Morgendagens Offentlige Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Morgendagens Offentlige Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut"

Transkript

1 Offentlige 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

2 Summary offentlige ledere er defineret som personer i den kommunale eller statslige sektor som bestrider en lederstilling og er under 40 år. Mændene er tydeligt overrepræsenterede i denne gruppe, men i forhold til den private sektor, er der langt flere kvindelige ledere i både den kommunale og statslige sektor. Det gælder ikke mindst i den statslige sektor, hvor fordelingen blandt morgendagens ledere er næsten fifty-fifty. Langt hovedparten af morgendagens offentlige ledere har taget en lang videregående, og specielt i den statslige sektor synes en lang uddannelse at være en forudsætning for at kunne gøre karriere. Uanset sektor er der tale om en hårdt arbejdende gruppe af personer, som i gennemsnit arbejder langt ud over de traditionelle 37 timer om ugen. En del tyder samtidig på, at især arbejdet med gennemførelsen af strukturreformen har medført en væsentlig stigning i arbejdstiden for de kommunale ledere. Der er ingen tvivl om, at dette også kunne være en årsag til at oplevelsen af stress i den kommunale sektor er blevet betydeligt stærkere sammenlignet med sidste år. Men både i den kommunale og statslige sektor er oplevelsen af stress væsentligt mere udbredt end i den private sektor. Da lønniveauet blandt de kommunale ledere ikke er ændret betydeligt i forhold til sidste år, er det måske heller ikke så overraskende, at der blandt de kommunale ledere er en betydelig utilfredshed med sammenhængen mellem løn og arbejdsindsats. Knap fire ud af ti af de statslige ledere mener tilsvarende at deres nuværende løn er for lav og for begge grupper af offentlige ledere er dette tal væsentlig højere end blandt morgendagens ledere i den private sektor. ledere befinder sig dog generelt godt i deres nuværende stilling. I alle tre sektorer er omtrent otte ud af ti tilfredse eller endog meget tilfredse med deres nuværende stilling. Der er stor forskel på, hvor stor ledererfaring de forskellige typer af morgendagens ledere har og hvornår lederkarrieren begynder. I den kommunale sektor starter lederkarrieren typisk når personen er omkring 30 år, mens man i den statslige sektor typisk ikke får den første lederstilling før man nærmer sig 34 år. Det afspejler sig også i ledererfaringen hvor de kommunale ledere i gennemsnit har 6,1 års erfaring mens de statslige ledere kun har 2,8 års ledererfaring at trække på. Ser man på de offentlige lederes forventninger til de kommende tre år, forventer mellem pct. at være ansat i en anden stilling. Det er væsentlig forskelligt fra de private ledere hvor mere end halvdelen forventer at blive i samme stilling. Forklaringen ligger formentlig i respondenternes placering i det interne ledelseshierarki, idet halvdelen af de private ledere allerede sidder i toppen af deres organisations interne hierarki, og yderligere avancement muligheder vil derfor typisk kræve skifte til en anden organisation. Statslige har næsten alle mulighed for at stige i det interne hierarki, mens de kommunale lederes høje forventninger om jobskifte kunne være knyttet til ændringerne i forbindelse med kommunesammenlægningerne. Strukturreformen bliver generelt godt modtaget blandt de kommunale ledere, og en stigende andel af dem er blevet mere positive mht. resultatet af strukturreformen. På kort sigt forventes reformen dog kun at have en begrænset positiv effekt både for borgere og ansatte i kommunerne, men på langt sigt ser de kommunale ledere klare fordele ved reformen. Otte ud af ti ledere forventer på længere sigt en øget produktivitet som følge af reformen, og mere end 60 pct. forventer endvidere, at det vil resultere i øget borgerservice og større medarbejdertilfredshed i kommunerne. Set i forhold til deres egne karrieremuligheder forventer godt halvdelen af lederne, at strukturreformen ikke vil have nogen betydning for deres karrieremuligheder, hverken på kort eller på lang sigt. Men andelen, som forventer, at reformen vil have positiv indflydelse på deres karriere, er stigende fra 2005 til 2006.

3 Ikke alle grupper af de kommunale ledere føler sig lige godt informeret om mål og retning med strukturreformen, og det har været med til at skabe usikkerhed blandt både ledere og ansatte i kommunerne. Noget tyder dog på, at man i kommunerne gør et forsøg på at rette op på informationsniveauet. Knap halvdelen af de kommunale ledere angiver, at de personligt har modtaget vejledning og uddannelse om de udfordringer, der følger med en kommunesammenlægning. Det har samtidig givet anledning til en generel kortlægning af medarbejdernes kompetencer, og da halvdelen af de kommunale ledere har sendt medarbejderne tilbage på skolebænken for at få udviklet deres kompetencer yderligere, kan sammenlægningerne i bedste fald have givet et generelt kompetenceløft i kommunerne. Der er dog ingen tvivl om, at vedtagelsen af strukturreformen har ført til et øget arbejdspres på alle niveauer blandt de kommunale ledere. Foruden de daglige opgaver skal der tages stilling til en lang række opgaver vedrørende kommunesammenlægningerne, og de kommunale ledere bruger i dag næsten halvdelen af deres tid til at løse ekstraordinære opgaver knyttet til strukturreformen. Den gennemsnitlige arbejdstid er i år steget 2-3 timer om ugen for alle kommunale ledere, og 80 pct. af lederne angiver, at det øgede arbejdspres i høj grad eller nogen grad har givet anledning til bekymring. Det ser samtidig ud til, at hovedparten af de kommunale ledere har været overladt til sig selv, mht. at prioritere deres arbejde mellem ordinære arbejdsopgaver og ekstraordinære arbejdsopgaver. Den daglige ledelse i kommunerne er præget af et stort samspil med de valgte politikere, og en stor andel af lederne angiver endvidere, at deres ledelsesmæssige beslutninger er influeret af politiske hensyn. Denne store påvirkning fra den politiske ledelse giver ifølge de kommunale ledere dog ikke anledning til politisk udpegede embedsmænd. En offentlig forvaltning, som kommunerne, kan medføre en kultur, hvor der fokuseres meget på at undgå fejl. Hver femte kommunale leder oplever, at en sådan nulfejlskultur er udbredt i deres ressort. Der er stor enighed blandt lederne om, at nulfejlskultur er et problem, således angiver 90 % at nulfejlskultur er hæmmende for effektiviteten. Der er en udbredt opfattelse blandt de kommunale ledere om, at produktiviteten kan forøges, og langt hovedparten af lederne angiver, at de løbende fokuserer på at hæve medarbejdernes produktivitet. Resultatløn er indenfor det private erhvervsliv et udbredt redskab til at øge medarbejderes produktivitet, men der er en delt opfattelse blandt de kommunale ledere om, hvorvidt øget brug af resultatløn i kommunerne ville medføre produktivitetsstigninger. Omtrent hver anden leder i kommunerne har benchmarking til rådighed i deres daglige ledelse, dette ledelsesredskab nyder dog størst opbakning blandt de kommunale direktører, hvor udbredelsen af benchmarking dog også ligger væsentligt over gennemsnittet.

4 INDHOLDSFORTEGNELSE: 1 DEFINITION OG METODE Definition af Offentlige Formål med Offentlige Datagrundlag, kommunale ledere Datagrundlag, statslige ledere 5 2 PROFIL AF MORGENDAGENS OFFENTLIGE LEDER Ledelsesniveau Køn og alder Uddannelse Arbejdstid Indkomst Partner og børn 11 3 KARRIEREFORLØB rfaring Nuværende og tidligere ansættelser Fremtidige planer 14 4 DEN KOMMUNALE STRUKTURREFORM Strukturreformen generelt Produktivitetsforbedringer Borgerservice Medarbejdertilfredshed Egne karrieremuligheder og fremtidsudsigter Forberedelsen af strukturreformen i kommunerne Ledelsens arbejde med strukturreformen Kompetenceløft i kommunerne 21 5 LEDELSE OG PRODUKTIVITET I KOMMUNERNE Ledelsesredskaber Produktivitet og effektivitet Politisk ledelse 26 BILAG 1: HOVEDRESULTATER, KOMMUNALE LEDERE 28 BILAG 2: HOVEDRESULTATER, STATSLIGE LEDERE 39 3

5 1 Definition og metode 1.1 Definition af Offentlige offentlige ledere er defineret som personer i den kommunale eller statslige sektor som bestrider en lederstilling og er under 40 år. Undersøgelsen Offentlige er en videreudvikling af konceptet (Private), der sætter fokus på de fremtidige topledere i det private erhvervsliv. Med denne undersøgelse vil der på lignende vis blive sat fokus på topledere i både den kommunale og statslige sektor, og de forskelle der eventuelt måtte være mellem de to grupper af offentlige ledere. En gennemgang af karrierevejen for de administrerende direktører for virksomhederne i OMX C-20 har afsløret, at samtlige har haft en direktørstilling inden de fyldte 40 år. Hvis det samme gør sig gældende i den offentlige sektor, har vi hermed mulighed for at identificere en gruppe af personer, som allerede i dag varetager ledelsesopgaver i staten, og som i tiden fremover må forventes at indtage de absolutte topposter i statsadministrationen og i den kommunale sektor. 1.2 Formål med Offentlige Formålet med undersøgelsen er, at få identificeret hvilke kompetencer og holdninger, der gør sig gældende hos morgendagens kandidater til topposterne i staten og kommunerne. Det er hensigten, at Offentlige skal være en årlig tilbagevendende undersøgelse med forskellige temaer. Da det er første år, at de statslige ledere deltager i undersøgelsen, er fokus for denne del af undersøgelsen især rettet mod at tegne en profil af de personer, som i dag varetager ledelsesopgaver i staten og som fremover må forventes at indtage de absolutte topposter i statsadministrationen. Blandt lederne i den kommunale sektor er fokus især rettet mod strukturreformen og de konsekvenser som kommunesammenlægningerne må forventes at medføre. To andre områder som er i fokus er for det første produktivitet og effektivitet i kommunerne og den måde som de kommunale ledere arbejder med problemstillingen i deres hverdag, samt for det andet en vurdering af arbejdet i en politisk ledet organisation. Tilsvarende spørgsmål vedrørende politisk ledelse er stillet til morgendagens ledere i den statslige sektor så en sammenligning er mulig. 1.3 Datagrundlag, kommunale ledere Datagrundlaget for undersøgelsen blandt kommunale ledere er den samlede medlemsdatabase fra paraplyorganisationen chefforeninger i Danmark. Paraplyorganisation består af følgende fire foreninger: Kommunaldirektørforeningen i Danmark Børne- og Kulturchefforeningen Foreningen af Socialchefer i Danmark Kommunalteknisk Chefforening 4

