Sorø Kommunes Effektiviseringsstrategi Sorø Kommune, August 2010 Team Udvikling i Center for Økonomi, Personale og Udvikling.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Sorø Kommunes Effektiviseringsstrategi 2010 2014 Sorø Kommune, August 2010 Team Udvikling i Center for Økonomi, Personale og Udvikling."

Transkript

1 Sorø Kommunes Effektiviseringsstrategi Sorø Kommune, Team Udvikling i Center for Økonomi, Personale og Udvikling. 1

2 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund 1.1 Definitioner af effektiviseringer 1.2 Effektiviseringer i et strategisk perspektiv 2. Effektiviseringer i Sorø Kommune 2.1 Effektiviseringsstrategiens mål 2.2 Fordeling af effektiviseringsgevinster 2.3 Styringsstruktur 3. Tids- og procesplan Bilag (sidst i dokumentet) Bilag A: Metode til arbejdet med innovation og effektivisering Bilag B: Konsolideringsstrategi 2010 Bilag C: Kodeks for godt budgetarbejdet, Byrådet april 2010 Der henvises i øvrigt til nedenstående som findes på SOFUS under innovation og effektiviseringer: Handlefrihed i en krisetid En guide til økonomisk råderum, KL december Forenkling kommunerne er i gang. Eksempler på kommunale forenklingstiltag, KL april Hvad har kommunerne gang i lige nu? Eksempler fra Inspiration til effektiviseringer (170 forslag), KREVI juni 2010 Liste over effektiviseringstiltag: inspirationslisten og chefgruppens liste (handlekataloget) og Regeringens og KLs effektiviseringsforslag i Sorø Kommune

3 Sorø Kommunes effektiviseringsstrategi Baggrund Sorø Kommune har som alle andre kommuner inden for de sidste par år gennemgået store forandringer, der blandt andet har sit udspring i opgaveog strukturreformen og finansieringsreformen. Yderligere er der kvalitetsreformen, implementeringen af trepartsaftalerne og jobcenterreformen som kommunen skal tilpasse sig. Reformer og forandring af den offentlige sektor er blevet hverdag og økonomisk set lægger alle disse forandringer et yderligere pres på økonomien i Sorø Kommune. En økonomi der grundlæggende har været robust, men som med den seneste konjunkturnedgang som følge af finanskrisen og krisen på bolig- og ejendomsmarkedet, nul eller minusvækst i den offentlige økonomi, et stigende demografisk udgiftspres og borgernes forventninger til levering af service vil komme yderligere under pres i de kommende år (jf. Budget 2010). Der er derfor behov for at gå nye veje med fokus på nytænkning, fleksibilitet og forandringsparathed både hos politikere og medarbejdere. Sorø Kommunen skal fortsat levere serviceydelser og løse myndighedsopgaver på et kvalitativt højt niveau. Mange af vores medarbejdere går på pension, rekrutteringspotentialet bliver mindre, der bliver flere borgere særlig ældre, der skal have et kommunalt tilbud. Omfanget og kompleksiteten i udfordringerne gør, at vi bliver nødt til at skabe rammer, der sikrer, at gevinsten ved effektiviseringer kommer i spil i hele organisationen. 1.1 Definition af effektiviseringer Effektiviseringer forbindes traditionelt set med besparelser eller rationaliseringer, da begge sætter fokus på justeringer af ressourceforbruget. Rent metodisk adskiller effektiviseringer sig imidlertid fra besparelser. Effektiviseringer handler om at få mere ud af de samme penge, eller at få det samme ud af færre penge eller måske endda at få lidt mere ud færre penge! Effektivitet er et udtryk for forholdet mellem den leverede aktivitet/kvalitet og den dertil medgåede ressourceindsats, i modsætning til produktivitet, der kun udtrykker hvor mange ressourcer, der er anvendt til at løse en given opgave. Effektiviseringer er derfor også langt sværere at opnå end besparelser. Reelle effektiviseringer kan imidlertid betyde, at kommunen på sigt kan undgå at gennemføre langt mere uønskede besparelser, der går ud over serviceni- 3

4 veauet samtidig med, at kommunen kan hjemtage effektiviseringspotentialer, der kan indgå i den tværgående politiske prioritering. Effektiviseringer er ikke nødvendigvis ensbetydende med personalereduktioner, selv om den arbejdstid, der bruges på en given opgave, reduceres. Kommunen vil også i de kommende år stå overfor rekrutteringsproblemer indenfor flere områder, og effektiviseringer kan derfor blive nødvendige alene for at sikre, at kommunen fortsat kan være en troværdig leverandør af offentlige services i en situation, hvor der er konkurrence om arbejdskraften. Hensigten er både at skabe økonomisk balance og et større råderum til (om)prioritering og investeringer. Arbejdet med innovation og effektiviseringer er funderet i Sorø Kommunes værdiramme om den gode service, det gode arbejdsliv og den gode ledelse. Innovation og effektiviseringer kan understøtte opnåelse af et bedre arbejdsmiljø (arbejdsglæde og mindre stress) ved at medarbejderne f.eks. ikke bliver belastet af uhensigtsmæssige arbejdsmetoder. Ved at udvikle selvbetjeningsløsninger kan der frigøres ressourcer til løsning af nye opgaver. Alt sammen med henblik på at skabe værdi for borgeren. Der findes forskellige tilgange/metoder til arbejdet med effektiviseringer. Fælles for alle tilgange/metoder er, at de er baseret på en forudsætning om, at der skal fastsættes klare mål for effektiviseringen, og at processen skal forankres administrativt og politisk. Sorø Kommune har valgt den udfordrende metode, hvilket betyder at medarbejdere og ledere involveres i udarbejdelse af forslag til effektiviseringstiltag på baggrund af deres kendskab til potentialer, der hvor de er. På Sorø Kommunes intranet ligger en liste, som kommunens medarbejdere og ledere kan gå ind og udfylde effektiviseringsforslag i inspirationslisten. Der ligger ligeledes en liste, hvor chefgruppen tager stilling til, hvilke effektiviseringsforslag der skal indhentes til den fælles konsolideringsudfordring (chefgruppe listen, handlekataloget). Effektiviseringstiltag forslag og status- følges der kvartårligt op på ifbm budgetstatus både i chefgruppen og i økonomiudvalget. Der vil løbende blive reflekteret på metodevalget i forbindelse med Sorø Kommunes arbejde med effektiviseringer alt efter om de forventede effektiviseringsgevinsten høstes. Det væsentlige i den sammenhæng er fortsat opfølgning på effektiviseringstiltagene. I bilaget sidst i dokumentet er metoden til arbejdet med innovation og effektivisering nærmere beskrevet. 4

