Sorø Kommunes Effektiviseringsstrategi Sorø Kommune, August 2010 Team Udvikling i Center for Økonomi, Personale og Udvikling.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Sorø Kommunes Effektiviseringsstrategi 2010 2014 Sorø Kommune, August 2010 Team Udvikling i Center for Økonomi, Personale og Udvikling."

Transkript

1 Sorø Kommunes Effektiviseringsstrategi Sorø Kommune, Team Udvikling i Center for Økonomi, Personale og Udvikling. 1

2 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund 1.1 Definitioner af effektiviseringer 1.2 Effektiviseringer i et strategisk perspektiv 2. Effektiviseringer i Sorø Kommune 2.1 Effektiviseringsstrategiens mål 2.2 Fordeling af effektiviseringsgevinster 2.3 Styringsstruktur 3. Tids- og procesplan Bilag (sidst i dokumentet) Bilag A: Metode til arbejdet med innovation og effektivisering Bilag B: Konsolideringsstrategi 2010 Bilag C: Kodeks for godt budgetarbejdet, Byrådet april 2010 Der henvises i øvrigt til nedenstående som findes på SOFUS under innovation og effektiviseringer: Handlefrihed i en krisetid En guide til økonomisk råderum, KL december Forenkling kommunerne er i gang. Eksempler på kommunale forenklingstiltag, KL april Hvad har kommunerne gang i lige nu? Eksempler fra Inspiration til effektiviseringer (170 forslag), KREVI juni 2010 Liste over effektiviseringstiltag: inspirationslisten og chefgruppens liste (handlekataloget) og Regeringens og KLs effektiviseringsforslag i Sorø Kommune

3 Sorø Kommunes effektiviseringsstrategi Baggrund Sorø Kommune har som alle andre kommuner inden for de sidste par år gennemgået store forandringer, der blandt andet har sit udspring i opgaveog strukturreformen og finansieringsreformen. Yderligere er der kvalitetsreformen, implementeringen af trepartsaftalerne og jobcenterreformen som kommunen skal tilpasse sig. Reformer og forandring af den offentlige sektor er blevet hverdag og økonomisk set lægger alle disse forandringer et yderligere pres på økonomien i Sorø Kommune. En økonomi der grundlæggende har været robust, men som med den seneste konjunkturnedgang som følge af finanskrisen og krisen på bolig- og ejendomsmarkedet, nul eller minusvækst i den offentlige økonomi, et stigende demografisk udgiftspres og borgernes forventninger til levering af service vil komme yderligere under pres i de kommende år (jf. Budget 2010). Der er derfor behov for at gå nye veje med fokus på nytænkning, fleksibilitet og forandringsparathed både hos politikere og medarbejdere. Sorø Kommunen skal fortsat levere serviceydelser og løse myndighedsopgaver på et kvalitativt højt niveau. Mange af vores medarbejdere går på pension, rekrutteringspotentialet bliver mindre, der bliver flere borgere særlig ældre, der skal have et kommunalt tilbud. Omfanget og kompleksiteten i udfordringerne gør, at vi bliver nødt til at skabe rammer, der sikrer, at gevinsten ved effektiviseringer kommer i spil i hele organisationen. 1.1 Definition af effektiviseringer Effektiviseringer forbindes traditionelt set med besparelser eller rationaliseringer, da begge sætter fokus på justeringer af ressourceforbruget. Rent metodisk adskiller effektiviseringer sig imidlertid fra besparelser. Effektiviseringer handler om at få mere ud af de samme penge, eller at få det samme ud af færre penge eller måske endda at få lidt mere ud færre penge! Effektivitet er et udtryk for forholdet mellem den leverede aktivitet/kvalitet og den dertil medgåede ressourceindsats, i modsætning til produktivitet, der kun udtrykker hvor mange ressourcer, der er anvendt til at løse en given opgave. Effektiviseringer er derfor også langt sværere at opnå end besparelser. Reelle effektiviseringer kan imidlertid betyde, at kommunen på sigt kan undgå at gennemføre langt mere uønskede besparelser, der går ud over serviceni- 3

4 veauet samtidig med, at kommunen kan hjemtage effektiviseringspotentialer, der kan indgå i den tværgående politiske prioritering. Effektiviseringer er ikke nødvendigvis ensbetydende med personalereduktioner, selv om den arbejdstid, der bruges på en given opgave, reduceres. Kommunen vil også i de kommende år stå overfor rekrutteringsproblemer indenfor flere områder, og effektiviseringer kan derfor blive nødvendige alene for at sikre, at kommunen fortsat kan være en troværdig leverandør af offentlige services i en situation, hvor der er konkurrence om arbejdskraften. Hensigten er både at skabe økonomisk balance og et større råderum til (om)prioritering og investeringer. Arbejdet med innovation og effektiviseringer er funderet i Sorø Kommunes værdiramme om den gode service, det gode arbejdsliv og den gode ledelse. Innovation og effektiviseringer kan understøtte opnåelse af et bedre arbejdsmiljø (arbejdsglæde og mindre stress) ved at medarbejderne f.eks. ikke bliver belastet af uhensigtsmæssige arbejdsmetoder. Ved at udvikle selvbetjeningsløsninger kan der frigøres ressourcer til løsning af nye opgaver. Alt sammen med henblik på at skabe værdi for borgeren. Der findes forskellige tilgange/metoder til arbejdet med effektiviseringer. Fælles for alle tilgange/metoder er, at de er baseret på en forudsætning om, at der skal fastsættes klare mål for effektiviseringen, og at processen skal forankres administrativt og politisk. Sorø Kommune har valgt den udfordrende metode, hvilket betyder at medarbejdere og ledere involveres i udarbejdelse af forslag til effektiviseringstiltag på baggrund af deres kendskab til potentialer, der hvor de er. På Sorø Kommunes intranet ligger en liste, som kommunens medarbejdere og ledere kan gå ind og udfylde effektiviseringsforslag i inspirationslisten. Der ligger ligeledes en liste, hvor chefgruppen tager stilling til, hvilke effektiviseringsforslag der skal indhentes til den fælles konsolideringsudfordring (chefgruppe listen, handlekataloget). Effektiviseringstiltag forslag og status- følges der kvartårligt op på ifbm budgetstatus både i chefgruppen og i økonomiudvalget. Der vil løbende blive reflekteret på metodevalget i forbindelse med Sorø Kommunes arbejde med effektiviseringer alt efter om de forventede effektiviseringsgevinsten høstes. Det væsentlige i den sammenhæng er fortsat opfølgning på effektiviseringstiltagene. I bilaget sidst i dokumentet er metoden til arbejdet med innovation og effektivisering nærmere beskrevet. 4