6 De fire foreninger har i alt 1541 medlemmer. Det skal dog anføres, at udtrækket ikke er repræsentativt for den samlede ledergruppe, da de øverste ledelsesniveauer i kommunerne er overrepræsenterede i denne undersøgelse. De øverste ledelsesniveauer har et større ansvar og indflydelse i forhold til det kommunale lederskab, samt kan i højere grad bidrage med positive erfaringer omkring karriere. Da skævvridningen i datagrundlaget ikke underminerer formålet med undersøgelsen, accepteres det derfor i denne undersøgelse. Det skal dog anføres, at resultaterne ikke er velegnede til, at drage konklusioner for den kommunale ledergruppe som helhed. I undersøgelsen fra 2005 var Skattechefforeningen også en del af paraplyorganisationen, men da landets kommunale skatteforvaltninger den 1. november 2005 fusionerede med Skat i en fælles statslig skatteforvaltning er denne forening ikke længere en del af den kommunale sektor. Undersøgelsen er gennemført i perioden 21. februar 13. marts Spørgeskemaet blev sendt til de 1541 medlemmer af chefforeninger i Danmark, hvoraf 595 besvarede spørgeskemaet svarende til en svarprocent på 40 procent. Af de 595 personer, som besvarede spørgeskemaet, opfylder 45 personer kravet om at være 40 år eller yngre, og kan dermed kaldes. Overordnet havde de 595 respondenter fra den kommunale sektor mulighed for at placere sig selv på fire forskellige funktionsniveauer, men da gruppe- og afsnitslederne udgør en meget lille del af materialet vil de i rapporten blive slået sammen med afdelingslederne. Den nye samlede gruppe vil blive betegnet som afdelingsledelse. Koncernledelsen, som dækker over diverse direktør stillinger, vil herefter blive betegnet som kommunale direktører. Ledelsesniveauer: (spørgeskema) Gruppe- eller afsnitsledelse Afdelingsledelse Forvaltningsledelse Koncernledelse Ledelsesniveauer (Rapporten) Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører 1.4 Datagrundlag, statslige ledere Datagrundlaget for undersøgelsen blandt statens ledere er baseret på oplysninger fra ministeriernes telefonbog og Kongelig Dansk Hof - og Statskalender. Personalestyrelsen har været behjælpelig med at udvælge relevante personer i aldersgruppen under 40 år, der besidder en stilling i lønramme Ifølge Personalestyrelsen er chefer i staten i lønmæssig sammenhæng normalt defineret som ansatte i stillinger, der er klassificeret i lønramme 35 og højere, og hermed omfattet af "cheflønsordningen". Vi har derfor valgt at udvælge respondenterne med udgangspunkt i deres indplacering i lønrammerne, men er samtidig opmærksom på, at der i denne gruppe vil være personer som ikke i dag har ledelsesansvar. Det drejer sig bl.a. om visse special- 1 En stor tak til Kontorchef Henrik Nielsen fra Personalestyrelsen for gode input og hjælp i forbindelse med afgrænsningen af relevante emner blandt statens ledere 5

7 og chefkonsulenter, som er folk i specialiststillinger, men hvor formålet med etableringen af disse stillinger har været at kunne belønne ansatte med særlige kvalifikationer, uden at der skulle være tale om egentlige lederstillinger. Undersøgelsen er gennemført i perioden marts Spørgeskemaet blev sendt til de 483 personer i statsadministrationen, hvoraf 180 besvarede spørgeskemaet svarende til en svarprocent på 37 procent. personer opfylder kravet om at være 40 år eller yngre, og kan dermed kaldes Statslige. 6

8 2 Profil af Offentlige Leder 2.1 Ledelsesniveau Når man skal sammenligne stillingsbetegnelser på tværs af sektorer eller blot kommune, ministerium eller virksomhed kan det være svært at afgøre, hvad betegnelsen dækker over. En mulighed kunne være at betragte antallet af medarbejdere, men dette er også behæftet med væsentlige usikkerhedsmomenter. Vi har valgt at foretage en inddeling i ledelsesniveauer for hver af de tre sektorer, som respondenten selv placerer sig indenfor. Ledelsesniveau A) Koncernledelse: Overordnet ansvar for kommunen. Indebærer beslutninger med betydning for en eller flere tilhørende dele af kommunen B) Forvaltningsledelse: Er givet et betydeligt ansvar for forvaltningens strategi og økonomi, men ikke direkte ansvar for kommunens strategi C) Afdelingsledelse: Indebærer ledelse af en afdeling med underafdelinger D) Gruppe- eller afsnitsledelse: Indebærer ledelse af medarbejdere uden ledelsesansvar 44 % 36 % 18 % 2 % Ledelsesniveau A) Departementschef: Overordnet ledelse og udvikling af et ministeriums forretning. Beslutningerne har betydning for en eller flere tilhørende forretningsenheder B) Direktør: Indebærer ledelse af en styrelse eller selvstændig forretningsenhed, hvor der er givet et betydeligt ansvar for den samlede strategi og økonomi C) Afdelingschef: Indebærer ledelse af flere afdelinger, en funktion eller tilsvarende, hvor der er givet et betydeligt ansvar for funktionens strategi og økonomi D) Kontorchef: Indebærer ledelse af komplekse projekter eller ledelse af førstelinieledere E) Førstelinieledelse: Indebærer ledelse af projekter eller medarbejdere uden ledelsesansvar Statslige 0 % 2 % 3 % 37 % 59 % Ledelsesniveau A) Koncernledelse: Indebærer beslutninger med betydning for en eller flere tilhørende virksomheder. B) Virksomhedsledelse: Indebærer ledelse af en virksomhed eller tilsvarende C) Funktions- / divisionsledelse: Er givet et betydeligt ansvar for funktionens strategi og økonomi D) Afdelingsledelse: Indebærer ledelse af en afdeling med underafdelinger E) Førstelinieledelse: Indebærer ledelse af projekter eller medarbejdere uden ledelsesansvar Private 24 % 36 % 25 % 10 % 5 % 7

9 De fem niveauer (fire kommunale) er ikke nødvendigvis sammenlignelige på tværs af sektorerne i forhold til arbejdsopgaver og ansvar, men angiver hvorledes respondenter er placeret i den respektive organisations interne hierarki. Vi mener, at denne inddeling giver det bedst mulige grundlag for at sammenligne ledelsesniveauer på tværs af sektorerne. 2.2 Køn og alder Mændene er tydeligt overrepræsenterede blandt morgendagens ledere. I den statslige sektor er mændene dog kun en smule overrepræsenteret i forhold til gennemsnittet for hele befolkningen. I kommunerne findes der omtrent to mandlige ledere for hver kvindelig, og der er således langt til en ligestilling mellem kønnene. Der er dog tegn på bedring, da man blandt kommunale ledere generelt næsten har tre mandlige ledere for hver kvindelig. I en ligestillings debat må begge offentlige sektorer dog betegnes som rene mønster eksemplarer i sammenligning med den private. I den private sektor er kun hver tiende leder kvinde. Alder & køn Statslige Private Gennemsnitlig alder 36,8 36,6 37,5 Mænd 67 % 55 % 92 % Kvinder 33 % 45 % 8 % 2.3 Uddannelse ledere er generelt veluddannede sammenlignet med befolkningen som helhed, men der er dog væsentlige forskelle blandt de tre sektorer. I den statslige sektor synes en lang videregående uddannelse næsten at være en forudsætning for en lederstilling, således angiver 99 pct. at have en kandidatgrad. Den kommunale sektor er ligeledes domineret af akademikere, men her har 28 pct. en videregående uddannelse på under 5 år og er dermed kategoriseret som kort eller mellemlang. I den private sektor er der eksempler på ledere uden en akademisk baggrund, men de udgør tilsammen kun 7 pct. Den lange videregående uddannelse er således også den fremherskende blandt de private ledere, men med en andel på 55 pct. er den stadig markant lavere end blandt de offentlige ledere. Uddannelsesniveau Statslige Private Folkeskole 0 % 0 % 0 % Gymnasial uddannelse 0 % 0 % 2 % Erhvervsuddannelse 0 % 0 % 5 % Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) 27 % 1 % 38 % Lang videregående uddannelse (min 5 år) 73 % 99 % 55 % Total 100 % 100 % 100 % De statslige ledere har således som udgangspunkt et højere uddannelsesniveau end deres kollegaer i den private og kommunale sektor, men til gengæld forekommer videreuddannelse i form af MBA/MPA væsentligt sjældnere. En ud af ti statslige ledere har en MPA eller lignende, mens det tilsvarende tal for henholdsvis de private og kommunale ledere er 21 pct. og 22 pct. Det fremgår tydeligt af materialet at udbredelsen af en MBA/MPA stiger i takt med ledelsesniveauet. En del af forklaringen på forskellen mellem sektorerne kan så- 8

10 ledes være ren strukturel, da både de kommunale og private ledere gennemsnitligt bestrider højere ledelsesniveauer end de statslige ledere. Har De gennemgået en MPA/MBA eller lign.? Statslige Private Ja 22 % 10 % 21 % Nej 76 % 90 % 79 % Vil ikke svare 2 % 0 % 0 % Total 100 % 100 % 100 % 2.4 Arbejdstid ledere har i gennemsnit en arbejdsuge langt ud over de traditionelle 37 timer. Både i den kommunale og private sektor har lederne en gennemsnitlig arbejdsuge på godt 51 timer, mens de statslige ledere arbejder godt 46 timer om ugen. I sidste års undersøgelse havde de kommunale ledere en gennemsnitlig arbejdsuge på knap 47 timer, mens de private lederes arbejdsuge ikke har ændret sig nævneværdigt. Som det fremgår af afsnit 4.7 i rapporten har strukturreformen i udbredt grad givet anledning til ekstraordinære arbejdsopgaver for de kommunale ledere. Det er således nærliggende, at tilskrive en del af den markante forøgelse af arbejdstiden de omvæltninger som kommunerne gennemgår i øjeblikket. Arbejdsugen er generelt stigende i takt med ledelsesniveauet, så når de statslige ledere i gennemsnit har den korteste arbejdsuge, bør det endnu en gang fremhæves, at lederne i staten befinder sig på et lavere ledelsesniveau i det interne hierarki end blandt i de øvrige sektorer. Hvor mange timer arbejder De i gennemsnit på en uge? Statslige Private Mindre end 46 timer 30 % 59 % 34 % timer 51 % 33 % 43 % Over 55 timer 19 % 8 % 23 % Total 100 % 100 % 100 % Gennemsnit 51,5 46,3 51,3 De lange arbejdstider kan måske også være en medvirkende årsag til at næsten alle morgendagens ledere til tider oplever stress. Kun 2 pct. af lederne i staten og det private tilkendegiver, at de aldrig føler sig stressede i kommunerne er der slet ingen. Både i den kommunale og statslige sektor er oplevelsen af stress væsentligt mere udbredt end i den private sektor. Hvor ofte føler De Dem stresset? Statslige Private Aldrig 0 % 2 % 2 % Sjældent 16 % 20 % 36 % Somme tider 62 % 60 % 45 % Ofte 20 % 17 % 14 % Altid 2 % 1 % 1 % Total 100 % 100 % 100 % I den kommunale sektor er oplevelsen af stress blevet betydeligt stærkere sammenlignet med sidste år, og endnu en gang er det nærliggende at foretage en kobling til konsekven- 9