5 1.2 Effektiviseringer i et strategisk perspektiv For at få det bedst mulige resultat af arbejdet med effektiviseringer er det vigtigt, at der arbejdes langsigtet og fokuseret på at opnå de forventede effektiviseringer. Effektiviseringsdiskussionen skal ikke kun finde sted ifbm. budgetlægning, den skal inddrages løbende i dagligdagen. Dette giver erfaringsmæssigt både de største gevinster af effektiviseringerne og det bedste medejerskab i den kommunale organisation til de nødvendige tiltag. Sorø Kommune har på baggrund af strukturreformen på forskellige områder arbejdet med effektiviseringer. Men der er på nuværende tidspunkt behov for en intensivering af effektiviseringsprocesserne med baggrund i en egentlig effektiviseringsstrategi. Effektiviseringsstrategien skal med baggrund i Konsolideringsstrategien 2010 og Kodeks for godt budgetarbejde kobles til Sorø Kommunes Udviklings- og Planstrategi 2007, som er kommunens overordnede strategi samt til kommunens øvrige relevante strategier og politiker. Effektiviseringsarbejdet indarbejdes i budgetlægnings- og budgetstatusprocessen, og tidshorisonten på udmøntningen af de forskellige effektiviseringsforslag vil variere både indenfor den fireårige Byrådsperiode og indenfor en flerårig periode. Den overordnede styringsmodel i Sorø Kommune Strategisk Aftalestyringbygger på koncernstyring med en enhedsdirektion og decentrale institutioner med stort ledelsesrum. Det betyder, at vi med respekt for det faglige ledelsesrum skal tænke og arbejde koncernorienteret. Effektiviseringsstrategien angiver principperne for det fælles arbejde med effektivisering og fastlægger de centrale metoder, der skal understøtte kommunens ledere og medarbejdere i denne del af deres arbejde. En måde at sikre koblingen mellem mål og tiltag i effektiviseringsstrategien og vores aftalestyring er ved at tænke og fokusere på resultatbaseret styring, hvor vi arbejder os hen mod effektvurdering af målene i effektiviseringsstrategien og i aftalerne. Ydermere er arbejdet med innovation og effektivisering understøttet af dimensionen Innovativ forandringsledelse og ledelse af effektivisering i lederprofilerne i Sorø Kommune. Sorø Kommune er organiseret som en koncern, hvor vi har en høj grad af decentralisering af beslutningskompetencen til institutionsledere og centerchefer i forhold til at levere den borgerrettede serviceydelse/ myndighedsudøvelse. Det skal løbende sikres, at der bliver arbejdet i helheder på tværs af centrene. Effektiviseringsstrategiens succes afhænger i høj grad af hvorledes organisationen som helhed føler ejerskab for den, samt at den er forankret hos nogle 5

6 hovedansvarlige aktører. Den overordnede forankring af effektiviseringsstrategien ligger i økonomiudvalget. Økonomiudvalget sikrer udmøntningen af strategiens målsætninger og fastholdelse af organisationens fokus på effektiviseringer. Effektiviseringstiltag kan dog have et sådant omfang og indhold, at de nødvendigvis skal forankres bredt i byrådet, da konsekvenserne af deres gennemførelse enten rækker ud over byrådsperioden eller i deres karakter betyder, at de kun vanskeligt kan omgøres, når de er sat i værk. Udlicitering af store serviceområder er et eksempel på dette. På det administrative plan forankres den i direktion og chefgruppe. Effektiviseringsstrategiens målsætninger er overordnet indrammet i to ben: 1) Det ene ben er en afdækning og beslutningen omkring konkrete emneområder, der skal effektiviseres ved prioriteret indsats eller prioriterede ændringer som fx kommunens indkøb, specifikke digitaliseringsaktiviteter, konkrete sagsgange eller andet. 2) Det andet ben dækker i højere grad en fælles adfærd i kommunen, hvor effektiviseringer hver dag er tænkt ind i det vi gør/det vi leverer. En proaktiv adfærd, en kultur omkring effektivisering gennem løbende opmærksomhed/evaluering. Sorø Kommune vil i arbejdet med innovation og effektivisering gå på begge ben. Der arbejdes med prioriterede emneområder og med innovations- og effektiviseringsadfærd i organisationen. Sorø Kommunes økonomiudvalg vil ligeledes sætte fokus på konkurrenceudsættelse på de områder, hvor det kan være relevant som fx lønområdet, vej og park, bogholderi og rengøring netop for at sikre og understøtte optimal opgaveløsning i kommunen. Tværkommunale samarbejder kan i den sammenhæng evt. blive aktuelt. Økonomiudvalget vil også løbende have fokus på kompetenceniveauet i Sorø Kommune. Lederudvikling er sat på dagsordenen i Sorø Kommune. Det er i effektiviseringsarbejdet vigtigt løbende at sikre, at medarbejdere og ledere besidder de nødvendige og rigtige kompetencer i deres funktion. 2. Effektiviseringer i Sorø Kommune Sorø Kommunes Byråd har i april 2010 vedtaget: Kodeks for godt budgetarbejde med henblik at kunne forholde sig til kommunens økonomiske udfordringer. Det første punkt er: at skabe et økonomisk råderum for det nuværende byråd og sikre bedst muligt økonomisk udgangspunkt for kommende byråd. Vi vil 6

7 opnå et overskud på den ordinære drift, som dækker afdrag på lån og herudover giver plads til investeringer på ca. 30 mio. kr. pr. år i hvert af årene Og vi vil have en kassebeholdning på ca. 75 mio. kr. i gennemsnit. Sorø Kommunes Effektiviseringsstrategi skal sikre håndhævelse af dette punkt i kodeks for godt budgetarbejde. Netop derfor er det Byrådet, Økonomiudvalget, som er ejere af Effektiviseringsstrategien. Det er økonomiudvalget som sikrer opfyldelsen af effektiviseringsstrategiens 5 mål på side 8. Den administrative organisation understøtter det med følgende: Vi går i spidsen for en effektiv organisation til gavn for Sorø-borgeren. Vi bygger organisationens effektivitet på baggrund af: Et helhedssyn Udfordrende og forpligtende samarbejde Proaktiv opgaveløsning med nytænkning, energi og kreativitet Forenkling med enkle løsninger De fire hjørnesten i arbejdet med effektivisering i Sorø: 1. Helhedssyn Helhedssyn handler om at skabe fælles retning samt at sikre tværgående sammenhæng i organisationen. Det forudsætter, at der arbejdes ud fra fælles klare, prioriterede og kendte mål baseret på en klar ansvarsfordeling. Herudover forudsætter det, at det tværgående samarbejde understøttes, bl.a. via projekter og netværksstyring. 2. Samarbejde Gennem ligeværdigt - og samtidig udfordrende og forpligtende samarbejde på tværs af fagområder og centre, skabes de bedste muligheder for effektivitet. Det skabes gennem samspil, åbenhed, dialog og gensidig inspiration. 3. Forenkling Forenkling kan opnås på mange måder både for så vidt angår arbejdsgange, metoder og konkrete opgaveløsninger. Opgaverne skal løses på det niveau, der er mest hensigtsmæssigt og ved enkle løsninger. En grundlæggende forudsætning herfor er, at både ledere og medarbejdere agerer proaktivt med energi, nytænkning og kreativitet. Denne arbejdsmåde skal være en del af vores kultur og med det overordnede mål, at løsningerne skaber værdi for borgeren. 7