5 1.2 Effektiviseringer i et strategisk perspektiv For at få det bedst mulige resultat af arbejdet med effektiviseringer er det vigtigt, at der arbejdes langsigtet og fokuseret på at opnå de forventede effektiviseringer. Effektiviseringsdiskussionen skal ikke kun finde sted ifbm. budgetlægning, den skal inddrages løbende i dagligdagen. Dette giver erfaringsmæssigt både de største gevinster af effektiviseringerne og det bedste medejerskab i den kommunale organisation til de nødvendige tiltag. Sorø Kommune har på baggrund af strukturreformen på forskellige områder arbejdet med effektiviseringer. Men der er på nuværende tidspunkt behov for en intensivering af effektiviseringsprocesserne med baggrund i en egentlig effektiviseringsstrategi. Effektiviseringsstrategien skal med baggrund i Konsolideringsstrategien 2010 og Kodeks for godt budgetarbejde kobles til Sorø Kommunes Udviklings- og Planstrategi 2007, som er kommunens overordnede strategi samt til kommunens øvrige relevante strategier og politiker. Effektiviseringsarbejdet indarbejdes i budgetlægnings- og budgetstatusprocessen, og tidshorisonten på udmøntningen af de forskellige effektiviseringsforslag vil variere både indenfor den fireårige Byrådsperiode og indenfor en flerårig periode. Den overordnede styringsmodel i Sorø Kommune Strategisk Aftalestyringbygger på koncernstyring med en enhedsdirektion og decentrale institutioner med stort ledelsesrum. Det betyder, at vi med respekt for det faglige ledelsesrum skal tænke og arbejde koncernorienteret. Effektiviseringsstrategien angiver principperne for det fælles arbejde med effektivisering og fastlægger de centrale metoder, der skal understøtte kommunens ledere og medarbejdere i denne del af deres arbejde. En måde at sikre koblingen mellem mål og tiltag i effektiviseringsstrategien og vores aftalestyring er ved at tænke og fokusere på resultatbaseret styring, hvor vi arbejder os hen mod effektvurdering af målene i effektiviseringsstrategien og i aftalerne. Ydermere er arbejdet med innovation og effektivisering understøttet af dimensionen Innovativ forandringsledelse og ledelse af effektivisering i lederprofilerne i Sorø Kommune. Sorø Kommune er organiseret som en koncern, hvor vi har en høj grad af decentralisering af beslutningskompetencen til institutionsledere og centerchefer i forhold til at levere den borgerrettede serviceydelse/ myndighedsudøvelse. Det skal løbende sikres, at der bliver arbejdet i helheder på tværs af centrene. Effektiviseringsstrategiens succes afhænger i høj grad af hvorledes organisationen som helhed føler ejerskab for den, samt at den er forankret hos nogle 5

6 hovedansvarlige aktører. Den overordnede forankring af effektiviseringsstrategien ligger i økonomiudvalget. Økonomiudvalget sikrer udmøntningen af strategiens målsætninger og fastholdelse af organisationens fokus på effektiviseringer. Effektiviseringstiltag kan dog have et sådant omfang og indhold, at de nødvendigvis skal forankres bredt i byrådet, da konsekvenserne af deres gennemførelse enten rækker ud over byrådsperioden eller i deres karakter betyder, at de kun vanskeligt kan omgøres, når de er sat i værk. Udlicitering af store serviceområder er et eksempel på dette. På det administrative plan forankres den i direktion og chefgruppe. Effektiviseringsstrategiens målsætninger er overordnet indrammet i to ben: 1) Det ene ben er en afdækning og beslutningen omkring konkrete emneområder, der skal effektiviseres ved prioriteret indsats eller prioriterede ændringer som fx kommunens indkøb, specifikke digitaliseringsaktiviteter, konkrete sagsgange eller andet. 2) Det andet ben dækker i højere grad en fælles adfærd i kommunen, hvor effektiviseringer hver dag er tænkt ind i det vi gør/det vi leverer. En proaktiv adfærd, en kultur omkring effektivisering gennem løbende opmærksomhed/evaluering. Sorø Kommune vil i arbejdet med innovation og effektivisering gå på begge ben. Der arbejdes med prioriterede emneområder og med innovations- og effektiviseringsadfærd i organisationen. Sorø Kommunes økonomiudvalg vil ligeledes sætte fokus på konkurrenceudsættelse på de områder, hvor det kan være relevant som fx lønområdet, vej og park, bogholderi og rengøring netop for at sikre og understøtte optimal opgaveløsning i kommunen. Tværkommunale samarbejder kan i den sammenhæng evt. blive aktuelt. Økonomiudvalget vil også løbende have fokus på kompetenceniveauet i Sorø Kommune. Lederudvikling er sat på dagsordenen i Sorø Kommune. Det er i effektiviseringsarbejdet vigtigt løbende at sikre, at medarbejdere og ledere besidder de nødvendige og rigtige kompetencer i deres funktion. 2. Effektiviseringer i Sorø Kommune Sorø Kommunes Byråd har i april 2010 vedtaget: Kodeks for godt budgetarbejde med henblik at kunne forholde sig til kommunens økonomiske udfordringer. Det første punkt er: at skabe et økonomisk råderum for det nuværende byråd og sikre bedst muligt økonomisk udgangspunkt for kommende byråd. Vi vil 6

