Organisationsanalyse samt forslag til optimering af den samlede Udførerdel i Center for Børn og Familie. Marts Bornholms Regionskommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Organisationsanalyse samt forslag til optimering af den samlede Udførerdel i Center for Børn og Familie. Marts 2015. Bornholms Regionskommune"

Transkript

1 Organisationsanalyse samt forslag til optimering af den samlede Udførerdel i Center for Børn og Familie Marts 2015 Bornholms Regionskommune HJK Analyse og Rådgivning ApS Klosterstræde 23, 2. sal tv København K.

2 Indholdsfortegnelse I. Indledning Kort om den politiske ramme for analysen Formålet med analysen og analysens fokus Forståelsesrammen for analysens gennemførelse Det faktuelle grundlag for analysen... 7 II. Organisationsanalyse og muligheder for optimering Strategi og opgaver Fælles tilgang, syn og forståelse af børn, unge og familier Fælles metoder Arbejdsgangsanalyse vedr. rådgivning efter Opsamling på arbejdsgangsanalyse vedr. Støttekorpset Ydelsesviften Opsamlende på Strategi og opgaver og konsulenternes anbefalinger Struktur Klar opgave og ansvarsfordeling Retorik mv Fælles sprog Prioritering og styring af ydelserne Familieplejen på Bornholm Entydig organisationsstruktur Det faglige råderum Opsamlende på Struktur og konsulenternes anbefalinger Systemer og processer Koordinering, viden og effektivitet Mødestruktur Arbejdsgangsbeskrivelser, koncepter og manualer Handleplaner, udviklingsplaner og statusudtalelser Opsamlende på systemer og processer og konsulenternes anbefalinger Ledelse Ledelsesmæssigt fokus og ledelsesudøvelse Styring og koordinering

3 8.3 Fælles forslag Opsamlende på ledelse og konsulenternes anbefalinger Medarbejdere og kompetencer De faglige kompetencer og ansvar for opgaveløsningen Incitamentsstrukturer og særlige tillæg Opsamlende på medarbejdere og kompetencer ledelse og konsulenternes anbefalinger Kultur og værdier Det vi tror og tænker om hinanden Perspektiver på organisationen og omverdenen...54 III. Budgetforbedringsmuligheder

4 I. Indledning 1. Kort om den politiske ramme for analysen Bornholms regionskommune (BRK) har som en del af budgetforliget for 2015 intensiveret sit fokus på forebyggelse og betragter det forebyggende arbejde som en investering. Hvis vi kan tage tingene i opløbet, før de vokser sig til store problemer, kan vi mindske udgifterne på sigt. Det gælder både indenfor børne- og ungeområdet samt for ældreområdet. For så vidt angår børn og unge er nedenstående forligstekst illustrativ for såvel udfordringer som besluttede initiativer. Vi har i en årrække arbejdet med børne- og ungeområdet og gennemført et paradigmeskift. Vi har hævet budgettet med investeringer som skole- og dagtilbudsrådgivere og inklusionsvejledning, specialpædagogiske indsats i daginstitutionerne og etableret børn- og familiehus. Med dette budget opprioriterer vi gadeplansarbejdet. Vi begynder at kunne se resultaterne eksempelvis på anbringelsesområdet, og økonomien begynder at vise sunde tegn. Vi forventer, det iværksatte forbyggende arbejde i 2016 betyder, at udgifterne mindskes, og der er derfor lagt en besparelse på 5 mio. kr. ind i 2016 og frem. Arbejdet med at implementere besparelsen forankres i Børne- og Skoleudvalget, og der iværksættes en analyse, der ligger klar til foråret. Kommissoriet skal godkendes i udvalget november Kommissoriet er godkendt af Børne- og Skoleudvalget den 25. november Opgavevaretagelsen omkring udsatte børn og unge er organiseret i Center for Børn og Familie. Centrets målgruppe er børn og unge i alderen 0-18 år (23) år og deres familier. Hovedformålet er at sikre alle børn og unge det gode børneliv med en god start på livet. Jo tidligere behovet for særlig støtte identificeres, jo hurtigere sker forebyggelsen jf. Beskrivelse af Bornholms Regionskommunes administrative organisation, Kommunalbestyrelsen 18. september Formålet med analysen og analysens fokus Formålet med organisationsanalysen er følgende: At give forslag til, hvorledes den samlede udførerdel kan optimeres. Analysen skal munde ud i konkrete forslag til håndtering af et budgetforbedringsbehov på 5 mio. kr. i 2016 stigende til 10 mio. kr. årligt i de efterfølgende år. Forslagene skal ske under hensyntagen til, at der allerede er vedtagne besparelser vedr. effektiviseringer, sygefravær og en række øvrige konkrete besparelser bl.a. ved at samle de sociale udførertilbud til børn og unge med en besparelse på 750 t. kr. i 2016 stigende til 1 mio. kr. fra BRK`s udgifter til Tilbud til børn og unge med særlige behov, jf. Budget 2015 fremgår nedenfor: 4

5 Sammendrag af Budget 2015 Budgetoverslag 2016 Budgetoverslag 2017 budgettet kr. Udgift Indtægt Udgift Indtægt Udgift Indtægt 0528 Tilbud til børn og unge med særlige behov Forslagene til budgetforbedringer skal tilgodese paradigmeskiftet med fokus på forebyggelse og tidligst mulig effekt for udsatte børn og unge, samtidig med at der er en forventning om at netop dette paradigmeskifte resulterer i en besparelse. Succeskriterierne for udførerdelens virke og dermed også for konsulenternes anbefalinger er en faglig kompetent udgaveudførelse understøttet af korrekte og effektive administrative processer, herunder en klar opgave- og ansvarsfordeling indenfor faldende økonomiske rammer. Ikke mindst den klare opgave- og ansvarsfordeling rækker ud over udførerdelen og handler tillige om snitfladen til Myndighed og tilsyn og også til Styring og koordinering. Genstandsfeltet for analysen er den samlede udførerdel, som består af følgende: 1. Ungehuset 2. Børne-Familiehuset 3. Familiehuset Almegård (0-5) 4. Tværgående støttekorps 5. Familiebehandlingen (Familierådgivningen) 6. PPR 7. Skole-dagtilbuds rådgiverne Ovenstående tilbud (1-5) er kun tilgængelige efter visitation i Myndighed og tilsyn. Undtaget er dog Rådgivning og vejledning efter 11, som kan ydes uden forudgående visitation af Myndighed og tilsyn. PPR og skole-dagtilbudsrådgiverne er tilgængelige for de fagprofessionelle i dagtilbud, skoler mv. og for børn og forældre i det omfang, der er ledig kapacitet. Analysen er gennemført med et fremadrettet perspektiv og et helhedsperspektiv. Det fremadrettede perspektiv indebærer, at der i analysen er fokus på, hvad der skal til for at udførerdelen på en og samme tid tilgodeser de grundlæggende hensyn indenfor børn, unge og familieområdet og administrativt både agerer effektivt og med rettidig omhu indenfor rammerne af et markant reduceret budget. Helhedsperspektivet indebærer, at der i analysen bl.a. er fokus på følgende: Hvad er udførerdelens mission og vision? Hvad er de forskellige enheder og indsatsers eksistensberettigelse (familiebehandling, 0-5 års-tilbuddet, Børne- og Familiehuset, Ungehuset, PPR mv.) Hvornår er de en succes? 5

6 Hvordan kan den eksisterende tilbudsvifte (i endnu højere grad) imødekomme myndighedsfunktionens bestillinger? Er eksisterende forebyggende tilbud og metoder tilstrækkelige? Er tilbuddene tilstrækkelige fleksible, så børn, unge og familier kontinuerligt i lyset af egen udvikling kan modtage mindst indgribende foranstaltning? Hvad skal der til i maskinrummet, for at virkeliggøre den ønskede mission og vision, indfri de prioriterede mål, herunder de ønskede besparelser både hvad angår opgaver, struktur, medarbejdere, kompetencer, processer, ledelsesudøvelse og kultur og værdier? Helhedsperspektivet i tæt sammenhæng med det fremadrettede perspektiv betyder, at der i analysen er lagt vægt på at beskrive fremtidige, relevante arbejdsgange, der er mere effektive og samtidig udvikle koncepter og manualer, for kerneprocesser, som øger både kvaliteten og robustheden i opgaveløsningen. Analysen vedrører punkt 3 i det før omtalte kommissorium. Analysen er foregået parallelt med dels en nøgletalsanalyse (punkt 1 i kommissoriet), dels en audit af 10 sager i samarbejde med Faaborg-Midtfyn Kommune (punkt 2 i kommissoriet). 3. Forståelsesrammen for analysens gennemførelse Analysen har fokus på den fremtidige ydelsesvifte og på de processer, der er knyttet til leveringen heraf i et helhedsperspektiv. Helhedsperspektivet i analysen og de konkrete forslag til optimering fastholdes ved brug af den såkaldte 7S model. Modellen er udviklet af McKinsey og benævnelsen refererer til, at samtlige syv parametre på engelske begynder med s (structure, strategy, systems, style, skills, staff, shared values). Figur 3.1 Analysens forståelsesramme 7S modellen 6

7 Effektive organisationer er gode på alle 7 parametre, som gensidigt påvirker hinanden, hvorfor det er nødvendigt, at der er balance og sammenhæng mellem dem. Helhedsperspektivet i analysen tilgodeses med afsæt i de succeskriterier, der kan formuleres i tilknytning til hvert af de 7 områder, som systematisk sammenholdes med de fundne analyseresultater. Analysens forståelsesramme betyder, at der ikke alene er tale om en besparelsesanalyse men snarere en organisationsanalyse. Hensigten med den brede analyse er at sikre, at det udledte besparelsespotentiale ses i tæt sammenhæng med de strukturer og kulturer der gør sig gældende, og dermed også de faktiske muligheder og barrierer knyttet til en virkeliggørelse af besparelsespotentialet. Den brede analysetilgang er, sammen med grundlaget for analysen, jf. nedenfor beskrevet i konsulentens tilbud. 4. Det faktuelle grundlag for analysen Analysen er gennemført på grundlag af dokumentstudier, herunder nøgletal, fire fokusgruppeinterview, observation af et visitationsmøde, en elektronisk spørgeskemaundersøgelse, samt arbejdsgangsanalyser af udvalgte processer. Der er udsendt et elektronisk spørgeskema til samtlige medarbejdere og ledere i Forebyggelse, rådgivning og behandling, Myndighed og tilsyn, samt Styring og koordinering, derudover har centerchefen og de to direktører; teknik- og økonomidirektøren samt servicedirektøren modtaget spørgeskemaet. Skemaet er sendt til i alt 121 ansatte, hvoraf 101 har svaret fuldt eller delvist, hvilket giver en svarprocent på 83 pct. Der er gennemført arbejdsgangsanalyse af beslutningsprocesser vedr. tildeling af 11, og arbejdsgangsanalyse vedr. de processer der knytter sig til udførers oversættelse af bestillinger fra myndighed. Hvordan formuleres handleplan? Hvad sættes i værk? Hvordan følges der op, mens tilbuddet leveres? Hvordan afsluttes en sag? Der har løbende været en dialog med Center for Børn og Familie med henblik på afklaring af faktuelle forhold vedr. konkrete dokumenter, nøgletal mv. Der har været afholdt to styregruppeseminarer. På styregruppeseminaret den 6. februar 2015 er der sket en formidling af de foreløbige resultater af spørgeskemaundersøgelsen, og der er arbejdet med en præcisering og udfoldelse af de succeskriterier, der - i et fremadrettet perspektiv knytter sig til hvert af de 7 områder i forståelsesrammen, altså opgaver, struktur, ledelse, systemer og processer, medarbejdere og kompetencer og kultur og værdier. Endelig blev relevante arbejdsgange til nærmere analyse besluttet på mødet. På styregruppemødet den 17. marts er udkast til rapport forelagt. Konklusioner og anbefalinger i analysen, samt konsulenternes konkrete forslag til realisering af budgetforbedringsbehovet er ble- 7

8 vet fremlagt og begrundet. Styregruppen har efterfølgende haft rapporten til gennemsyn og står inde for de faktuelle forhold rapporten bygger på. I afsnit III Forslag til budgetforbedringer er der en skematisk opstilling af de anbefalinger, som har økonomiske konsekvenser og det samlede besparelsespotentiale er beregnet. Derudover er der en oversigt over øvrige forslag, som vil kunne understøtte virkeliggørelsen af budgetforbedringerne, hvor konsulenterne ikke har estimeret besparelsespotentialet. II. Organisationsanalyse og muligheder for optimering 5. Strategi og opgaver Til brug for analyse af organisationens strategi og opgaver, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: At tilgangen, synet på og forståelsen af børn og familier er den samme indenfor hhv. Myndighed og Udførerdel og mellem Myndighed og udførere At det politisk fastsatte serviceniveau er kendt og tilgængeligt for såvel brugere, medarbejdere og politikere At det fortolkes ens hvilke udækkede behov, der udløser en indsats/foranstaltning og der dermed er en fælles forståelse for, hvad der er den mindst indgribende foranstaltning i det givne tilfælde At der anvendes fælles metoder, som understøtter den fælles forståelse af hvilke udækkede behov, der udløser en indsats/foranstaltning At de metoder der er besluttet anvendt også reelt tages i anvendelse 5.1 Fælles tilgang, syn og forståelse af børn, unge og familier Det er konsulenternes klare oplevelse, at det generelt er vanskeligt, såvel fagligt som menneskeligt at udholde, at det politisk besluttede serviceniveau er, at et barn/ung, der vurderes gul på børnelinealen, som udgangspunkt skal håndteres i primærområdet med støtte fra PPR, skoledagtilbudsrådgivere, gadeplansmedarbejdere mv. evt. i samarbejde med specialtilbuddene. Denne opfattelse begrundes med, at Myndighed og tilsyn modtager en del underretninger fra primærområdet, som ikke fører til bevillinger. Underretningspligten blev imidlertid udvidet den 1. oktober 2013 med pligt til at underrette ved skolefravær og mistanke om overgreb, hvilket har været en medvirkende årsag til et stigende antal underretninger. At medarbejdere og ledere under analysearbejdet beretter, at det er en udfordring for både Myndighed og tilsyn og udførerne i foran- 8

9 staltningerne at slippe et barn eller en ung til primærområdet, når barnet er gult, ligesom det er en udfordring for Myndighed og tilsyn at formulere mål i handleplanerne, der relaterer sig til det gule felt på børnelinealen. Gule børn karakteriseres i Bornholms Regionskommune i børnelinealen således: Barnet viser tydelige tegn på, at noget er galt fx ved spiseforstyrrelser, fravær og anden bekymrende adfærd, handicaps mm. Det skal bemærkes, at gule børn berettiget kan have en sag i Myndighed og tilsyn, når det vedrører handicaprelaterede ydelser jf. servicelovens 41 og 42. Resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen viser, at halvdelen af de ansatte i Myndighed og tilsyn oplever, at den faglige tilgang til børn, unge og familier overvejende er ens i Myndighed og tilsyn. Under 10 pct. af udførerne deler denne opfattelse jf. figur pct. blandt udførerne oplever, at den faglige tilgang overvejende er ens i den enhed de er ansat i. Men kun halvdelen heraf (35 pct.) oplever, at tilgangen er overvejende ens på tværs af de forskellige udførere. Figur 5.1 Oplever du at den faglige tilgang til børn, unge og familier er ens? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere Myndighed Udførere I min enhed Overvejende ja Både og Overvejende nej Ved ikke Mellem de forskellige enheder i Udførerdelen? I Myndighed og tilsyn Af figur 5.2 fremgår det, at kun et fåtal i såvel Myndighed og tilsyn som blandt udførerne oplever, at den faglige tilgang overvejende er ens mellem Myndighed og tilsyn og udførerdelen. 9

10 Figur 5.2 Oplever du at den faglige tilgang til børn, unge og familier er ens? Overvejende ja Både og Overvejende nej Ved ikke 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere Mellem Myndighed og tilsyn og Udførerdelen Blandt de øvrige samarbejdsparter i kommunen (skoler, daginstitutioner, sundhedspleje, tandpleje mv.) Ca. halvdelen af de 26 ansatte blandt udførerne, der har uddybende bemærkninger, svarer, at den faglige tilgang afhænger af hvilken rådgiver, de samarbejder med. Følgende diagnose stilles af en udfører, og svaret kan genfindes blandt halvdelen af de, der enten har svaret både og eller overvejende nej til, at de oplever en fælles faglig tilgang: Der mangler en fælles platform, hvor der igennem evidens er fælles handling både ift. metoder og tilgange til børn og familier bliver en tydelig rød tråd. Der er for langt mellem ledelse og medarbejder og for langt mellem de enkelte afdelinger. Følgende citat er dækkende for bemærkningerne fra Myndighed og tilsyn: Til tider kan det være individuelt, hvordan den enkelte løser en given problemstilling ud fra personens referenceramme - kunne godt være lidt mere ensartet. medarbejdernes personlige erfaringer og værdigrundlag er udslagsgivende i forhold til hvordan konkrete bekymringer for et barn, en ung og deres familier risikovurderes Spørgeskemaundersøgelsen lokaliserer et behov for at arbejde med en fælles faglig tilgang til børn og unge på tværs af regionskommunen og særligt med hvilke støttebehov, der udløser en given indsats, som det ses af de følgende figurer. 10