8 4. Kreativitet Kreativitet handler også om at kunne og turde udfordre hinanden i forhold til eksisterende vaner og tænkemåder. Men det handler også om at skabe rum for udfoldelse, ligesom gensidig respekt og anerkendelse er forudsætningen for, at kreativiteten kan udfoldes og bringes i spil. Inddragelse af medarbejdere Medarbejdere inddrages løbende i arbejdet med effektiviseringer blandt andet via MED-organisationen. Effektivisering opnås: o I hverdagen, gennem fokus på enkle arbejdsgange, klar arbejdsfordeling og jobbeskrivelser, tydelig ledelse og uddelegering af ansvar. o I samarbejdet: Vi løfter i flok, gennem inddragelse af MED som udviklingsforum samt via personalemøder og temadage, hvor der sættes fokus på effektivisering. o Gennem grundig information og videndeling samt gensidig inspiration og plads til nye idéer og forslag. Der er i MED-organisationen bred enighed om, at vi skal undgå spild, holde fokus og have tillid til hinanden. Dette stiller krav til vores kompetencer, som løbende må tilpasses de udfordringer vi møder. Vi vil sikre en attraktiv arbejdsplads gennem effektiviseringer med anerkendelse. Ufordringerne er et fælles anliggende. Der er behov for at både politikere og medarbejdere bidrager til effektiviseringsløsningerne med kreativ tænkning. Vi skal sikre et helhedssyn med fokus på kerneydelserne gennem: udfordrende og forpligtende samarbejde, opgaveløsning med energi, nytænkning, kreativitet og proaktivitet samt forenklede arbejdsgange. 2.1 Effektiviseringsstrategien mål 1. At der arbejdes systematisk med løbende evaluering og efterfølgende effektivisering af organisation, arbejdsgange og service- og driftsformer, hvorved der sikres et overskud på den ordinære drift, som dækker afdrag på lån og herudover giver plads til investeringer på ca. 30 mio. kr. pr. år i hvert af årene

9 2. At den årlige målsætning for størrelsen af effektiviseringsgevinsterne fastlægges i forbindelse med budgetprocessen med udgangspunkt i den flerårige handleplan. I 2010 er Konsolideringsudfordringen fastsat til mindst 3 mio. kr. i 2010 stigende til mindst 10 mio. kr. i At der i det andet halvår af finansåret udarbejdes et handlekatalog -en flerårig handleplan, hvor det etårige perspektiv løbende inddrages i budgetprocessen. 4. At der tilsvarende afsættes investeringsmidler til gennemførelse af effektiviseringstiltag, hvor dette på baggrund af business cases vurderes hensigtsmæssigt. 5. At effektiviseringsgevinsterne bliver omsat i en forbedret/udvidet service, øgede investeringer eller faglig udvikling af eksisterende service med prioriteringer på baggrund af effektvurderinger. For at finde et fælles fodslag og for at indhente de forventede effektiviseringsgevinster er det nødvendigt, at effektiviseringsstrategiens 5 overordnede politiske målsætninger udmøntes i administrativt formulerede effektiviseringsmål. Effektiviseringsstrategiens 5 overordnede mål kobles til aftalerne for 2011 og frem ved i aftalerne at formulere konkret mål, som understøtter opfyldelsen af effektiviseringsstrategiens målsætninger. Opfølgning af målene vil således være koblet til årshjulet for aftalestyringen og budgetprocessen. Gevinsterne de frigjorte ressourcer i tid og penge vil således kvartårligt blive drøftet i både i administrationen og på det politiske niveau. Sorø Kommunes effektiviseringsaktiviteter indeholder to elementer: 1) Effektiviseringsaktiviteter som staten og KL har aftalt (Handlingsplan for frigørelse af ressourcer til service i kommunerne 2010). Dette dækker fx: Afbureaukratisering forenkling af regler, mindske tiden på administration/ sagsgange (fx ansættelser). Digitalisering digitaliseringsprojekter, der flytter ressourcer fra administrationen til borgernær service (fx digital refusion af syge- og barselsdagpenge) Mere effektivt indkøb udbud (fx konkrete varegrupper, revision eller forsikring) Mindre sygefravær (fx forebyggelse af sygefravær, fokus på at syge skal være aktive under sygemelding) 2) Effektiviseringsaktiviteter, som vi i Sorø Kommune selv vælger. Dette dækker fx: Hvilke metoder skal vi benytte til effektiviseringer. Intern eller eksterne benchmarking, etablering af administrative fællesskaber, arbejds- 9

10 gangsanalyser, LEAN, stordriftsfordele eller synergieffekter. Nye samarbejdsformer. Hvordan involverer vi organisationen? Ledergrupper, medarbejdere, MED-organisationen osv. Hvordan sikrer vi ejerskab? Dannelse af, hvorfor det er vigtigt at arbejde med effektiviseringer, er vigtig for accepten af effektiviseringsstrategien. Effektiviseringer handler ikke om at løbe stærkere men om nye metoder, der kan gøre arbejdet mere målrettet mod det der skaber værdi for brugeren af den kommunale service. For at få et overblik over de effektiviseringstiltag, der er i gang i kommunen har vi udarbejdet en vidensbank til listning af de forskellige initiativer. Formålet med vidensbankoversigten er at skabe et fælles og samlet overblik over effektiviserings- og rationaliseringsmuligheder til gensidig inspiration og orientering. Inspirationslisten: En liste på Sorø kommunes intranet, som samtlige ansatte kan gå ind og skrive effektiviseringstiltag ind i. Chefgruppens liste (handlekataloget): En liste på Sorø Kommunes intranet, hvor effektiviseringstiltag som chefgruppen har valgt ud er skitseret med beregnede gevinster til den fælles konsolideringsudfordring. Emneinddelingen på de listede tiltag er: Afbureaukratisering, Digitalisering, Mere effektive indkøb, Mindre sygefravær, Ændrede arbejdsgange, Strukturtilpasninger, Budgetgennemgang, Kommunale samarbejder og Andre. Denne liste udgør handlekataloget, som forelægges økonomiudvalget i andet halvår af finansieringsåret. Regeringens og KLs effektiviseringsforslag i Sorø Kommune : En liste på Sorø Kommunes intranet, hvor de effektiviseringstiltag, som KL har aftalt med Regeringen skal indfries, er listet. Processen med listerne: Der udarbejdes i forbindelse med budgetstatus hvert kvartal en samlet oversigt over status på effektiviseringsaktiviteterne på de enkelte områder, til drøftelse i administration (chefgruppen) og på det politiske niveau (økonomiudvalget). Her besluttes det, hvilke effektiviseringstiltag, der skal bidrage til den fælles konsolideringsudfordring. Task forcegruppen forelægger løbende inspirationslisten for chefgruppen med henblik på at chefgruppen løbende vælger, hvilke innovations- og effektiviseringstiltag, der skal flyttes til chefgruppens liste (handlekataloget) til den fælles konsolideringsudfordring. Således kvalificeres chefgruppens liste (handlekataloget) kvartårligt. Økonomiudvalget vil løbende blive orienteret og inddraget i prioriteringen. 10