7 opnå et overskud på den ordinære drift, som dækker afdrag på lån og herudover giver plads til investeringer på ca. 30 mio. kr. pr. år i hvert af årene Og vi vil have en kassebeholdning på ca. 75 mio. kr. i gennemsnit. Sorø Kommunes Effektiviseringsstrategi skal sikre håndhævelse af dette punkt i kodeks for godt budgetarbejde. Netop derfor er det Byrådet, Økonomiudvalget, som er ejere af Effektiviseringsstrategien. Det er økonomiudvalget som sikrer opfyldelsen af effektiviseringsstrategiens 5 mål på side 8. Den administrative organisation understøtter det med følgende: Vi går i spidsen for en effektiv organisation til gavn for Sorø-borgeren. Vi bygger organisationens effektivitet på baggrund af: Et helhedssyn Udfordrende og forpligtende samarbejde Proaktiv opgaveløsning med nytænkning, energi og kreativitet Forenkling med enkle løsninger De fire hjørnesten i arbejdet med effektivisering i Sorø: 1. Helhedssyn Helhedssyn handler om at skabe fælles retning samt at sikre tværgående sammenhæng i organisationen. Det forudsætter, at der arbejdes ud fra fælles klare, prioriterede og kendte mål baseret på en klar ansvarsfordeling. Herudover forudsætter det, at det tværgående samarbejde understøttes, bl.a. via projekter og netværksstyring. 2. Samarbejde Gennem ligeværdigt - og samtidig udfordrende og forpligtende samarbejde på tværs af fagområder og centre, skabes de bedste muligheder for effektivitet. Det skabes gennem samspil, åbenhed, dialog og gensidig inspiration. 3. Forenkling Forenkling kan opnås på mange måder både for så vidt angår arbejdsgange, metoder og konkrete opgaveløsninger. Opgaverne skal løses på det niveau, der er mest hensigtsmæssigt og ved enkle løsninger. En grundlæggende forudsætning herfor er, at både ledere og medarbejdere agerer proaktivt med energi, nytænkning og kreativitet. Denne arbejdsmåde skal være en del af vores kultur og med det overordnede mål, at løsningerne skaber værdi for borgeren. 7

8 4. Kreativitet Kreativitet handler også om at kunne og turde udfordre hinanden i forhold til eksisterende vaner og tænkemåder. Men det handler også om at skabe rum for udfoldelse, ligesom gensidig respekt og anerkendelse er forudsætningen for, at kreativiteten kan udfoldes og bringes i spil. Inddragelse af medarbejdere Medarbejdere inddrages løbende i arbejdet med effektiviseringer blandt andet via MED-organisationen. Effektivisering opnås: o I hverdagen, gennem fokus på enkle arbejdsgange, klar arbejdsfordeling og jobbeskrivelser, tydelig ledelse og uddelegering af ansvar. o I samarbejdet: Vi løfter i flok, gennem inddragelse af MED som udviklingsforum samt via personalemøder og temadage, hvor der sættes fokus på effektivisering. o Gennem grundig information og videndeling samt gensidig inspiration og plads til nye idéer og forslag. Der er i MED-organisationen bred enighed om, at vi skal undgå spild, holde fokus og have tillid til hinanden. Dette stiller krav til vores kompetencer, som løbende må tilpasses de udfordringer vi møder. Vi vil sikre en attraktiv arbejdsplads gennem effektiviseringer med anerkendelse. Ufordringerne er et fælles anliggende. Der er behov for at både politikere og medarbejdere bidrager til effektiviseringsløsningerne med kreativ tænkning. Vi skal sikre et helhedssyn med fokus på kerneydelserne gennem: udfordrende og forpligtende samarbejde, opgaveløsning med energi, nytænkning, kreativitet og proaktivitet samt forenklede arbejdsgange. 2.1 Effektiviseringsstrategien mål 1. At der arbejdes systematisk med løbende evaluering og efterfølgende effektivisering af organisation, arbejdsgange og service- og driftsformer, hvorved der sikres et overskud på den ordinære drift, som dækker afdrag på lån og herudover giver plads til investeringer på ca. 30 mio. kr. pr. år i hvert af årene

9 2. At den årlige målsætning for størrelsen af effektiviseringsgevinsterne fastlægges i forbindelse med budgetprocessen med udgangspunkt i den flerårige handleplan. I 2010 er Konsolideringsudfordringen fastsat til mindst 3 mio. kr. i 2010 stigende til mindst 10 mio. kr. i At der i det andet halvår af finansåret udarbejdes et handlekatalog -en flerårig handleplan, hvor det etårige perspektiv løbende inddrages i budgetprocessen. 4. At der tilsvarende afsættes investeringsmidler til gennemførelse af effektiviseringstiltag, hvor dette på baggrund af business cases vurderes hensigtsmæssigt. 5. At effektiviseringsgevinsterne bliver omsat i en forbedret/udvidet service, øgede investeringer eller faglig udvikling af eksisterende service med prioriteringer på baggrund af effektvurderinger. For at finde et fælles fodslag og for at indhente de forventede effektiviseringsgevinster er det nødvendigt, at effektiviseringsstrategiens 5 overordnede politiske målsætninger udmøntes i administrativt formulerede effektiviseringsmål. Effektiviseringsstrategiens 5 overordnede mål kobles til aftalerne for 2011 og frem ved i aftalerne at formulere konkret mål, som understøtter opfyldelsen af effektiviseringsstrategiens målsætninger. Opfølgning af målene vil således være koblet til årshjulet for aftalestyringen og budgetprocessen. Gevinsterne de frigjorte ressourcer i tid og penge vil således kvartårligt blive drøftet i både i administrationen og på det politiske niveau. Sorø Kommunes effektiviseringsaktiviteter indeholder to elementer: 1) Effektiviseringsaktiviteter som staten og KL har aftalt (Handlingsplan for frigørelse af ressourcer til service i kommunerne 2010). Dette dækker fx: Afbureaukratisering forenkling af regler, mindske tiden på administration/ sagsgange (fx ansættelser). Digitalisering digitaliseringsprojekter, der flytter ressourcer fra administrationen til borgernær service (fx digital refusion af syge- og barselsdagpenge) Mere effektivt indkøb udbud (fx konkrete varegrupper, revision eller forsikring) Mindre sygefravær (fx forebyggelse af sygefravær, fokus på at syge skal være aktive under sygemelding) 2) Effektiviseringsaktiviteter, som vi i Sorø Kommune selv vælger. Dette dækker fx: Hvilke metoder skal vi benytte til effektiviseringer. Intern eller eksterne benchmarking, etablering af administrative fællesskaber, arbejds- 9