11 serne af strukturreformen. Både i den kommunale og private sektor viser resultaterne, at jo højere op i ledelseshierarkiet man spørger, jo mindre udbredt er følelsen af stress. 2.5 Indkomst Med ledelsesansvar og lange arbejdsdage følger også en høj løn, og således tjener hovedparten af morgendagens ledere over kr. årligt. Svarmulighederne er ikke ens på tværs af de tre undersøgelser, så en direkte sammenligning kan ikke lade sig gøre. Der er dog ikke tvivl om, at lederne i den private sektor er bedre aflønnet end deres kollegaer i det offentlige. Således tjener kun 6 pct. af de private ledere under kr. årligt, mens det tilsvarende tal for de kommunale og statslige ledere er henholdsvis 17 pct. og 19 pct. Hver ottende leder i det private tjener endda over 1,5 mio. kr. årligt. Bruttoindkomst Under % % Over % Vil ikke svare 2 % Total 100 % Bruttoindkomst Statslige Under % % % Over % Vil ikke svare 1 % Total 100 % Bruttoindkomst Private Under % % Over % Vil ikke svare 2 % Total 100 % Sammenligner man de kommunale og statslige ledere synes der ikke, at være så markante lønforskelle, selvom flere i den kommunale sektor befinder sig i de øverste led af det interne hierarki. 10

12 Det blev tidligere dokumenteret, at de kommunale ledere har oplevet en markant forøgelse af deres ugentlige arbejdstid, samt at deres følelse af stress er steget. Da lønniveauet ikke er ændret betydeligt i forhold til sidste år, er det måske ikke så overraskende, at der blandt de kommunale ledere er en betydelig utilfredshed med sammenhængen mellem løn og arbejdsindsats. rede sidste år var andelen, som anså deres løn for at være for lav i forhold til deres arbejdsindsats, dog større end de 38 pct. som kan identificeres blandt de statslige ledere. Blandt de private ledere, som også har de højeste indkomster, mener hele 72 pct. at lønnen er passende i forhold til arbejdsindsatsen. Hvorledes vurderer De Deres nuværende løn i forhold til Deres arbejdsindsats? Statslige Private For lav 51 % 38 % 26 % Passende 42 % 61 % 72 % For høj 0 % 0 % 1 % Ved ikke/vil ikke svare 7 % 1 % 1 % Total 100 % 100 % 100 % ledere befinder sig generelt godt i deres nuværende stilling. I alle tre sektorer er omtrent otte ud af ti tilfredse eller endog meget tilfredse med deres nuværende stilling. Tilfredsheden blandt de kommunale ledere er faldende i forhold til sidste år, hvor hele 42 pct. angav at være meget tilfredse med stillingen måske endnu en indikation af at strukturreformen ikke går ubemærket forbi denne gruppe. Hvor tilfreds er De generelt med Deres nuværende stilling? Statslige Private Meget tilfreds 31 % 25 % 35 % Tilfreds 51 % 53 % 51 % Hverken tilfreds eller utilfreds 11 % 15 % 8 % Utilfreds 4 % 6 % 5 % Meget utilfreds 0 % 1 % 1 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 0 % 0 % Total 100 % 100 % 100 % 2.6 Partner og børn Langt hovedparten af morgendagens ledere er enten gift eller samlevende, men profilen af samleveren afslører flere forskelle på tværs af sektorerne. Generelt har morgendagens ledere valgt en samlever, som har en kortere uddannelse end dem selv. De statslige ledere har dog i langt højere grad end de øvrige valgt en partner med samme profil som dem selv. Hele 75 pct. af morgendagens statslige ledere har en partner med en lang videregående uddannelse, mens det blandt de kommunale og private ledere kun er henholdsvis 26 pct. og 33 pct. Hvor mange timer arbejder Deres samlever i gennemsnit på en uge? Statslige Private Under 5 års videregående uddannelse 68 % 18 % 60 % Lang videregående uddannelse 26 % 75 % 33 % Vil ikke svare / ikke aktuel 6 % 7 % 7 % Total 100 % 100 % 100 % 11

13 Hovedparten af partnerne til både de kommunale og statslige ledere er beskæftiget indenfor den private sektor, men det er også almindeligt at finde en partner inden for egen sektor. Således har omtrent hver tredje af de offentlige ledere en partner, som er ansat i samme sektor som dem selv. Inden for hvilken af følgende sektorer er Deres samlever ansat? Statslige Kommune 34 % 10 % Amt 10 % 4 % Stat 14 % 32 % Privat 36 % 42 % Har ingen samlever 2 % 7 % Ved ikke/vil ikke svare 4 % 5 % Total 100 % 100 % statslige ledere har generelt fundet en partner, som arbejder næsten lige så meget som dem selv hele 74 pct. har en arbejdsuge, som overstiger 37 timer. I modsætning dertil arbejder de kommunale og private lederes partnere i gennemsnit henholdsvis 36 og 33 timer om ugen. Hvor mange timer arbejder Deres samlever i gennemsnit på en uge? Statslige Private Arbejder ikke 4 % 1 % 8 % 1 37 timer 63 % 25 % 56 % timer 23 % 49 % 25 % Over 45 timer 10 % 25 % 11 % Total 100 % 100 % 100 % Gennemsnit 36,3 42,5 33,0 Da et af kravene for at blive betegnet som Leder er, at man er under 40 år, er det næppe overraskende, at en betydelig andel har hjemmeboende børn. Men når de statslige ledere i den grad finder en partner, som matcher dem selv i arbejdsmængde, har det tilsyneladende konsekvenser på hjemmefronten. Mens 84 pct. og 82 pct. af henholdsvis de kommunale og private ledere har børn, er det tilsvarende tal for de statslige kun 73 pct.. Her bør det desuden tilføjes, at de statslige ledere i lidt højere grad end de øvrige bor alene. Har De hjemmeboende børn? Statslige Private Ja 84 % 73 % 82 % Nej 16 % 26 % 18 % Vil ikke svare 0 % 1 % 0 % Total 100 % 100 % 100 % 12

14 3 Karriereforløb 3.1 rfaring Der er stor forskel på, hvor stor ledererfaring lederne i de tre sektorer har, og hvornår lederkarrieren begynder. Størst erfaring har lederne i den private sektor med et gennemsnit på 8,8 år, herefter følger de kommunale ledere med 6,1 år, mens de statslige ledere kun har 2,8 års erfaring at trække på. Den gennemsnitlige Private Leder er således indtrådt i sin første lederstilling kort før han blev 29 år. I den kommunale sektor starter lederkarrieren cirka et år senere i livsforløbet, mens man i den statslige sektor typisk ikke får den første lederstilling før man nærmer sig 34 år. En del af forklaringen på denne forskel i erfaring er sandsynligvis de statslige ledere lange uddannelsesbaggrund, men det kan næppe forklare hele forskellen. I det private og til dels kommunale regi synes der således at være større tilbøjelighed til at give unge talenter i organisationen ledelsesansvar. Års ledererfaring: Statslige Private 0-5 år 48 % 90 % 24 % 6-10 år 40 % 10 % 51 % Over 10 år 12 % 0 % 25 % Gns. 6,1 2,8 8,8 3.2 Nuværende og tidligere ansættelser Den store forskel i mængden af ledererfaring kan helt naturligt også genfindes i antallet af lederstillinger som respondenterne har haft. Analysen viser, at morgendagens ledere generelt sidder lidt under 3 år i en lederstilling før de søger nye udfordringer ved et jobskifte. Antal lederstillinger: Statslige Private 1 26 % 56 % 14 % 2 46 % 34 % 31 % 3 18 % 9 % 25 % Flere end 3 10 % 2 % 31 % Gns. 2,2 1,6 3,0 For lederne i den private sektor synes frekvensen i jobskifte dog at falde i takt med at erfaringen stiger. Således har de private ledere i snit siddet 4,2 år i deres nuværende stilling, hvilket er ensbetydende med, at deres første jobskifte blev foretaget med 2 års intervaller. Der er tegn på, at lederne i staten følger samme princip. Således har lederne i staten i snit haft mere end en lederstilling, selvom de endnu ikke har tre års erfaring. Blandt de kommunale ledere kan man ikke genfinde tendensen fra de to øvrige sektorer. Her synes 3 års intervaller at være det udbredte i starten af karrieren. År i nuværende stilling: Statslige Private 0-2 år 64 % 57 % 36 % 3-5 år 30 % 37 % 39 % Over 5 år 6 % 6 % 25 % Gns. 2,6 2,7 4,2 13

15 3.3 Fremtidige planer Ser man på ledernes forventninger til de kommende tre år, forventer mellem pct. af de offentlige ledere at være ansat i en anden stilling. Omvendt venter mere end halvdelen af de private ledere at de forsat bestrider deres nuværende stilling. Dette bekræfter analysen fra forrige afsnit om, at intervallet mellem jobskifte falder i løbet af karrieren. Derudover sidder halvdelen af Private allerede i toppen af deres organisations interne hierarki, og yderligere avancement muligheder vil således typisk kræve et skifte til en anden organisation. Blandt de statslige ledere forventer knap firs procent at skifte job indenfor de kommende tre år. Statslige har i modsætning til de private ledere næsten alle mulighed for at stige i det interne hierarki, hvilket formentlig er medvirkende til de høje forventninger om jobskifte. bestrider for en stor andels vedkommende allerede topposter i organisationen, og man kunne således forvente samme billede som blandt de private ledere, men endnu engang kan man aflæse strukturreformens konsekvenser i besvarelserne. Kun 10 procent af de kommunale ledere forventer at bestride samme stilling om 3 år. Forventer De at være ansat i samme stilling om 3 år? Statslige Private Ja 10 % 19 % 52 % Nej 88 % 78 % 46 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 3 % 2 % Total 100 % 100 % 100 % Det er dog på ingen måde givet, at Offentlige vil være at finde indenfor samme sektor om tre år. Således angiver godt hver fjerde af de kommunale ledere, at de forventer at skifte til den statslige sektor indenfor tre år. I den statslige sektor er tilbøjeligheden til at blive i samme sektor større, men omtrent hver tredje anser det for sandsynligt, at skifte staten ud som arbejdsgiver med en stilling i en anden sektor. Forventer De at være ansat i den samme sektor om 3 år? Statslige Ja, i den nuværende 53 % 68 % Nej, i den kommunale - 7 % Nej, i den statslige 28 % - Nej, i den regionale 0 % 1 % Nej, i den private 6 % 13 % Ved ikke / vil ikke svare 13 % 12 % Total 100 % 100 % 14