11 Den enkelte projektejer, en centerchef, er ansvarlig for opdateringen på den pågældende effektiviseringsaktivitet på den enkelte liste. Tanken er, at der gennem denne drøftelse skabes mulighed for gensidig inspiration og forståelse for situationen på tværs i kommunen med det formål i fællesskab at finde frem til løsningsmuligheder set ud fra en samlet løsning for Sorø Kommune. 2.2 Fordeling af effektiviseringsgevinster De netto effektiviseringsgevinster, der er ved tiltagene på chefgruppens liste (handlekataloget) går til den fælles Konsolideringsudfordring. I 2010 er effektiviseringsgevinster sat til: 2010: 3 mio., 2011: 5 mio., 2012: 7 mio., 2013: 10 mio. I forbindelse med chefgruppens godkendelse af effektiviseringstiltagene tilpasses budgetterne på de forskellige områder teknisk med de forventede effektiviseringsgevinster. Således tilpasses budgettet inden de faktiske effektiviseringsgevinster er opnået. Der er på den måde tale om kvartårlige budgettilpasninger. Nogle af effektiviseringstiltagene vil kræve en politisk godkendelse før iværksættelse. Her vil tiltaget blive forelagt som en enkeltsag, og først når sagen er politisk godkendt sker den budgetmæssige tilpasning. I forbindelse med skitseringen af effektiviseringsgevinster på chefgruppens liste (handlekataloget) skal der udarbejdes en business case for det konkrete effektiviseringstiltag. Hvad er en Business case? En skabelon, som i udfyldt form svarer på: Hvad går den nye løsning ud på? Er der alternative veje at gå? Kan investeringen svare sig? Hvordan følger vi op på målene? Hvem er ansvarlig? Hvem er involveret? En business case beskriver de gevinster et innovations- og effektiviseringsprojekt kaster af sig. Formålet med business casen er at dokumentere berettigelsen af et effektiviseringstiltag baseret på de estimerede omkostninger ved udvikling og implementering målt i forhold til risici, forventet forretningsudbytte samt besparelser. Business casen beskriver dermed, hvorfor den forventede indsats og tid vil være omkostningerne værd. De effektiviseringsgevinster der er ved effektiviseringstiltagene på inspirationslisten, og som chefgruppen vælger ikke at flytte over på chefgruppens liste (handlekataloget), går til budgetoverholdelse eller vedligeholdelse af 11

12 politisk besluttede serviceniveauer. Disse tiltag kræver ikke nødvendigvis udarbejdelse af en business case. Der er her tillid til, at cheferne i samarbejde med de politiske udvalg agerer ansvarligt i forhold til at håndtere de fælles udfordringer med åbenhed og i dialog i kommunens samlede interesse. I Sorø Kommunes arbejde med innovation og effektivisering følges KLs anbefalinger for en effektiv organisation: 10 kendetegn ved den effektive organisation 1. Den ser en bred vifte af indsatsområder 2. Den har en flerårig effektiviseringsstrategi med klare mål 3. Den viser politisk vilje til at hjemtage gevinsterne 4. Den skaber forståelse for, at effektivisering ikke er besparelser/forringelser 5. Administrationen tager ansvar for effektiviseringsdagsordenen 6. Den forstår, at effektivisering handler om kultur og medarbejderinddragelse 7. Den effektiviserer på tværs af kommunegrænser 8. Den accepterer standardisering 9. Den sikrer styringskapacitet på centralt niveau 10. Den følger op på de fastsatte mål. Fra Kommunaløkonomisk Forum januar opsamling og budskaber 2.3 Styringsstruktur I forbindelse med Sorø kommunes effektiviseringstiltag løbende opfølgning på effektiviseringsstrategiens mål og dermed målene i enhedernes aftaler om effektiviseringer er der nedsat en Task Force gruppe (en sammensat grupper der arbejder frem mod et fælles mål og understøtter kommunens bevægelse i denne retning). Task Forcegruppen består af: Direktør Dorte Saabye, Centerchef Thomas Harfot, Centerchef Bodil Thomsen, Institutionsleder Mone Hansen og Udviklingskonsulent Kristine Christensen. Task forcegruppen sikrer i samarbejde med Team Økonomi den kvartårlige opfølgning på Sorø Kommunes innovations og effektiviseringsaktiviteter i chefgruppen og i økonomiudvalget. Dorte Saabye er som repræsentant fra Direktionen overordnet ansvarlig for udmøntningen af effektiviseringsstrategien. Thomas Harfot er som Centerchef for Økonomi, Personale og Udvikling ansvarlige for den konkrete udmøntning af effektiviseringsstrategien i forhold til budgettilpasninger. 12