11 Figur 5.3 Oplever du, at der er en fælles faglig tilgang til hvilke støtte-behov, der udløser en given indsats? 70% Overvejende ja Både og Overvejende nej Ved ikke 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere I min enhed I Myndighed og tilsyn Figur 5.4 Oplever du, at der er en fælles faglig tilgang til hvilke støtte-behov, der udløser en given indsats? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Overvejende ja Både og Overvejende nej Ved ikke 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere Mellem Myndighed og tilsyn og Udførerdelen Mellem de forskellige enheder i Udførerdelen 11

12 Figur 5.5 Oplever du, at der er en fælles faglig tilgang til hvilke støtte-behov, der udløser en given indsats? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Overvejende ja Både og Overvejende nej Ved ikke 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere Myndighed Udførere Blandt politikerne Blandt borgerne Blandt de øvrige samarbejdsparter i kommunen (skoler, daginstitutioner, sundhedspleje, tandpleje mv.) Som det ses af figur 5.3 sammenlignet med figur 5.4, så opleves der en mere ensartet tilgang - til hvilke støtte-behov der udløser en given indsats - indenfor den samme enhed end mellem enheder. Men selv indenfor den samme enhed er der tale om, at forholdsvis mange ansatte har svaret både og på spørgsmålet. Hver femte sagsbehandler (ansatte i Myndighed og tilsyn) og 5 pct. af udførerne svarer overvejende ja på spørgsmålet om den faglige tilgang til hvilke støttebehov, der udløser en given indsats er fælles mellem udførere og Myndighed og tilsyn jf. figur 5.4. Der er altså tale om, at langt de fleste svarer både og når det handler om fælles tilgang enhederne imellem. Tilsvarende opleves en manglende fælles forståelse blandt politikere og blandt borgerne jf. figur 5.5. I forhold til primærområdet er det bemærkelsesværdigt, at hver fjerde sagsbehandler i Myndighed og tilsyn jf. figur 5.5 svarer overvejende nej og 63 pct. svarer både og på spørgsmålet om hvorvidt de oplever en fælles faglige tilgang til hvilke støtte-behov, der udløser en given indsats blandt de kommunale samarbejdsparter (skoler, dagtilbud, sundhedspleje mv.) Følgende citater er dækkende for de uddybende bemærkninger: For mig at se, har der ikke samlet set været forventning/stillet krav til hvem og hvordan man arbejder/udvikler/samarbejder ift. faglighed. Der har flere gange været forsøg på dette, men ledelserne i alle niveauer skiftes jævnligt og det én er begyndt på, går næste ikke videre med. Udfører 12

13 Øvrige samarbejdsparter forventer et højere serviceniveau, at flere familier skal have hjælp i Myndighed, end det politisk vedtagne anbringelsesgrundlag har fastsat Myndighed selv politikerne har ikke fuldt forstået, hvor snævert vores serviceniveau er blevet og hvor meget der skal til for at få en indsats. Udfører Konsulenterne har her lokaliseret et indsatsområde i forhold til at have en fælles faglig tilgang til børn og unge og en fælles forståelse af hvilke støttebehov, der giver anledning til en ydelse. Regionskommunen har iværksat tværfaglige drøftelser med afsæt i fiktive cases. Der er dannet grupper på tværs af udførere, Myndighed og tilsyn og primærområdet. Grupperne mødes 4 x 2 timer fra november 2014 frem til juni Det er konsulenternes anbefaling, at forløbet med de tværfaglige case-grupper har en tæt ledelsesmæssig bevågenhed, og hvis det viser sig effektfuldt, at de gentages, så flere medarbejdere får mulighed for at tage del i drøftelserne. Det er ligeledes konsulenternes anbefaling, at forvaltningen klæder medlemmerne af først og fremmest Børne- og Skoleudvalget, men også Børn- og Ungeudvalget og den øvrige kommunalbestyrelse på, til at kunne agere og træffe beslutninger om serviceniveau med videre på et godt oplyst grundlag. 5.6 Hvor indgribende vurderer du nedenstående ydelse er på en skala fra 1 til 3, hvor 1 er mindst indgribende og 3 er mest indgribende Myndighed og Tilsyns besvarelse 3 Mest 2 1 Mindst Forældre-kompetenceundersøgelse Dagbehandling i Familiehuset Almegård (0-5 års Spiseteam Dagbehandling i Børne- og Familiehuset Familiebehandling Familiebehandlings-ture Legeterapi Kreativ terapi Samtaleterapi Afklaringsforløb Samtaleterapi til forældre (korterevarende Gruppetilbud til børn med psykiske syge Støttende samtaler til forældre med børn med 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 13

14 5.7 Hvor indgribende vurderer du nedenstående ydelse er på en skala fra 1 til 3, hvor 1 er mindst indgribende og 3 er mest indgribende. Udførernes besvarelse 3 Mest 2 1 Mindst Forældre-kompetenceundersøgelse Dagbehandling i Familiehuset Almegård (0-5 års Afklaringsforløb Familiebehandlings-ture Spiseteam Familiebehandling Samtaleterapi til forældre (korterevarende Samtaleterapi Kreativ terapi Gruppetilbud til børn med psykiske syge Legeterapi Støttende samtaler til forældre med børn med 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Det er et succeskriterium, at borgerne skal tilbydes den mindst indgribende foranstaltning. De ansatte er derfor bedt om at vurdere en række ydelser på en tre-trinsskala hvor 1 er mindst indgribende og 3 er mest indgribende. Resultaterne viser i figur 5.6 og figur 5.7, at udførere og Myndighed og tilsyn er enige om at forældrekompetenceundersøgelse er den mest indgribende foranstaltning efterfulgt af dagbehandlingsforløb i Familiehuset Almegård og at 11-forløb er mindst indgribende. Afklaringsforløb vurderes noget mere indgribende af udførerne end af Myndighed og tilsyn. Der er spredning på, hvor indgribende ydelsen Familiebehandling opleves både blandt medarbejdere i udførere og Myndighed og tilsyn. Det kan hænge sammen med, at overskriften Familiebehandling kan dække over fra 3 til12 timers ydelse om ugen. Opsamlende viser spørgeskemaundersøgelsen, at man i de enkelte udfører-enheder og i Myndighed og tilsyn internt med de tætte kolleger har en mere fælles tilgang, syn og forståelse af børn og familier og på hvilke udækkede behov, der udløser en given indsats, end vi ser på tværs af organisationen. Her er der store forskelle, særligt i forhold til primærområdet. Det er en tidsrøver, at der ikke er en fælles tilgang til hvilke støttebehov, der udløser en given ydelse. Den manglende fælles forståelse giver ekstraarbejde særligt i Myndighed og tilsyn, idet de skal bruge tid på underretninger, som primærområdet selv skal løse. Hertil kommer, at det naturligvis heller ikke er holdbart for borgerne, at ensartede problemer ikke medfører ensartede ydelser. Det er konsulenternes anbefaling, at der udformes servicebeskrivelser, som i kortfattet form redegør for det politisk besluttede serviceniveau. Hvilke ydelser og foranstaltninger leveres med hvilket formål og til dække af hvilke behov. Servicebeskrivelserne bidrager til at sikre en ensartet og tydelig visitation til de enkelte ydelser og bidrager til at skabe overensstemmelse mellem det politisk besluttede serviceniveau, den visiterede ydelse og det der konkret leveres. Servicebeskrivelserne er ikke kun et arbejdsredskab for ledere og medarbejdere der er beskæftiget med visitation eller 14

15 udførelse af de beskrevne ydelser og foranstaltninger, men også et redskab, der er anvendeligt for primærområdet. Ydelserne beskrives i et skema som vist nedenfor, hvor venstre side gentages for hver enkelt ydelse. Ydelsens navn Lovgrundlag for ydelse Hvilket behov dækker ydelsen? Hvad er formålet med ydelsen? Hvad indgår i ydelsen? Hvad indgår ikke i ydelsen? Hvilke kriterier indgår i tildeling af ydelsen? Ydelsens omfang? Hvem leverer ydelsen? Hvor ofte følges op på ydelsen? Særlige bemærkninger Lov og paragraf Hvilket behov hos borgeren skal ydelsen dække? Hvilket formål har Center for Børn og Familie med ydelsen? Aktiviteter der ydes inden for ydelsen Aktiviteter der ikke kan ydes inden for ydelsen Beskrivelse af hvem der kan få tildelt ydelsen. Her anvendes børnelinealen og det beskrives hvilke temaer barnet/ den unge eller familien har problemer indenfor, og hvor store disse problemer er Beskrivelse af omfanget ydelsen kan visiteres indenfor i relation til problemets størrelse Her beskrives hvem der leverer ydelsen Beskrivelse af hvor ofte ydelsen skal følges op Beskrivelse af særlige forhold, f.eks. om ydelsen kan gives sammen med en anden ydelse 5.2 Fælles metoder Mange ansatte har været på kursus i metoden inddragende netværksmøder og flere giver i fokusgruppeinterview og i spørgeskemaet udtryk for en forundring over, at der ikke fra ledelsesmæssig side stilles krav om, at metoden systematisk tages i anvendelse, når det er relevant. I spørgeskemaet svarer 31 pct. at de anvender metoden. Ledelsen har hertil oplyst, at man er fuldt ud opmærksom på dette, og at der foreligger en implementeringsplan for anvendelsen af metoden inddragende netværksmøder. Deltagerne på arbejdsgangsanalyserne formulerede under forslag til den optimale sagsgang, hvornår det vil være hensigtsmæssigt at anvende et inddragende netværksmøde og hvilke formål mødet skal opfylde. Udførerne og Myndighed og tilsyn blev spurgt om, hvor godt de kender de tre dokumenter, som beskriver serviceniveauet i regionskommunen og metoder for samarbejde. Tværfaglig håndbog beskriver det tværfaglige samarbejde på børne- og ungeområdet og beskriver Børnelinealen, som udgør grundlaget for det tværfaglige samarbejde. Linealen angiver, hvornår Myndighed og Tilsyn har pligt til indsats og mulighed for myndighedsudøvelse efter servicelovens bestemmelser. Der er ydelsesbeskrivelser for Familiehuset Almegård, Børne-Familiehuset, Ungehuset og Familiebehandlingen, som beskriver de ydelser der tilbydes. Anbringelsesgrundlaget beskriver det kommunale serviceniveau på anbringelsesområdet. 15

16 Af figur 5.6 fremgår det, at godt 40 pct. af udførerne har begrænset, meget begrænset eller intet kendskab til den tværfaglige håndbog, tilsvarende er det 16 pct. i Myndighed og tilsyn. Godt hver 5. i Myndighed og Tilsyn og lidt færre blandt udførerne kender ydelsesbeskrivelserne i detaljer. Anbringelsesgrundlaget er kendt i detaljer i Myndighed og tilsyn for 6 ud af 10 ansatte. Blandt udførerne er det 14 pct. der kender Anbringelsesgrundlaget i detaljer. Figur 5.8 Hvor godt kender du? 80% 70% I detaljer I store træk Begrænset kendskab Meget begrænset kendskab Intet kendskab 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere Myndighed Udførere Den tværfaglige håndbog? Ydelsesbeskrivelserne? "Anbringelsesgrundlaget"? Resultaterne af spørgeskemaundersøgelserne samt drøftelserne ved fokusgruppeinterview og i forbindelse med de gennemførte arbejdsgangsanalyser giver anledning til følgende anbefalinger: Der er behov for at få tydeliggjort, at serviceniveauet i regionskommunen er, at et barn der vurderes gul på børnelinealen ikke som udgangspunkt tilbydes en ydelse efter 52. Ligeledes skal det i igen og igen understreges, at målene i handleplanerne, når der visiteres til en foranstaltning efter 52, formuleres ud fra den beslutning, at gult = godt nok. Ligeledes er der behov for at gentage særligt overfor normal-området at gule børn, er børn med specifikke behov for særlig støtte. Denne støtte skal primært leveres i normalsystemet med støtte fra eksempelvis PPR og Skole-dagtilbudsrådgiverne samt i begrænset omfang 11. stk. 3 forløb, som leveres af Familiebehandlingen. 16

17 5.3 Arbejdsgangsanalyse vedr. rådgivning efter 11 På styregruppeseminaret den 6. februar ønskede styregruppen at der blev set nærmere på arbejdsgange og procedurer i tilknytning til rådgivning efter 11. Kommunerne skal som led i det forebyggende arbejde tilbyde gratis rådgivning til børn og unge og deres forældre til løsning af vanskeligheder i familien jf. 11. Ydelsen er et tilbud, og der oprettes derfor ingen sag i Myndighed og tilsyn. Dette indebærer, at der ikke skal udarbejdes en børnefaglig undersøgelse, en såkaldt 50-undersøgelse før ydelsen iværksættes, idet det er vurderingen at støtte efter 11 er tilstrækkelig til at imødegå det behov barnet, den unge og familien har. Styregruppen ønskede, at det blev præciseret, hvem der kan henvise til 11 forløb og hvor omfattende ydelsen er. En gruppe bestående af afdelingsleder for udfører tilbuddene, en faglig koordinator og en sagsbehandler fra Myndighed og tilsyn samt to skole-dagtilbudsrådgivere, familiekonsulent i åbenanonym-rådgivning og faglig koordinator i Familiebehandlingen har med afsæt i den eksisterende praksis udarbejdet følgende forslag til præcisering af 11, stk. 3 og 11, stk. 7 i regionskommunen. Ydelsen leveres af Familiebehandlingen. Målgruppe for 11, stk. 3 Målgruppe for 11, stk. 7 o Gule børn/unge på børnelinealen o Der er en frygt for / en begyndende mistanke om en udvikling mod orange o Måske udvikler det sig til orange, vi ved det ikke vi vurderer, at det er en tilstrækkelig indsats (der igangsættes ikke en børnefaglig undersøgelse) o Disse børn/unge bliver røde, hvis vi ikke gør noget o Meget gule børn på vej til orange på børnelinealen o Myndighed og tilsyn vurderer, at en 11, stk. 7 er tilstrækkelig (der igangsættes ikke en børnefaglig undersøgelse) Der er et konkret, afgrænset behov ift. et barn/ung under 18 år Indhold 11, stk. 3 Indhold 11, stk. 7 o Op til 8 samtaler, max 15 timer (Det er ikke rigidt samtaler, det kan fx være Marte Meo. Hele værktøjskassen i Familiebehandlingen kan være i spil) o Op til 12 samtaler, max 22 timer (Det er ikke rigidt samtaler, det kan fx være Marte Meo. Hele værktøjskassen i Familiebehandlingen kan være i spil) Bevillingskompetence 11, stk. 3 Bevillingskompetence 11, stk. 7 Følgende kan bevilge 11, stk. 3 o Skole-dagtilbudsrådgiver o Åben-anonym rådgivning Følgende kan bevilge 11, stk. 7 o Myndighed og tilsyn Myndighed og tilsyn kan forlænge ydelsen og 17

18 o Myndighed og tilsyn bevilge yderligere samtaler, hvis det giver mening og det vurderes, at børnene kan udvikle sig til at bliver gule = godt nok Afsatte ressourcer Der fastsættes et loft for hvor mange ressourcer Familiebehandlingen skal afsætte til denne ydelse svarende til i alt en ½ stilling ¼ psykolog-stilling og ¼ familiebehandler-stilling. Derudover har gruppen udarbejdet et forslag til en skabelon, for de der bevilger 11, stk. 3 og 11, stk. 7, så Familiebehandlingen får de ønskede oplysninger allerede ved første henvendelse og derfor ikke skal bruge unødig tid og ressourcer på at indhente information, jf. Bilag A. Gruppen præciserede, at skoledagtilbudsrådgiverne leverer 11, stk. 2-rådgivning til børn og forældre i dagtilbud og skoletilbud. Gruppen har ikke forholdt sig til 11, stk. 8, den særlige familievejlederordning. 5.4 Opsamling på arbejdsgangsanalyse vedr. Støttekorpset En gruppe bestående af afdelingsleder for udfører tilbuddene, faglig koordinator i Familiebehandlingen, leder af Ungehuset, leder af Familiebehandlingen og Børne-Familiehuset, en ungekonsulent, faglig koordinator fra Myndighed og tilsyn, en medarbejder fra Børne-Familiehuset og en medarbejder fra Familiebehandlingen har deltaget i arbejdsgangsanalysen fra bestiller til udfører mv. Opmærksomheden blev blandt andet rettet mod de, der yder praktisk pædagogisk bistand. Gruppen foreslår, at alle der er beskæftiget med disse opgaver samles i et fælles korps, inklusiv de løse fugle og fremadrettet benævnes Tværfagligt støttekorps. Med afsæt i den eksisterende praksis og på baggrund af gruppens drøftelser er det konsulenternes anbefaling, at der ansættes en koordinator af støttekorpset, som varetager alt omkring ansættelse, planlægning samt styring, opfølgning og støtte for samtlige i støttekorpset. Herunder oversættelse af handleplanens mål til aktiviteter i hjemmet, holde fokus på effekt af indsats, opfølgning på mål, og afslutning, når målet er nået. I dag er der en vis spredning i, hvor tæt knyttet medarbejderne er til BRK. Pt. er 3 personer tæt knyttet til Børne-familiehuset, derudover er der 14 løse fugle, som er løst knyttet til Børne- og familiehuset og som i dag sender en ugentlig log-bog til lederen. Endelig er der ca. 10 personer, som sagsbehandler eller familierne selv har fundet. For denne gruppe gælder, at det er den enkelte sagsbehandler i Myndighed og tilsyn, som varetager alt fra ansættelse, til styring til opfølgning. Denne spredning i hvor tæt tilknytningen er opfølgning på mål og leverancer - for den enkelte løse fugl resulterer blandt andet i store forskelle i kvaliteten af statusudtalelserne, som er grundlaget for at tage stilling til, om hjælpen virker og om den i givet fald skal afsluttes eller forlænges. 18