16 4 Den kommunale strukturreform 1. januar 2007 ser et nyt Danmark dagens lys, når fem nye regioner og 98 nye kommuner er en realitet. Det er et resultat af den strukturaftale, som blev vedtaget i folketinget i foråret 2005, og de kommunale ledere er generelt tilfredse med resultatet af strukturreformen. Spørgsmål vedr. strukturreformen er kun stillet til de kommunale ledere, og omhandler alle ledere i den kommunale sektor uanset alder. Resultaterne i indeværende kapitel bygger derfor alene på svar fra ledere i den kommunale sektor. Syv ud af ti af de kommunale ledere vurderer overordnet set strukturreformen som god, og kun 7 pct. betegner reformen som dårlig. På kort sigt forventes reformen kun at have en begrænset positiv effekt for borgere og ansatte i kommunerne, men på langt sigt ser de kommunale ledere klare fordele ved reformen. Otte ud af ti ledere forventer på længere sigt en øget produktivitet som følge af reformen, og mere end 60 pct. forventer endvidere, at det vil resultere i øget borgerservice og større medarbejdertilfredshed i kommunerne. Set i forhold til deres egne karrieremuligheder forventer godt halvdelen af lederne, at strukturreformen ikke vil have nogen betydning for deres karrieremuligheder, hverken på kort eller på lang sigt. Men andelen, som forventer, at reformen vil have positiv indflydelse på deres karriere, er stigende fra 2005 til Strukturreformen generelt Mere end 80 pct. af de adspurgte kommunale ledere vil direkte blive berørt af strukturreformen i form af en sammenlægning med en eller flere andre kommuner, og blandt dem er der store forventninger til reformen. Mere end 70 pct. af de kommunale ledere er i dag positive over for strukturreformen og andelen er steget i forhold til for et år siden. Kun 7 pct. vurderer generelt reformen som dårlig. Tilfredsheden med reformen er samtidig stigende i takt med funktionsniveauet. 76 pct. af de kommunale direktører vurderer reformen som god, mens kun 66 pct. af forvaltningslederne deler denne opfattelse. Hvad er Deres overordnede vurdering af strukturreformen? Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører God 63 % 71 % 67 % 66 % 76 % Hverken god eller dårlig 26 % 21 % 25 % 23 % 17 % Dårlig 9 % 7 % 8 % 19 % 5 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 2 % 0 % 2 % 2 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 15

17 Sammenlægningen vil betyde store forandringer i mange kommuner, men omvæltningen ser ikke umiddelbart ud til at få lederne til at søge væk fra den kommunale sektor. Kun 8 pct. angiver, at de vil søge nyt job i enten den statslige, regionale eller private sektor, mens godt 17 pct. endnu ikke har besluttet sig. Langt hovedparten venter at fortsætte i den kommunale sektor, hvilket stort set svarer til billedet fra sidste år, hvor de kommunale ledere fik stillet samme spørgsmål. Vil strukturreformen få dem til at søge ansættelse i en anden sektor? Nej 78 % 76 % Ja, i den statslige 4 % 0 % Ja, i den regionale 1 % 2 % Ja, i den private 4 % 6 % Ved ikke / vil ikke svare 13 % 17 % Total 100 % 100 % Det er særligt blandt forvaltningscheferne, at strukturreformen giver anledning til at søge job i en anden sektor, og her er det især den private sektor, som appellerer til mange. Blandt de kommunale direktører er det godt fem pct., som går med planer om at søge væk fra den kommunale sektor, og de vil næsten udelukkende søge ansættelse i den private sektor. 4.2 Produktivitetsforbedringer På kort sigt er der fortsat ikke megen tiltro til, at strukturreformen vil give produktivitetsstigninger i kommunerne, men andelen er stigende i forhold til for et år siden. Knap hver femte af de kommunale ledere tror nu umiddelbart at reformen vil give øget effektivitet i deres kommune. Øget produktivitet: På kort sigt Ja 12 % 17 % Nej 83 % 78 % Ved ikke / vil ikke svare 5 % 4 % Total 100 % 100 % På lang sigt er billedet imidlertid langt mere positivt, idet mere end 80 pct. af lederne tror på øget effektivitet og også her er vurderingen steget i forhold til sidste år. Tiltroen er svagt stigende i takt med funktionsniveau i det toplederne har større forventninger til reformen end deres underordnede. Hele 85 pct. af de kommunale direktører forventer at reformen vil øge produktiviteten. Øget produktivitet: På lang sigt Ja 76 % 83 % Nej 16 % 12 % Ved ikke / vil ikke svare 8 % 5 % Total 100 % 100 % På dette punkt er der endvidere en tydelig sammenhæng mellem, hvorvidt respondentens kommune er involveret i en sammenlægning eller ej. Blandt dem som kan se frem til en 16

18 kommunesammenlægning forventer godt 80 pct. øget effektivitet, mens det blandt de øvrige kun er godt 60 pct., som forventer produktivitetsstigninger på langt sigt. 4.3 Borgerservice Der er samtidig kun en beskeden men dog stigende - tro på øget borgerservice som en umiddelbar effekt af strukturreformens implementering. På kort sigt tror 19 pct. af de kommunale ledere at ændringerne vil skabe forbedringer for borgerne. Bedre borgerservice: På kort sigt Ja 15 % 19 % Nej 80 % 77 % Ved ikke / vil ikke svare 5 % 4 % Total 100 % 100 % På langt sigt angiver knap 70 pct., at de mener reformen vil have en gavnlig effekt på borgerservicen. Det er en stigning på 10 procent point i forhold til vurderingen i Det er imidlertid særligt toplederne, der tror på forbedringer, og godt hver tredje af afdelingslederne, er ikke overbeviste om at ændringerne vil resultere i bedre borgerservice på langt sigt. Bedre borgerservice: Afdelingslederledere direktører Forvaltnings På lang sigt Ja 58 % 68 % 62 % 66 % 73 % Nej 34 % 27 % 35 % 28 % 22 % Ved ikke / vil ikke svare 8 % 5 % 3 % 6 % 5 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 4.4 Medarbejdertilfredshed En stigende andel af de kommunale ledere forventer dog at den forestående strukturreform på længere sigt vil resultere i øget medarbejdertilfredshed, men det kniber med optimismen på kort sigt. Knap tre ud af fire af de kommunale ledere tror ikke, at reformen på kort sigt vil øge tilfredsheden hos de ansatte, og kun 18 pct. tror, at den vil skabe større tilfredshed på arbejdspladsen. Øget medarbejdertilfredshed: På kort sigt Ja 15 % 18 % Nej 77 % 74 % Ved ikke / vil ikke svare 8 % 8 % Total 100 % 100 % På lang sigt bliver forventningerne anderledes positive, og godt to tredjedele tror på øget medarbejdertilfredshed som en effekt af strukturreformen. Forventningerne om en positiv effekt af reformen er klart stigende med funktionsniveauet og knap 70 pct. af de kommunale direktører forventer, at det vil give mere tilfredse medarbejdere. 17

19 Øget medarbejdertilfredshed: På lang sigt Ja 62 % 65 % Nej 25 % 24 % Ved ikke / vil ikke svare 13 % 11 % Total 100 % 100 % Set i forhold til de øvrige konsekvenser af reformen er det påfaldende at stigningen i vurderingen af medarbejdernes tilfredshed er langt mindre fra sidste år og til i år end stigningen i forventningerne til et positivt udkomme af reformen i forhold til effektivitet og borgerservice. 4.5 Egne karrieremuligheder og fremtidsudsigter De store organisatoriske omvæltninger, som bliver konsekvensen af strukturreformens implementering får knap halvdelen af de kommunale ledere til at se anderledes på de fremtidige karrieremuligheder. Godt og vel halvdelen angiver, at de hverken på kort eller langt sigt forventer nogen effekt af reformen, mens de resterende er delt i spørgsmålet om hvorvidt strukturreformens ændringer vil blive en fordel eller en ulempe for dem. På kort sigt er det kun 27 pct., der tror, at det vil blive en fordel for dem, men det er langt flere end ved seneste måling i Omvendt er andelen, som tror at strukturreformen bliver en ulempe for deres karriere, også vokset fra 2005 til Betydning for egen karriere: På kort sigt Fordel 18 % 27 % Hverken fordel eller ulempe 55 % 46 % Ulempe 17 % 21 % Ved ikke / vil ikke svare 9 % 5 % Total 100 % 100 % På langt sigt forventes strukturreformen dog i højere grad at kunne blive en fordel for karrieren hos en del af lederne. Godt hver tredje af de kommunale ledere ser reformen som en fordel for deres karriere på længere sigt og kun 11 pct. mener det vil være en ulempe. Betydning for egen karriere: På lang sigt Fordel 28 % 34 % Hverken fordel eller ulempe 47 % 47 % Ulempe 13 % 11 % Ved ikke / vil ikke svare 12 % 8 % Total 100 % 100 % Forventningerne om et fordelagtigt udfald af reformen for egen karriere er svagt stigende med funktionsniveauet. Knap 36 pct. af kommunaldirektørerne vurderer, at de på langt sigt vil få en fordel af reformen, mens godt 15 pct. af forvaltningslederne ser reformen som en ulempe. 18

20 Noget kunne derfor tyde på, at den øverste ledelse i kommunerne har nemmere ved at se en gevinst i de organisatoriske ændringer der vil ske i forbindelse med omlægningerne i kommunerne i forhold til lederne på de lavere niveauer. Usikkerheden blandt afdelingslederne er også højere end blandt den øverste ledelse. I hvilken grad har usikkerhed om egen fremtid givet anledning til bekymring? Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører I høj grad 13 % 15 % 14 % 11 % I nogen grad 31 % 33 % 32 % 28 % I lav grad 33 % 30 % 31 % 36 % Slet ikke 23 % 22 % 23 % 24 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 0 % 0 % 1 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % Knap 48 pct. af afdelingslederne angiver således, at usikkerhed om egen fremtid har givet anledning til bekymring hos dem personligt, mens det kun er 39 pct. af de kommunale direktører, der har den samme grad af bekymringer om fremtiden. 4.6 Forberedelsen af strukturreformen i kommunerne En del af forklaringen ligger måske i, at en større del af de kommunale direktører føler sig tilstrækkeligt informeret om mål og retning med sammenlægningen. Godt 80 pct. af de adspurgte kommunale ledere angiver, at deres kommune har en klar strategi for hvordan sammenlægningen skal gennemføres, men kun godt tre ud af fire afdelingsledere føler sig tilstrækkeligt informeret om mål og retning med ændringerne i kommunen. Føler De Dem tilstrækkeligt informeret om mål og retning med sammenlægningen? Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører Ja 85 % 75 % 82 % 92 % Nej 31 % 20 % 15 % 7 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 5 % 3 % 1 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % Hos den øverste ledelse er det godt 92 pct. som mener, at deres viden om udviklingen i kommunen op til og efter sammenlægningen 1. januar 2007 er tilstrækkelig. Arbejdet med at få alle tilstrækkeligt informeret om konsekvenser af reformen ser derfor ud til at være kommet godt på vej, men der er forsat behov for en yderligere indsats før alle grupper føler sig tilstrækkeligt informeret om mål og retning med kommunesammenlægningerne. Har De personligt modtaget vejledning eller uddannelse om de udfordringer, som følger med sammenlægningen? Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører Ja 47 % 55 % 46 % 47 % Nej 52 % 42 % 54 % 51 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 3 % 0 % 2 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % 19