13 Det er chefgruppen og økonomiudvalget der kvartårligt beslutter effektiviseringstiltagene i effektiviseringsstrategien. Task forcegruppen lægger materialet til beslutning klar til beslutningstagerne. Chefgruppens rolle: Chefgruppen beslutter hvilke foreslåede effektiviseringstiltag (fra inspirationslisten), der skal bidrage til den fælles konsolideringsudfordring og dermed flyttes til chefgruppens liste (handlekataloget). De rene administrative tiltag iværksætter chefgruppen. Økonomiudvalgets rolle: Økonomiudvalget beslutter hvilke innovations- og effektiviseringsforslag fra chefgruppelisten (handlekataloget), der skal iværksættes, som ikke er rene administrative tiltag. Konkret styring af innovations- og effektiviseringstiltag I forbindelse med implementeringen af de forskellige innovations- og effektiviseringstiltag fra chefgruppens liste (handlekataloget) er det nødvendigt at projektgøre arbejdet med at realisere målene. Selvfølgelig i større eller mindre grad alt efter tiltagets omfang. Projektledelse og projektstyring er værktøjerne til implementering af innovations- og effektiviseringstiltag. - Det der skal følges op på er projektmål, delmål og milepæle i forskellige faser. - Projektorganiseringen med styregruppe, projektgruppe og evt. hørings- og interessentgrupper skal beskrives. - Der skal udarbejdes en kommunikationsplan, hvor det er hensigtsmæssigt, - Afvigelsesstyringen i projektet (effektiviseringstiltaget) skal være klar. Samtlige tiltag (projekter) har en projektejer og en business case. Nogle tiltag løses alene ved det. Andre tiltag har en projektleder, som håndterer initiativet og andre tiltag igen har en projektgruppe og evt. en interessent/høringsgruppe tilknyttet. Nogle initiativer vil have en tværfaglig repræsentation og med stabscenterinvolvering andre vil ikke. I forbindelse med implementeringen af de forskellige tiltag har Task forcegruppen en koordinerende rolle. Et overordnet overblik over status i de forskellige tiltag (projekter). Effektiviseringsstrategien i proces I den fireårige periode effektiviseringsstrategien eksisterer, er der fire trin den skal igennem: 1. Strategien skal formidles. 2. Handleplaner skal implementeres. 3. Der skal følges op på strategiens målsætninger -effektueringen af effektiviseringspotentialerne. 4. Strategien skal revideres til den næste fireårige periode. 13

14 Økonomiudvalget vil med støtte fra chefgruppen og task forcegruppen sikre at effektiviseringsstrategien kommer igennem de fire trin. Samtidig i er der årligt en proces koblet op på budgetprocessen, som effektiviseringsarbejdet, der netop udmønter effektiviseringsstrategien, gennemlever: 1. Screening af potentielle innovations- og effektiviseringstiltag. 2. En mere dybdegående analyse af de relevante innovations- og effektiviseringstiltag med udgangspunkt i en business case. 3. Organisering omkring udmøntning af innovations- og effektiviseringstiltaget (styregruppe, projektgruppe osv) 4. Implementeringsplan (projektbeskrivelse med kommunikationsplan, tidsplan med faser, milepæle og beskrivelse af afvigelsesstyringen) 5. Selve implementeringen (udførelse af tiltaget) 6. Opfølgning på innovations- og effektiviseringstiltaget (er målsætningerne opfyldt?) 14

15 3. Tids- og Procesplan for 2010 Hvornår: 18. august august oktober oktober november december december december 2010 Hvad: Økonomiudvalget Endelig Godkendelse af effektiviseringsstrategi som en del af Konsolideringsstrategien Handlekataloget 2010 Byråd Endelig Godkendelse af effektiviseringsstrategi som en del af Konsolideringsstrategien Handlekataloget 2010 Chefgruppemøde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo august 2010). HU-møde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo august 2010) Økonomiudvalg Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo august 2010) Chefgruppemøde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo oktober 2010) Økonomiudvalg Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo oktober 2010) HU-møde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo oktober 2010) 15

16 Bilag A: Metode til arbejdet med innovation og effektivisering Tilgange til effektiviseringer Der findes forskellige tilgange/metoder til arbejdet med effektiviseringer. Fælles for alle tilgange/metoder er, at de er baseret på en forudsætning om, at der skal fastsættes klare mål for effektiviseringen, og at processen skal forankres administrativt og politisk. Nedenfor er tre metoder skitseret. Den konsekvente metode Ved denne metode fastlægges en fast beløbsgrænse for, hvilke effektiviseringer de enkelte områder/forvaltninger skal opnå. Dette kan ske ud fra en bestemt procentsats, hvor der tages højde for de enkelte områders særlige karakter. Denne metode er enkel og hurtig at bringe i anvendelse, men den er ikke baseret på konkrete vurderinger af effektiviseringspotentialet i kommunen. Denne metode kunne let udforme sig som grønthøstermetoden. Den udfordrende metode Der udarbejdes et katalog med de effektiviseringspotentialer, som man har kendskab til i kommunen (intern læring) og evt. fra andre kommuner. De enkelte centre gennemgår kataloget og udarbejder dokumentation for, om effektiviseringsmulighederne er relevante eller irrelevante i Sorø Kommune. Metoden er god til at dokumentere mulighederne for effektiviseringer og give inspiration og engagement hos ledere og medarbejdere. Metoden er ressourcekrævende, da den involverer organisationens ansatte. Den opsøgende metode Der lægges op til en prioritering af konkrete effektiviseringsforslag i Direktionen/Byrådet, og de anmoder områderne/centrene/institutionerne om at udarbejde forslag til effektiviseringer op til en vis beløbsgrænse. Metoden lader sig let indpasse i budgetproceduren, men erfaringsmæssigt tilvejebringer metoden ofte forslag, der rammer serviceniveauet eller forslag, der ikke er vidtgående nok i ambitionen om, at løse opgaverne på en mere effektiv måde. Sorø Kommune har valgt den udfordrende metode. Medarbejdere og ledere involveres i udarbejdelse af forslag til effektiviseringstiltag på baggrund af deres kendskab til potentialer, der hvor de er. På Sorø Kommunes intranet ligger en liste kommunens medarbejdere og ledere kan gå ind og udfylde effektiviseringsforslag i inspirationslisten. Der ligger ligeledes en liste, hvor chefgruppen tager stilling til, hvilke effektiviseringsforslag der skal indhentes til den fælles konsolideringsudfordring. Effektiviseringstiltag forslag og status- følges der kvartårligt op på ifbm budgetstatus både i chefgruppen og i økonomiudvalget. 16