19 Der er hermed lokaliseret et potentiale for bedre styring af igangværende forløb samt for hurtigere afslutning af en sag. Konsulenterne anbefaler, at alle der yder praktisk pædagogisk bistand samles i en fælles organisation, og der sker en meget tættere styring af det fremtidige støttekorps, hvilket vil resultere i mere effektive og kortere forløb. 5.5 Ydelsesviften I fokusgruppeinterview, i spørgeskemaundersøgelsen og ved arbejdsgangsanalyserne er ydelsesviften belyst og drøftet. Drøftelserne har været centreret om, hvorvidt BRK tilbyder de rigtige ydelser, om der er (for store) overlap, så flere leverandører leverer samme ydelse, om ydelserne kan leveres i mindre omkostningstunge udgaver og endelig om ydelsesviften er tilstrækkelig. Det er tydeligt, at det er vanskeligt at efterleve det aktuelle serviceniveau: At gult = godt nok. Der vendes ofte tilbage til, at det er en udfordring at udholde - både for Myndighed og tilsyn og for udførerne at give slip på et gult barn. Konsulenterne antager derfor, at ydelser ikke afsluttes i den ønskede takt. Det er i den forbindelse interessant at se på hvilke forslag, der er til mindre omkostningstunge ydelser. I nogle situationer kan det være aktuelt at kunne tilbyde en given ydelse i en mindre intensiv udgave frem for at fastholde en mere omkostningstunge ydelse. Et evt. skifte fra en mere omkostningstung ydelse til en ydelse i en light - udgave skal naturligvis også ske med tanke på, at det tager tid, hver gang der skal opbygges en ny relation mellem barnet eller den unge og udførerne, og det i sig selv kan være med til at forlænge den tidsmæssige varighed af en ydelse. I andre situationer kan en såkaldt light-udgave helt erstatte en mere omkostningstung foranstaltning, hvis en sådan ydelse var en del af tilbudsviften. På flere områder peges der på at lave gruppetilbud frem for 1:1 tilbud. Det kan være relevant fra et tilbuds start eller som en udslusning og afvikling af et forløb. Nedenfor fremgår konsulenternes anbefalinger til ydelser i light-udgaver Forslag til ydelser i light-udgave 1. Hovedpudepladser til unge - dækker et behov for at kunne sove i Ungehuset få dage i en kritisk situation. Kræver ikke de samme faciliteter som til unge, der bor på et af de 4 værelser. Ungehuset har et lokale, der kan anvendes til sådan en akutplads 2. Gruppe tilbud frem for 1:1 tilbud i Ungehuset (som eksempelvis ved hashproblematikker) 3. Gruppetilbud familiebehandling. Forslag om flerfamilieterapi/gruppebehandling 4. Gruppetilbud ved afklaringsforløb 5. Bistand til opstart af selvhjælpsgrupper i familiebehandlingen 19

20 6. Ungehusets cafetilbud. Unge kan gøre brug af Cafetilbuddet uden at være fuldt indskrevet 7. Anvende unge tidligere indskrevne som frivillige mentorer for unge med behov for støtte 8. Kun bekymringsbørn (børn med særlige behov, tosprogede børn og børn der hjemmepasses) sendes videre til tale-hørepædagoger ved treårsscreening 9. Gøre brug af frivillige. Husmorafløser, der bistår med praktisk hjælp og struktur 10. Gøre brug at det tværfaglige støttekorps som efterværn, som en blød udslusning af Ungehuset Flere påpeger et overlap mellem de ydelser, der leveres af PPR og Skoledagtilbudsrådgiverne i forhold til medarbejderne i primærområdet. Hvis overlappet giver anledning til, at medarbejdere bliver dobbeltserviceret er det et problem, og tilsvarende hvis medarbejderen skal bruge unødig tid på at afklare hvem der kan bistå i en given situation. Hvis en fagperson kan bistå i forhold til flere problematikker, så er det kun positivt og givetvis også både effektivt og tidsbesparende i forhold til at skulle inddrage endnu en aktør. Men hvis der er flere eksempler på, at skolerne hidkalder flere fagprofessionelle til samme problematik, så er det en uhensigtsmæssig brug af ressourcerne. En inklusionskonsulent har oplevet, at også heldagsskolens udegående konsulent var hidkaldt i samme problematik. Det er konsulenternes anbefaling, at det til stadighed tydeliggøres overfor dagtilbud, skoler og øvrige dele af primærområdet hvilke fagprofessionelle, der har ekspertise til at bistå ved givne problematikker. Og at det præciseres overfor primærområdet, og overfor rådgiverne selv, at ressourcerne i PPR og hos Skole-dagtilbudsrådgiverne skal anvendes så der ikke sker dobbeltbemanding i sagerne. Gule børn skal favnes i primærområdet og det kræver, at ressourcerne anvendes optimalt. Med hensyn til nye tilbud, er følgende foreslået af ansatte: Forslag til nye tilbud Misbrugsbehandling til unge (alkohol og eller stoffer) Der findes ikke i dag et tilbud til unge på Bornholm Mulighed for koncentrerede forløb på Familiehuset Almegård til familier, der er tæt på anbringelse. Ydelsen bør i øget grad omfatte aften, weekend, morgen. En øget koordinering af tilbuddet, så antallet af forskellige fagprofessionelle der kommer i en familie nedbringes Træningslejligheder, hvor familier kan opøve Konsulenternes kommentarer Konsulenterne er orienteret om at der pt. pågår et arbejde med at afdække målgruppens størrelse og beregne en eventuelt økonomisk gevinst ved at etablere et lokalt tilbud på Bornholm. Det er væsentligt, at der tænkes på tværs af den organisatoriske struktur og de udsatte familier ses som hele familier, så der sker en koordinering mellem de forskellige afdelinger, der kan være leverandør i en udsat familie. Ligeledes må der ses på, hvor omkostningstung en familie er Konsulenterne er orienteret om at sådanne lej- 20

21 forældrekompetence i forventede kortere forløb med henblik på dels forebyggelse af anbringelse og dels hurtigere hjemgivelse Ungdomspension/Socialpædagogisk tilbud. ligheder indgår i beskrivelsen af projekt Slottet og at de afledte besparelser af at samle de sociale udførertilbud til børn og unge allerede er indregnet i budget 2016 med en besparelse på 0,75 mio. kr. stigende til 1 mio. kr. fra 2017 Tilbud til spiseforstyrrede piger (flere tilbud) Det tværgående støttekorps kan sælge ydelser (mentorordninger) til Campus og Erhvervsskolerne Som indtægtsdækket virksomhed Ud fra et forebyggelsesperspektiv er det konsulenternes vurdering, at de foreslåede tilbud er relevante, og at de på sigt vil kunne give en besparelse. Et lokalt tilbud om misbrugsbehandling til unge vil eksempelvis betyde, at de unge misbrugere ved en hurtigere opsporing og indsats kan støttes før misbruget får en sådan karakter, at en mere omkostningstung foranstaltning er nødvendig. Konsulenterne kan imidlertid ikke ud fra et mere kortsigtet økonomisk perspektiv anbefale iværksættelse af disse tilbud, da det så ikke vil være muligt at tilvejebringe de forudsatte besparelser. De ansatte har også i spørgeskemaundersøgelsen peget på en række hensigtsmæssige initiativer til fremme af en fælles tilgang jf. nedenfor. Som det fremgår, har konsulenten i høj grad ladet sig inspirere af disse forslag og medtaget flere heraf i sine anbefalinger. Beslut en rød tråd omkring indsatser og inddragende metoder Cases på tværs som vi er begyndt på Anbringelsesgrundlaget, målgruppe og Børnelineal skal præsenteres igen og igen Gøre brug af fælles metoder ex inddragende netværksmøder Synlig ledelse, der melder klart ud om serviceniveau, metoder mv. Fælles sprog og tilgang fx ved brug af metoden neuroaffektiv/tilknytningsorienteret tilgang som overordnet ramme Fælles tydelige retningslinjer for hvordan man håndterer en henvendelse fra en bekymret forælder Fysisk tæt placering med mulighed for at møde hinanden på tværs Tværgående faglige fora til fælles udvikling, fælles forståelse, fælles referenceramme 5.6 Opsamlende på Strategi og opgaver og konsulenternes anbefalinger I forhold til de indledende succeskriterier kan konsulenterne konstatere, at der er tale om forbedringsmuligheder. Sammenfattende betyder den gennemførte analyse af strategi og opgaver, at konsulenterne anbefaler følgende: 1. At forløbet med de tværfaglige case-grupper har en tæt ledelsesmæssig bevågenhed, og hvis det viser sig effektfuldt gentages 21

22 2. At forvaltningen klæder medlemmerne af Børne- og Skoleudvalget, Børn- og Ungeudvalget og den øvrige kommunalbestyrelse på til at kunne agere og træffe beslutninger om serviceniveau med videre på et godt oplyst grundlag. 3. At der udarbejdes servicebeskrivelser, som i kortfattet form redegør for det politisk besluttede serviceniveau 4. At det tydeliggøres, at serviceniveauet i BRK er, at et barn der vurderes gul på børnelinealen som udgangspunkt ikke tilbydes en ydelse efter 52, herunder at det igen og igen understreges, at målene i handleplanerne, når der visiteres til en foranstaltning efter 52, formuleres ud fra den beslutning, at gult = godt nok 5. At det særligt overfor normalområdet præciseres, at gule børn, er børn med specifikke behov for særlig støtte og at denne støtte primært skal leveres i normalområdet med støtte fra eksempelvis PPR og Skole-dagtilbudsrådgiverne samt i begrænset omfang 11. stk. 3 forløb, som leveres af Familiebehandlingen 6. At der sker en optimering af arbejdsgangene i relation til 11 og fastsættes et økonomisk loft svarende til sammenlagt et halvt årsværk i Familiebehandlingen vedr og At alle der yder praktisk pædagogisk støtte samles i en fælles organisation og der ansættes en koordinator af støttekorpset, som varetager alt omkring ansættelse, planlægning samt styring, opfølgning og støtte for samtlige i støttekorpset 8. At der sker en justering af aktuelle ydelser, så de fremover gives i en mere light-udgave og iværksættes nye ikke omkostningskrævende ydelser 9. At det indskærpes overfor primærområdet, og overfor rådgiverne selv, at ressourcerne i PPR og hos Skole-dagtilbudsrådgiverne skal anvendes hensigtsmæssigt og det er ikke ved at have dobbeltbemanding i sagerne 6. Struktur Til brug for analyse af organisationens struktur, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: At der er en klar opgave- og ansvarsfordeling, herunder at det er klart for medarbejderne, hvad omgivelserne forventer af dem At det er klart for kolleger og borgere, hvem de skal henvende sig til At udførerne har mandat til at finde de nødvendige fleksible løsninger indenfor visiteret ramme At der er et fælles kendskab til arbejdsgrundlaget hvem der gør hvad At hierarkiet fungerer tydelige referenceforhold 6.1 Klar opgave og ansvarsfordeling 22

23 På de meget overordnede linjer er der en klar og tydelig ansvarsfordeling mellem Myndighed og tilsyn og udførere. Det er Visitationsudvalget, der bevilger og udstikker målene og udførerne der omsætter målene i konkrete aktiviteter. Analysen har imidlertid afdækket et behov for at få præciseret, hvem der gør hvad, hvornår. Der er derfor udarbejdet et forslag til proces i forbindelse med formulering af handleplaner (I). Endvidere er der udarbejdet forslag til den optimale arbejdsgang fra oversættelsen af visitationen til konkret udførelse, herunder kommunikation og samarbejde mellem Myndighed og tilsyn og udførere samt afslutning af en sag (II). Se bilag B Arbejdsgangsanalysen har haft deltagelse af afdelingsleder for udfører tilbuddene, faglig koordinator i Familiebehandlingen, leder af Ungehuset, leder af Familiebehandlingen og Børne- Familiehuset, en ungekonsulent, faglig koordinator fra Myndighed og tilsyn, en medarbejder fra Børne-Familiehuset og en medarbejder fra Familiebehandlingen. Gruppen har under hensyntagen til pilotprojektet med alternativ visitation udarbejdet et forslag til entydige arbejdsgange med en klar ansvarsfordeling og tydelige tidsfrister, jf. også bilag A. Derudover har gruppen lavet udkast til fælles skabeloner for a) dagsordenspunkter til indskrivningsmøde b) dagsordenspunkter til opfølgningsmøde samt c) input til den arbejdsgruppe, der skal udarbejde forslag til skabelon for statusudtalelse. Se bilag C. I. Skitse til optimalt forløb ved nye sager: Fokus på udarbejdelse af handleplan med klare mål, som beskriver et barn i det gule felt på børnelinealen Familien inddrages i hele sagsforløbet, ligesom det private netværk inddrages såfremt familien er indstillet herpå. Desuden involveres det professionelle netværk omkring barnet. Aktivitet Bemærkninger 1. Henvendelse/underretning Myndighed og tilsyn vurderer henvendelsen 2. Evt. Inddragende netværksmøde Myndighed og tilsyn undersøger om der er grundlag for en børnefaglig undersøgelse ( 50-undersøgelse). Afklaring af udækkede behov undersøgelse Opmærksomhed på hvilke udækkede behov skal/kan indgå i handleplanen, omsat til klare mål sagsbehandler udarbejder en foreløbig handleplan i samarbejde med forældre og barn, såfremt der er behov for akutte foranstaltninger, mens undersøgelsen pågår. Eventuelle foranstaltninger skal bevilges på visitationsmøde/alternativt visitationsmøde, hvor sporet i sagen lægges. Det kan være aktuelt som led i en børnefaglig undersøgelse at afholde et inddragende netværksmøde som afklarer, hvem der kan dække de udækkede behov. Eller mødet kan iværksættes for at skabe klarhed over indsamlet mate- 23

24 riale, som stritter i flere retninger. 4. Evt. inddragende netværksmøde Hvis 50-undersøgelsen viser, at barnet ikke er orange eller rødt og der dermed ikke er behov for at iværksætte en foranstaltning efter 52 skal problematikkerne løses i primærområdet eventuelt ved inddragelse af netværket. 5. Visitationsmøde eller alternativt visitationsmøde Visitationsmøde eller alternativt visitationsmøde med deltagelse af relevante fagprofessionelle inkl. leder af visitationsudvalget og leder af Myndighed og tilsyn og sagsbehandler. Der er tydelig bestilling til den rette udfører med angivelse af hvor ressourcekrævende opgaven er, set i relation til målene. Der tages aktivt stilling til hvilke dokumenter, der udover handleplan og visitationsbeslutning skal oversendes til Udfører. 6. Udarbejdelse af Handleplan Sagsbehandler udarbejder en handleplan i samarbejde med forældre og barn. Familien skal inddrages i processen før handleplanen endelig besluttes. Herefter sikrer sagsbehandler, at alle relevante aktører får kendskab og ejerskab til handleplansmålene. 7. Evt. inddragende netværksmøde Mødet kan være relevant for at sikre de øvrige aktørers kendskab og ejerskab til handleplanen samt afklaring af roller og ansvar.. II. Skitse til optimalt forløb Fra visitation til udfører. Hvordan sættes ydelsen i værk? Hvordan følges op? Hvordan afsluttes en sag? Aktivitet Bemærkninger 1. Styring og koordinering overfører Udfører vil være bekendt med at sagen er undervejs, såfremt der har været sparring eller deltagelse i inddragende relevante bilag fra DUBU til FICS og sender advis til relevant udfører netværksmøde. 2. Intern sagsfordeling hos udfører Under hensyn til kompetencer, ressourcer mv. 3. Indskrivningsmøde Udfører indkalder og er ansvarlig for mødets afholdelse. Der er udarbejdet skabelon for mødets dagsorden. På indskrivningsmødet aftales tidspunkt for afholdelse af Opfølgningsmøde. 4. Dynamisk udviklingsplan Handleplanens mål HVAD oversættes i samarbejde med barnet, den unge og familien til HVORDAN. Dokumenteres i FICS (ICS anvendes). Logbog føres i FICS 24

25 5. Statusudtalelse Udfører formulerer statusudtalelse på baggrund af logbog og sender den til sagsbehandler i Myndighed og tilsyn senest 14 dage før afholdelse af Opfølgningsmøde. Forinden er statusudtalelsen gennemgået med barnet/familien/ den unge Der er udarbejdet input til indhold i skabelon for statusudtalelse 6. Opfølgningsmøde Der er udarbejdet skabelon for mødets dagsorden. Mødet kan evt. holdes som et inddragende netværksmøde i mere komplekse sager, hvor der kan være meget forskellige syn på samme barn. Inddragende netværksmøder kan også bruges i sager, hvor der ikke er sket den ønskede udvikling i forhold til målene i handleplanen Opfølgningsmødet kan resultere i at ydelsen skal forlænges eller justeres, og sagen forelægges vis, der reformulerer handleplanen osv. 7. Afslutning af en sag Opfølgningsmødet kan resultere i at sagen afsluttes Målene i handleplanen er nået. Udfører laver afsluttende statusudtalelse. Myndighed fremsender skriftlig afgørelse og sagen afsluttes i DUBU og FICS Det kan i nogle sager være relevant at afholde et inddragende netværksmøde eller måske et netværksmøde, hvor sagen overdrages til primærområdet og barnets netværk Det er konsulenternes anbefaling, at de beskrevne arbejdsgange følges. Det vil betyde, at der udarbejdes tydelige mål i handleplanen og der til stadighed følges op på om målene nås, om en ydelse skal fortsætte eller afsluttes. Det er her det store besparelsespotentiale er at finde. Det er her det sikres, at det politisk vedtagne serviceniveau efterleves og gult = godt nok reelt praktiseres, så gule børn udskrives af de omkostningstunge tilbud og håndteres i primærområdet. 6.2 Retorik mv. Særlig retorikken i statusudtalelserne giver anledning til opmærksomhed. Der gøres brug af så positive formuleringer i beskrivelserne af barnet, den unge og familiens udvikling, at der er konkret eksempel på en sag, hvor der ikke har kunnet gennemføres tvang, fordi retorikken i sagsfremstillingen har været for positiv. Det er en udfordring i en anerkendende systemisk tilgang at formulere barnets tilstand i vendinger der bunder i realiteter samtidig med at der skal være et fagligt fokus på at tilskynde til at barnet, den unge og familien skal mestre eget liv samtidig med at barnet, den unge og familien skal forelægges det skriftlige materiale. 25