21 Noget tyder dog på, at man i kommunerne allerede er opmærksom på problemet og har forsøgt at rette op på informationsniveauet og den større grad af usikkerhed på de lavere ledelsesniveauer. Knap halvdelen af de kommunale ledere angiver, at de personligt har modtaget vejledning og uddannelse om de udfordringer, der følger med kommunesammenlægningerne, og andelen er stigende på de lavere funktionsniveauer. 55 pct. af afdelingslederne har således modtaget vejledning og uddannelse om de nye udfordringer, mens det i mindre grad er tilfældet for de kommunale direktører. 4.7 Ledelsens arbejde med strukturreformen Der er ingen tvivl om, at vedtagelsen af strukturreformen har ført til et øget arbejdspres på alle niveauer blandt de kommunale ledere. Foruden de daglige opgaver, skal der også tages stilling til en lang række opgaver vedrørende kommunesammenlægningerne, og stort set alle ledere i undersøgelsen angiver, at den forestående sammenlægning har medført ekstraordinære opgaver for dem. Hvordan fordeles Deres tid mellem ordinære arbejdsopgaver og ekstraordinære arbejdsopgaver ( ifbm. strukturreformen) (i %)? Ordinære opgaver 52 % Ekstraordinære opgaver 48 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Total 100 % I dag bruger de kommunale ledere næsten halvdelen af deres tid til at løse ekstraordinære opgaver knyttet til gennemførelsen af strukturreformen, og resten bruges på almindelige ordinære arbejdsopgaver. Det kan ikke undgås, at det enten må betyde et urimeligt højt arbejdspres på de kommunale leder, at overkomme både de ordinære opgaver og det ekstra arbejde i forbindelse med sammenlægningerne, eller at en del af de ordinære arbejdsopgaver må løses på kortere tid eller slet ikke. Det er tydeligt, at arbejdsbyrden er steget markant, når man sammenligner den nuværende gennemsnitlige arbejdstid for de forskellige ledelsesgrupper med den gennemsnitlige arbejdstid for et år siden. For alle grupper er arbejdstiden i gennemsnit steget med 2-3 timer om ugen i forhold til året før. Hvor mange timer arbejder De i gennemsnit på en uge? Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører Mindre end 46 timer 34 % 64 % 37 % 20 % timer 47 % 28 % 51 % 50 % Over 55 timer 19 % 8 % 12 % 30 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % Gennemsnit ,8 45,9 49,8 53,6 Gennemsnit ,6 43,7 47,6 50,0 Det ser samtidig ud til, at hovedparten af de kommunale ledere har været overladt til sig selv, mht. at prioritere deres arbejde mellem ordinære arbejdsopgaver og ekstraordinære arbejdsopgaver. Kun 7 pct. af de kommunale ledere angiver, at der er udstukket formelle retningslinier for, hvordan deres tid burde prioriteres. Der er en svag tendens til, at andelen er stigende med funktionsniveauet. Blandt de kommunale direktører har 8 pct. guidelines for hvordan de bør prioritere deres tid i arbejdet med sammenlægningerne, mens kun 6 pct. af afdelingslederne, har fået retningslinier for hvilke ting de skal prioritere højest. 20

22 Er der udstukket formelle retningslinier for, hvordan Deres tid burde prioriteres? Ja 7 % Nej 93 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Total 100 % Usikkerhed om arbejdspresset i forbindelse med sammenlægningen og prioriteringen af tiden mellem ordinære og ekstraordinære opgaver ser også ud til at have givet anledning til bekymring hos en stor del af de kommunale ledere. 80 pct. af lederne angiver, at det øgede arbejdspres i høj grad eller nogen grad har givet anledning til bekymring. Det gælder ikke mindst hos afdelingslederne og forvaltningslederne, hvor arbejdet med gennemførelsen af strukturreformen har skabt bekymring hos godt 84 pct. af lederne. Også tre ud af fire af de kommunale direktører har i høj eller nogen grad været bekymrede over det øgede arbejdspres i forbindelse med sammenlægningerne, men samtidig siger godt 10 pct., at de slet ikke har været bekymrede. I hvilken grad har øget arbejdspres pga. sammenlægning givet anledning til bekymring? Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører I høj grad 50 % 51 % 55 % 45 % I nogen grad 30 % 33 % 29 % 31 % I lav grad 13 % 12 % 12 % 14 % Slet ikke 6 % 4 % 4 % 10 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 0 % 0 % 0 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % 4.8 Kompetenceløft i kommunerne Mere end halvdelen af de kommunale ledere har samtidig været bekymret over deres medarbejdes fremtid som følge af de kommunale sammenlægninger. I forbindelse med ændringerne vil der opstå situationer hvor enkelte stillinger skal revurderes, nye stillinger kommer til, og andre måske forsvinder. Det stiller store krav til ledelsen, og den kritiske fase, hvor kabalen skal gå op kan være hård både for ledere og medarbejdere. Det kommer også til udtryk i undersøgelsen, hvor to tredjedele af de kommunale ledere i høj grad eller nogen grad har oplevet bekymringer for konsekvenserne blandt deres medarbejdere. I hvilken grad oplever De bekymring for konsekvenserne af sammenlægningen blandt Deres medarbejdere? I høj grad 10 % I nogen grad 56 % I lav grad 33 % Slet ikke 1 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Total 100 % 21

23 I en stor del af kommunerne har sammenlægningen derfor givet anledning til en kortlægning af de enkelte medarbejderes kompetencer for at finde den rette person til de forskellige funktioner. Har sammenlægningen giver anledning til en kortlægning af Deres medarbejderes kompetencer? Ja 91 % Nej 8 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % Total 100 % Mere end ni ud af ti kommunale ledere har således fokuseret på medarbejdernes kompetencer, og det ser samtidig ud som om processen har givet til et generelt løft i kompetencerne hos de kommunale medarbejdere. Halvdelen af de kommunale ledere har således sendt medarbejderne tilbage på skolebænken for at få udviklet deres kompetencer yderligere. Det gælder ikke mindst blandt de kommunale direktører, hvor seks ud af ti har bevilliget kompetenceudviklende uddannelse til medarbejderne som følge af sammenlægningen. Har sammenlægningen givet anledning til kompetenceudviklende uddannelse til Deres medarbejdere? Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører Ja 50 % 31 % 48 % 60 % Nej 46 % 62 % 49 % 37 % Ved ikke / vil ikke svare 4 % 7 % 3 % 3 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % 22

24 5 Ledelse og produktivitet i kommunerne Spørgsmål, som ligger til grund for dette kapitel, er kun stillet til de kommunale ledere, og omhandler alle ledere i den kommunale sektor uanset alder. 5.1 Ledelsesredskaber Godt halvdelen af de kommunale ledere anvender benchmarking som en del af grundlaget for Deres ledelsesmæssige beslutninger. Redskabet nyder dog væsentligt større udbredelse i toppen af ledelseshierarkiet, således angiver to ud af tre kommunale direktør at anvende benchmarking, mens det tilsvarende tal for afdelingsledere kun en ud af tre. Anvender De benchmarking som Afdelingslederledere direktører Forvaltnings- ledelsesredskab? Ja 56 % 34 % 57 % 63 % Nej 41 % 60 % 41 % 35 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 6 % 2 % 2 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % Denne forskel i anvendelsen af benchmarking skyldes ikke en væsentlig uenighed blandt afdelingsleder og kommunale direktører om redskabets anvendelighed, men snarere et mindre kendskab til benchmarking blandt afdelingslederne. Der er dog en tendens mod at forvaltningslederne er mindre begejstrede for benchmarking end de kommunale direktører, selv om deres kendskabsgrad ikke er signifikant mindre. I hvilken grad opfatter De benchmarking som et brugbart ledelsesredskab? Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører I høj grad 13 % 8 % 11 % 18 % I nogen grad 65 % 58 % 64 % 67 % I mindre grad 15 % 19 % 16 % 13 % Slet ikke 2 % 1 % 3 % 0 % Ved ikke / vil ikke svare 6 % 14 % 6 % 2 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % En del af et benchmarking-redskab kunne meget vel tænkes at være brugertilfredshed. Regelmæssige undersøgelser af brugertilfredsheden foretages i godt fire ud af ti af de adspurgte respondenters ressorter. Dermed er brugertilfredshed ikke et regelmæssigt opdateret element i benchmarking-redskaberne eller i det mindste ikke alle. Analysen indikerer at brugertilfredshedsundersøgelser oftere bliver lavet på et generelt niveau frem for detailområder. Foretager I regelmæssige brugertilfredshedsundersøgelserlederledere direktører Afdelings- Forvaltnings- Ja 41 % 33 % 38 % 46 % Nej 57 % 66 % 60 % 52 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 1 % 2 % 2 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % Lederne i kommunerne anser undersøgelser af brugertilfredsheden som et ganske brugbart ledelsesredskab faktisk marginalt bedre end benchmarking-redskaber generelt. 23