17 Der vil løbende blive reflekteret på metodevalget i forbindelse med Sorø Kommunes arbejde med effektiviseringer alt efter om de forventede effektiviseringsgevinsten høstes. Det væsentlige i den sammenhæng er fortsat opfølgning på effektiviseringstiltagene. Effektiviseringsmetoder Der findes en række forskellige metoder og værktøjer, som kan tages i anvendelse, for at fremme effektivitetsudviklingen. Den valgte metode vil variere fra center/område til center/område. Nedenfor ses en række eksempler på analyser, metoder og værktøjer til fremme af effektivitetsudvikling. Benchmarking Nøgletalsanalyser Konkurrenceudsættelse Outsourcing/insourcing Partnerskaber Lean Arbejdsgangsanalyser Kompetenceudvikling Fastholdelse og rekruttering af medarbejdere med de optimale kompetencer Systematisk helhedstænkning Digitalisering Projektstyringsværktøjer som for eksempel Prince 2 og Porteføljestyring. 3. Incitament til effektivisering Skal der arbejdes systematisk med løbende evaluering og efterfølgende effektivisering af organisation, arbejdsgange og service- og driftsformer er det vigtigt, at der er fuld åbenhed om hvorfor der skal effektiviseres. Hvordan vil Sorø Kommune udmønte resultaterne? Er der tale om effektiviseringer, hvor gevinsten anvendes til styrkelse af serviceområder, eller effektiviseringer, der har karakter af rene rationaliseringer, hvor provenuet lægges i kassen? I Sorø Kommune er det et både og. Kommunen har en stor besparelsesudfordring, vi skal nå en budgetreduktion på godt 60 mio. kr. i 2010 stigende til 75 mio. kr. i de efterfølgende år. Den fælles konsolideringsudfordring i 2010 er på 3 mio. kr. stigende til 10 mio. kr. i 2013, derudover ligger der korrigerende tiltag særlig på de specialiserede områder. Samtidig er der generelt brug for at gennemgå kommunens arbejdsgange i forhold til at fokuserer på kerneydelserne frigøre ressourcer til styrkelse af serviceområderne. Det overordnede budskab skal være forstået Det er meget vigtigt at effektiviseringsstrategien kommunikeres ud på en sådan måde, at usikkerhed og misforståelser ryddes af vejen. I forhold til medarbejderne er det vigtigt at få fortalt, at effektiviseringer ikke er det 17

18 samme som besparelser og ikke som konsekvens vil medføre afskedigelser. Effektiviseringen skal sikre, at der alene er tale om at de kommunale opgaver fortsat kan løses på bedste vis. I forhold til borgerne er det vigtigt at få fortalt, at formålet med effektiviseringerne er at skabe mere værdi for skattekronerne. Fokus på effektiviseringer skyldes i høj grad krav fra Staten, Regering og KL. Staten og KL har indgået en effektiviseringsaftale i 2010 for perioden (jf. Handlingsplan for frigørelse af ressourcer i kommunerne i 2010). I denne aftale har både staten og kommunerne bundet sig til gennemførelse af effektiviseringer. Effektiviseringsstrategien to elementer Effektiviseringsstrategiens målsætninger er overordnet indrammet i to ben: 1) Det ene ben er en afdækning og beslutningen omkring konkrete emneområder, der skal effektiviseres ved prioriteret indsats eller prioriterede ændringer som fx kommunens indkøb, specifikke digitaliseringsaktiviteter, konkrete sagsgange eller andet. 2) Det andet ben dækker i højere grad en fælles adfærd i kommunen, hvor effektiviseringer hver dag er tænkt ind i det vi gør/det vi leverer. En proaktiv adfærd, en kultur omkring effektivisering gennem løbende opmærksomhed/evaluering. Sorø Kommune vil i arbejdet med innovation og effektivisering gå på begge ben. Der arbejdes med prioriterede emneområder og med innovations- og effektiviseringsadfærd i organisationen. 18

19 Bilag B Konsolideringsstrategi 2010 Den første periode i den nye Sorø Kommune har på rigtig mange områder medført styringsmæssige udfordringer, store forandringer for såvel brugere, som medarbejdere, ligesom det økonomiske pres konstant har krævet opmærksomhed og tilpasning. En konsolidering er derfor påkrævet. Vi vil derfor sætte en række initiativer i gang med henblik på fremadrettet at sikre overskud i den kommunale økonomi. Konsolideringsstrategiens tiltag forventes at kunne bringe en samlet nettobesparelse på 3,0 mio. kr. i 2010, 5,0 mio. kr. i 2011, 7,0 mio. kr. i 2012 og 10,0 mio. kr. i Proaktiv økonomistyring Den eksisterende styringskultur fastholdes og udbygges med nye elementer, hvor der løbende er fokus på budgetoverholdelse på grundlag af flere styringsparametre økonomi, mængde, aktivitet, kvalitet, effekt mm. Målet er, at vi i Sorø er på forkant med udviklingen og altid er parate til at iværksætte handlinger, så budgettet overholdes. Service tilpasses budgettet og ikke omvendt. Information om økonomi og aktivitet skal kombineres med information om kvalitet og effekt, så vi løbende har mulighed for at vælge omkostningseffektive løsninger med den bedst mulige kvalitet og effekt for borgerne i Sorø. Der styres på månedlig og kvartårlig ledelsesinformation og der er særlig fokus på udvalgte områder med styringsudfordringer. Ældreområdet Specialundervisning Voksen, handicap og botilbud Foranstaltninger for børn og unge Arbejdsmarkedsområdet Servicetilpasning og omstrukturering på de sociale specialområder Fundamentet er her de gennemførte analyser og kortlægninger af ældreområdet, hjælpemidler, voksen, handicap og botilbud samt specialundervisning og foranstaltninger for børn og unge. Byrådet har i 2009 vedtaget initiativer rettet mod servicetilpasning og omstrukturering. Flere elementer er implementeret i 2009 og fra 2010 og frem skal der arbejdes med yderligere tilpasninger og implementering af beslutninger. I Sorø Kommune handler vi ud fra, at de sociale specialområder er styrbare. Et væsentligt element heri er centralisering af visitationskompetencen, så der sikres den fornødne fokus på økonomi og budgetoverholdelse samtidig med at lovgivning overholdes. I første omgang skal der ses på visitation inden for specialundervisning, foranstaltninger for børn og unge samt voksen, handicap og botilbud. Et andet væsentligt element er fokus på udgiftsudvik- 19