10 gangsanalyser, LEAN, stordriftsfordele eller synergieffekter. Nye samarbejdsformer. Hvordan involverer vi organisationen? Ledergrupper, medarbejdere, MED-organisationen osv. Hvordan sikrer vi ejerskab? Dannelse af, hvorfor det er vigtigt at arbejde med effektiviseringer, er vigtig for accepten af effektiviseringsstrategien. Effektiviseringer handler ikke om at løbe stærkere men om nye metoder, der kan gøre arbejdet mere målrettet mod det der skaber værdi for brugeren af den kommunale service. For at få et overblik over de effektiviseringstiltag, der er i gang i kommunen har vi udarbejdet en vidensbank til listning af de forskellige initiativer. Formålet med vidensbankoversigten er at skabe et fælles og samlet overblik over effektiviserings- og rationaliseringsmuligheder til gensidig inspiration og orientering. Inspirationslisten: En liste på Sorø kommunes intranet, som samtlige ansatte kan gå ind og skrive effektiviseringstiltag ind i. Chefgruppens liste (handlekataloget): En liste på Sorø Kommunes intranet, hvor effektiviseringstiltag som chefgruppen har valgt ud er skitseret med beregnede gevinster til den fælles konsolideringsudfordring. Emneinddelingen på de listede tiltag er: Afbureaukratisering, Digitalisering, Mere effektive indkøb, Mindre sygefravær, Ændrede arbejdsgange, Strukturtilpasninger, Budgetgennemgang, Kommunale samarbejder og Andre. Denne liste udgør handlekataloget, som forelægges økonomiudvalget i andet halvår af finansieringsåret. Regeringens og KLs effektiviseringsforslag i Sorø Kommune : En liste på Sorø Kommunes intranet, hvor de effektiviseringstiltag, som KL har aftalt med Regeringen skal indfries, er listet. Processen med listerne: Der udarbejdes i forbindelse med budgetstatus hvert kvartal en samlet oversigt over status på effektiviseringsaktiviteterne på de enkelte områder, til drøftelse i administration (chefgruppen) og på det politiske niveau (økonomiudvalget). Her besluttes det, hvilke effektiviseringstiltag, der skal bidrage til den fælles konsolideringsudfordring. Task forcegruppen forelægger løbende inspirationslisten for chefgruppen med henblik på at chefgruppen løbende vælger, hvilke innovations- og effektiviseringstiltag, der skal flyttes til chefgruppens liste (handlekataloget) til den fælles konsolideringsudfordring. Således kvalificeres chefgruppens liste (handlekataloget) kvartårligt. Økonomiudvalget vil løbende blive orienteret og inddraget i prioriteringen. 10

11 Den enkelte projektejer, en centerchef, er ansvarlig for opdateringen på den pågældende effektiviseringsaktivitet på den enkelte liste. Tanken er, at der gennem denne drøftelse skabes mulighed for gensidig inspiration og forståelse for situationen på tværs i kommunen med det formål i fællesskab at finde frem til løsningsmuligheder set ud fra en samlet løsning for Sorø Kommune. 2.2 Fordeling af effektiviseringsgevinster De netto effektiviseringsgevinster, der er ved tiltagene på chefgruppens liste (handlekataloget) går til den fælles Konsolideringsudfordring. I 2010 er effektiviseringsgevinster sat til: 2010: 3 mio., 2011: 5 mio., 2012: 7 mio., 2013: 10 mio. I forbindelse med chefgruppens godkendelse af effektiviseringstiltagene tilpasses budgetterne på de forskellige områder teknisk med de forventede effektiviseringsgevinster. Således tilpasses budgettet inden de faktiske effektiviseringsgevinster er opnået. Der er på den måde tale om kvartårlige budgettilpasninger. Nogle af effektiviseringstiltagene vil kræve en politisk godkendelse før iværksættelse. Her vil tiltaget blive forelagt som en enkeltsag, og først når sagen er politisk godkendt sker den budgetmæssige tilpasning. I forbindelse med skitseringen af effektiviseringsgevinster på chefgruppens liste (handlekataloget) skal der udarbejdes en business case for det konkrete effektiviseringstiltag. Hvad er en Business case? En skabelon, som i udfyldt form svarer på: Hvad går den nye løsning ud på? Er der alternative veje at gå? Kan investeringen svare sig? Hvordan følger vi op på målene? Hvem er ansvarlig? Hvem er involveret? En business case beskriver de gevinster et innovations- og effektiviseringsprojekt kaster af sig. Formålet med business casen er at dokumentere berettigelsen af et effektiviseringstiltag baseret på de estimerede omkostninger ved udvikling og implementering målt i forhold til risici, forventet forretningsudbytte samt besparelser. Business casen beskriver dermed, hvorfor den forventede indsats og tid vil være omkostningerne værd. De effektiviseringsgevinster der er ved effektiviseringstiltagene på inspirationslisten, og som chefgruppen vælger ikke at flytte over på chefgruppens liste (handlekataloget), går til budgetoverholdelse eller vedligeholdelse af 11

12 politisk besluttede serviceniveauer. Disse tiltag kræver ikke nødvendigvis udarbejdelse af en business case. Der er her tillid til, at cheferne i samarbejde med de politiske udvalg agerer ansvarligt i forhold til at håndtere de fælles udfordringer med åbenhed og i dialog i kommunens samlede interesse. I Sorø Kommunes arbejde med innovation og effektivisering følges KLs anbefalinger for en effektiv organisation: 10 kendetegn ved den effektive organisation 1. Den ser en bred vifte af indsatsområder 2. Den har en flerårig effektiviseringsstrategi med klare mål 3. Den viser politisk vilje til at hjemtage gevinsterne 4. Den skaber forståelse for, at effektivisering ikke er besparelser/forringelser 5. Administrationen tager ansvar for effektiviseringsdagsordenen 6. Den forstår, at effektivisering handler om kultur og medarbejderinddragelse 7. Den effektiviserer på tværs af kommunegrænser 8. Den accepterer standardisering 9. Den sikrer styringskapacitet på centralt niveau 10. Den følger op på de fastsatte mål. Fra Kommunaløkonomisk Forum januar opsamling og budskaber 2.3 Styringsstruktur I forbindelse med Sorø kommunes effektiviseringstiltag løbende opfølgning på effektiviseringsstrategiens mål og dermed målene i enhedernes aftaler om effektiviseringer er der nedsat en Task Force gruppe (en sammensat grupper der arbejder frem mod et fælles mål og understøtter kommunens bevægelse i denne retning). Task Forcegruppen består af: Direktør Dorte Saabye, Centerchef Thomas Harfot, Centerchef Bodil Thomsen, Institutionsleder Mone Hansen og Udviklingskonsulent Kristine Christensen. Task forcegruppen sikrer i samarbejde med Team Økonomi den kvartårlige opfølgning på Sorø Kommunes innovations og effektiviseringsaktiviteter i chefgruppen og i økonomiudvalget. Dorte Saabye er som repræsentant fra Direktionen overordnet ansvarlig for udmøntningen af effektiviseringsstrategien. Thomas Harfot er som Centerchef for Økonomi, Personale og Udvikling ansvarlige for den konkrete udmøntning af effektiviseringsstrategien i forhold til budgettilpasninger. 12