25 De kommunale direktører anser sådanne undersøgelser som væsentligt mere anvendelige end både forvaltnings- og afdelingsledere. Mens der i forhold til benchmarking var 14 % af afdelingslederne, som slet ikke kunne bedømme anvendelsesmulighederne, er denne uklarhed næsten væk i forhold til brugertilfredshedsundersøgelser. I hvilken grad opfatter De brugertilfredshedsundersøgelser som et brugbart ledelsesredskab? Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører I høj grad 17 % 13 % 12 % 24 % I nogen grad 62 % 53 % 65 % 62 % I mindre grad 18 % 29 % 21 % 12 % Slet ikke 1 % 4 % 1 % 0 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 1 % 1 % 2 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % 5.2 Produktivitet og effektivitet Produktiviteten i kommunerne ligger de kommunale ledere meget på sinde, knap ni ud af ti arbejder således kontinuerligt på at bringe medarbejdernes produktivitet i vejret. Andelen af lederne, som har løbende fokus på forøgelse af produktiviteten, er svagt stigende med ledelsesniveauet. Arbejder De kontinuerligt på at øge Deres medarbejderes produktivitet? Afdelingsledere Forvaltningsledere direktører Ja 87 % 81 % 87 % 89 % Nej 11 % 17 % 10 % 9 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 2 % 3 % 2 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % Der er blandt de kommunale ledere en udbredt tro på, at produktivitetsstigninger er mulige. Denne opfattelse er stigende med ledelsesniveau, således mener knap ni ud af ti kommunale direktører, at produktivitetsstigninger er mulige, mens det for forvaltnings- og afdelingsledere er cirka tre ud af fire, der deler denne opfattelse. Mener De at det er muligt at øge Afdelingslederledere direktører Forvaltnings- produktiviteten i Deres ressort? Ja 82 % 75 % 77 % 89 % Nej 13 % 19 % 17 % 7 % Ved ikke / vil ikke svare 5 % 6 % 6 % 4 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % 24

1 DEFINITION OG METODE 4 2 PROFIL AF DEN KOMMUNALE LEDER 6 4 DEN KOMMUNALE STRUKTURREFORM 14 5 MORGENDAGENS KOMMUNALE LEDERE 18

1 DEFINITION OG METODE 4 2 PROFIL AF DEN KOMMUNALE LEDER 6 4 DEN KOMMUNALE STRUKTURREFORM 14 5 MORGENDAGENS KOMMUNALE LEDERE 18 Summary Den typiske kommunale leder er en mand, ca. 52 år, der arbejder godt 48 timer om ugen og har et betydeligt ansvar for forvaltningens strategi og økonomi, men ikke direkte ansvar for kommunens strategi.

Læs mere

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 1 Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 93 pct. af de selvstændige akademikere er tilfredse eller meget tilfredse med deres job, og kun 2 pct. tilkendegiver utilfredshed De selvstændige forventer

Læs mere

Morgendagens Private Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

Morgendagens Private Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Morgendagens Private Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Forord: Det er nu fjerde år i træk, at dagbladet Børsen i samarbejde med SAS Institute sætter fokus på Morgendagens Ledere i Danmark.

Læs mere

Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen.

Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen. Faktaark: Stress Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen. Resultaterne stammer fra ACs arbejdsmiljøundersøgelse 2014. Undersøgelsen

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Greens Analyseinstitut

Greens Analyseinstitut Greens Analyseinstitut Undersøgelsen er foretaget i periode april - maj blandt 1235 private og statslige ledere. 374 besvarede det udsendte spørgeskema, hvilket giver en svarprocent på 30,3. Morgendagens

Læs mere

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Oktober 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Dette faktaark

Læs mere

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet

Læs mere

Faktaark om stress, grænseløst arbejde, psykisk arbejdsmiljø og nedslidning

Faktaark om stress, grænseløst arbejde, psykisk arbejdsmiljø og nedslidning 4. december 2012 Faktaark om stress, grænseløst arbejde, psykisk arbejdsmiljø og nedslidning Denne undersøgelse omhandler danskernes vurdering af stress, grænseløst arbejde, psykisk arbejdsmiljø og risiko

Læs mere

Lederjobbet Lederne April 2016

Lederjobbet Lederne April 2016 Lederjobbet Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet lederens indflydelse på arbejdsvilkår og arbejdsopgaver, hvordan dagligdagen i lederjobbet ser ud samt rammerne og beføjelserne

Læs mere

Selvstændiges arbejdsmiljø De selvstændige i undersøgelsen Jobtilfredshed og stress Selvstændige ledere og arbejdsmiljø...

Selvstændiges arbejdsmiljø De selvstændige i undersøgelsen Jobtilfredshed og stress Selvstændige ledere og arbejdsmiljø... 1 Indhold Selvstændiges arbejdsmiljø... 3 De selvstændige i undersøgelsen... 3 Jobtilfredshed og stress... 5 Selvstændige ledere og arbejdsmiljø... 9 Selvstændige lederes fokus på arbejdsmiljø... 9 De

Læs mere

Lederens ferie 2015 Lederne August 2015

Lederens ferie 2015 Lederne August 2015 Lederens ferie 15 Lederne August 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket

Læs mere

En ny vej - Statusrapport juli 2013

En ny vej - Statusrapport juli 2013 En ny vej - Statusrapport juli 2013 Af Konsulent, cand.mag. Hanne Niemann Jensen HR-afdelingen, Fredericia Kommune I det følgende sammenfattes resultaterne af en undersøgelse af borgernes oplevelse af

Læs mere

Udviklingssamtaler og dialog

Udviklingssamtaler og dialog Udviklingssamtaler og dialog Undersøgelse om Lederudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Den daglige dialog Lederne Marts 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt

Læs mere

Vilkår og rammer for ledelse af de socialpædagogiske tilbud

Vilkår og rammer for ledelse af de socialpædagogiske tilbud Vilkår og rammer for ledelse af de socialpædagogiske tilbud Survey blandt forstandere, institutionsledere og mellemledere Januar 2013 Lederundersøgelsen Indledning Undersøgelsens målgruppe er ledere ansat

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Faktaark: Vilkår. Indhold. Undersøgelsen viser at:

Faktaark: Vilkår. Indhold. Undersøgelsen viser at: Faktaark: Vilkår Undersøgelsen viser at: Den ugentlige arbejdstid ved job i udlandet er gennemsnitligt 47 timer Mere end 3 ud af 4 djøfere ansat i udlandet angiver, at aftenarbejde er en del af arbejdet

Læs mere

GYMNASIELÆRERNES STRESSRAPPORT

GYMNASIELÆRERNES STRESSRAPPORT 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Sektor og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

FORBUNDET ARKITEKTER OG DESIGNERES PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. Akademikeres psykiske arbejdsmiljø

FORBUNDET ARKITEKTER OG DESIGNERES PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. Akademikeres psykiske arbejdsmiljø 1 Forbundet Designeres psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Psykisk arbejdsmiljø... 5 Sektor... 5 Køn... 6 Alder... 6 Stillingsniveau... 7 Hvad er med til at skabe og hvad kan forbedre det psykiske arbejdsmiljø?...

Læs mere

OFFICERERNES STRESSRAPPORT

OFFICERERNES STRESSRAPPORT 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Stillingsniveau og stress... 6 Alder og stress... 7 Familiære forhold

Læs mere

Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012

Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Baggrund for undersøgelsen Undersøgelsen kortlægger, hvor stor udbredelsen af mobning er i forhold til medlemmernes egne oplevelser og erfaringer

Læs mere

Brugertilfredshedsundersøgelse for byggesagsbehandling

Brugertilfredshedsundersøgelse for byggesagsbehandling Brugertilfredshedsundersøgelse for byggesagsbehandling Indhold Forord...3 Indledning...3 Resultater og diskussion...3 Overordnet tilfredshed...3 Private ansøgere...6 Rådigvende ingeniør/arkitekt...13 Entreprenør/håndværksmester...13

Læs mere

Undersøgelse om distancearbejde, april 2011

Undersøgelse om distancearbejde, april 2011 Undersøgelse om distancearbejde, april 2011 Hovedresultater: Mere end to ud af fem danskere benytter distancearbejde i deres nuværende job Blandt danskere der distancearbejder gælder det, at næsten hver

Læs mere

Tilfredshed, engagement og passion

Tilfredshed, engagement og passion Tilfredshed, engagement og passion Lederne December 214 Indledning Undersøgelsen belyser om respondenterne er tilfredse med deres nuværende job om jobbet giver mening, og hvor engagererede de er i jobbet

Læs mere

Morgendagens Ledere 2008

Morgendagens Ledere 2008 Morgendagens Ledere 2008 Fakta om undersøgelsen Morgendagens Ledere er defineret som personer under 40 år, der i dag bestrider et job med ledelsesansvar. Udvælgelseskriterier: Statsadministrationen: personer

Læs mere

Tillykke med huen her er dit liv. Indhold. Juni 2015

Tillykke med huen her er dit liv. Indhold. Juni 2015 Juni 2015 Tillykke med huen her er dit liv Med databaggrund i en registeranalyse og en survey beskrives typiske livsforløb medudgangspunkt i forskellige uddannelseslængder Hvilket socialt, økonomisk og

Læs mere

enige i, at der er et godt psykisk arbejdsmiljø. For begge enige i, at arbejdsmiljøet er godt. Hovedparten af sikkerhedsrepræsentanterne

enige i, at der er et godt psykisk arbejdsmiljø. For begge enige i, at arbejdsmiljøet er godt. Hovedparten af sikkerhedsrepræsentanterne 3. ARBEJDSMILJØET OG ARBEJDSMILJØARBEJDET I dette afsnit beskrives arbejdsmiljøet og arbejdsmiljøarbejdet på de fem FTF-områder. Desuden beskrives resultaterne af arbejdsmiljøarbejdet, og det undersøges

Læs mere

Det siger FOAs medlemmer om ulighed i Danmark

Det siger FOAs medlemmer om ulighed i Danmark 8. august 2014 Det siger FOAs medlemmer om ulighed i Danmark FOA har i perioden 9.-19. maj 2014 udført en undersøgelse om medlemmernes holdninger til ulighed i Danmark. Undersøgelsen blev udført via forbundets

Læs mere

Djøfernes holdninger til barselsorlov og afskedigelsesvilka r

Djøfernes holdninger til barselsorlov og afskedigelsesvilka r Djøfernes holdninger til barselsorlov og afskedigelsesvilka r Oktober 2011 1 Indhold Løn til fædre under orlov... 3 Øremærkning af barsel til fædre... 3 Mænd vil gerne holde længere orlov... 4 Mænd og

Læs mere

Udviklingsmuligheder for små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland

Udviklingsmuligheder for små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland 25. marts 2008 Udviklingsmuligheder for små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland Næsten en ud af ti er utilfreds med udviklingsmulighederne hvor de bor Nogle virksomheder mangler arbejdskraft,

Læs mere

Stress... 3. Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4. Den vigtigste kilde til stress... 5. Køn og stress... 5. Sektor og stress...

Stress... 3. Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4. Den vigtigste kilde til stress... 5. Køn og stress... 5. Sektor og stress... 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Sektor og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...