26 Sagsbehandlerne påpeger derudover, at det kan være ganske kontraproduktivt, hvis udfører i statusudtalelser eller for den sags skyld mundtligt tilkendegiver konkrete mulige indsatser, de finder relevante for barnet, den unge og familien. Det er en kunst at beskrive, HVAD (formål) uden at skrive HVORDAN (konkret aktivitet). Men det kan skabe unødige forventninger i familierne, som visitationen ikke kan honorere. Ligesom det kræver et fagligt professionelt mod at stå ved sin vurdering både over for barnet, den unge og familien som over for samarbejdsparter. Men det er konsulenternes vurdering at en indsats er påkrævet for at løfte kvaliteten i den skriftlige sagsfremstilling. Tydelige handleplaner, statusudtalelser samt opfølgning og handling herpå er et omdrejningspunkt for at kunne komme i hus med de ønskede besparelser. Det er konsulenternes anbefaling at der iværksættes indsatser for såvel udførere som for Myndighed og tilsyn, der med gode eksempler på formuleringer ruster til at formulere tydelige gule mål og entydige statusudtalelser, der konkret viser hvor barnet, den unge og familien er i sin udvikling. 6.3 Fælles sprog Arbejdsgangsanalyserne har afdækket at samme møder, indsatser mv. benævnes forskelligt i forskellige dele af organisationen. Der er følgende forslag til fælles sprog, som læner sig op ad lovgivningens sprogbrug. Fælles sprog Indskrivningsmøde Udviklingsplan Statusudtalelse Opfølgningsmøde Det første møde hvor barnet, den unge og familien møder udføreren Erstatter Opstartsmøde Den dynamiske plan som udfører anvender til at oversætte handleplanens mål fra HVAD til HVORDAN Erstatter samarbejdsplan og behandlingsplan Udførers status på effekten af indsatsen, som skal udarbejdes og danne grund for opfølgningsmødet Erstatter periodebeskrivelse Mødet hvor barnet, den unge og familien sammen med både udfører og Myndighed og tilsyn gennemgår statusudtalelsen og følger op på hvordan det går ift. handleplanens mål Erstatter statusmøde Konsulenterne anbefaler at de foreslåede betegnelser for samme dokumenter og møder anvendes. 26

27 6.4 Prioritering og styring af ydelserne Konsulenterne har bemærket, at der sker en begrænset styring af ydelserne. Dette indebærer dels en svag kobling ml. det visiterede og det udførte, dels en ikke eksplicit prioriteret indsats hos udfører. Styringen baseres således på om udfører har plads, det afgøres af udfører. Dette er ikke gældende for Ungehuset, som er aktivitetsstyret og modtager betaling pr. indskrevet ung. I Familiebehandlingen har den faglige koordinator meget begrænsede redskaber til rådighed for styring. Når Visitationsudvalget i dag bevilger Familiebehandling er det som udgangspunkt 12 samtaler eller tid svarende hertil, det er så op til Familiebehandlingen selv at vurdere hvor mange mandetimer, der lægges i en samtale. Drøftelserne i forbindelse med arbejdsgangsanalysen resulterede i følgende forslag om at arbejde med pakker, hvor pakke 1 har et ugentligt ressourcetræk på 3 timer, pakke 2 på 6 timer og pakke 3 et træk på 9 timer om ugen. Hvis der er behov for mindre end pakke 1, så anses sagen for at høre under 11 Familiebehandlingen har beføjelser til, når de vurderer det relevant, at nedsætte det ugentlige timetal uden at inddrage Myndighed og tilsyn, men ikke til at sætte timetallet op. Myndighed og tilsyn skal naturligvis orienteres om ændringer. Familiebehandling Pakke 1 1 enhed = 3 timer pr. uge inkl. kørsel og administration, herunder al skriftlighed Pakke 2 2 enheder = 6 timer pr. uge Pakke 3 3 enheder = 9 timer pr. uge Pakken/ydelsen leveres i maks. 3 mdr. Evt. forlængelse skal aftales med Myndighed og tilsyn Sagen skal behandles i Myndighed og tilsyn, hvis der ønskes en større pakke Familiebehandler kan træffe beslutning om at yde en mindre pakke end bevilget, hvis målene kan opfyldes med en mindre indsats uden at Myndighed og tilsyn skal godkende det Følger ordinær visitationsprocedure med opfølgning efter 3 hhv. 6 måneder Den præcise bestilling i form af pakker og dermed et forudsigeligt ressourcetræk vil øge styrbarheden og bidrage til budgetforbedringer. Samtidig estimeres det, at en familiebehandler/ psykolog kan levere 10 enheder, svarende til 30 timer pr. uge. Konsulenterne har på anmodning modtaget en oversigt over den typiske tidsmæssige udstrækning på de forskellige ydelser og den nedre og øvre varighed. Der er her eksempler på, at ydelser til praktisk pædagogisk støtte er leveret i op til 5 år og familiebehandling i op til 4 år. Disse perioder skal sammenholdes med, at den typiske varighed er ca. ½ år. Praktisk pædagogisk bistand kan være den ydelse, der gør forskellen for en familie og som er afgørende for at et barn kan fastholdes i hjemmet. 27

28 I afsnit 5.4 anbefaler konsulenterne, at den utilstrækkelige prioritering og styring på 11 ydelser imødekommes ved et fastsat loft over ressourceforbruget. For så vidt angår Familiebehandlingen er det konsulenternes anbefaling, at visitationen præciseres, jf. ovenfor. 6.5 Familieplejen på Bornholm Den private organisation Familieplejen Bornholm løfter en række opgaver for Center for Børn og familie i forbindelse med anbringelser og aflastning. Både i spørgeskemaundersøgelsen og i de gennemførte interview har flere påpeget, at her er der tale om et besparelsespotentiale. Der gives eksempler på divergens mellem Familieplejens og Center for Børn og Families faglige tilgang. Det skaber forvirring omkring opnåelsen af mål med indsatsen og kræver unødige ressourcer. Der gives eksempler på modsatrettede interesser mellem Familieplejen og Center for Børn og familie i forbindelse med hjemgivelse. Det kræver unødige ressourcer. Sagsbehandlerne oplever, at kurator får lovet plejefamilierne vederlag, godtgørelser mv., som efterfølgende ikke kan honoreres af Myndighed og tilsyn, da det ligger uden for det aftalte serviceniveau. Det kræver unødige ressourcer. Et godt og tillidsfuldt samarbejde mellem kommunen og plejefamilierne er en forudsætning for at kunne skabe de bedst mulige opvækstvilkår for anbragte børn og unge. Plejefamilierne skal arbejde efter de mål, som Myndighed og tilsyn er ansvarlig for at formulere i handleplanen og alle rundt om det anbragte barn skal arbejde efter samme røde tråd. Den supervision Plejefamilien måtte modtage, skal fuldt ud ligge i forlængelse af handleplanens mål. Plejefamilierne skal sættes den hjælp og støtte i udsigt, de reelt kan få. Det giver derfor god mening fagligt set at hjemtage den opgave og det er da også konsulenternes anbefaling. Derudover vil der være et besparelsespotentiale. Forvaltningen har estimeret et besparelsespotentiale på 1,6 mio. kr. Det skal understreges, at konsulenterne ikke har været i kontakt med Familieplejen Bornholm og derfor kun refererer den ene part i sagen. Konsulenterne er orienteret om, at der pågår en dialogproces mellem regionskommunen og Familieplejen Bornholm, og at der foregår en selvstændig politisk behandling af sagen. 6.6 Entydig organisationsstruktur En tydelig organisationsstruktur tydeliggør ledelsesmagten, lederens placering i hierarkiet, lederens ansvar og beføjelser. Som det fremgår af Beskrivelse af Bornholms Regionskommunes administrative organisation pr. 1. marts 2014, så opereres der med tre organisatoriske niveauer; Center (niveau 1, (blå kasse)), afdeling (niveau 2, (rød kasse)) og team (niveau 3, (grøn kasse)). 28

29 Udførerne udgør en selvstændig afdeling: Forebyggelse, rådgivning og behandling med én afdelingsleder, som refererer til centerchefen. Afdelingslederen er dog direkte leder for det ene team, PPR og er derudover leder for nu to teams, idet to teams er lagt sammen fra 1. januar I de enkelte teams opereres også med en teamstruktur. Det kan være årsag til, at der er flere ansatte, der i spørgeskemaet har angivet, at de er niveau 3 ledere end de 5 ledere, der reelt er tale om. Uanset titler, funktioner mv. så ved ansatte i Myndighed og tilsyn og hos Udførerne hvem de kan spørge til råds, hvis der er uklarheder og hvordan arbejdsdelingen er mellem den faglige koordinator og nærmeste leder. Knap så overbevisende er svarene fra Styring og koordinering, (Stab) som det fremgår af figur 6.1. Figur 6.1 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Jeg ved, hvem jeg kan spørge til råds, hvis jeg oplever uklarhed Det er tydeligt for mig, hvordan arbejdsdelingen er mellem den faglige koordinator på mit område og min nærmeste leder De ansatte kender også deres mandat. Som det ses af figur 6.2, så er ansvaret klart for såvel udførere som Myndighed og tilsyn. Mandatet opleves ikke helt så tydeligt i Styring og koordinering. Godt 2/3 af de ansatte i Myndighed og tilsyn oplever at have passende indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejdsopgaver. Næsten 9 ud af 10 udførere oplever at have passende indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejdsopgaver. Det er så høj en andel, at konsulenterne konkluderer, at der er et relativt stort rum for øget styring af udførerne, uden at dette risikerer at medføre at udførerne vil opleve sig indskrænket og frataget initiativlyst, iderigdom mv. i forhold til opgaveløsningen. Konsulenterne anbefaler, at styringen særligt ift. udførerne intensiveres, eksempelvis at statusudtalelserne udarbejdes rettidigt og på et tilstrækkeligt fagligt niveau med en retorik, som fremmer Myndighed og tilsyns forudsætninger for at tage stilling til om en ydelse skal afsluttes mv. 29

30 Figur 6.2 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Jeg har passende indflydelse på tilrettelæggelsen af mine arbejdsopgaver Jeg kender mit ansvar/mandat Jeg har et passende ansvar/mandat, så jeg kan løse mine opgaver Figur 6.3 viser, at under halvdelen af udførerne er helt enig eller enig i, at det er tydeligt for dem, hvem blandt udførerne der laver hvad. Det skal understreges at det er udførerne i Forebyggelse, Rådgivning og behandling, der svarer sådan. Blandt ansatte i Myndighed og tilsyn er det flere end halvdelen (58 pct.) der er helt enig eller enig i, at det er tydeligt for dem hvem blandt udførerne der laver hvad. Hvis der skal laves fleksible skræddersyede løsninger for borgerne, så er det helt nødvendigt at udførerne kender hinandens kompetencer på tværs. Det er konsulenternes anbefaling, at kommunikationen styrkes. Det gælder både på tværs i Forebyggelse, Rådgivning og Behandling og på tværs mellem Myndighed og tilsyn og udførere. Figur 6.3 viser, at forholdsvis få vurderer, at det er tydeligt for borgerne, hvor de skal henvende sig. Det er konsulenternes anbefaling, at det overfor borgerne tydeliggøres, hvor man skal henvende sig med hvilke problemstillinger. 30

31 Figur 6.3 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn om dit arbejde? Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Det er tydeligt for mig, hvem blandt udførerne, der laver hvad Det er tydeligt for borgerne, hvor de skal henvende sig 6.7 Det faglige råderum Otte ud af 10 udførere (82 pct.) er helt enige eller enige i, at de har mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn i opgavevaretagelsen. To ud af tre oplever, at de har mulighed for selvstændigt at finde den gode løsning for borgerne. Langt de fleste udførere oplever sig ikke indsnævret i deres handlemuligheder med den nuværende praksis. Figur 6.4 Hvor enig er du i følgende udsagn? 60% Helt enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Helt uenig 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Myndighed Udfører Jeg har mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn i min opgaveløsning Jeg har mulighed for selvstændigt at finde/tilrettelægge den gode løsning for borgeren Blandt Myndighed og tilsyn er 63 pct. af de ansatte helt enige eller enige i, at de har mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn i opgavevaretagelsen, men kun hver fjerde er helt enig eller 31

32 enig i, at de har mulighed for selvstændigt at finde den gode løsning for borgerne jf. figur 6.4. Vurderingen i Myndighed og tilsyn skal ses i sammenhæng med, at den enkelte sagsbehandler jf. kompetenceplanen så at sige ingen selvstændige beføjelser har til at bevilge ydelser. Koordinatorerne har meget begrænsede beføjelser. Det er Visitationsudvalget der træffer afgørelser om de mere indgribende foranstaltninger. 6.8 Opsamlende på Struktur og konsulenternes anbefalinger I forhold til de indledende succeskriterier kan konsulenterne konstatere, at der er tale om forbedringsmuligheder, det gælder ikke mindst i relation til de processer, som der er set nærmere på i arbejdsgangsanalysen. Sammenfattende betyder den gennemførte analyse af struktur, at konsulenterne anbefaler følgende: 1. At de beskrevne arbejdsgange følges og de udarbejdede skabeloner mv. ibrugtages 2. At der arbejdes med retorikken, ikke mindst i statusudtalelser 3. At der anvendes de foreslåede betegnelser for samme dokumenter og møder 4. At visitationen til Familiebehandling præciseres i pakker 5. At samarbejdet med Familieplejen Bornholm opsiges og opgaverne hjemtages 6. At kommunikationen om hvem der gør hvad præciseres og styrkes både internt i enhederne og på tværs 7. At styringen særligt ift. udførerne intensiveres, eksempelvis at statusudtalelserne udarbejdes rettidigt og på et tilstrækkeligt fagligt niveau. 8. At der sker en præcis formidling til borgerne om, hvor de skal henvende sig med hvilke problematikker 7. Systemer og processer Til brug for analyse af organisationens systemer og processer, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: At processerne er effektive At der er hensigtsmæssige koordineringsmekanismer At der ikke forekommer tilbageløb At arbejdsgangene er præget af afleveringskontrol At tidsfrister og leverancer overholdes 32

33 7.1 Koordinering, viden og effektivitet Der må nødvendigvis tages forbehold for, at der her er tale om en selvevaluering. Samarbejdsparterne er ikke blevet spurgt, da det ikke har været en del af konsulenternes opdrag. Figur 7.1 viser, at 69 pct. af udførerne overholder de besluttede tidsfrister i den skriftlige sagsbehandling, det gælder kun for 11 pct. i Myndighed og tilsyn. Denne selvangivelse er bekymrende lav. 58 pct. af udførerne er helt enige eller enige i, at deres opgaver koordineres hensigtsmæssigt og tilstrækkeligt med samarbejdsparterne og at dobbeltarbejde stort set aldrig forekommer. Dette gælder for 37 pct. af de ansatte i Myndighed og tilsyn. Figur 7.1 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? 80% Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Mine opgaver koordineres hensigtsmæssigt og tilstrækkeligt med mine samarbejdsparter (dobbeltarbejde forekommer stort set aldrig) Jeg overholder de besluttede tidsfrister i den skriftlige sagsbehandling Det er derfor ganske glædeligt at se, at der arbejdes på at udvikle og optimere processer og arbejdsgange, hvilket 84 pct. er helt enig og enig i i Myndighed og tilsyn og 69 pct. blandt udførerne. 33

34 Figur 7.2 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn om din enhed/arbejdsplads? Helt enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Helt uenig Ved ikke 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Myndighed Udfører I min enhed arbejder vi med at udvikle og optimere processer og arbejdsgange Jeg har adgang til informationer om f. eks. vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner, som har betydning for min opgavevaretagelse Af figur 7.2 kan det ses, at 63 pct. i Myndighed oplever sig vel informeret. Det er noget lavere blandt udførerne, hvor kun 28 pct. oplever sig velinformerede. Her lokaliserer konsulenterne et indsatsområde. Figur 7.3 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn om dit arbejde? Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Jeg sikrer, at min sagsbehandling er i orden, før jeg overgiver sagen til næste led ( tilbageløb forekommer stort set aldrig) Jeg overholder de besluttede kvalitetskrav i den skriftlige sagsbehandling 34