13 Det er chefgruppen og økonomiudvalget der kvartårligt beslutter effektiviseringstiltagene i effektiviseringsstrategien. Task forcegruppen lægger materialet til beslutning klar til beslutningstagerne. Chefgruppens rolle: Chefgruppen beslutter hvilke foreslåede effektiviseringstiltag (fra inspirationslisten), der skal bidrage til den fælles konsolideringsudfordring og dermed flyttes til chefgruppens liste (handlekataloget). De rene administrative tiltag iværksætter chefgruppen. Økonomiudvalgets rolle: Økonomiudvalget beslutter hvilke innovations- og effektiviseringsforslag fra chefgruppelisten (handlekataloget), der skal iværksættes, som ikke er rene administrative tiltag. Konkret styring af innovations- og effektiviseringstiltag I forbindelse med implementeringen af de forskellige innovations- og effektiviseringstiltag fra chefgruppens liste (handlekataloget) er det nødvendigt at projektgøre arbejdet med at realisere målene. Selvfølgelig i større eller mindre grad alt efter tiltagets omfang. Projektledelse og projektstyring er værktøjerne til implementering af innovations- og effektiviseringstiltag. - Det der skal følges op på er projektmål, delmål og milepæle i forskellige faser. - Projektorganiseringen med styregruppe, projektgruppe og evt. hørings- og interessentgrupper skal beskrives. - Der skal udarbejdes en kommunikationsplan, hvor det er hensigtsmæssigt, - Afvigelsesstyringen i projektet (effektiviseringstiltaget) skal være klar. Samtlige tiltag (projekter) har en projektejer og en business case. Nogle tiltag løses alene ved det. Andre tiltag har en projektleder, som håndterer initiativet og andre tiltag igen har en projektgruppe og evt. en interessent/høringsgruppe tilknyttet. Nogle initiativer vil have en tværfaglig repræsentation og med stabscenterinvolvering andre vil ikke. I forbindelse med implementeringen af de forskellige tiltag har Task forcegruppen en koordinerende rolle. Et overordnet overblik over status i de forskellige tiltag (projekter). Effektiviseringsstrategien i proces I den fireårige periode effektiviseringsstrategien eksisterer, er der fire trin den skal igennem: 1. Strategien skal formidles. 2. Handleplaner skal implementeres. 3. Der skal følges op på strategiens målsætninger -effektueringen af effektiviseringspotentialerne. 4. Strategien skal revideres til den næste fireårige periode. 13

14 Økonomiudvalget vil med støtte fra chefgruppen og task forcegruppen sikre at effektiviseringsstrategien kommer igennem de fire trin. Samtidig i er der årligt en proces koblet op på budgetprocessen, som effektiviseringsarbejdet, der netop udmønter effektiviseringsstrategien, gennemlever: 1. Screening af potentielle innovations- og effektiviseringstiltag. 2. En mere dybdegående analyse af de relevante innovations- og effektiviseringstiltag med udgangspunkt i en business case. 3. Organisering omkring udmøntning af innovations- og effektiviseringstiltaget (styregruppe, projektgruppe osv) 4. Implementeringsplan (projektbeskrivelse med kommunikationsplan, tidsplan med faser, milepæle og beskrivelse af afvigelsesstyringen) 5. Selve implementeringen (udførelse af tiltaget) 6. Opfølgning på innovations- og effektiviseringstiltaget (er målsætningerne opfyldt?) 14

15 3. Tids- og Procesplan for 2010 Hvornår: 18. august august oktober oktober november december december december 2010 Hvad: Økonomiudvalget Endelig Godkendelse af effektiviseringsstrategi som en del af Konsolideringsstrategien Handlekataloget 2010 Byråd Endelig Godkendelse af effektiviseringsstrategi som en del af Konsolideringsstrategien Handlekataloget 2010 Chefgruppemøde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo august 2010). HU-møde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo august 2010) Økonomiudvalg Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo august 2010) Chefgruppemøde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo oktober 2010) Økonomiudvalg Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo oktober 2010) HU-møde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo oktober 2010) 15

16 Bilag A: Metode til arbejdet med innovation og effektivisering Tilgange til effektiviseringer Der findes forskellige tilgange/metoder til arbejdet med effektiviseringer. Fælles for alle tilgange/metoder er, at de er baseret på en forudsætning om, at der skal fastsættes klare mål for effektiviseringen, og at processen skal forankres administrativt og politisk. Nedenfor er tre metoder skitseret. Den konsekvente metode Ved denne metode fastlægges en fast beløbsgrænse for, hvilke effektiviseringer de enkelte områder/forvaltninger skal opnå. Dette kan ske ud fra en bestemt procentsats, hvor der tages højde for de enkelte områders særlige karakter. Denne metode er enkel og hurtig at bringe i anvendelse, men den er ikke baseret på konkrete vurderinger af effektiviseringspotentialet i kommunen. Denne metode kunne let udforme sig som grønthøstermetoden. Den udfordrende metode Der udarbejdes et katalog med de effektiviseringspotentialer, som man har kendskab til i kommunen (intern læring) og evt. fra andre kommuner. De enkelte centre gennemgår kataloget og udarbejder dokumentation for, om effektiviseringsmulighederne er relevante eller irrelevante i Sorø Kommune. Metoden er god til at dokumentere mulighederne for effektiviseringer og give inspiration og engagement hos ledere og medarbejdere. Metoden er ressourcekrævende, da den involverer organisationens ansatte. Den opsøgende metode Der lægges op til en prioritering af konkrete effektiviseringsforslag i Direktionen/Byrådet, og de anmoder områderne/centrene/institutionerne om at udarbejde forslag til effektiviseringer op til en vis beløbsgrænse. Metoden lader sig let indpasse i budgetproceduren, men erfaringsmæssigt tilvejebringer metoden ofte forslag, der rammer serviceniveauet eller forslag, der ikke er vidtgående nok i ambitionen om, at løse opgaverne på en mere effektiv måde. Sorø Kommune har valgt den udfordrende metode. Medarbejdere og ledere involveres i udarbejdelse af forslag til effektiviseringstiltag på baggrund af deres kendskab til potentialer, der hvor de er. På Sorø Kommunes intranet ligger en liste kommunens medarbejdere og ledere kan gå ind og udfylde effektiviseringsforslag i inspirationslisten. Der ligger ligeledes en liste, hvor chefgruppen tager stilling til, hvilke effektiviseringsforslag der skal indhentes til den fælles konsolideringsudfordring. Effektiviseringstiltag forslag og status- følges der kvartårligt op på ifbm budgetstatus både i chefgruppen og i økonomiudvalget. 16