20 lingen og valg af omkostningseffektive løsninger. Dyre løsninger er ikke nødvendigvis dem med bedst kvalitet for den enkelte borger. For det tredje forventes den i økonomiaftalen 2010 aftalte sammenhæng mellem ansvar for visitation og betaling at give et redskab til yderligere at tilpasse tilbud for borgere i Sorø Kommune. Budgetgennemgang Frem mod dannelsen af budget 2011 skal alle budgetområder nøje gennemgås med henblik på at afsøge muligheder for omlægninger, serviceharmonisering mm. inden for eksisterende ramme. Sorø Kommune blev i 2007 dannet af tre tidligere kommuner, og budgettet trænger derfor til et serviceeftersyn. Fokus skal være på det fulde budget og ikke kun på ønsker og ændringer. Effektiviseringsstrategi Supplerende til en budgetgennemgang i 2010 skal der i byrådsperioden arbejdes med en effektiviseringsstrategi. Heri skal der være fokus på indkøb, teknologi, digitalisering, arbejdsgange, processer, OPP (offentligt-privat-partnerskab) og udbud. Særligt i forhold til udbud skal der i perioden afprøves udbud inden for udvalgte områder. Hensigten er, at der skal arbejdes med et antal konkrete forslag pr. år, så der i den 4-årige byrådsperiode analyseres for eventuelle effektiviseringsgevinster via udbud på flere områder. Kontrolbud fra den kommunale virksomhed er et element heri. Følgende områder skal i udbud i 2010: Bank, formue- og gældspleje Forsikring Revision Konkrete varegrupper. Aftaleparterne vil senere vurdere, om der er yderligere områder der skal i udbud. Et forslag til effektiviseringsstrategi forelægges byrådet senest i juni måned Strukturtilpasning I byrådsperioden skal der for de store serviceområder fremlægges forslag til eventuel strukturtilpasning. Der skal ses på dagsinstitutionsområdet, folkeskoler, sundhedsområdet, pleje- og ældreomsorg, voksen og handicap samt det tekniske område. For hvert af områderne skal der på grundlag af visionen for Sorø Kommune, demografi, ejendomsstrategi, økonomi, kvalitet mm. forelægges administrative oplæg om eventuel strukturtilpasning til politisk drøftelse og beslutning. Ejendoms- og investeringsstrategi Der skal udarbejdes en ejendoms- og investeringsstrategi, som fastlægger de overordnede rammer for udvikling af kommunens ejendomsportefølje. Strategien skal bygge på en tilstandsvurdering af bygningsmassen, veje, 20

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

Baggrund for den økonomiske politik i Skanderborg Kommune

Baggrund for den økonomiske politik i Skanderborg Kommune Baggrund for den økonomiske politik i Skanderborg Kommune 1 Økonomisk Politik, 2014-2017 1. Indledende bemærkninger omkring styringsværktøjer Den økonomiske politik fokuserer primært på styringen via økonomiske

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Byrådets og udvalgenes arbejde med Budget , proces og tidsplan

Byrådets og udvalgenes arbejde med Budget , proces og tidsplan Byrådets og udvalgenes arbejde med Budget 2018 2021, proces og tidsplan Dette notat beskriver forslag til proces- og tidsplan for budgetlægningen for budget 2018-2021. Indhold: 1. Vigtige elementer i årets

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. 03-09-2010. Sagsnr. 2010-55058

Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. 03-09-2010. Sagsnr. 2010-55058 Økonomiforvaltningen Center for økonomi & HR NOTAT Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. Baggrund Københavns Kommune vil i de kommende år stå overfor en række

Læs mere

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Formål Faxe Kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, det løbende økonomiske

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Procesplan for effektiviseringsmål i budget

Procesplan for effektiviseringsmål i budget Notat Haderslev Kommune Fælles stabe Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev Tlf. 74 34 34 34 Fax 74 34 00 34 post@haderslev.dk www.haderslev.dk 6. august 2013 Sagsident: 13/14408 Lb.nr. 282786 Sagsbehandler:Søren

Læs mere

1. Hvad er intern forenkling?

1. Hvad er intern forenkling? Hvad er intern forenkling? Det er vigtigt, at kommunen har et fælles svar på dette spørgsmål, når de går i gang med at forenkle egne regler og procedurer. Ellers risikerer man, at arbejdet trækker i forskellige

Læs mere

Direktionens årsplan 2013

Direktionens årsplan 2013 SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN Direktionens årsplan 2013 Årsplan for udvikling af organisationen 1. Indledning og formål Direktionen udarbejder årligt en årsplan, hvori der sættes retning for organisationen

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau)

1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau) Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1 Handlingsplan... 2 1.1 Baggrund... 2 1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau)... 2 1.2.1 Systematisk videndeling... 2 1.2.2 Implementering

Læs mere

Effektiviseringsstrategien kort fortalt.

Effektiviseringsstrategien kort fortalt. Effektiviseringsstrategien kort fortalt. Effektiviseringsstrategien har to mål: At skabe en central råderumspulje blandt andet til udvikling og investering på ca. 45 mio. kr. årligt. Effektiviseringer

Læs mere

Resultataftale for 2014 mellem Direktionen og Centerchefen for Ejendomme

Resultataftale for 2014 mellem Direktionen og Centerchefen for Ejendomme Resultataftale for 2014 mellem Direktionen og Centerchefen for Ejendomme 1. Indledning Denne resultataftale indgås mellem: Direktionen og Centerchefen for Center for Ejendomme. Aftalen er gældende for

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Konkurrence og effektivisering

Konkurrence og effektivisering Til Magistraten, til drøftelse Fra Borgmesterens Afdeling Dato 21. august 2014 Konkurrence og effektivisering De økonomiske rammer for kommunerne må forventes at være under forsat pres i de kommende år.

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Tværkommunalt samarbejde om beredskab Struer - Skive - Lemvig - Holstebro

Tværkommunalt samarbejde om beredskab Struer - Skive - Lemvig - Holstebro Tværkommunalt samarbejde om beredskab Struer - Skive - Lemvig - Holstebro Baggrund Redningsberedskabet består i dag af et kommunalt basisberedskab og et statsligt overbygningsberedskab, der tilsammen varetager

Læs mere

Ny struktur på beredskabet

Ny struktur på beredskabet Ny struktur på beredskabet Projektkommissorium Projektleder: Martin Skøtt Revideret: 14. nov. 2014 Version: 06 Politisk styregruppe 1 Administrativ styregruppe Projektgruppe Projektleder Baggrund Baggrundsbeskrivelse

Læs mere

Økonomisk Politik. Godkendt i Byrådet den [skriv dato]

Økonomisk Politik. Godkendt i Byrådet den [skriv dato] l Økonomisk Politik 1 Godkendt i Byrådet den [skriv dato] Forord Fredensborg Kommunes økonomi kan på mange måder sammenlignes med en almindelig husholdningsøkonomi. Vi skal have balance mellem indtægter

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Dragør Kommunes økonomiske politik

Dragør Kommunes økonomiske politik Dragør Kommunes økonomiske politik 2015-2018 Formålet med nærværende økonomisk politik for Dragør Kommune er at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning og det løbende

Læs mere

1. Overordnede økonomiske mål

1. Overordnede økonomiske mål Vedrørende: Budgetprocedure 2015-18 Sagsnavn: Budget 2015-18 Sagsnummer: 00.01.00-S00-1-14 Skrevet af: Brian Hansen E-mail: brian.hansen@randers.dk Forvaltning: Budget Dato: 10-03-2014 Sendes til: Økonomiudvalget