35 Godt halvdelen af de ansatte i Myndighed og tilsyn svarer bekræftende på, at de sikrer at sagsbehandlingen er i orden før den videregives til næste led. Blandt udførerne er det 8 ud af 10, i Koordinering og styring under halvdelen. I Myndighed og tilsyn kan godt halvdelen bekræfte, at de overholder de besluttede kvalitetskrav i den skriftlige sagsbehandling. For udførerne er det 7 ud af 10 og kun få i Koordinering og Styring. Svarerne giver ikke indtryk af, at BRK er karakteriseret af en nulfejlskultur, men at der er plads til forbedringer, hvad angår rettidighed og ansvarstagen for det der afleveres til næste led. I forlængelse heraf er det konsulenternes anbefaling, at det ledelsesmæssige fokus på kvalitet og rettidighed øges og at der gøres brug af sidemandsoplæring, kollegial kvalitetssikring mm. før aflevering til næste led mv. I forbindelse med de gennemførte interviews og ligeledes i bemærkningerne i spørgeskemaundersøgelsen er konsulenterne blevet opmærksomme på, at der ofte er rigtig mange forskellige professionelle personer omkring det enkelte barn og familie. Børn og forældre bør som udgangspunkt hjælpes/bistås af de fagprofessionelle, som de i forvejen er i kontakt med også når ydelserne udvides. Dette fordrer fleksibilitet hos ansatte i såvel primærområdet som i specialområdet. Det er konsulenternes anbefaling, at der til stadighed er opmærksomhed på denne problematik. Et bofællesskab mellem udførerne på Børne- og Familieområdet - som der fortsat arbejdes på at etablere vil givetvis understøtte denne koordinering internt mellem udførerne og dermed have den afledte effekt at antallet af fagprofessionelle i den enkelte familie kan nedbringes Mødestruktur I spørgeskemaet er de ansatte stillet en række spørgsmål om udbyttet af personalemøder. Svarerne viser, at der stort set er tilfredshed med indhold, længde, frekvens og udbytte af møder. Af bemærkningerne fremgår det, at der arbejdes med at optimere møderne. Jeg er vældig tilfreds med vores antal af møder personalemøderne ligger i faste rammer hver 14. dag, individuelle statusmøder hver 14. dag, og supervision hver 4. uge. Dette gør, at jeg har oplevelsen af, at der bliver passet på en som medarbejder, at vi alle har mulighed for at blive hørt, og at der er løbende udviklingssamtaler og aftaler ift. de stillede opgaver. Udfører I øjeblikket har vi meget fokus på vores møder, da jeg ikke oplever at de er optimale. Vi har lige lavet en ny mødestruktur og arbejder på at stramme op. Her er helt klart plads til forbedring, men det er noget vi har meget fokus på. Udfører, leder Tilsvarende er oplevelsen af ledermøder positiv, de bidrager til at få truffet de rigtige beslutninger, enkelte giver dog udtryk for, at møderne er for mange og lange. 35

36 7.3 Arbejdsgangsbeskrivelser, koncepter og manualer Med hensyn til arbejdsgangsbeskrivelser, koncepter og manualer, så svarer 58 pct. i Myndighed og tilsyn, at det i stort omfang eksisterer inden for deres arbejdsområde og 37 pct. i begrænset omfang. 6 ud af 10 anvender disse i de fleste tilfælde. 3 ud af 4 savner yderligere. Af bemærkningerne fremgår det, at det savnes at de eksisterende revideres, at der udvikles handleguider for de enkelte foranstaltninger, især ift. anbringelser, samt at samarbejdet med udførerne præciseres og at der sker en mere ensartet udarbejdelse af periodebeskrivelserne. Blandt udførerne svarer 20 pct., at der findes arbejdsgangsbeskrivelser, koncepter og manualer i stort omfang og 66 pct. i begrænset omfang. Blandt udførerne bruges disse manualer mv. i meget høj grad, idet 95 pct. svarer ja i de fleste tilfælde. Halvdelen af udførerne savner yderligere. Mange peger på samarbejdet mellem Myndighed og tilsyn og udførere i undersøgelses- og opstartsfasen og omkring opfølgning. Også blandt udførerne trækkes periodebeskrivelserne frem, som bør udfyldes ens. Arbejdsgangsbeskrivelser, koncepter og manualer øger robustheden i opgaveløsningen. Viden om håndtering af diverse processer skal ikke alene findes i medarbejdernes hoveder. Skriftlige dokumenter mindsker sårbarheden og kan bidrage til at øge kvaliteten og løfte fagligheden. I de gennemførte arbejdsgangsanalyser er der som beskrevet udarbejdet forslag til optimering af arbejdsgange med tilhørende skabeloner. 7.4 Handleplaner, udviklingsplaner og statusudtalelser Når Visitationsudvalget på baggrund af den børnefaglige undersøgelse træffer beslutning om, at der skal iværksættes en foranstaltning efter 52, skal der forelægge en handleplan jf. 140, som beskriver formålet med den særlige støtte. Der skal laves mål for barnet eller den unges udvikling og adfærd, familieforhold, dag- eller skoleforhold, sundhedsforhold, fritidsforhold, venskaber mv. Det er Myndighed og tilsyns ansvar, at handleplanen udarbejdes og at målene har en sådan karakter, at udførerne kan omsætte målene til konkrete aktiviteter. Handleplanen har to formål; at inddrage og at styre. Handleplanen skal sikre, at familien får medindflydelse og lægger op til dialog, samarbejde og gensidighed mellem alle involverede omkring formålet med indsatsen. Handleplanen er samtidig et styringsredskab, der bidrager til, at man fra starten kan vælge den rigtige foranstaltning, beskrive formålet med en foranstaltning og løbende følge op på, om foranstaltningerne har de ønskede virkninger eller om disse skal ændres eller ophøre. Det er ud fra handleplanens mål, at udførerne fortsat i dialog med barnet eller den unge og dennes familie eller netværk formulerer den dynamiske udviklingsplan, som er udførers oversættelse af handleplanens mål til konkrete aktiviteter, som udfører, barnet og barnets familie og netværk forpligter sig til. 36

37 Udførerne skal udarbejde en opfølgning, den såkaldte statusudtalelse, på en iværksat foranstaltning efter 3 måneders varighed og efterfølgende efter 6 måneders varighed. Denne statusudtalelse danner grund for et opfølgningsmøde. På den baggrund vurderer Myndighed og tilsyn, om der er behov for ændring i bevillingen. I spørgeskemaet blev både Myndighed og tilsyn og udførerne bedt om at vurdere, hvor meget tid de vurderede at kunne spare, hvis handleplaner og opfølgning herpå blev leveret indenfor tidsfristerne. Som det fremgår nedenfor, så svarer medarbejderne, at der kan hentes en del timer hver eneste uge. Udførerne blev i spørgeskemaet bedt om at estimere, hvor meget tid de vil spare, hvis handleplanerne indeholder klare mål og ligger parat, når udførere skal iværksætte en ydelse. Svarene fremgår af figur 7.1 Figur 7.1 Hvor meget tid vil du vurdere, du kan spare om ugen, hvis Myndighed og tilsyn fremover i alle sager udarbejder handleplaner og tilsvarende opfølgning? Samlet set vurderer udførerne, at der ligger en ugentlig besparelse på mellem 20 timer og 40 timer, hvilket svarer til mellem ½ og 1 årsværk, hvis samtlige handleplaner indeholdt klare mål og var tilgængelige ved ydelsens opstart. Sådan en opgørelse skal naturligvis tages med et vist forbehold, men indikerer, at der kan være tid at hente. Udførerne blev ligeledes spurgt om hvor mange sager, der hurtigere kunne afsluttes, hvis Myndighed og tilsyn fulgte op på alle sagerne. Svarene fremgår af figur 7.2. Knap halvdelen af de udførere, der har svaret på spørgsmålet svarer ved ikke. 15 pct. vurderer at deres sager ville kunne afsluttes hurtigere. 37

38 Figur 7.2 Hvor mange af dine sager vil du vurdere, at du kan afslutte hurtigere, hvis Myndighed og tilsyn fremover udarbejder handleplaner til tiden? Det er væsentligt, at udførerne får udarbejdet statusudtalelser inden for den besluttede tidsfrist, så Myndighed og tilsyn har et grundlag for at tage stilling. Som det ses nedenfor i figur 7.3, så har Myndighed og tilsyn ikke de bedste forudsætninger for at følge op indenfor tidsfristerne. De har nemlig ikke modtaget statusudtalelserne fra udførerne i alle sager. Figur 7.3 I hvor mange af dine igangværende sager har du lavet statusopfølgning inden for den besluttede tidsfrist? Udførerne uddyber med følgende bemærkninger Jeg har været ansat i 11 mdr., og har haft mit første opfølgningsmøde i jan. Jeg har lavet status skrivelser to gange, uden efterfølgende opfølgningsmøde - Dette er naturligvis ikke i orden, da der efter forskrifterne skal ligge et opfølgningsmøde hvert halve år... En sag, har en handleplan helt tilbage til Og der har stadig ikke været et opfølgningsmøde - Dog er der kommet ny sagsbehandler på, og hun har virkelig taget affære, og er ved at samle alle trådene... Så jeg er positiv overfor at der snart sker udvikling i sagen. Der er egentlig ikke nødvendigvis en besluttet tidsfrist. Nogle aftaler at skrive første periodebeskrivelse efter 3 mdr. andre efter 6. mdr. Jeg overholder mine aftaler med familier og sagsbehandler når der er aftalt møde og opfølgning, men det er ikke alle sager hvor jeg har aftalt opfølgning efter 3 mdr. derfor vil der være sager hvor der er gået længere tid. Laver løbende status på mine sager og afslutter dem når målene er nået. Jeg har i flere situationer måtte udskyde en statusopfølgning på grund af for mange opgaver i de perioder, hvor de ikke har ligget der til tiden eller sagsbehandler skift. 38

39 Tilsvarende blev ansatte i Myndighed og tilsyn bedt om at vurdere, hvor megen tid de mener at kunne spare om ugen, hvis udførerne fremover laver statusopfølgninger, så den del af grundlaget er til stede, når Myndighed og tilsyn skal foretage hhv. 3 og 6 måneders opfølgning. Af figur 7.4 fremgår det, at 2 sagsbehandlere vurderer at kunne spare under 2 timer, 1 sagsbehandler vurderer at kunne spare mellem 2 og 5 timer, 2 vurderer at kunne spare mellem 5 og 10 timer om ugen, hvis udførerne udarbejdede statusudtalelserne indenfor hhv. 3 og 6 måneders fristerne. Det svarer til ca. ½ årsværk, hvis Myndighed og tilsyn modtager statusudtalelserne indenfor tidsfristerne Figur 7.4 Hvor meget tid vil du vurdere du kan spare om ugen, hvis udførerne fremover altid laver statusopfølgningerne med alle de nødvendige oplysninger, som du skal bruge for at lave opfølgning i dine sager? Ansatte i Myndighed og tilsyn vurderer, at de mangler at udarbejde handleplaner og opfølgning på handleplaner i det omfang som fremgår af figur I hvor mange af dine sager mangler du at udarbejde handleplan og opfølgning på handleplan? Det er konsulenternes vurdering, at formulering af handleplaner med tydelige mål for indsatsen, omfang af indsats og en kontinuerlig tæt opfølgning vil kunne give betydelige besparelser. Dels peger medarbejderne på en tidsbesparelse i selve arbejdsgangen, når de aftalte tidsfrister overholdes, men også foranstaltningerne vurderes at kunne afsluttes tidligere. 39

40 Det er derfor konsulenternes anbefaling, at dette fremover sker, jf. også de beskrevne arbejdsgangsanalyser. 7.5 Observation af Visitationsmøde Konsulenterne har været flue på væggen ved et visitationsmøde. I det følgende fremhæves en række observationer, der primært vedrører struktur og kultur. Visitationsudvalget består af centerchefen, leder af Styring og koordinering, leder af Forebyggelse, rådgivning og behandling, leder af Myndighed og tilsyn, de faglige koordinatorer i Myndighed og tilsyn og socialfaglig konsulent. Der er først og fremmest tale om et arbejdende visitationsudvalg. På mødet blev 5 sager behandlet. Der refereres til børnelinealen i drøftelser og begrundelser for bevilling. Alle 5 sager indeholder en indstilling. Der arbejdes ikke med alternative forslag i indstillingerne. Det er et arbejdende visitationsudvalg, som selv finder alternativer på mødet og det gøres - 4 ud af 5 indstillinger omgøres. Den sag der ikke omgøres er en sag, hvor bevillingen ophører. Udvalget har i deres drøftelser stor opmærksomhed på økonomisk mådehold. Den anvendte visitationsindstillingsskabelon i DUBU indeholder et felt vurdering af prisniveau. Dette felt er kun udfyldt i 1 ud af de 5 indstillinger, hvilket ikke bemærkes af udvalget. Det materiale som ligger til grund for Visitationsudvalgets behandling er meget omfangsrigt, fyldt med gentagelser og sine steder uldne og uklare formuleringer, der antyder mere end tydeliggør. Der er kun meget sporadisk formulerede mål for indsatsen. Målene er af meget overordnet karakter: At styrke xx s udvikling og trivsel og styrke x og x i deres rolle som forældre. En målformulering, der gentages i flere sager - dette bemærkes/påtales ikke. En handleplan med klare mål for indsatsen indgår ikke i Visitationsudvalgets arbejdsgrundlag, og det er ej heller mål med indsatsen udvalget bruger tid på at drøfte. Der er forskel på hvor detaljeret Visitationsudvalget bevilger. Visitationen er i en sag meget konkret i bestillingen hos udførerne ( praktisk/pædagogisk støtte i hjemmet 2x4 timer ugentligt, inkl. transport og skrivearbejde ). I en anden sag er bevillingen mere løs: Familiebehandlingen intensiveres i undersøgelsesperioden, når ungekonsulenterne ophører med at komme i hjemmet, Det overlades, uden at det kommenteres, til udførerne selv, at vurdere hvor mange timer intensiveres indebærer. Det er konsulenternes vurdering, at de nuværende indstillinger til visitationsmødet ikke har en sådan karakter, at Visitationsudvalget på baggrund her af kan tage de nødvendige beslutninger. Som udgangspunkt skal visitationsindstillingen være præcis og gennemarbejdet i forhold til serviceniveauet, lovgivningen, forældrene, netværket mv. Handleplanen bør i den optimale verden være så godt som endelig og indeholde tydelige mål, som skal løses inden for en relativ fastsat ressource- 40

41 mæssig ramme, så udførerne kan omsætte disse mål til konkrete handlinger i tæt samarbejde med barnet, den unge og familien. Konsulenterne er bekendt med, at der netop nu arbejdes med en alternativ visitationsprocedure, som pilotprojekt. Formålet er at kvalificere og effektivisere visitationsprocessen og inddrage relevante aktører tidligt i sagsforløbet, som bidrager til at lægge spor i sagen. Konsulenterne er af ledelsen blevet oplyst om, at den nuværende visitationsproces er en besluttet og villet proces, hvor der lægges vægt på oplæring, sparring, koordinering og ledelsesmæssigt tilsyn i det enkelte møde. Det er imidlertid konsulenternes anbefaling, at visitationsindstillingerne på sigt forud for visitationsmøderne er så gennemarbejdede under hensyn til lovgivning, og det politisk fastsatte serviceniveau mv., at de ligger helt tæt op ad de beslutninger visitationsudvalget måtte træffe - ud fra en ressourcemæssig betragtning om, at opgaver bør løses på lavest mulige niveau. Det er konsulenternes anbefaling, at der sættes særligt fokus på formulering af handleplaner, som indeholder tydelige mål, formuleret ud fra at gult = godt nok i den fremtidige proces. Handleplansmålene er grundlaget for den kontinuerlige systematiske opsamling på, om målene indfries og om en foranstaltning skal afsluttes. I den gennemførte arbejdsgangsanalyse vedr. de processer der knytter sig til udførers oversættelse af Myndighed og tilsyns bestillinger, har deltagerne taget højde for den nye praksis. 7.5 Opsamlende på systemer og processer og konsulenternes anbefalinger I forhold til de indledende succeskriterier kan konsulenterne konstatere, at der er tale om forbedringsmuligheder, det gælder ikke mindst i relation til de processer, som relaterer sig til møder i Visitationsudvalget. Sammenfattende betyder den gennemførte analyse af system og processer, at konsulenterne anbefaler følgende: 1. At det ledelsesmæssige fokus på kvalitet og rettidighed øges, og at der gøres brug af sidemandsoplæring, kollegial kvalitetssikring mm. 2. At der formuleres handleplaner med tydelige mål for indsatsen, omfang af indsats og kontinuerlig opfølgning på indsatsen, så den i spørgeskemaet oplyste tidsbesparelse realiseres 3. At der ses løsninger i helheder, så antallet af fagprofessionelle omkring det enkelte barn/familie ikke er styret af struktur, men af hensyn til barnet/familien 4. At grundlaget for arbejdet i Visitationsudvalget forbedres 8. Ledelse Til brug for analyse af organisationens ledelsesprocesser, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: 41

42 At lederen udfylder sit ledelsesrum og træder i karakter som leder og følger op på at trufne beslutninger effektueres (ret og pligt) At lederen følger op på kvalitet og effektivitet At den enkelte leder og ledelsesgruppen trækker på samme hammel og er ambassadører for den ønskede adfærd 8.1 Ledelsesmæssigt fokus og ledelsesudøvelse Der er fokus på økonomi i BRK. Der er gennem de senere år sket reduktioner i merforbruget, som nu er helt nedbragt. Det betydelige fokus på økonomien fortsætter, i og med en politisk beslutning om en reduktion af budgettet i de kommende år. Man kunne derfor have en forventning om, at ledernes fokus på økonomi kunne opleves som værende for stor. Men det er ikke det generelle billede. Figur 8.1 viser, at 71 pct. af de ansatte oplever, at nærmeste leders fokus på økonomien er tilpas. Hver femte oplever at nærmeste leder har for stort et fokus på økonomien. I Myndighed og tilsyn er det 26 pct. og 74 pct. oplever, at nærmeste leders fokus er tilpas. (ikke vist i særskilt figur). På spørgsmålet om nærmeste leders fokus på effektiviteten, oplever 75 pct. af de ansatte, at den er tilpas. Når det gælder kvaliteten er det 2 ud af 3, der oplever at fokus er tilpas. Hver 5. medarbejder oplever, at nærmeste leder har for lidt fokus på trivsel og arbejdsglæde. Blandt de 19 medarbejdere i Myndighed og tilsyn, som har svaret på dette spørgsmål, er der 2 som oplever, at nærmeste leder har for lidt fokus på trivsel og arbejdsglæde. Undersøgelsen tegner altså ikke et billede af en organisation, hvor lederne har så stort et fokus på økonomi og effektivitet, at det er på bekostning af fokus på medarbejdernes ve og vel. 42