17 Der vil løbende blive reflekteret på metodevalget i forbindelse med Sorø Kommunes arbejde med effektiviseringer alt efter om de forventede effektiviseringsgevinsten høstes. Det væsentlige i den sammenhæng er fortsat opfølgning på effektiviseringstiltagene. Effektiviseringsmetoder Der findes en række forskellige metoder og værktøjer, som kan tages i anvendelse, for at fremme effektivitetsudviklingen. Den valgte metode vil variere fra center/område til center/område. Nedenfor ses en række eksempler på analyser, metoder og værktøjer til fremme af effektivitetsudvikling. Benchmarking Nøgletalsanalyser Konkurrenceudsættelse Outsourcing/insourcing Partnerskaber Lean Arbejdsgangsanalyser Kompetenceudvikling Fastholdelse og rekruttering af medarbejdere med de optimale kompetencer Systematisk helhedstænkning Digitalisering Projektstyringsværktøjer som for eksempel Prince 2 og Porteføljestyring. 3. Incitament til effektivisering Skal der arbejdes systematisk med løbende evaluering og efterfølgende effektivisering af organisation, arbejdsgange og service- og driftsformer er det vigtigt, at der er fuld åbenhed om hvorfor der skal effektiviseres. Hvordan vil Sorø Kommune udmønte resultaterne? Er der tale om effektiviseringer, hvor gevinsten anvendes til styrkelse af serviceområder, eller effektiviseringer, der har karakter af rene rationaliseringer, hvor provenuet lægges i kassen? I Sorø Kommune er det et både og. Kommunen har en stor besparelsesudfordring, vi skal nå en budgetreduktion på godt 60 mio. kr. i 2010 stigende til 75 mio. kr. i de efterfølgende år. Den fælles konsolideringsudfordring i 2010 er på 3 mio. kr. stigende til 10 mio. kr. i 2013, derudover ligger der korrigerende tiltag særlig på de specialiserede områder. Samtidig er der generelt brug for at gennemgå kommunens arbejdsgange i forhold til at fokuserer på kerneydelserne frigøre ressourcer til styrkelse af serviceområderne. Det overordnede budskab skal være forstået Det er meget vigtigt at effektiviseringsstrategien kommunikeres ud på en sådan måde, at usikkerhed og misforståelser ryddes af vejen. I forhold til medarbejderne er det vigtigt at få fortalt, at effektiviseringer ikke er det 17

18 samme som besparelser og ikke som konsekvens vil medføre afskedigelser. Effektiviseringen skal sikre, at der alene er tale om at de kommunale opgaver fortsat kan løses på bedste vis. I forhold til borgerne er det vigtigt at få fortalt, at formålet med effektiviseringerne er at skabe mere værdi for skattekronerne. Fokus på effektiviseringer skyldes i høj grad krav fra Staten, Regering og KL. Staten og KL har indgået en effektiviseringsaftale i 2010 for perioden (jf. Handlingsplan for frigørelse af ressourcer i kommunerne i 2010). I denne aftale har både staten og kommunerne bundet sig til gennemførelse af effektiviseringer. Effektiviseringsstrategien to elementer Effektiviseringsstrategiens målsætninger er overordnet indrammet i to ben: 1) Det ene ben er en afdækning og beslutningen omkring konkrete emneområder, der skal effektiviseres ved prioriteret indsats eller prioriterede ændringer som fx kommunens indkøb, specifikke digitaliseringsaktiviteter, konkrete sagsgange eller andet. 2) Det andet ben dækker i højere grad en fælles adfærd i kommunen, hvor effektiviseringer hver dag er tænkt ind i det vi gør/det vi leverer. En proaktiv adfærd, en kultur omkring effektivisering gennem løbende opmærksomhed/evaluering. Sorø Kommune vil i arbejdet med innovation og effektivisering gå på begge ben. Der arbejdes med prioriterede emneområder og med innovations- og effektiviseringsadfærd i organisationen. 18

19 Bilag B Konsolideringsstrategi 2010 Den første periode i den nye Sorø Kommune har på rigtig mange områder medført styringsmæssige udfordringer, store forandringer for såvel brugere, som medarbejdere, ligesom det økonomiske pres konstant har krævet opmærksomhed og tilpasning. En konsolidering er derfor påkrævet. Vi vil derfor sætte en række initiativer i gang med henblik på fremadrettet at sikre overskud i den kommunale økonomi. Konsolideringsstrategiens tiltag forventes at kunne bringe en samlet nettobesparelse på 3,0 mio. kr. i 2010, 5,0 mio. kr. i 2011, 7,0 mio. kr. i 2012 og 10,0 mio. kr. i Proaktiv økonomistyring Den eksisterende styringskultur fastholdes og udbygges med nye elementer, hvor der løbende er fokus på budgetoverholdelse på grundlag af flere styringsparametre økonomi, mængde, aktivitet, kvalitet, effekt mm. Målet er, at vi i Sorø er på forkant med udviklingen og altid er parate til at iværksætte handlinger, så budgettet overholdes. Service tilpasses budgettet og ikke omvendt. Information om økonomi og aktivitet skal kombineres med information om kvalitet og effekt, så vi løbende har mulighed for at vælge omkostningseffektive løsninger med den bedst mulige kvalitet og effekt for borgerne i Sorø. Der styres på månedlig og kvartårlig ledelsesinformation og der er særlig fokus på udvalgte områder med styringsudfordringer. Ældreområdet Specialundervisning Voksen, handicap og botilbud Foranstaltninger for børn og unge Arbejdsmarkedsområdet Servicetilpasning og omstrukturering på de sociale specialområder Fundamentet er her de gennemførte analyser og kortlægninger af ældreområdet, hjælpemidler, voksen, handicap og botilbud samt specialundervisning og foranstaltninger for børn og unge. Byrådet har i 2009 vedtaget initiativer rettet mod servicetilpasning og omstrukturering. Flere elementer er implementeret i 2009 og fra 2010 og frem skal der arbejdes med yderligere tilpasninger og implementering af beslutninger. I Sorø Kommune handler vi ud fra, at de sociale specialområder er styrbare. Et væsentligt element heri er centralisering af visitationskompetencen, så der sikres den fornødne fokus på økonomi og budgetoverholdelse samtidig med at lovgivning overholdes. I første omgang skal der ses på visitation inden for specialundervisning, foranstaltninger for børn og unge samt voksen, handicap og botilbud. Et andet væsentligt element er fokus på udgiftsudvik- 19