Læs mere

STRESS Lederne April 2015

STRESS Lederne April 2015 STRESS Lederne April 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet med baggrund i WHO-5 trivselsindekset, hvor mange respondenter der kan være i stor risiko for depression eller stressbelastning, kan

Læs mere

LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER

LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER Til Ingeniørforeningen, IDA Dokumenttype Rapport Dato 14. Juni 2012 LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER

Læs mere

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Hvis man ønsker at være daglig leder af et område med stabil og uforstyrret drift, hvor opgaver, faglighed, teknologi, metoder, organisation, arbejdsdeling og økonomiske

Læs mere

Ref. SOL/KNP 02.10.2014. Selvstændige 2014. Djøf undersøgelser

Ref. SOL/KNP 02.10.2014. Selvstændige 2014. Djøf undersøgelser Ref. SOL/KNP 02.10.2014 2014 Djøf undersøgelser Indhold Indledning... 3 Baggrund... 3 Hovedresultater... 3 Metode... 5 Repræsentativitet... 5 Den typiske selvstændige... 6 Karakteristika... 6 Erfaring

Læs mere

Ligestilling. Kvinder i Ledelse. Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark. Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012

Ligestilling. Kvinder i Ledelse. Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark. Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012 Ligestilling 1 Kvinder i Ledelse Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012 1 2 Baggrund Politikerne i Region Syddanmark har valgt

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Gladsaxe Kommune Borgerservice. Tilfredshedsundersøgelse 2008. December 2008

Gladsaxe Kommune Borgerservice. Tilfredshedsundersøgelse 2008. December 2008 Borgerservice Tilfredshedsundersøgelse 2008 December 2008 Indhold Slide nr. 3 Konklusioner 4 9 Tilfredshed alt i alt 11-13 Godt ved besøget og gode råd til Borgerservice 14 15 Henvendelse i Borgerservice

Læs mere

Forbundet af Offentligt Ansatte Medlemsundersøgelse om Ny Løn. Februar 2003

Forbundet af Offentligt Ansatte Medlemsundersøgelse om Ny Løn. Februar 2003 Forbundet af Offentligt Ansatte Medlemsundersøgelse om Ny Løn Februar 2003 Forbundet af Offentligt Ansatte Medlemsundersøgelse om Ny Løn Februar 2003 Indhold Side Resumé... 1 1. Indledning... 5 1.1.

Læs mere

Öresundskomiteens kulturundersøgelse 2013

Öresundskomiteens kulturundersøgelse 2013 Öresundskomiteens kulturundersøgelse 2013 Öresundskomiteens kulturundersøgelse 2013 Undersøgelsen er gennemført af YouGov i perioden 26. marts 8. april 2013 blandt et repræsentativt udsnit af befolkningen.

Læs mere

Fleksibilitet i arbejdslivet

Fleksibilitet i arbejdslivet August 2010 Fleksibilitet i arbejdslivet Resume Kravene i arbejdslivet er store, herunder kravene om fleksibilitet i forhold til arbejdspladsen. Samtidig har den enkelte også behov for fleksibilitet og

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Køn og arbejdsliv. Monica Andersen Steen Bielefeldt Pedersen Vesla Skov

Køn og arbejdsliv. Monica Andersen Steen Bielefeldt Pedersen Vesla Skov Køn og arbejdsliv Monica Andersen Steen Bielefeldt Pedersen Vesla Skov Køn og arbejdsliv Udgivet af Danmarks Statistik Oktober 2004 Oplag: 400 Danmarks Statistiks Trykkeri, København Pris: 122,00 kr. inkl.

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Lobbyismen boomer i Danmark

Lobbyismen boomer i Danmark N O V E M B E R 2 0 0 9 : Lobbyismen boomer i Danmark Holm Kommunikations PA-team: Adm. direktør Morten Holm e-mail: mh@holm.dk tlf.: 40 79 23 33 Partner Martin Barlebo e-mail: mb@holm.dk tlf.: 20 64 11

Læs mere

Selvledelse blandt akademikere Baggrundsvariable Indflydelse Klare mål og forventninger... 8

Selvledelse blandt akademikere Baggrundsvariable Indflydelse Klare mål og forventninger... 8 Indholdsfortegnelse Selvledelse blandt akademikere... 3 Baggrundsvariable... 4 Indflydelse... 6 Klare mål og forventninger... 8 Psykisk arbejdsmiljø og selvledelse... 10 Stress og selvledelse... 11 Balance

Læs mere

Ledighedsbekymring og jobsikkerhed

Ledighedsbekymring og jobsikkerhed Ledighedsbekymring og jobsikkerhed Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser hvor mange respondenter der generelt er bekymrede for at blive ledige, og om de er mere eller mindre bekymrede for

Læs mere

Executive Summary. Evaluering af Jobnet blandt brugere. Brugerundersøgelse 2007

Executive Summary. Evaluering af Jobnet blandt brugere. Brugerundersøgelse 2007 Executive Summary Evaluering af Jobnet blandt brugere Brugerundersøgelse 2007 Executive Summary Brugerundersøgelse 2007 Af Jeppe Krag Indhold 1 Undersøgelsens resultater... 1 1.1 Undersøgelsens gennemførelse...

Læs mere

Lederløn 2015 Lederne December 2015

Lederløn 2015 Lederne December 2015 Lederløn 2015 Lederne December 2015 Velkommen til Lederløn 2015 21 sider med de bedst underbyggede tal for lederes løn i Danmark netop nu. Lederløn 2015 giver mulighed for at sammenligne, hvad ledere i

Læs mere

Dagpengesystemet. Indhold. December 2014

Dagpengesystemet. Indhold. December 2014 December 2014 Dagpengesystemet I dette faktaark præsenteres resultaterne af en survey om dagpengesystemet gennemført af Epinion for DeFacto i september/oktober 2014. Der er 1.066, der har besvaret undersøgelsen.

Læs mere

Kvantitativ Undersøgelse

Kvantitativ Undersøgelse Kvantitativ Undersøgelse Fleksibel tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet Interviewperiode: September 2008 Projektnummer: 55864 Rapportering: Oktober 2008 Kunde: Ældresagen Karl Henrik Baum Nørregade 49 1165

Læs mere

Gæste-dagplejen D a g p lejen Odder Ko Brugerundersøgelse 2006

Gæste-dagplejen D a g p lejen Odder Ko Brugerundersøgelse 2006 Gæste-dagplejen Dagplejen Odder Kommune Brugerundersøgelse 2006 Undersøgelsen af gæstedagplejeordningen er sat i gang på initiativ af bestyrelsen Odder Kommunale Dagpleje og er udarbejdet i samarbejde

Læs mere

Forord: København, april 2005. Leif Beck Fallesen Adm. direktør og chefredaktør. Morgendagens Ledere 2005, Greens Analyseinstitut

Forord: København, april 2005. Leif Beck Fallesen Adm. direktør og chefredaktør. Morgendagens Ledere 2005, Greens Analyseinstitut Forord: Det er nu tredje år i træk, at dagbladet Børsen i samarbejde med SAS Institute sætter fokus på Morgendagens Ledere i Danmark. Morgendagens Ledere er i denne sammenhæng defineret som personer under

Læs mere

Møder og mødekultur 2017

Møder og mødekultur 2017 Møder og mødekultur 217 Lederne Maj 217 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange møder og hvor meget tid respondenterne bruger på møder Mødekulturen på interne møder Respondenternes udbytte

Læs mere

Brøndby Kommune. Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008

Brøndby Kommune. Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008 Brøndby Kommune Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008 Høj tilfredshed og stor fastholdelsesgrad drevet af glæde ved de nærmeste forhold ved arbejdet 1.950 medarbejdere deltog fin svarprocent på 75 totalt,

Læs mere

Jobskifte. Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014

Jobskifte. Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014 Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014 Lederne Juli 2014 Indledning Undersøgelsen belyser, hvor mange ledere der har konkrete planer eller overvejelser om at skifte job samt deres motiver

Læs mere

Madkulturen - Madindeks 2015 81. Idealer om det gode aftensmåltid

Madkulturen - Madindeks 2015 81. Idealer om det gode aftensmåltid Madkulturen - Madindeks 2015 81 5. Idealer om det gode aftensmåltid 82 Madkulturen - Madindeks 2015 5. Idealer om det gode aftensmåltid Madkultur handler både om, hvad danskerne spiser, men også om hvilke

Læs mere

Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor

Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Lederne Oktober 2013 Indledning Undersøgelsen belyser privatansatte lederes trivsel, i hvilket omfang de føler sig stressede, årsagerne hertil, samt

Læs mere

Faktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016

Faktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016 Ref. KAB/- Faktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016 27.01.2017 Indhold Baggrund...1 Hovedresultater...2 Motivation og jobtilfredshed...3 Stressniveau på arbejdspladsen...5 Individuelt

Læs mere

Undersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013

Undersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013 Undersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013 1.0 INDLEDNING 2 2.0 DET SOCIALE UNDERVISNINGSMILJØ 2 2.1 MOBNING 2 2.2 LÆRER/ELEV-FORHOLDET 4 2.3 ELEVERNES SOCIALE VELBEFINDENDE PÅ SKOLEN

Læs mere

Det siger FOAs medlemmer om smartphones, apps og nyheder fra FOA

Det siger FOAs medlemmer om smartphones, apps og nyheder fra FOA FOA Kampagne og Analyse 6. september 2012 Det siger FOAs medlemmer om smartphones, apps og nyheder fra FOA FOA har i perioden 27. april - 8. maj 2012 gennemført en undersøgelse om medlemmernes brug af

Læs mere

Evaluering af BedreBolig-ordningen blandt BedreBolig-rådgivere

Evaluering af BedreBolig-ordningen blandt BedreBolig-rådgivere Evaluering af BedreBolig-ordningen blandt BedreBolig-rådgivere Energistyrelsen 23. juni 2014 Agenda Baggrund og formål Hovedkonklusioner Anbefalinger Baggrund og formål Energistyrelsen har bedt (GK), som

Læs mere

2: Krisens betydning for det psykiske arbejdsmiljø. Marts 2013

2: Krisens betydning for det psykiske arbejdsmiljø. Marts 2013 2: Krisens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Marts 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 2: Krisens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Dette faktaark

Læs mere

1: Stress. Februar 2013

1: Stress. Februar 2013 1: Stress Februar 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 1: Stress Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdet, herunder stressfaktorer

Læs mere

Stigende pendling i Danmark

Stigende pendling i Danmark af forskningschef Mikkel Baadsgaard og stud.polit Mikkel Høst Gandil 12. juni 2013 Kontakt Forskningschef Mikkel Baadsgaard Tlf. 33 55 77 27 Mobil 25 48 72 25 mb@ae.dk Chefkonsulent i DJØF Kirstine Nærvig

Læs mere

Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse)

Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse) Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse) Undersøgelsen er foretaget som en spørgeskemaundersøgelse sendt ud til et tilfældigt udtræk af Djøfs erhvervsaktive medlemmer i maj/juni måned 2016. Der er

Læs mere

Integration af flygtninge på arbejdsmarkedet

Integration af flygtninge på arbejdsmarkedet Integration af flygtninge på arbejdsmarkedet Lederne November 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange ledere der er ansat på virksomheder, som har planer eller overvejelser om at ansætte

