven gik derfor til en større leverandør. Et marked kan være så økonomisk presset, at det også bliver et problem for kunden (kommunen). Økonomiske og kvalitetsmæssige effekter kan være vanskelige at opgøre. Omkostningerne forbundet med virksomhedsoverdragelse kan påvirke de økonomiske effekter forholdsvis meget i første kontraktperiode. Side 13 af 94

15 4. Beskrivelse og analyse af opgaver som ikke er konkurrenceudsatte Til analysen er der udvalgt i alt 10 opgaveområder, som ikke tidligere har været konkurrenceudsat 7, og som således udføres i regi af Skanderborg Kommunes egen organisation. De ti områder er: Entreprenørafdelingen Bygningsvedligehold Genoptræning/ vedligeholdelsestræning Madproduktion og levering på ældreområdet Personlig pleje og praktisk bistand Drift af plejecenter Vaskeriopgaver på ældreområdet Beskæftigelsesområdet Lønadministration IT-drift 4.1. Entreprenørafdelingen Indledning Opgaverne på vej- og parkområdet omfatter vedligehold af kommunens veje og grønne områder. Mange kommuner har deres egen materielgård eller lignende, og lader den stå for hele eller dele af opgavevaretagelsen på området. Men det er samtidig et af de kommunale opgaveområder, hvor det er ret almindeligt at kommunen lader opgaverne varetage af private Brugen af private leverandører Brugen af private på området kan omfatte mindre dele af opgavevaretagelsen, fx drifts-entrepriser på udvalgte geografiske områder, vedligehold af vejrabatter, vedligehold af rendestensbrønde osv. Særligt indenfor de sidste par år er der dog også eksempler på, at kommuner konkurrenceudsætter hele opgaveområdet samlet. Det gælder fx Frederikssund Kommune, Favrskov Kommune og Odsherred Kommune Markedet Der findes både store og små virksomheder, som løser opgaver på vej- og parkområdet. Enkelte private virksomheder har en opgaveportefølje som dækker hele det område, som en kommune har 7 Der kan dog være visse opgaver indenfor det enkelte opgaveområde, som allerede i dag løses af private leverandører, fx håndværksydelser i forbindelse med bygningsvedligehold og Entreprenørafdelingens opgaver, udviklingsopgaver for IT-afdelingen, visse vaskeriopgaver mv. De steder hvor det gør sig gældende, vil det fremgå af de enkelte afsnit. Side 14 af 94

16 ansvaret for at varetage på vej- og parkområdet. Det gælder fx HedeDanmark, muligvis som den eneste. For de fleste virksomheder gælder, at de primært har kompetencer enten på det grønne område eller vejområdet. Det gælder fx NCC, Arkil og OK Nygaard. Flere af disse aktører har dog ikke afholdt sig fra at byde eller anmode om prækvalifikation når der har været udbud på hele opgaveporteføljer, hvorfor de formodes at kunne udvide deres kompetenceområde forholdsvis nemt evt. via brug af underleverandører. Dertil kommer en lang række mindre entreprenører og anlægsgartnere, som løser opgaver i afgrænsede dele af landet. Aktørerne på markedet har typisk både private og offentlige kunder. Det er normalt ikke en udfordring at få tilstrækkelig konkurrence om opgaven, når der udbydes. Men volumen i opgaven og den konkrete opgavesammensætning har i nogle tilfælde betydet, at der kun var en eller få tilbudsgivere til de udbudte opgaver Lovgivningsmæssige rammer Udbudsreglerne og den specifikke lovgivning, som regulerer kommunernes varetagelse af drift og vedligehold af grønne områder og veje, sætter de overordnede rammer for kommunens udbud, herunder for, hvordan opgaven kan udbydes og hvilke krav, der skal stilles til leverandøren. Der er ikke hindringer i lovgrundlaget for et udbud af vej- og parkområdet, men kommunens myndighedsopgaver fx udstedelse af tilladelser - kan dog ikke udbydes uden lovhjemmel. Lovgivningen indeholder en række bestemmelser, som har betydning for, hvordan udbuddet skal konstrueres og gennemføres