Læs mere

Økonomisk Politik for Ishøj Kommune

Økonomisk Politik for Ishøj Kommune Økonomisk Politik for Ishøj Kommune Godkendt i Byrådet den 24.06.2014 Indledning Af aftalen om den kommunale økonomi for 2014 fremgår, at KL og regeringen er enige om, at det fremover skal være obligatorisk

Læs mere

Udbudsstrategi 2010. Slagelse Kommune

Udbudsstrategi 2010. Slagelse Kommune Udbudsstrategi 2010 Slagelse Kommune Side 1 Baggrund og det lovmæssige grundlag Kommunestyrelseslovens 62 b fortæller, at Byrådet skal udarbejde en udbudsstrategi, som skal indeholde en vurdering af, på

Læs mere

Økonomisk politik og budgetproces 2016-2019 Stevns Kommune

Økonomisk politik og budgetproces 2016-2019 Stevns Kommune Økonomi,HR&IT Økonomisk politik og budgetproces 2016-2019 Stevns Kommune Baggrund Økonomi har gennemført evaluering af Budgetproces 2015 med fagudvalgene og Økonomiudvalget, hvor hovedessensen er, at til

Læs mere

Budgetprocedure. Budget 2018 ( ) Sag: S Ringe, den Indledning

Budgetprocedure. Budget 2018 ( ) Sag: S Ringe, den Indledning Budgetprocedure Budget 2018 (2019-2021) Sag: 00.30.00-S00-6-16 Ringe, den 21.12.2016 Indledning Med vedtagelsen af Budget 2017 og overslagsår blev der lagt flere økonomiske spor, som muliggør en større

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Indholdsfortegnelse Digitaliseringsstrategi 2012 2015... 1 Indholdsfortegnelse... 2 Indledning... 3 Vision og mål for digitaliseringsstrategi 2012 2015... 4 Erfaringer

Læs mere

ØKONOMIUDVALGET BEVILLINGSOMRÅDE 60.62

ØKONOMIUDVALGET BEVILLINGSOMRÅDE 60.62 Bevillingsområde 60.62 Den centrale administrative funktion Ansvarligt udvalg Økonomiudvalget Beskrivelse af opgaver Den centrale administrative funktion varetager den overordnede administrative styring,

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Årshjul for budgetlægningen for 2018 i Ældre- og Handicapforvaltningen

Årshjul for budgetlægningen for 2018 i Ældre- og Handicapforvaltningen Til Ældre- og Handicapudvalget Sagsnr./Dok.nr. 2016-071827 / 2016-071827-1 Økonomiafsnittet. Ældre- og Handicapforvaltningen Storemosevej 19 9310 Vodskov Init.: LOEK 01-02-2017 Årshjul for budgetlægningen

Læs mere

Hjælpemiddelservice Vejen

Hjælpemiddelservice Vejen Vejen Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Rene Sigvartsen Afdelingsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Virksomhedsaftale 2011

Virksomhedsaftale 2011 Virksomhedsaftale 2011 indgået mellem Børnehuset Ebbedal og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Børnehuset Ebbedal Ebbedal 14 C, 3300 Frederiksværk Irene Pilegård Nielsen Dagtilbudsområdet 1. Beskrivelse

Læs mere

Aftale mellem direktionen og chefen for Dagtilbud for 2012

Aftale mellem direktionen og chefen for Dagtilbud for 2012 Aftale mellem direktionen og chefen for Dagtilbud for Chefen for Dagtilbud er forpligtet til at arbejde målrettet på at efterleve og opfylde aftalens indhold, herunder nedenstående politiske mål. Indsatsområder

Læs mere

Udbuds- og indkøbsstrategi 2016

Udbuds- og indkøbsstrategi 2016 Udbuds- og indkøbsstrategi 2016 December 2016 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Formål og principper... 3 2.1 Stordriftsfordele... 3 2.2 Indkøbsfællesskaber, når det giver merværdi... 3 2.3 Organisering

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018 Råd til udvikling Økonomisk strategi 2015-2018 1 1. Indledning Den økonomiske strategi, Råd til udvikling, har til formål at skabe et økonomisk grundlag for en positiv udvikling i Faaborg-Midtfyn Kommune.

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup Kontrakt 2013-14 Børnehuset Aavangen Aavangen 2c 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror

Læs mere

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver: Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Vi vil yde en imødekommende og helhedsorienteret service til borgere og erhvervsliv baseret på et fagligt kvalificeret grundlag. Vi er nemme at komme

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Det er således forslaget, at kommunalbestyrelsen vedtager en langsigtet økonomisk politik, som indeholder principielle mål for kommunens økonomi.

Det er således forslaget, at kommunalbestyrelsen vedtager en langsigtet økonomisk politik, som indeholder principielle mål for kommunens økonomi. Økonomisk Sekretariat 12. marts 2010 Kee/mpt/pej Oplæg Hvidovre Kommune, Langsigtet økonomisk politik De aktuelle såvel som de forventede fremadrettede udsigter for den kommunale økonomi er præget af krise

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

Indhold side. Formål... 3

Indhold side. Formål... 3 God økonomistyring 2 Indhold side Formål... 3 Styringskultur... 4 Økonomisk ansvarlighed og helhedssyn... 4 Vi stiller spørgsmål og søger forklaring... 5 Vi er altid på omkostningsjagt... 5 Styringsmål...

Læs mere

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Madservice Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Gitte Larsen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Endvidere indgår udmøntningen af råderumskataloget og bortfald af ældrepuljen i det omfang disse aktiviteter fortsættes.

Endvidere indgår udmøntningen af råderumskataloget og bortfald af ældrepuljen i det omfang disse aktiviteter fortsættes. 1 Udvalget for Social og Sundhed Oversigt over udmøntning af nye ønsker til driftsbudgettet for 2016 Ved Byrådets budgetforlig blev der blandt andet truffet beslutning om at budgettet for Udvalget for

Læs mere

Det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram

Det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram Programbeskrivelse Det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram Den 9. oktober 2015 Sags ID: SAG-2015-04405 Dok.ID: 2070505 1. Formål Dette papir beskriver en række overvejelser i forhold til

Læs mere

BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER

BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER 1. Opgørelser over fordeling af estimerede effektiviserings- og omstillingspotentialer på styringsområder og temaer. 2. Medarbejderne i Omstillingsstrategien. 3. Omstillingsstrategiens

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

DREJEBOG FOR BUDGET 2017.

DREJEBOG FOR BUDGET 2017. Syddjurs Kommune 5. januar 2016 DREJEBOG FOR BUDGET 2017. 1. INDLEDNING Drejebogen omfatter aktiviteter i forbindelse med budgetlægning og fastlæggelse af serviceniveau. Drejebogen tager højde for de aftaler

Læs mere