43 Figur 8.1 I hvilket omfang oplever du, at disse udsagn gør sig gældende i forhold til din nærmeste leder? For meget Tilpas For lidt Ved ikke Min nærmeste leder har fokus på økonomien Min nærmeste leder har fokus på effektivitet i opgaveløsningen Min nærmeste leder har fokus på kvalitet i opgaveløsningen Min nærmeste leder har fokus på trivsel og arbejdsglæde 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Da Styregruppen blev præsenteret for resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen vakte det undring, at ved ikke udgjorde så relativ stor en andel, når medarbejderne blev bedt om at svare på en række spørgsmål om nærmeste leder. I de to følgende figurer er medarbejdere i Familiebehandlingen derfor ikke medtaget, da de har fået ny leder pr. 1. januar Det har reduceret andelen af ved ikke, men som det kan ses af figur 8.3, så er der fortsat en del, som svarer ved ikke. Figur 8.2 I hvilket omfang oplever du, at disse værdier og dyder gør sig gældende hos din nærmeste leder? For lidt Tilpas For meget Ved ikke Er lyttende Udviser tillid og respekt for medarbejdernes kompetencer Er visionær Sætter klare mål Er tydelig i sin kommunikation Er kreativ og god til at finde løsninger indenfor de givne rammer 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 43

44 Figur 8.3 I hvilket omfang oplever du, at disse værdier og dyder gør sig gældende hos din nærmeste leder? Gør som han/hun siger og siger som han/hun gør Følger op på kvaliteten af medarbejdernes leverancer Giver medarbejderne tryghed og omsorg Løfter overliggeren for medarbejdernes præstationer For lidt Tilpas For meget Ved ikke Er handlekraftig Håndterer konflikter i tide 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Som det fremgår af figur 8.2 og 8.3 er lederne karakteriseres ved at være lyttende og udvise tillid og respekt for medarbejdernes kompetencer, efterfulgt af at være visionære og sætte klare mål. Lavest score får at håndtere konflikter i tide, hvor kun halvdelen af medarbejderne vurderer at det gør sig gældende hos nærmeste leder. De tre områder, hvor lederne - samlet set får scoren for lidt er tydelig kommunikation, at give for lidt tryghed og omsorg og være handlekraftig. Hver fjerde, som har bevaret spørgeskemaet oplever at nærmeste leder er for lidt tydelig i sin kommunikation. Et tilsvarende antal oplever at nærmeste leder i for lille et omfang giver medarbejderne tryghed og omsorg. Lidt flere end hver femte oplever nærmeste leder for lidt handlekraftig. Det anbefales, at det i ledelsesgruppen drøftes, hvordan den beskrevne feedback bedst nyttiggøres. 8.2 Styring og koordinering Der er meget begrænset analyse og styringskapacitet i stabsfunktionen Styring og koordinering i Center for Børn og Familie. Det er konsulenternes vurdering, at navnet på enheden er misvisende. Der er kun afsat 1 årsværk hertil som også skal foretage den koordinerende og ledelsesmæssige funktion i forhold til de øvrige ansatte i Styring og koordinering. Der skal samtidig bruges ressourcer på koordinering med den centrale økonomifunktion. Det er konsulenternes vurdering, at organisationsstrukturen med en selvstændig enhed giver et misvisende signal om langt større kapacitet end det reelt er tilfældet. Det er konsulenternes vurdering, at den decentrale funktion kan skygge for, at centeret serviceres i tilstrækkeligt omfang fra den centrale funktion. Der er eksempler på ydelser, der er leveret i årevis uden opfølgning og tillæg der er udbetalt uden leverance. 44

45 Aktiviteterne inden for Center for Børn og familie er komplekse og omkostningstunge. Hertil kommer en betydelig politisk bevågenhed og krav om besparelser forhold der kalder på analysekapacitet, en stringent økonomistyring og en ledelsesinformation, der giver grundlag for handling i tide. Med henblik på at sikre både stordrift og et robust fagligt miljø er det konsulenternes anbefaling, at der sker en samling af de økonomiske og analytiske kompetencer - dvs. en sammenlægning af Styring og Koordinering med den centrale økonomifunktion i BRK. 8.3 Fælles forslag Opgaverne i Center for Børn og Familie er som nævnt komplekse og ikke mindst indsatserne overfor udsatte børn og unge er komplekse, omkostningstunge og følelsesmæssige udfordrende, da det er så tydeligt, at der er et udsat menneske bag hver en sag. Det er derfor vigtigt, at der er en rød tråd fra top til bund og et kollegialt fælleskab om virkeliggørelse af de trufne beslutninger i et godt samarbejdsklima med gode professionelle relationer lederne imellem på alle niveauer. Medarbejderne spejler sig i ledelsen. Det kalder både på en hensigtsmæssig ledelsesstruktur og ledelseskultur. Det er konsulenternes vurdering, at grundlaget for fælles fodslag kan forbedres. Det anbefales, at politikerne i Børne- og skoleudvalget og i Børne- og ungeudvalget klædes bedre på fagligt set og at grundlaget for deres beslutninger, og dialogen om det besluttede, formidles mere direkte til de ledere, der efterfølgende skal agere herefter. Begge formål kan tilgodeses ved, at forvaltningen er bredere repræsenteret til udvalgenes møder, herunder ikke mindst hvad angår den børnefaglige kompetence. 8.4 Opsamlende på ledelse og konsulenternes anbefalinger I forhold til de indledende succeskriterier kan konsulenterne konstatere, at der er tale om visse forbedringsmuligheder. Sammenfattende betyder den gennemførte analyse af ledelsesprocesserne, at konsulenterne anbefaler følgende: 1. At lederne betragter den tilvejebragte viden som feedback fra medarbejderne og drøfter, hvordan denne bedst kan nyttiggøres 2. At enheden Styring og Koordinering sammenlægges med den centrale økonomifunktion 3. At politikerne i de relevante udvalg klædes bedre på til at træffe de rigtige beslutninger og at de trufne beslutninger formidles mere direkte til de ledere, der har et direkte ledelsesmæssigt ansvar for at virkeliggøre beslutningerne, herunder kommunikere dem præcist til medarbejderne 45

46 9. Medarbejdere og kompetencer I relation til det femte og sjette S nemlig medarbejdere og kompetencer, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: At medarbejderne har de relevante kompetencer (kvalitet, effektivitet og attitude) aktuelt og på sigt At kompetencerne anvendes i overensstemmelse med de autoritative mål At der er en gennemsigtig og fornuftig sammenhæng mellem medarbejdernes opgaveansvar og kompetencer og de særlige tillæg der oppebæres 9.1 De faglige kompetencer og ansvar for opgaveløsningen Både medarbejderne i Myndighed og tilsyn og udførerne oplever, at have de kompetencer, som skal til for at udføre arbejdet. Som det fremgår af figur 5.1 så svarer 84 pct. af medarbejderne i Myndighed og tilsyn, at de har de nødvendige kompetencer. Hos udførerne er det 91 pct. Figur 9.1 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? Helt enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Helt uenig Ved ikke 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Myndighed Udfører Er vi opmærksomme på at videndele i BRK om hvad der virker Jeg har de kompetencer, der skal til for at udføre mit arbejde tilfredsstillende 69 pct. af medarbejderne i Myndighed og tilsyn og 75 pct. blandt udførerne er helt enige eller enige i at have mulighed for at kunne udvikle sig eksempelvis via nye arbejdsopgaver, uddannelse, projektledelse, øget ansvar mv. jf. figur 9.2. Her ses også, at hele 97 pct. af udførerne og 90 pct. af de ansatte i Myndighed og tilsyn er helt enige eller enige i at have mulighed for at kunne gøre brug af den viden de tilegner sig. Færre oplever, at der er krav om at den tilegnede viden anvendes. 46

47 Figur 9.2 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? Helt enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Ved ikke 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Myndighed Udfører Myndighed Udfører Myndighed Udfører Jeg har mulighed for at udvikle mig (eksempelvis via nye arbejdsopgaver, uddannelse, projektledelse, øget ansvar mv.) Jeg har mulighed for, at gøre brug af den viden, jeg tilegner mig Der er en kultur, som kræver, at jeg gør brug af den viden, jeg tilegner mig Af figur 9.3 fremgår det, at medarbejderne vurderer, at de udviser stor ansvarlighed i forhold til at få opgaverne løst. Det gælder både i Myndighed og tilsyn, i Styring og koordinering og blandt udførerne. Denne selvangivelse harmonerer dog dårligt med resultaterne beskrevet i afsnit 7.4 om handleplaner, udviklingsplaner og statusudtalelser. Konsulenterne kan således konstatere, at medarbejderne på den ene side svarer, at de er bagefter på en lang række punkter (resultaterne i afsnit 7.4) og på den anden side svarer, at de udviser stor ansvarlighed for at få opgaverne løst. Ca. 1/3 af medarbejderne i hhv. Myndighed og tilsyn og hos udførerne svarer hverken enig eller uenig eller uenig til udsagnet Der er en kultur, som kræver, at jeg gør brug af den viden, jeg tilegner mig. Det anbefales, at medarbejdernes brug af tilegnet viden herunder motivation for til stadighed at optimere brugen af denne viden får en ledelsesmæssig bevågenhed og at der konkret følges op overfor de medarbejdere, som arbejder mod bedre viden. 47

48 Figur 9.3 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Jeg leverer de aftalte resultater Jeg tager ansvar for at få opgaverne løst på det rette kvalitetsniveau Af figur 9.1 fremgår det, at videndelingen på tværs i BRK om hvad der virker, er noget tilbage at ønske. Der arbejdes på at samle de sociale udførertilbud på Børne- og Familieområdet, som i dag er fordelt på tre matrikler. Der er allerede kalkuleret med en besparelse som følge heraf i Argumenterne for en sammenlægning kører i to spor, hvoraf det ene vedrører videndeling og samarbejde om opgaveløsningen på tværs, det andet vedrører ønsket om fysiske rammer til at etablere træningslejligheder, socialpædagogisk opgangsfællesskab og misbrugsbehandling. Konsulenterne anbefaler, at det ikke kun er udførerdelen der samles, men at den samlede udførerdel og Myndighed og tilsyn får samboskab på fælles matrikel. En fælles matrikel skaber ikke af sig selv synergi, men fælles fysiske rammer for Myndighed og tilsyn samt udførere vil udgøre et solidt fundament for at etablere et frugtbart samarbejde omkring de børn og familier, der er kerneopgaven for centeret. 9.2 Incitamentsstrukturer og særlige tillæg Konsulenterne har modtaget en oversigt over de mange og meget forskellige tillæg, der udbetales til medarbejdere i centret. Det forekommer ikke umiddelbart indlysende, hvad de enkelte tillæg dækker over. Det forekommer heller ikke hensigtsmæssigt, at så mange medarbejdere modtager så mange og så forskelligbenævnte tillæg. Konsulenterne har ikke mulighed for at vurdere rimeligheden i de enkelte tillæg, deres sammenhæng med diverse overenskomster og aftalemæssige forhold. Af hensyn til en gennemsigtig incitamentsstruktur, herunder den ledelsesmæssige mulighed for at anvende tillæg til en tydelig og eksplicit anerkendelse af den ekstra og/eller gode indsats, er det konsulentens anbefaling, at der sker følgende: 48

49 En sproglig oprydning og harmonisering af de tillæg der handler om det samme En restriktiv men motiverende brug af tillæg fremadrettet En gennemgang af de bevilgede tillæg mhp. at opsige de tillæg, som ikke længere modsvares af indsatsen. Naturligvis i den takt som aftalemæssige forhold tillader det En nulstilling af den fremtidige prisregulering af de tillæg, hvor det aftalemæssigt kan lade sig gøre Det er overfor konsulenterne blevet oplyst, at man allerede har gennemgået tillæggene. Det er imidlertid konsulenternes anbefaling, at dette sker endnu en gang. 9.3 Opsamlende på medarbejdere og kompetencer ledelse og konsulenternes anbefalinger I forhold til de indledende succeskriterier kan konsulenterne konstatere, at der er behov for visse tiltag. Sammenfattende betyder den gennemførte analyse i afsnit 9, at konsulenterne vil anbefale følgende: 1. At ledelsen motiverer til og kræver, at medarbejderne bruger den tilegnede viden til gavn for sagen 2. At der sker en samlokation af den samlede udførerdel og Myndighed og tilsyn på én matrikel 3. At der sker en sproglig og økonomisk sanering af løntillæg 10. Kultur og værdier I relation til det syvende og sidste s kultur og værdier, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: At der er konsensus om de grundlæggende værdier At de grundlæggende værdier understøtter opgavevaretagelsen At kultur og værdier er karakteriseret af professionalisme At det vi tror og mener om hinanden understøtter opgavevaretagelsen 49

50 10.1 Det vi tror og tænker om hinanden Der er efter konsulenternes vurdering en grundlæggende antagelse i organisationen om - noget man slet ikke stiller spørgsmålstegn ved - at Myndighed og tilsyn er en afdeling, som adskiller sig fra andre afdelinger i regionskommunen. Dels er de hårdt presset arbejdsmæssigt. Dels er de dem, der siger nej og håndhæver et til tider grænsende til lovbrud snævert serviceniveau. Som en af medarbejderne udtrykte det under et interview Vi er dem de andre ikke vil lege med. En sådan attitude og tilgang er som udgangspunkt ikke befordrende for et godt samarbejde omkring udsatte børn og unge, som forudsætter en tæt dialog. Det er helt nødvendigt, at der på tværs i organisationen er forståelse for de opgaver, som hhv. Myndighed og tilsyn og udførere skal levere. Figur 10.1 bekræfter et entydigt billede af en enhed, der er voldsomt presset af opgavemængde og kompleksitet i opgaveløsningen. Samtidig er det en enhed, som flest kan forholde sig til, idet færrest har svaret ved ikke, på spørgsmålet om hvad der karakteriserer netop Myndighed og tilsyn. Figur 10.1 Myndighed og tilsyn er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen Ved ikke At være motiverede, men mangle kompetencerne At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. At arbejde effektivt At have kompetencerne, men mangle motivationen At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen Andet: 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Myndighed og tilsyn er i mindre grad stolte af deres arbejdsplads end udførerne. I Myndighed og tilsyn svarer 5 pct., at de i meget høj grad er stolt af arbejdspladsen overfor 17 pct. blandt udførerne. 26 pct. svarer, at de i høj grad er stolt af arbejdspladsen overfor 33 pct. af udførerne. 58 pct. svarer i nogen grad overfor 36 pct. af udførerne. Figur 10.2 viser stoltheden af arbejdspladsen samlet set. 50

51 Figur 10.2 Er du stolt af din arbejdsplads? Alle svar I meget høj grad I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Skole-dagtilbudsrådgiverne er en relativt ny funktion, det kan være derfor at flest svarer ved ikke jf. figur Men stort set samme billede viser sig for de øvrige udførere, hvor ved ikke besvarelsen har fået næst-flest eller flest hit. Figur 10.3 Skole-dagtilbudsrådgiverne er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) Ved ikke At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen At arbejde effektivt At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At være motiverede, men mangle kompetencerne Andet: Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen At have kompetencerne, men mangle motivationen 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 51

52 Figur 10.4 Familiebehandlingen er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. Ved ikke At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At arbejde effektivt At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau At have kompetencerne, men mangle motivationen Andet Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen At være motiverede, men mangle kompetencerne 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Generelt vurderes udførerne af de ikke svarer ved ikke at være kompetente og samvittighedsfulde og afholde aftale, deadlines mv. Figur 10.5 Børne-Familiehuset er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) Ved ikke At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau At arbejde effektivt At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At være motiverede, men mangle kompetencerne Andet: Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen At have kompetencerne, men mangle motivationen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 52

53 Figur 10.6 Ungehuset er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. Ved ikke At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen At arbejde effektivt At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau At være motiverede, men mangle kompetencerne Andet: Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen At have kompetencerne, men mangle motivationen 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Figur 10.7 PPR er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) Ved ikke At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At arbejde effektivt At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau Andet: At have kompetencerne, men mangle motivationen Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen At være motiverede, men mangle kompetencerne 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Ovenstående undersøgelsesresultater peger på et behov for, at ansatte får større kendskab til hinanden og oplever fælles ansvar for de autoritativt fastsatte mål. Myndighed og tilsyn opleves som det sorte får og det er konsulenternes vurdering, at der her slæbes rundt med gamle lig i lasten. Det forekommer, at der er en rigtig positiv udvikling i Myndighed og tilsyn, men at kendskabet til 53

54 denne udvikling og fremdriften i udviklingen kunne være bedre, jf. også de resultater der er peget på i afsnit 9. Resultaterne ovenfor relaterer sig til kulturen og det er konsulenternes erfaring, at det er lettest at arbejde med kulturen, hvis der er tale om fysisk tæthed og en ledelse der går foran, jf. allerede nævnte anbefalinger om samlokalisering og styrket teamånd i ledelsesgruppen Perspektiver på organisationen og omverdenen I spørgeskemaet er opstillet en række dikotomier og de ansatte er bedt om at give et bud på, hvad der karakteriserer kulturen. Nedenfor gengives disse resultater, som vidner om innovativ kultur præget af en vis grad af risikovillighed. Figur 10.8 Vælg et af disse udsagn Figur 10.9 Vælg et af disse udsagn Figur Vælg et af disse udsagn Figur Vælg et af disse udsagn Figur Vælg et af disse udsagn 54

Borgerpanelundersøgelse. Analyse af børne- og ungeområdet i forlængelse af

Borgerpanelundersøgelse. Analyse af børne- og ungeområdet i forlængelse af Borgerpanelundersøgelse Analyse af børne- og ungeområdet i forlængelse af Frivillighed budget 2015 2 Januar Fokus på 2015 en tidlig indsats over for udsatte børn og unge med henblik på at minimere udgifterne

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Handleplan for 2014/2015 Center Familie og Handicap, Rebild Kommune

Handleplan for 2014/2015 Center Familie og Handicap, Rebild Kommune Handleplan for 2014/2015 Center Familie og Handicap, Rebild Kommune Indsatser Formål Resultatmål frem til 31. december 2014 Ledelsesinformation Der er etableret en fast kadence for og udvikling af skemaer,

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

6 Familieplejen Bornholm

6 Familieplejen Bornholm Åbent punkt 6 Familieplejen Bornholm 27.18.00A00-0003 Behandling Mødedato Åbent punkt Lukket punkt Kommunalbestyrelsen 25-06-2015 6 Hvem beslutter Kommunalbestyrelsen beslutter Resumé Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Ydelsesbeskrivelse Børne-/ Familiehus Tilbud til 0 til 5 årige og deres familier

Ydelsesbeskrivelse Børne-/ Familiehus Tilbud til 0 til 5 årige og deres familier Ydelsesbeskrivelse Børne-/ Familiehus Tilbud til 0 til 5 årige og deres familier Bornholms FamilieCenter Børne-/Familiehus 2011 1 Børne-/Familiehuset Bornholms FamilieCenter... 3 Organisering... 3 Personale...