og hvilke krav, der skal stilles til entreprenøren Effekter af konkurrenceudsættelse I de fleste tilfælde har der været realiseret besparelser, når opgaver på vej- og parkområdet er udbudt i hvert fald ved førstegangsudbud. Oftest går der grundige analyser forud for sådanne store udbud, og mange udbud ville nok ikke blive gennemført, hvis der ikke fandtes en velbegrundet formodning om, at der kunne opnås besparelser i forbindelse med et udbud. Der er både eksempler på udbud med meget store besparelser, og udbud hvor der stort set ikke er realiseret økonomiske gevinster. Ved samlede udbud på området (dvs. udbud af en hel materielgård eller lignende) har besparelserne typisk været på mellem 10 og 25 pct. ved førstegangsudbud. Ved udbud af enkeltstående opgaver, fx ved vedligehold af rendestensbrønde eller vedligehold af vejrabatter er der eksempler på besparelser på op mod 67 pct. Når der udbydes opgaver på vej- og parkområdet særligt når det er hele materielgården, der udbydes afgives der ofte kontrolbud. Et kontrolbud er en projektbeskrivelse og en økonomisk beregning, som kommunens egen udførerenhed udarbejder parallelt med at de private tilbudsgivere afgiver tilbud. I de situationer ses det ikke sjældent i ca. 40 pct. af tilfældene at kontrolbuddet viser sig at være det mest attraktive. I de tilfælde vil udbuddet typisk blive annulleret og opgaven vil fortsat blive varetaget af kommunen selv. Som udgangspunkt vil opgaveløsningen fremover ske på de betingelser og til de priser, som er indeholdt i kontrolbuddet. Ofte er der derfor også besparelser forbundet med udbud, hvor kontrolbuddet vinder. Når opgaver på vej- og parkområdet skal konkurrenceudsættes er det ofte nødvendigt med en forudgående kortlægning af de omfattede opgaver. Det kan være et omfattende arbejde, med udarbejdelse af kort mv., hvilket kræver ressourcer og ofte ekstern bistand. Kortlægningen udgør Side 15 af 94

17 dermed en omkostning, som er forbundet med udbuddet. Kommuner, der har udbudt opgaver på området, fremhæver dog ofte netop kortlægningen som en positiv effekt af udbuddet, idet man dermed får et overblik over ressourceforbruget, som man ikke havde tidligere. I forbindelse med kortlægningen bliver det også synligt, hvis der er forskellige serviceniveauer på de forskellige områder mellem institutioner, forvaltninger eller geografiske områder. Udbuddet bliver derfor ofte en anledning til at harmonisere serviceniveauet. En konsekvens heraf er, at nogle brugere/modtagere oplever at udbuddet er forbundet med en reduktion i serviceniveau eller kvalitet, mens andre oplever det modsatte. Volumen og skalering er afgørende for de effekter, der kan opnås gennem konkurrenceudsættelse af opgaverne på vej- og parkområdet. Nogle kommuner har oplevet et kvalitetsløft i opgavevaretagelsen, fordi den private entreprenør, som har overtaget opgaven, samlet set har en bredere opgaveportefølje end kommunen selv havde tidligere. Dermed kan den private entreprenør bedre fastholde medarbejdere med høje faglige kvalifikationer, både generelt og til specialopgaver. Det kan komme kommunen til gode, når der lejlighedsvis er mere krævende opgaver. En privat entreprenør har desuden ofte mulighed for mere fleksibel tilrettelæggelse af maskinparkens udnyttelse, fordi der kan inddrages andre opgaver og arealer, således at der kan opnås en bedre kapacitetsudnyttelse, især af maskiner Typisk organisering i kommunerne Opgaveløsningen på vej- og parkområdet rækker typisk ind over mange andre forvaltningers opgaveområder. Det er meget almindeligt at organisere opgaverne efter en BUM-model (Bestiller- Udfører-Modtager-model) eller lignende, med intern afregning for opgaver, interne kontrakter osv. De mange modtagere af ydelserne på området giver en række snitfladeudfordringer, som