20 lingen og valg af omkostningseffektive løsninger. Dyre løsninger er ikke nødvendigvis dem med bedst kvalitet for den enkelte borger. For det tredje forventes den i økonomiaftalen 2010 aftalte sammenhæng mellem ansvar for visitation og betaling at give et redskab til yderligere at tilpasse tilbud for borgere i Sorø Kommune. Budgetgennemgang Frem mod dannelsen af budget 2011 skal alle budgetområder nøje gennemgås med henblik på at afsøge muligheder for omlægninger, serviceharmonisering mm. inden for eksisterende ramme. Sorø Kommune blev i 2007 dannet af tre tidligere kommuner, og budgettet trænger derfor til et serviceeftersyn. Fokus skal være på det fulde budget og ikke kun på ønsker og ændringer. Effektiviseringsstrategi Supplerende til en budgetgennemgang i 2010 skal der i byrådsperioden arbejdes med en effektiviseringsstrategi. Heri skal der være fokus på indkøb, teknologi, digitalisering, arbejdsgange, processer, OPP (offentligt-privat-partnerskab) og udbud. Særligt i forhold til udbud skal der i perioden afprøves udbud inden for udvalgte områder. Hensigten er, at der skal arbejdes med et antal konkrete forslag pr. år, så der i den 4-årige byrådsperiode analyseres for eventuelle effektiviseringsgevinster via udbud på flere områder. Kontrolbud fra den kommunale virksomhed er et element heri. Følgende områder skal i udbud i 2010: Bank, formue- og gældspleje Forsikring Revision Konkrete varegrupper. Aftaleparterne vil senere vurdere, om der er yderligere områder der skal i udbud. Et forslag til effektiviseringsstrategi forelægges byrådet senest i juni måned Strukturtilpasning I byrådsperioden skal der for de store serviceområder fremlægges forslag til eventuel strukturtilpasning. Der skal ses på dagsinstitutionsområdet, folkeskoler, sundhedsområdet, pleje- og ældreomsorg, voksen og handicap samt det tekniske område. For hvert af områderne skal der på grundlag af visionen for Sorø Kommune, demografi, ejendomsstrategi, økonomi, kvalitet mm. forelægges administrative oplæg om eventuel strukturtilpasning til politisk drøftelse og beslutning. Ejendoms- og investeringsstrategi Der skal udarbejdes en ejendoms- og investeringsstrategi, som fastlægger de overordnede rammer for udvikling af kommunens ejendomsportefølje. Strategien skal bygge på en tilstandsvurdering af bygningsmassen, veje, 20

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Ny struktur på beredskabet

Ny struktur på beredskabet Ny struktur på beredskabet Projektkommissorium Projektleder: Martin Skøtt Revideret: 14. nov. 2014 Version: 06 Politisk styregruppe 1 Administrativ styregruppe Projektgruppe Projektleder Baggrund Baggrundsbeskrivelse

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018 Råd til udvikling Økonomisk strategi 2015-2018 1 1. Indledning Den økonomiske strategi, Råd til udvikling, har til formål at skabe et økonomisk grundlag for en positiv udvikling i Faaborg-Midtfyn Kommune.

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Økonomisk Politik for Ishøj Kommune

Økonomisk Politik for Ishøj Kommune Økonomisk Politik for Ishøj Kommune Godkendt i Byrådet den 24.06.2014 Indledning Af aftalen om den kommunale økonomi for 2014 fremgår, at KL og regeringen er enige om, at det fremover skal være obligatorisk

Læs mere

Udarbejdet af: Dato: 25-01-2013 Sagsnummer.: 00.30.00-Ø00-1-12 Version nr.: 1

Udarbejdet af: Dato: 25-01-2013 Sagsnummer.: 00.30.00-Ø00-1-12 Version nr.: 1 Økonomisk politik For Faaborg-Midtfyn Kommune Udarbejdet af: Dato: 25-01-2013 Sagsnummer.: 00.30.00-Ø00-1-12 Version nr.: 1 Indledning Faaborg-Midtfyn Kommune har siden kommunalreformen arbejdet målrettet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde initierede temaer Eget mål Klima og miljø Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde Direktionen sikrer, at de politisk vedtagne handleplaner iværksættes.

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Direktionens årsplan 2015

Direktionens årsplan 2015 SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN Direktionens årsplan 2015 Årsplan for udvikling af organisationen 1. Indledning og formål Direktionen udarbejder årligt en årsplan, som sætter retningen for organisationen det

Læs mere

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Madservice Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Gitte Larsen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

De effektive kommuner Undersøgelse af kommunernes effektiviseringsarbejde 2010 og 2011

De effektive kommuner Undersøgelse af kommunernes effektiviseringsarbejde 2010 og 2011 Januar 2011 1 De effektive kommuner Undersøgelse af kommunernes effektiviseringsarbejde 2010 og 2011 Udarbejdet af KL s Afdeling for Økonomi og Administrationspolitik i forbindelse med Kommunal Økonomisk

Læs mere

8. Forenkling af ejendomsadministrationen

8. Forenkling af ejendomsadministrationen Forenkling også et kommunalt ansvar 8. Forenkling af ejendomsadministrationen Det overordnede mål for forvaltning af ejendomme er, at bygningsmassen understøtter den virksomhed, der foregår i lokalerne.

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Økonomisk Politik. Godkendt i Byrådet den [skriv dato]

Økonomisk Politik. Godkendt i Byrådet den [skriv dato] l Økonomisk Politik 1 Godkendt i Byrådet den [skriv dato] Forord Fredensborg Kommunes økonomi kan på mange måder sammenlignes med en almindelig husholdningsøkonomi. Vi skal have balance mellem indtægter

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor - men det gør manglende forretningsorientering i de administrative topledelser også RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

5. Forenkling på økonomiområdet

5. Forenkling på økonomiområdet 5. Forenkling på økonomiområdet Kommunerne er i helt overvejende grad kendetegnet ved en meget decentral struktur på økonomiområdet, hvor institutionerne både har det økonomiske ansvar for opgaveløsningen

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Information om udfordringsretten I samarbejde med KL og Danske Regioner gennemfører regeringen nu en udfordringsret. Udfordringsretten betyder, at de

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Der er taget afsæt i, at anbefalingerne skal have gyldighed uanset hvilket styringsmodel, som kommunerne har valgt.