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Anbefalinger til udvikling af det faglige arbejde i Socialforvaltningen

Anbefalinger til udvikling af det faglige arbejde i Socialforvaltningen Anbefalinger til udvikling af det faglige arbejde i Socialforvaltningen Udarbejdet på baggrund af faglig audit i konkret sag i Socialforvaltningen i Århus Kommune Center for Kvalitetsudvikling Anbefalinger

Læs mere

Standard for sagsbehandling vedrørende: Tidlig indsats

Standard for sagsbehandling vedrørende: Tidlig indsats Standard for sagsbehandling vedrørende: Tidlig indsats Politisk målsætning for tidlig indsats Her angives målsætningen, der udtrykkes i den sammenhængende børnepolitik Den samlede indsats for børn og unge

Læs mere

Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet

Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet Rebild Kommune Opsamling Deloitte Consulting 4. november 2013 Indhold 1. Grundlag 2. Konklusioner 3. Anbefalinger 4. Øvrige perspektiver - 2 - 1. Grundlaget Ledelsestilsyn

Læs mere

STANDARDER FOR SAGSBEHANDLINGEN I ARBEJDET MED BØRN OG UNGE MED SÆRLIGE BEHOV DRAGØR KOMMUNE

STANDARDER FOR SAGSBEHANDLINGEN I ARBEJDET MED BØRN OG UNGE MED SÆRLIGE BEHOV DRAGØR KOMMUNE STANDARDER FOR SAGSBEHANDLINGEN I ARBEJDET MED BØRN OG UNGE MED SÆRLIGE BEHOV DRAGØR KOMMUNE Bilag 1 til Børne- og Ungepolitikken 2016-2020 Indhold Indledning... 2 Målgruppe... 2 Indsatser i daginstitutionerne

Læs mere

Eksempel på overblik over modtagere af ledelsesinformation

Eksempel på overblik over modtagere af ledelsesinformation Eksempel på overblik over modtagere af ledelsesinformation God ledelsesinformation skal sikre en bedre styring og udvikling af området, og det er derfor nødvendigt indledningsvist at overveje, hvilken

Læs mere

Notat. Opsamling på høring vedrørende udmøntning af effektiviseringskrav. Den 1. september 2014

Notat. Opsamling på høring vedrørende udmøntning af effektiviseringskrav. Den 1. september 2014 Notat Den 1. september 2014 Opsamling på høring vedrørende udmøntning af effektiviseringskrav i Børn og Unge (0,7 pct.) Med vedtagelsen af budgettet for 2013 og 2014 blev det besluttet, at Aarhus Kommune

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede

Læs mere

Skabelon for standard for sagsbehandling

Skabelon for standard for sagsbehandling Skabelon for standard for sagsbehandling Standard for sagsbehandling vedrørende: Den tidlige indsats, herunder hvordan kommunen sikre, at skoler, dagtilbud m.v. foretager de nødvendige underretninger,

Læs mere

Spørgeskema. Til anvendelse i implementering af de nationale retningslinjer for den sociale stofmisbrugsbehandling

Spørgeskema. Til anvendelse i implementering af de nationale retningslinjer for den sociale stofmisbrugsbehandling Spørgeskema Til anvendelse i implementering af de nationale retningslinjer for den sociale stofmisbrugsbehandling Bred afdækning af praksis i den sociale stofmisbrugsbehandling med udgangspunkt i de nationale

Læs mere

Standarder for sagsbehandlingen i arbejdet med børn og unge med særlige behov

Standarder for sagsbehandlingen i arbejdet med børn og unge med særlige behov Standarder for sagsbehandlingen i arbejdet med børn og unge med særlige behov Vedtaget af kommunalbestyrelsen den 15. december 2016 Bilag til Børne- og Ungepolitikken Indhold 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Indledning

Læs mere

Serviceniveauet for børn og unge i udsatte positioner i Tønder Kommune.

Serviceniveauet for børn og unge i udsatte positioner i Tønder Kommune. Serviceniveauet for børn og unge i udsatte positioner i Tønder Kommune. SERVICENIVEAUET FOR BØRN OG UNGE I UDSATTE POSITIONER I TØNDER KOMMUNE.... 1 Serviceniveau et vigtigt redskab på børn- og ungeområdet...

Læs mere

Principper for det specialiserede børneområde

Principper for det specialiserede børneområde Principper for det specialiserede børneområde 1. Indledning Med afsæt i tidligere temadrøftelser i Undervisnings- og Børneudvalget vedrørende det specialiserede område, herunder myndighedsområdet for børn

Læs mere

Bilag: Afrapportering - nøgleelementer (pr. 30. april 2015)

Bilag: Afrapportering - nøgleelementer (pr. 30. april 2015) a. Opdatering af nøgletal smål 2015 Analysens afsnit med nøgletal/benchmarking er ajourført med R2014. Fremlægges for Børne- og Skoleudvalget 2. juni 2015 1. Arbejdet med konkrete anbefalinger på baggrund

Læs mere

STANDARDER FOR ARBEJDET MED BØRN OG UNGE MED SÆRLIGE BEHOV DRAGØR KOMMUNE. Bilag 1 til Børne- og Ungepolitikken (udkast)

STANDARDER FOR ARBEJDET MED BØRN OG UNGE MED SÆRLIGE BEHOV DRAGØR KOMMUNE. Bilag 1 til Børne- og Ungepolitikken (udkast) STANDARDER FOR ARBEJDET MED BØRN OG UNGE MED SÆRLIGE BEHOV DRAGØR KOMMUNE Bilag 1 til Børne- og Ungepolitikken (udkast) Revideret 2016 Indhold Indledning...2 Målgruppe...2 Indsatser på dagtilbudsområdet...3

Læs mere

Anbringelsesgrundlaget beskriver den overordnede ramme for Familierådgivningens arbejde i forhold til at anbringe børn og unge i Kolding Kommune.

Anbringelsesgrundlaget beskriver den overordnede ramme for Familierådgivningens arbejde i forhold til at anbringe børn og unge i Kolding Kommune. Internt notatark Social- og Sundhedsforvaltningen Stab for rådgivningsområdet Dato 7. oktober 2013 Sagsnr. 13/18875 Løbenr. 162191/13 Sagsbehandler Bettina Mosegaard Brøndsted Direkte telefon 79 79 27

Læs mere

Udviklingsplan for det specialiserede børneområde

Udviklingsplan for det specialiserede børneområde Udviklingsplan Center for Familie og Forebyggelse 9. januar 2017 Forord Denne udviklingsplan tager afsæt i analyserapport fra Socialstyrelsens Task Force på det specialiserede børneområde, der er offentliggjort

Læs mere

Forslag til ændring af kompetenceplan vedr. Lov om social service, merudgifter og særlig støtte til børn.

Forslag til ændring af kompetenceplan vedr. Lov om social service, merudgifter og særlig støtte til børn. Forslag til ændring af kompetenceplan vedr. Lov om social service, merudgifter og særlig støtte til børn. Bemærk: Dette forslag er udarbejdet på baggrund af den nye lovgivning pr. 1.1.2011, den såkaldte

Læs mere

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats.

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats. Tilsyn Uanmeldt tilsyn 29. oktober 2014 Bostøtte korpset Leder Mette Raabjerg Tilsynsførende Mia Gry Mortensen Tilsynsførende Hanne Vesterbæk Fogdal Tilsynsførende Pia Bjerring Strandbygaard Tilsynet 2014

Læs mere

Kvalitetsstandard for fast kontaktperson for barnet, den unge eller hele familien. Høringsmateriale 1.-26. juni 2015

Kvalitetsstandard for fast kontaktperson for barnet, den unge eller hele familien. Høringsmateriale 1.-26. juni 2015 2 Kvalitetsstandard for fast kontaktperson for barnet, den unge eller hele familien Høringsmateriale 1.-26. juni 2015 1 Formålet med kvalitetsstandarden En kvalitetsstandard er et andet ord for serviceniveau.

Læs mere

STYRINGSMODEL PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS

STYRINGSMODEL PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS STYRINGSMODEL PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS STYRINGSMODEL PÅ FOREBYGGELSESOMRÅDET FOR UDSATTE BØRN OG UNGE MYNDIGHED (FAMILIERÅDGIVNING OG UNGEENHED) OG LEVERANDØR PFI (PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS)

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende forløb i Task forcen på handicapområdet

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende forløb i Task forcen på handicapområdet Social- og Indenrigsministeriet Socialstyrelsen Task force på handicapområdet Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende forløb i Task forcen på handicapområdet Ansøgningsfrist torsdag

Læs mere

Indsatsplan : Strategi for fællesskaber for børn og unge

Indsatsplan : Strategi for fællesskaber for børn og unge Indsatsplan 2016 2018: Strategi for fællesskaber for børn og unge Strategi for fællesskaber og indsatsplanen skal samlet set understøtte realisering af visionen om, at børn og unge oplever glæden ved at

Læs mere

Politik for inkluderende læringsmiljøer

Politik for inkluderende læringsmiljøer Politik for inkluderende læringsmiljøer Kommunalbestyrelsen den 24. november 2011 Politik for inkluderende læringsmiljøer 1. Indledning: Inklusion kan anskues både ud fra en pædagogisk og en økonomisk

Læs mere

Bilag: Afrapportering - nøgleelementer (pr. 6. august 2014)

Bilag: Afrapportering - nøgleelementer (pr. 6. august 2014) 1. Myndighed/Adminis tration a. opfølgning konto 6 (administration) Opgjort inkl. tilsyn og administration (Bornholms Familiepleje) b. Udvikling af ledelsestilsyn c. Skærpet opgave- og ansvarsfordeling

Læs mere

Serviceniveauer og kvalitetsstandarder for familier, børn og unge i Allerød Kommune Råd og vejledning, undersøgelse og behandling

Serviceniveauer og kvalitetsstandarder for familier, børn og unge i Allerød Kommune Råd og vejledning, undersøgelse og behandling Serviceniveauer og kvalitetsstandarder for familier, børn og unge i Allerød Kommune Råd og vejledning, undersøgelse og behandling Vedtaget af Børneudvalget den 11. januar 2011 Allerød Kommune Familier

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

Indsatsmodel i 'Flere skal med' Arbejdsmarkedsfastholdelse

Indsatsmodel i 'Flere skal med' Arbejdsmarkedsfastholdelse Bilag 1 6. april 2017 Indsatsmodel i 'Flere skal med' Arbejdsmarkedsfastholdelse Projektets indsatsmodel bygger på eksisterende viden om hvilke indsatser, der virker i forhold at hjælpe målgruppen af udsatte

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Individuelle planer i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Individuelle planer i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Individuelle planer i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem

Læs mere

Netværksmødet når familien og professionelle samarbejder

Netværksmødet når familien og professionelle samarbejder Vejledning i at holde netværksmøder - Til medarbejdere, der arbejder med børn og unge i Høje-Taastrup Kommune Netværksmødet når familien og professionelle samarbejder Netværksmødet Denne vejledning er

Læs mere

Ydelsesbeskrivelse Ungehus

Ydelsesbeskrivelse Ungehus Ydelsesbeskrivelse Ungehus Bornholms FamilieCenter - Ungehus 2011 Ungehuset Bornholms FamilieCenter... 3 Organisering... 3 Personale... 4 Målgruppe... 5 Pædagogik og metode... 5 Hvordan udmøntes indsatsen

Læs mere

Den røde tråd - for dig som rådgiver

Den røde tråd - for dig som rådgiver Den røde tråd - for dig som rådgiver Introduktion Formålet med dette notat er kort at præsentere dig for de vigtige faglige og økonomiske styringsværktøjer som findes i Familie & Forebyggelse. Notatet

Læs mere

Ankestyrelsens undersøgelse af kommunernes indsats på området for unge kriminelle

Ankestyrelsens undersøgelse af kommunernes indsats på området for unge kriminelle Punkt 7. Ankestyrelsens undersøgelse af kommunernes indsats på området for unge kriminelle maj 2012. 2012-24166. Familie og Beskæftigelsesforvaltningen fremsender til Familie- og Socialudvalgets orientering

Læs mere

Vejledning vedrørende underretning om børn og unge

Vejledning vedrørende underretning om børn og unge Til fagprofessionelle Vejledning vedrørende underretning om børn og unge Hvad siger loven? Alle offentligt ansatte har skærpet underretningspligt (servicelovens 153). Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330

Læs mere

Kvalitetsstandard 85

Kvalitetsstandard 85 Baggrund og formål Social og Sundhedsforvaltningen i Middelfart Kommune har siden primo 2013 arbejdet med kvalitet, udvikling og styring af 107 og 85 indenfor handicap og psykiatriområdet. Det overordnede

Læs mere

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne Januar 2011 Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne KL har udviklet et værktøj til selvanalyse af visitationsprocessen på børnefamilieområdet

Læs mere

Hvad var problemstillingen/udfordringen, som vi ville gøre noget ved:

Hvad var problemstillingen/udfordringen, som vi ville gøre noget ved: Til KL Bikubenfonden, udsatte børn i dagtilbud Kommuneberetning fra Aalborg august 2010 Hvad var problemstillingen/udfordringen, som vi ville gøre noget ved: I 2007 fik vi bevilget midler til kompetenceløft

Læs mere

Kommissorium for udvikling af pakkeforløb

Kommissorium for udvikling af pakkeforløb NOTAT Kommissorium for udvikling af pakkeforløb Introduktion Gode helhedsorienterede borgerforløb Ligesom mange andre kommuner ser Frederikssund Kommune et potentiale i at udvikle bedre tværgående velfærdsløsninger,

Læs mere

Handleguide. om underretninger

Handleguide. om underretninger Handleguide om underretninger Handleguide Om underretning til Familieafdelingen ved bekymring for et barns situation eller udvikling Indledning Formålet med denne handleguide er at sikre, at alle kender

Læs mere

DEN TVÆRFAGLIGE SAMARBEJDSMODEL RANDERS KOMMUNE VI ARBEJDER SYSTEMATISK SAMMEN AF HENSYN TIL BARNET, DEN UNGE OG FAMILIEN

DEN TVÆRFAGLIGE SAMARBEJDSMODEL RANDERS KOMMUNE VI ARBEJDER SYSTEMATISK SAMMEN AF HENSYN TIL BARNET, DEN UNGE OG FAMILIEN 1. AUGUST 2017 DEN TVÆRFAGLIGE SAMARBEJDSMODEL RANDERS KOMMUNE VI ARBEJDER SYSTEMATISK SAMMEN AF HENSYN TIL BARNET, DEN UNGE OG FAMILIEN ARBEJDSGRUPPEN VEDR. TVÆRFAGLIG SAMARBEJDSMODEL 1 1. Indledning

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. XX kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. XX kl. 12 Social- og Indenrigsministeriet Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb Ansøgningsfrist d.

Læs mere

Kvalitetsstandard. Norddjurs Kommune Myndighedsafdelingen juni 2012 BEHANDLING AF UNDERRETNINGER

Kvalitetsstandard. Norddjurs Kommune Myndighedsafdelingen juni 2012 BEHANDLING AF UNDERRETNINGER Norddjurs Kommune Myndighedsafdelingen juni 2012 Kvalitetsstandard BEHANDLING AF UNDERRETNINGER Godkendt i Kommunalbestyrelsens møde den 11. oktober 2012 Acadre dok.: 141148-12 INDHOLD INDLEDNING 3 SERVICELOVENS

Læs mere

Tønder Kommunes Handleplan Til den Sammenhængende børne- og ungepolitik

Tønder Kommunes Handleplan Til den Sammenhængende børne- og ungepolitik Tønder Kommunes Handleplan Til den Sammenhængende børne- og ungepolitik Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 3 Værdier og målsætninger... 4 Fokusområder... 6 1. Tidlig indsats... 7 2. Inklusion og fleksibilitet...