bliver synlige og skal håndteres i forbindelse med at opgaven evt. overdrages til anden/privat part. Disse snitflader vil dog i et vist omfang også gøre sig gældende når opgaven løses af kommunen selv Konsekvenser i forhold til administration og kontrol Ofte vil der være en bestillerfunktion i kommunen, som står for styringen og kontraktholderfunktionen, og som har det overordnede ansvar for de principper hvorefter opgaverne løses for de øvrige dele af kommunen. Såfremt opgaven udliciteres, vil det være naturligt at lade bestillerfunktionen varetage samme rolle fremover, dvs. være kontraktholder i forhold til den private entreprenør. Opgaven med at administrere kontrakten og kontrollere, at betingelserne overholdes, vil i princippet svare til rollerne i en BUM-model. Incitamenterne hos både udfører og bestiller vil således være de samme, uanset om det er en privat eller en kommunal enhed, der har udfører-rollen. Dog kan man anføre, at en privat virksomhed har mere på spil i forhold til at få dækket sine omkostninger, og til at skulle generere et overskud på driften af opgaverne. Men en kommunal udførerenhed vil typisk også få problemer, hvis der (gentagne gange) er underskud på driften. Ofte vil håndteringen af årsagen (hvis timeprisen fx ikke dækker omkostningerne) håndteres som en fælles udfordring for bestiller og udfører (og resten af kommunen), hvorimod en privat entreprenør næppe (alt afhængig af samarbejdsmodel) kan gøre det til kommunens problem, hvis der ikke er det forventede overskud på driften af opgaverne. Side 16 af 94

18 Om ovenstående skaber behov for øget administration og kontrol af en privat leverandør fremfor en kommunal udførerenhed, er svært at sige. Det afhænger i høj grad af, hvor udstrakt BUMstyringen har været tidligere. Hvis konkurrenceudsættelsen er forbundet med en strammere bestillingsmekanisme (hvor opgaver skal rekvireres og afregnes efter et mere rigidt system end tidligere), vil der også skulle anvendes flere ressourcer på administration. Hvis man på den anden side viderefører en styringsmodel, der er mere overordnet, og hvor der fx ikke afregnes pr. opgave eller pr. time, kan det være nødvendigt at føre tættere kontrol med, om der rent faktisk leveres det, som er aftalt i kontrakten. En privat virksomhed kan have et stærkere incitament til at levere mindre end lovet, for derved at opnå et bedre økonomisk resultat, jf. overvejelserne ovenfor. Men der er som nævnt ikke empirisk belæg for at konkludere, at kommuner, der har udbudt opgaverne, har oplevet dette Tab af ekspertise og fleksibilitet Når opgavevaretagelsen overgår til en privat leverandør, vil der i sagens natur være ekspertiser og kompetencer, som ikke længere besiddes af kommunale medarbejdere. Det drejer sig fx om det indgående kendskab til kommunens arealer og kompetencer i forbindelse med betjening af avanceret materiel. I det omfang kommunens øvrige organisation har behov for at trække på den viden og de kompetencer, vil det derfor være noget man skal aftale sig til med den private leverandør. Ved en eventuel hjemtagelse af opgaven fra den private leverandør, vil loven om virksomhedsoverdragelse formentlig finde anvendelse. Dvs. at kommunen i så fald vil overtage den viden og de kompetencer, som knytter sig til opgaveløsningen. Tab af ekspertise opleves således ikke som noget problem i forbindelse med konkurrenceudsættelse af opgaven. Nogle kommuner har snarere oplevet det modsatte, jf. afsnittet ovenfor. Ved en rigtig kontrakt fanger bordet i højere grad end ved en intern kontrakt. Selv om rollerne i princippet er de samme hvad enten det er en privat udfører eller kommunens egen udførerenhed/ materielgård, der løser opgaverne, er en rigtig kontrakt mindre fleksibel end en intern kontrakt. De økonomiske og opgavemæssige rammer kan ændres med kort varsel indenfor egen organisation, mens adgangen hertil vil være begrænset i en rigtig kontrakt. En kontrakt med en privat virksomhed kan dog sagtens indeholde fleksibilitet, fx i forhold hvor mange opgaver der skal løses for kommunens institutioner. Men fleksibilitet er også ensbetydende med usikkerhed, og vil som udgangspunkt være en ulempe for den private part, hvilket vil blive omsat i en højere pris i tilbuddet. En kontrakt vil næsten altid indeholde en adgang til opsigelse med et vist varsel typisk mellem 6 og 12 måneder. I de tilfælde, hvor en kommune har brug for at lave helt grundlæggende ændringer i måden området organiseres på (fx ved at indgå i opgavefællesskaber med andre kommuner), vil det forhold at der er en privat udfører på området ikke være en fuldstændig hindring herfor Entreprenørafdelingen i Skanderborg Kommune Entreprenørafdelingen i Skanderborg Kommune varetager vedligehold af kommunens grønne arealer (parker, anlæg, boldbaner, grøftekanter, mv.) samt vejvedligehold mv. Vintertjenesten varetages hovedsagligt af Entreprenørafdelingen, idet visse dele (A-ruterne) udføres af private vognmænd. Side 17 af 94

19 Opgavevaretagelsen styres efter en BUM-model. Myndighedsafdelingen bestiller opgaverne hos Entreprenørafdelingen. Afdelingen er opdelt i en nord- og en sydgruppe, med en vejformand og en grøn formand for hver gruppe. Tidligere var der en materielgård i hver af de fire sammenlagte kommuner. Nu er der to tilbage i henholdsvis Ry og Skanderborg. Der er værksteder og maskiner på begge adresser. Administrationen sidder i Skanderborg. Medarbejderne er forankret enten i et grønt eller et sort team, for at sikre den fornødne faglighed i opgavevaretagelsen. Nogle opgaver kræver stor specialviden, fx vandløbsvedligeholdelse. Nogle af medarbejderne møder som noget nyt op, direkte ude på opgaven. Derved sparer man spildtid ved kørsel til og fra materielgård. Arbejdet formidles og planlægges via ipads. Entreprenørafdelingen lægger stor vægt på at være en social ansvarlig arbejdsplads, og vurderer at pct. af medarbejderne er ansat i seniorjobs, uddannelsesstillinger, fleksjob mv. Varetagelsen af det grønne vedligehold Entreprenørafdelingen varetager de fleste grønne opgaver, som ikke er direkte knyttet til kommunens institutioner. Undtaget er skovningsopgaver, som varetages af Skovdyrkerforeningen. For så vidt angår kommunens institutioner (skoler, institutioner, ældrecentre) kan disse vælge at indhente tilbud fra Entreprenørafdelingen på lige fod med private leverandører/ entreprenører. Grøn vedligehold af idrætsarealer, boldbaner mv., har tidligere været varetaget af HedeDanmark, men har netop været konkurrenceudsat. Entreprenørafdelingen afgav kontrolbud på opgaven, og resultatet blev, at opgaven fremover skal løses af Entreprenørafdelingen. Vejvedligehold mv. Mere end halvdelen af det sorte vedligehold bliver udført af eksterne leverandører. NCC varetager vejvedligehold (asfalt) både indenfor og udenfor byerne, efter at opgaverne var i udbud i henholdsvis 2012 og Kontrakterne er ret forskellige. Vejvedligeholdet i byerne er omfattet af en fireårig rammeaftale, hvor det er kommunen, der bestiller opgaverne. For vejvedligeholdet udenfor byerne er der indgået en 15-årig (funktions)kontrakt, hvor leverandøren i højere grad har ansvaret for planlægningen med henblik på at sikre en vis vedligeholdelsesstand på vejene. Det er Entreprenørafdelingen, der foretager lapning og udbedring af slaghuller i byerne. Opgaverne vedrørende gadefejning, brøndsugning og skilte/afmærkning varetages ligeledes af private leverandører (NCC, ISS og Daluiso). BUM-modellen Bestillingen af opgaver hos Entreprenørafdelingen foregår fra Myndighedsafdelingen, hvor fem bestillere, ledet af vejchefen, har hver sin portefølje (fx asfalt og vinter, belysning mv.). Der er et tæt samarbejde mellem Entreprenørafdelingen og Myndighedsafdelingen, bl.a. i forhold til at føre tilsyn (vejtilsyn, i forbindelse med udstedelse af gravetilladelser mv.). I vid udstrækning udføres tilsynet af medarbejdere fra Entreprenørafdelingen, som har et mere indgående kendskab til de praktiske forhold og omstændigheder. Entreprenørafdelingens medarbejdere udfører således opgaver som er eller er meget tæt på at være myndighedsopgaver. Side 18 af 94