Der er taget afsæt i, at anbefalingerne skal have gyldighed uanset hvilket styringsmodel, som kommunerne har valgt. Økonomistyring Indledning Som led Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt om styringsmodeller har de deltagende kommuner i efteråret 2008 fordelt sig på fem temagrupper. Temagrupperne blev dannet omkring

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER

BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER 1. Opgørelser over fordeling af estimerede effektiviserings- og omstillingspotentialer på styringsområder og temaer. 2. Medarbejderne i Omstillingsstrategien. 3. Omstillingsstrategiens

Læs mere

BUDGET 2015-18 Direktionens reviderede budgetforslag

BUDGET 2015-18 Direktionens reviderede budgetforslag Økonomi Økonomi og Udbud Rådhuset Ramsherred 5 5700 Svendborg BUDGET 2015-18 Direktionens reviderede budgetforslag Tlf. 62 23 30 00 Fax. 62 22 48 52 Indledning 10. september 2014 Afsættet for budgetlægningen

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt

Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Oplæg den 19. marts 2009 Anders Brøndum, KL Dagsorden Regeringens kvalitetsreform Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Afbryd og stil spørgsmål!

Læs mere

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Digitale ambassadører

Digitale ambassadører Digitale ambassadører 01-01-2013 31-12-2014 Politisk udvalg: Økonomiudvalg I juni 2012 vedtog Folketinget lov om digital post og lov om obligatorisk selvbetjening, som gør det obligatorisk for erhvervsliv

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Måling af produktivitet i den offentlige sektor I Nationalregnskabet er produktivitetsstigningen i den offentlige produktion definitorisk sat lig

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere

SINE-dagen 2015 28. januar 2015 Hotel Scandic Copenhagen

SINE-dagen 2015 28. januar 2015 Hotel Scandic Copenhagen SINE-dagen 2015 28. januar 2015 Hotel Scandic Copenhagen 1 Disposition Historisk overflyvning Aftale om redningsberedskabet 2012 Udvalget for budgetanalyse af redningsberedskabet 2012 Aftale om redningsberedskabet

Læs mere

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Mandag den 24. februar 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 12:30-15:30 Medlemmer: Holger Spangsberg Karen Heebøll

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Århus Kommune *!% % %+!% $ $, % + #! -./, & 0 + /+!-1,-2 * '/% /!% $$% &', (% )3 + %! +! 4 # 3 # 5 + & 7 3! #*, 0/ +% $*! 8$%!!-2 * * 9!$, / -2! +!

Århus Kommune *!% % %+!% $ $, % + #! -./, & 0 + /+!-1,-2 * '/% /!% $$% &', (% )3 + %! +! 4 # 3 # 5 + & 7 3! #*, 0/ +% $*! 8$%!!-2 * * 9!$, / -2! +! " #$% &'(% )%* * % % %+ % $ $, % + # -./, & 0 + /+-1,-2 * '/% / % $$% &', (% )3 + % + 4 # 34 3 # 5 + & 3%$ 6+ 7 3 #+ #*, + 0/ +% $* 8$%-2 * * 9$, / -2 +0 :3 + ' ;, %* (% ):/))/93 / -1 :

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

ØKONOMI & ANALYSE 3. februar 2013. Strategiplan 2013 for Økonomi & Analyse

ØKONOMI & ANALYSE 3. februar 2013. Strategiplan 2013 for Økonomi & Analyse ØKONOMI & ANALYSE 3. februar 2013 Strategiplan 2013 for Økonomi & Analyse 1 Strategiplan 2013 for Økonomi og Analyse af strategiplanen og effektmålene for sidste år: Kort sammenfatning og konklusioner

Læs mere

Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring

Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring Udarbejdet af Team Budget, Ledelsesinformation & Analyse Vedtaget af Byrådet d. 24. juni 2014 Formål med den Økonomiske politik Den

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Økonomisk Strategi 2015-2018. Politisk drøftelse

Økonomisk Strategi 2015-2018. Politisk drøftelse Økonomisk Strategi 2015-2018 Politisk drøftelse Økonomisk Strategi Indledning Med baggrund i Kommunalbestyrelsens vision om en styrket økonomisk frihed i 2014 vedtog Kommunalbestyrelsen den 24. februar

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi:

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi: Torvegade 74, 6700 Esbjerg Dato 13. oktober 2011 Sagsbehandler Knud-Erik Larsen Telefon direkte 76 16 24 92 E-mail knlar@esbjergkommune.dk EK Ledelsesinformation Vision og strategi Styregruppen godkendte

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger Delopgave 1: Vurdering af de enkelte afdelingers procedure for regnskabsføring, økonomiopfølgning, ledelse og tilsyn, målsætninger samt produktivitet og effektivitet 1 Det anbefales, at der løbende foretages

Læs mere

Favrskov Kommune Budget 2016 Driftsforslag

Favrskov Kommune Budget 2016 Driftsforslag Nr. R-101 Effektivisering på alle fagområder Politikområde Tværgående I forbindelse med Byrådets vedtagelse af budgetprocessen foreslog administrationen, at der som noget nyt udarbejdes et forslag om en

Læs mere

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration Bilag 8 Emne: Til: Kopi: til: Ændring af kontoplan 1. fællesmøde mellem Økonomiudvalget og Magistraten Byrådets medlemmer Den 3. september 2012 Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Principper for implementering

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektbeskrivelse for Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektansvarlig: Administrativ Service. 15. august 2008 1 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk 1 Program Præsentation Kort om projekt Sundhedsledelse Film om model til sundhedsledelse Drøftelse af modellen Evaluering af projektet

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Økonomi- og indkøbschef

Økonomi- og indkøbschef Stillings- og personprofil Økonomi- og indkøbschef Norddjurs Kommune Opdragsgiver Norddjurs Kommune Adresse Torvet 3 8500 Grenaa Telefon 89 59 10 00 Stilling Økonomi- og indkøbschef Refererer til Afdelingen

Læs mere

Budgetaftale 2011 (12-14).

Budgetaftale 2011 (12-14). Sorø, den 21. september 2010. Budgetaftale 2011 (12-14). Indledning Sorø Kommunes byråd vedtog i marts 2010 kodeks for det gode budgetarbejde. Et kodeks, der skulle være med til at sikre, at Sorø Kommune

Læs mere