Læs mere

1. BAGGRUNDEN FOR UNDERSØGELSEN...

1. BAGGRUNDEN FOR UNDERSØGELSEN... Social- og Sundhedsforvaltningen og Skole- og Kulturforvaltningen, efterår 2008 Indholdsfortegnelse 1. BAGGRUNDEN FOR UNDERSØGELSEN... 3 1.1 DATAGRUNDLAGET... 3 1.2 RAPPORTENS STRUKTUR... 4 2. OPSAMLING

Læs mere

Lavere marginalskat kan skaffe Danmark flere

Lavere marginalskat kan skaffe Danmark flere Organisation for erhvervslivet 19. februar 2009 Lavere marginalskat kan skaffe Danmark flere højtuddannede AF CHEFKONSULENT MORTEN GRANZAU NIELSEN, MOGR@DI.DK OG ØKONOMISK KONSULENT TINA HONORÉ KONGSØ,

Læs mere

Sociale medier. Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier

Sociale medier. Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier Sociale medier Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier Lederne April 2014 Indledning Undersøgelsen belyser i hvilket omfang ledere bruger de sociale medier, og hvilke sociale medier

Læs mere

A: De mest centrale elementer i de enkelte livsfaser. Februar 2007. mjb/ Medlemsundersøgelse om livsfaser

A: De mest centrale elementer i de enkelte livsfaser. Februar 2007. mjb/ Medlemsundersøgelse om livsfaser Februar 2007 mjb/ Medlemsundersøgelse om livsfaser DJØF har foretaget en undersøgelse af livsfaser og i den forbindelse spurgt medlemmerne om, hvad de anser for at være de centrale omdrejningspunkter i

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

TAP-undersøgelsen 2014 Efterskoleforeningens undersøgelse af løn- og pensionsvilkår for efterskolernes teknisk-administrative personale

TAP-undersøgelsen 2014 Efterskoleforeningens undersøgelse af løn- og pensionsvilkår for efterskolernes teknisk-administrative personale 0 0 TAP-undersøgelsen 2014 Efterskoleforeningens undersøgelse af løn- og pensionsvilkår for efterskolernes teknisk-administrative personale Indledning Efterskoleforeningen har i januar-februar 2015 gennemført

Læs mere

Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 2018

Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 2018 Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 18 Lederne September 18 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange respondenter der er jobsøgende eller overvejer at skifte job Deres motiver

Læs mere

KRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010

KRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 CIOViewpoint 2010 KRISENS SPOR Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 Den verserende krises nøjagtige omfang og betydning for danske virksomheder kendes formentlig først, når krisen engang er veloverstået.

Læs mere

På alle områder er konklusionen klar: Der er en statistisk sammenhæng mellem forældre og børns forhold.

På alle områder er konklusionen klar: Der er en statistisk sammenhæng mellem forældre og børns forhold. Social arv 163 8. Social arv nes sociale forhold nedarves til deres børn Seks områder undersøges Der er en klar tendens til, at forældrenes sociale forhold "nedarves" til deres børn. Det betyder bl.a.,

Læs mere

Selvledelse. Selvledelse blandt akademikere

Selvledelse. Selvledelse blandt akademikere Indholdsfortegnelse Selvledelse blandt akademikere... 1 Baggrundsvariable... 2 Indflydelse... 5 Klare mål og forventninger... 7 Psykisk arbejdsmiljø og selvledelse... 9 Stress og selvledelse... 10 Balance

Læs mere

Kvinder halter bagefter på løn

Kvinder halter bagefter på løn Selvom Danmark internationalt set klarer sig godt, når det kommer til ligestilling, er der en markant forskel på lønindkomsten for kvinder og mænd i Danmark. Noget af forklaringen bunder i, at flere kvinder

Læs mere

Hvis lean er svaret - Hvad er så problemet?

Hvis lean er svaret - Hvad er så problemet? Hvis lean er svaret - Hvad er så problemet? Leif Beck Fallesen, SCCK 3.04.06 Agenda Lean - døgnflue eller langtidsholdbart ledelsesredskab? Lean i den private sektor - Novo Nordisk og Radiometer Lean i

Læs mere

Resultater af spørgeskemaundersøgelse til kommunaldirektører

Resultater af spørgeskemaundersøgelse til kommunaldirektører 24.5.2005 Notat 12260 MELA/CADA Resultater af spørgeskemaundersøgelse til kommunaldirektører om kommunalreformen FTF har ultimo april 2005 gennemført en elektronisk spørgeskemaundersøgelse blandt kommunaldirektører.

Læs mere

Borgertilfredshedsundersøgelse 2014. test

Borgertilfredshedsundersøgelse 2014. test Borgertilfredshedsundersøgelse 2014 test Rapport August 2014 Indholdsfortegnelse Om undersøgelsen: 3 Økonomi og overordnet tilfredshed: 4 Fritid og kultur: 8 Trafik og affald: 10 Information fra kommunen:

Læs mere

MEGAFON: Tårnhøj tilfredshed med de danske apotekers service, tilgængelighed og faglighed

MEGAFON: Tårnhøj tilfredshed med de danske apotekers service, tilgængelighed og faglighed Danmarks Apotekerforening Analyse 9. april 2014 MEGAFON: Tårnhøj tilfredshed med de danske apotekers service, tilgængelighed og faglighed Ni ud af ti danskere er tilfredse eller meget tilfredse med apoteket,

Læs mere

Ledelsesudfordringer de tre kommende år

Ledelsesudfordringer de tre kommende år Ledelsesudfordringer de tre kommende år Lederne Januar 2016 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke ledelsesopgaver der ifølge ledere vil få betydning for deres lederjob de næste tre år. For ledere i

Læs mere

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse 2013 Dit Arbejdsliv en undersøgelse fra CA a-kasse Er du i balance? Er du stresset? Arbejder du for meget? Er du klædt på til morgendagens udfordringer? Hvad er vigtigt for dig i jobbet? Føler du dig sikker

Læs mere

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Sektor og stress... 7 Stillingsniveau og stress...

Læs mere

E-survey 3. God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen

E-survey 3. God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen E-survey 3 God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen August 2004 E-survey 3 Indledning Denne undersøgelse fokuserer på, hvordan ledelsesniveauet

Læs mere

Kampagne og Analyse August 2009. Medlemspuls om lokalløn

Kampagne og Analyse August 2009. Medlemspuls om lokalløn Kampagne og Analyse August 2009 Medlemspuls om lokalløn Denne undersøgelse om lokalløn er lavet på baggrund af en rundspørge til medlemmer af FOAs medlemspanel. I alt 3.339 medlemmer modtog skemaet, og

Læs mere

Morgendagens Ledere 2003

Morgendagens Ledere 2003 Morgendagens Ledere 2003 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Forord: Undersøgelsen af Morgendagens Ledere er den første af sin art i Danmark. Inspirationen har været, at mange af dagens topledere i danske

Læs mere

Turismeerhvervets forventninger til 2011 og 2012

Turismeerhvervets forventninger til 2011 og 2012 Økonomisk analyse fra HORESTA oktober 2011 Turismeerhvervets forventninger til 2011 og 2012 Om analysen HORESTA Viden & Udvikling har i maj/juni 2011 gennemført en omfattende undersøgelse blandt medlemsvirksomhederne

Læs mere

FORBRUGERPANELET APRIL 2011. Forbrugerpanelet om pensionsopsparing

FORBRUGERPANELET APRIL 2011. Forbrugerpanelet om pensionsopsparing Forbrugerpanelet om pensionsopsparing Næsten fire ud af fem pensionsopsparere (79%) ved ikke, hvad de betaler i lige omkostninger, mens knap hver tiende (9%) slet ikke mener, at de ikke betaler noget for

Læs mere

Område: Regional Udvikling Afdeling: Strategi og analyse Dato: 16. juli 2009

Område: Regional Udvikling Afdeling: Strategi og analyse Dato: 16. juli 2009 Notat Kreative borgere i Region Syddanmark Borgerpanelet om innovation og kreativitet. Næsten 8 ud af 10 borgere synes, at de bruger deres kreative evner på jobbet. 18 procent er mest kreative uden for

Læs mere

Jobmobilitet Lederne Maj 2015

Jobmobilitet Lederne Maj 2015 Jobmobilitet Lederne Maj 15 Indledning Undersøgelsen belyser jobmobiliteten blandt nuværende ledere og særligt betroede medarbejdere om respondenterne ville tage et job som almindelig medarbejder, hvis

Læs mere

Stress. Grundet afrunding af decimaler kan der være tilfælde hvor tabellerne ikke summer til 100.

Stress. Grundet afrunding af decimaler kan der være tilfælde hvor tabellerne ikke summer til 100. 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...

Læs mere

Sundhedstilstand for forskellige befolkningsgrupper I dette afsnit er befolkningens sundhedstilstand

Sundhedstilstand for forskellige befolkningsgrupper I dette afsnit er befolkningens sundhedstilstand Kapitel 7. Social ulighed i sundhed Den sociale ulighed i befolkningens sundhedstilstand viser sig blandt andet ved, at ufaglærte i alderen 25-64 år har et årligt medicinforbrug på 2.2 kr., mens personer

Læs mere

Evaluering af Studiepraktik 2013

Evaluering af Studiepraktik 2013 Evaluering af Studiepraktik 2013 Indhold Overordnede tal for Studiepraktik 2013... 3 Uddannelser... 3 Ansøgere... 3 Prioriteter... 3 Fordeling af pladser... 4 Endelig fordeling af pladser... 4 Et danmarkskort

Læs mere

September 2013. Faktaark: Kommunalpolitikernes arbejde

September 2013. Faktaark: Kommunalpolitikernes arbejde September 2013 Faktaark: Kommunalpolitikernes arbejde Dette faktaark præsenterer hovedresultater fra en survey blandt kommunalpolitikere gennemført i august 2013. Resultaterne offentliggøres i Djøfs analysebrev

Læs mere

Efterskoleforeningen. Pixi-udgave af rapport. Efterskolernes effekt på unges uddannelse og beskæftigelse

Efterskoleforeningen. Pixi-udgave af rapport. Efterskolernes effekt på unges uddannelse og beskæftigelse Pixi-udgave af rapport Efterskolernes effekt på unges uddannelse og beskæftigelse Capacent Epinion Indhold 1. Et efterskoleophold 1 1.1 Flere skal gennemføre en ungdomsuddannelse 1 1.2 Data og undersøgelsesmetode

Læs mere

Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar

Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Undersøgelse om lederes og medarbejderes vurdering af, hvem der har ansvaret for samarbejdskultur, medarbejdernes efteruddannelse, arbejdsopgavernes løsning

Læs mere