20 Der afholdes månedlige driftsmøder mellem Myndighedsafdelingen og Entreprenørafdelingens ledelse, hvor man drøfter økonomi, kvalitetssikring og kommende opgaver. Den løbende bestilling af opgaver foregår digitalt. Der er en løbende dialog om bl.a. Entreprenørafdelingens omkostninger/priser, idet man er inspireret af partnering-princippet. Ved borgerhenvendelser vurderes det indledningsvist om arbejdet ligger inden for rammen (plejeplanen), og om det haster eller kan løses, når der alligevel skal laves arbejde på området. Det tætte samarbejde mellem Entreprenørafdelingen og Myndighedsafdelingen har plads til en vis fleksibilitet i opgavetilrettelæggelsen. Opgavevaretagelsen koordineres bl.a. med større begivenheder i kommunen, fx så græsslåning gennemføres før et stort cykelløb i stedet for lige efter. Entreprenørafdelingen oplever, at de - fordi de er ude på vejene alligevel - løser mange andre opgaver end de, der er beskrevet og tænkt ind i kontrakten med Myndighedsafdelingen. Der udarbejdes plejeplaner (årshjul) for de opgaver, der skal udføres. Det gælder både de opgaver der løses af Entreprenørafdelingen og de, der løses af eksterne leverandører. Dertil kommer ad hoc-opgaver, som aftales og bestilles løbende af Myndighedsafdelingen. Ændringer i plejeplanerne forsøges så vidt muligt håndteret indenfor rammen, så man undgår at skulle søge ekstrabevillinger. Øvrige forhold Der har tidligere været overvejelser om at konkurrenceudsætte driften af Entreprenør-afdelingens opgaver. Overvejelserne resulterede i en beslutning om i stedet at fokusere på en effektivisering af opgaveløsningen i eget regi. Denne effektiviseringsproces pågår stadig. Der arbejdes løbende med at optimere arbejdsgangene. I øjeblikket er der fx fokus på processerne omkring borgerhenvendelser og borgerinddragelser, hvor man bl.a. eksperimenterer med at give borgerne mulighed for at følge en indrapportering. Der modtages henvendelser, ansøgninger mv. fra borgere om året (på hele teknik- og miljøområdet). En stor del af disse vedrører vejområdet. Entreprenørafdelingen indgår i forskellige grønne partnerskaber med fokus på borgerinddragelse, samarbejde med lokale råd osv. Partnerskaber kan fx være om naturpleje, vedligehold af toiletter osv. Borgere og lokalsamfund står selv for at rejse midler (private virksomheder, kommunen osv.). Kommunen stiller maskiner til rådighed og sørger for at lovgivning er overholdt osv. Der er tidligere lavet benchmarking på området (da udbud blev overvejet). Udbuddet blev som nævnt droppet, men afdelingen blev pålagt en besparelse på 2,8 mio. kr. svarende til 5 pct. eller ca. 12 mand (ikke fuldtidsstillinger). Entreprenørafdelingen vurderer selv at kunne effektivisere yderligere bl.a. ved indkøb af nye maskiner. Der ses mange fordele i at udvide porteføljen for at udnytte synergierne. Fx ved varetagelse af Facility Management-opgaver (rengøring, småreparationer, vedligehold af tekniske installationer mv.). Der kan også opstå nogle opgaver i forbindelse med, at der skal etableres et fælles beredskab med Aarhus, Odder og Samsø. Der kan således være opgaver som i dag varetages af kommunens Brand og Beredskab, og som ikke skal varetages af det kommende fælles beredskab. Side 19 af 94