Læs mere

Handleplan for den sammenhængende børnepolitik

Handleplan for den sammenhængende børnepolitik Handleplan for den sammenhængende børnepolitik Indledning Alle børn og unge i Glostup skal have mulighed for at blive i stand til at mestre deres liv og udfolde deres potentialer. Med den sammenhængende

Læs mere

Styr ved at fastlægge serviceniveauet på det specialiserede socialområde

Styr ved at fastlægge serviceniveauet på det specialiserede socialområde Styr ved at fastlægge serviceniveauet på det specialiserede socialområde En central metode til at sikre den politiske styring af det specialiserede socialområde er at fastlægge et klart og operationelt

Læs mere

1. Indledning. De kommunale tilbud og ydelser omfatter:

1. Indledning. De kommunale tilbud og ydelser omfatter: områ debeskrivelse, områ de 517 Udsåtte Børn 1. Indledning. område 517 Udsatte børn omfatter hjælp og støtte til socialt truede eller handicappede børn og unge og deres familier. Området omfatter både

Læs mere

Skema til udarbejdelse af praktikplan

Skema til udarbejdelse af praktikplan Bilag 2 Navn Tlf. nr.: VIA mail: Skema til udarbejdelse af praktikplan Hold: Praktikperiode: Praktikinstitution: Afdeling: Adresse: Tlf. nr.: Mail: Afdelingsleder: E-mail: Praktikvejleder: E-mail: Underviser:

Læs mere

Projektbeskrivelse Socialrådgivere i daginstitutioner

Projektbeskrivelse Socialrådgivere i daginstitutioner Socialforvaltningen NOTAT Projektbeskrivelse Socialrådgivere i daginstitutioner Baggrund for projektet Et af fokusområderne i SOF s strategi for udviklingen af arbejdet med udsatte børn, unge og deres

Læs mere

KL s høringssvar på ny lovgivning på dagtilbudsområdet september

KL s høringssvar på ny lovgivning på dagtilbudsområdet september Til Børne- og Socialministeriet Att. Charlotte Meibom og Thomas Rasmussen Holmens Kanal 22 1060 København K KL s høringssvar på ny lovgivning på dagtilbudsområdet september 2017 KL har den 21. september

Læs mere

Skabelon for standard for sagsbehandling

Skabelon for standard for sagsbehandling Skabelon for standard for sagsbehandling Standard for sagsbehandling vedrørende: opfølgning og evaluering af de konkrete indsatser i den enkelte sag, herunder kommunens tilsyn og forberedelse af hjemgivelse

Læs mere

SÅDAN ER VI ORGANISERET

SÅDAN ER VI ORGANISERET SÅDAN ER VI ORGANISERET SÅDAN ER VI ORGANISERET I dette kapitel vil vi kort introducere dig for organiseringen af det tværfaglige samarbejde i Børneog Familieforvaltningen i Jammerbugt Kommune. Du vil

Læs mere

Tilsyn Uanmeldt tilsyn. 5. december Hjemløseteamet Leder Tina Ladefoged Hansen

Tilsyn Uanmeldt tilsyn. 5. december Hjemløseteamet Leder Tina Ladefoged Hansen Tilsyn Uanmeldt tilsyn 5. december 2014 Hjemløseteamet Leder Tina Ladefoged Hansen Tilsynsførende Mia Gry Mortensen Tilsynsførende Hanne Vesterbæk Fogdal Tilsynsførende Pia Bjerring Strandbygaard Tilsynet

Læs mere

Styrket samspil på det samlede børneområde

Styrket samspil på det samlede børneområde Styrket samspil på det samlede børneområde - procesplan Udarbejdet af: Carsten Salling Dato: 29-09-2010 Sagsnummer.: 00.15.00-A00-6-10 Version nr.: 1 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE 2 1. FORMÅLET

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 1 2010

Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 1 2010 Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 1 2010 Udarbejdet af: Fagchef Jørgen Kyed Dato: 1. januar 2010 Sagsid.: Version nr.: 1 Fagsekretariatet Børne- og Unge Rådgivningen Handicapgruppen

Læs mere

Til forældre og borgere. Roskildemodellen. Tidlig og målrettet hjælp til børn med behov for særlig støtte og omsorg

Til forældre og borgere. Roskildemodellen. Tidlig og målrettet hjælp til børn med behov for særlig støtte og omsorg Til forældre og borgere Roskildemodellen Tidlig og målrettet hjælp til børn med behov for særlig støtte og omsorg Indhold Forord Forord side 2 Roskildemodellen stiller skarpt på børn og unge side 3 At

Læs mere

Bilag 2. Handlingsoversigt finansierede tiltag

Bilag 2. Handlingsoversigt finansierede tiltag Bilag 2. Handlingsoversigt finansierede tiltag Fokusområde Mål Handling Forventet effekt Forventede udgifter Finansiering Implementerings-forudsætninger Forventet implementeringsstart En mere vidensbaseret

Læs mere

Børn med særlige behov

Børn med særlige behov Formål og baggrund Børn med særlige behov Ramme for indsats og ekstra ressourcer Med afsæt i sloven 4, stk. 2 og Esbjerg Kommunes Børn og Ungepolitik arbejder ud fra en inkluderende tilgang. kan efter

Læs mere

Høringsmateriale vedr. nedlæggelse af Halsnæs Heldagsskole som selvstændig skole

Høringsmateriale vedr. nedlæggelse af Halsnæs Heldagsskole som selvstændig skole Høringsmateriale vedr. nedlæggelse af Halsnæs Heldagsskole som selvstændig skole Børn, unge og læring oktober 2015 1 Indhold 1. Indledning 3 1.1 Tidsplan 3 2. Forslag til nedlæggelse af Halsnæs Heldagsskole

Læs mere

Aftale for Team Myndighed

Aftale for Team Myndighed Aftale for Team Myndighed Overskrifter for aftalens mål 1 Effektmål 2 Målrettet sagsbehandling 3 Økonomistyring Dato: 16.12.2014 Aftale mellem Susanne Strandkjær Centerchef Henrik Otto Teamchef Underskrift

Læs mere

Inspirationspapir til den lokale dialog om indikatorer (nøgletal) og resultaterne af spørgeskemaundersøgelse

Inspirationspapir til den lokale dialog om indikatorer (nøgletal) og resultaterne af spørgeskemaundersøgelse N O TAT Inspirationspapir til den lokale dialog om indikatorer (nøgletal) og resultaterne af spørgeskemaundersøgelse I projektet Udsatte børn i dagtilbud har deltagerne udviklet flere redskaber, der kan

Læs mere

Afrapportering af genopretningsplan for Center Familie og Handicap, Rebild Kommune

Afrapportering af genopretningsplan for Center Familie og Handicap, Rebild Kommune Afrapporter af genopretnsplan for Center Familie og Handicap, Rebild Kommune September Mål Handl Indikatorer Status Tid/Deadline Øget faglighed og opfølgn Socialfaglig ledelse, opnormer Medio august Bedre

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 10

Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 10 Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 10 Udarbejdet af: Mette Wulf og Anne-Marie Storgaard Dato: Dato 20. oktober 2008 Sagsid.: Version nr.: 1 Fagsekretariatet Børne- og Unge Rådgivningen

Læs mere

Standarder for sagsbehandlingen

Standarder for sagsbehandlingen Familieafdelingen Standarder for sagsbehandlingen Indledning Standarder for sagsbehandlingen er en del af den sammenhængende børnepolitik. I henhold til Servicelovens 138 skal den politiske målsætning

Læs mere

Kvalitetsstandard for aflastning på børn- og ungeområdet. Høringsmateriale juni 2015

Kvalitetsstandard for aflastning på børn- og ungeområdet. Høringsmateriale juni 2015 3 Kvalitetsstandard for aflastning på børn- og ungeområdet Høringsmateriale 1.-26. juni 2015 1 Formålet med kvalitetsstandarden En kvalitetsstandard er et andet ord for serviceniveau. Den beskriver indholdet

Læs mere

Høringssvar fra KL vedrørende revision af servicelovens voksenbestemmelser

Høringssvar fra KL vedrørende revision af servicelovens voksenbestemmelser Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Holmens Kanal 22 1060 København K. Sendt pr. mail til tha@sm.dk. Høringssvar fra KL vedrørende revision af servicelovens voksenbestemmelser

Læs mere

Sundhedsaftale Tillægsaftale for samarbejde om gravide med et risikoforbrug af rusmidler og alkohol i regi af familieambulatoriet

Sundhedsaftale Tillægsaftale for samarbejde om gravide med et risikoforbrug af rusmidler og alkohol i regi af familieambulatoriet Sundhedsaftale Tillægsaftale for samarbejde om gravide med et risikoforbrug af rusmidler og alkohol i regi af familieambulatoriet Sundhedsfaglig del Formålet med tillægsaftalen er at sikre en sammenhængende,

Læs mere

Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige

Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne

Læs mere

Bestillerplan Pixi-udgave [Skriv dokumentets titel]

Bestillerplan Pixi-udgave [Skriv dokumentets titel] Århus Kommune Socialforvaltningen Bestillerplan Pixi-udgave Serviceniveauer [Skriv dokumentets for Familier, Børn og Unge titel] [Skriv dokumentets undertitel] December 2010 Serviceniveauer Denne pixi-udgave

Læs mere

Holstebro Kommune Visitationsudvalget Dag- og Fritidstilbud Vejledning for ansøgning og tildeling af støtte til børn med særlige behov

Holstebro Kommune Visitationsudvalget Dag- og Fritidstilbud Vejledning for ansøgning og tildeling af støtte til børn med særlige behov Holstebro Kommune Visitationsudvalget Dag- og Fritidstilbud Vejledning for ansøgning og tildeling af støtte til børn med særlige behov Udarbejdet af visitationsudvalget i 2012 Revideret nov. 2013 Indholdsfortegnelse:

Læs mere

SERVICENIVEAU. Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1

SERVICENIVEAU. Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1 SERVICENIVEAU Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. NDLEDNING....3 2. HVORFOR SKAL VI HAVE ET SERVICENIVEAU?.... 3 3. VEJEN MOD ET

Læs mere

Udkast. Fremsat den x. februar 2014 af social-, børne- og integrationsministeren (Annette Vilhelmsen) Forslag. til

Udkast. Fremsat den x. februar 2014 af social-, børne- og integrationsministeren (Annette Vilhelmsen) Forslag. til Udkast Fremsat den x. februar 2014 af social-, børne- og integrationsministeren (Annette Vilhelmsen) Forslag til Lov om ændring af lov om social service (En tidlig forebyggende indsats m.v.) 1 I lov om

Læs mere

Introduktion til redskaber

Introduktion til redskaber December 2007 Indholdsfortegnelse Indledning...1 Projekt "Sammenhængende Børnepolitik"...1 Lovgrundlag...2 Vejledning til redskabssamlingen...3 Hvordan bruges redskabssamlingen?...3 Læsevejledning...4

Læs mere

Kvalitetsstandard. Norddjurs Kommune Myndighedsafdelingen November 2013 BEHANDLING AF UNDERRETNINGER

Kvalitetsstandard. Norddjurs Kommune Myndighedsafdelingen November 2013 BEHANDLING AF UNDERRETNINGER Norddjurs Kommune Myndighedsafdelingen November 2013 Kvalitetsstandard BEHANDLING AF UNDERRETNINGER Godkendt i Kommunalbestyrelsens møde den 18. marts 2014 Acadre 13/7590 Indledning Denne kvalitetsstandard

Læs mere

Beredskabet i Bornholms Regionskommune. Ved viden eller mistanke om overgreb mod børn og unge

Beredskabet i Bornholms Regionskommune. Ved viden eller mistanke om overgreb mod børn og unge Beredskabet i Bornholms Regionskommune Ved viden eller mistanke om overgreb mod børn og unge 8.30-8.45 Kaffe/ brød og velkomst og præsentation af formålet med dagen V/Vibeke Juel Blem 8.45-9.15 Hvad er

Læs mere

HANDLEGUIDE. om underretninger

HANDLEGUIDE. om underretninger HANDLEGUIDE om underretninger 1 INDHOLD Indledning... 3 Underretningspligten... 4 Øjeblikkelig underretningspligt... 4 Handleveje ved overvejelse om underretning... 5 Hvad skal en underretning indeholde?...

Læs mere

Dialogmøde. I denne pjece forklares hvad et dialogmøde er, hvem der kan indkaldes, hvornår der kan indkaldes til dialogmøde og hvordan der indkaldes.

Dialogmøde. I denne pjece forklares hvad et dialogmøde er, hvem der kan indkaldes, hvornår der kan indkaldes til dialogmøde og hvordan der indkaldes. Dialogmøde. Indledning: Forskning viser, at jo tidligere, der sættes ind, når et barn eller en ung mistrives, jo mere effektfuld bliver indsatsten. Forskning viser også, at inddragelsen af andre faggrupper,

Læs mere

Notat Tværfaglige konsultative møder på skoler og i institutioner

Notat Tværfaglige konsultative møder på skoler og i institutioner DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. juli 2010 Tlf. dir.: 4477 3202 Fax. dir.: 4477 2707 E-mail: tel@balk.dk Kontakt: Christell Erichsen Sagsnr: 2009-23480 Dok.nr: 2010-129392 Notat Tværfaglige

Læs mere

Faglig leder søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune.

Faglig leder søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune. Faglig leder søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune. I Jammerbugt kommune mener vi, at den faglige og direkte ledelse gør en forskel. Vi søger derfor en engageret og ambitiøs faglig

Læs mere

Møde nr.: 8 Mødedato: 04. juni 2013 Mødetid: 14.00 Mødested: Mødelokale 1

Møde nr.: 8 Mødedato: 04. juni 2013 Mødetid: 14.00 Mødested: Mødelokale 1 Dagsorden Økonomiudvalg Møde nr.: 8 Mødedato: 04. juni 2013 Mødetid: 14.00 Mødested: Mødelokale 1 Indholdsfortegnelse: Åben dagsorden 1 ØK Erhvervshavn Horsens Havn 2 ØK Trivselsmåling i Horsens Kommune

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

RÅDGIVNINGSAFDELINGEN I HOLSTEBRO KOMMUNE

RÅDGIVNINGSAFDELINGEN I HOLSTEBRO KOMMUNE Martin Helfer, Leder af Børn og Ungeklinikken: RÅDGIVNINGSAFDELINGEN I HOLSTEBRO KOMMUNE 22-03-2013 1 Pædagogisk Psykologisk Rådgivning Spiren Familiesektionen Sundhedsplejen Østervang Tandplejen Børn

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter Krav 6. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Sagsgange og handleguides for dagplejen.

Sagsgange og handleguides for dagplejen. Sagsgange og handleguides for dagplejen. Brugen af trivselsskemaerne er et led i den tidlige forebyggelse og indsats som Vejen Kommune har stort fokus på. Vejen Kommunes definition på forebyggelse opdeles

Læs mere

Aftalestyring. Aftale mellem Varde Byråd og Social og Handicap 2014

Aftalestyring. Aftale mellem Varde Byråd og Social og Handicap 2014 Aftalestyring Aftale mellem Varde Byråd og Social og Handicap 2014 Varde Kommunes overordnede vision Vi vil opleves som et sted - med et hav af muligheder, og plads til fyrtårne - hvor det gode liv kan

Læs mere

Serviceniveau. Servicelovens 52, stk.3 nr.2:praktisk pædagogisk støtte i hjemmet (Familiekonsulenter).

Serviceniveau. Servicelovens 52, stk.3 nr.2:praktisk pædagogisk støtte i hjemmet (Familiekonsulenter). Serviceniveauer og kvalitetsstandarder for familier, børn og unge. Socialområde. Serviceniveau. Servicelovens 52, stk.3 nr.2:praktisk pædagogisk støtte i hjemmet (Familiekonsulenter). Allerød kommune.

Læs mere

Kvalitetsstandard for personlig rådgiver og kontaktperson for børn og unge på handicapområdet

Kvalitetsstandard for personlig rådgiver og kontaktperson for børn og unge på handicapområdet Kvalitetsstandard for personlig rådgiver og kontaktperson for børn og unge på handicapområdet Område Lovgrundlag: Forebyggelse ift. børn og unge med nedsat funktionsevne Tildeling af en personlig rådgiver

Læs mere

Tidlig indsats i forhold til børn, unge og familier med behov for særlig støtte

Tidlig indsats i forhold til børn, unge og familier med behov for særlig støtte Overordnet målsætning Alle medarbejdere i Furesø Kommune er forpligtet til at gøre en indsats overfor børn og unge, der viser tegn på behov for særlig støtte. Det forebyggende arbejde og en tidlig identificering

Læs mere

87 Opfølgning økonomivurdering pr. 30. juni 2011 - Udvalget for Sundhed og Omsorg.

87 Opfølgning økonomivurdering pr. 30. juni 2011 - Udvalget for Sundhed og Omsorg. Referat fra mødet i Udvalget for Sundhed og Omsorg den 10. oktober 2011 kl. 15:15 i Mødelokale 3, Hadsund Rådhus Mødet sluttede kl. 17.00 Pkt. Tekst Åbne dagsordenpunkter 86 Økonomirapport 2011 87 Opfølgning

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dias 1 Formålet med i dag Klæde jer på til at varetage opgaven som ressourcepersoner i forbindelse med kvalitetsovervågning

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere