Direktionens ledetråd

Transkript

1 Direktionens ledetråd

2 2 FREDENSBORG KOMMUNE Indhold Forord 3 Fremtidens udfordringer 4-5 Effekt for borgerne 6-7 indsatser der virker Faglighed og kompetence 8-9 en arbejdsplads i udvikling Samarbejde på tværs helhedsorienteret indsats Sådan arbejder vi med ledetråden 2018 Noter 14-15

3 DIREKTIONENS LEDETRÅD Forord Med et netop afsluttet kommunalvalg står vi som organisation på tærsklen til en ny byrådsperiode, hvor et nyt byråd tegner den politiske ledelse de kommende fire år. Med kommunalvalget er det også tid til at gøre status. Kommunernes lokale demokrati er velfungerende og effektivt, og der har de senere år været udvist en stor vilje til at indgå i løsningen af velfærdsproblemer og til at skabe trygge og udviklende bysamfund, også for nye generationer. Som offentlige ledere skal vi understøtte lokaldemokratiet, og vi skal lede med udsyn og åbenhed, og samarbejde om indsatser, som vi ikke effektivt kan løse alene. Det er afgørende at gribe udfordringerne og bidrage til nye løsninger. Vi har kun set toppen af isbjerget, når vi taler om den teknologiske udvikling, hvor robotteknologi og andre digitale løsninger er i gang med at skabe markante forandringer i måden, vi løser vores opgaver på. Det stiller os over for nogle vigtige beslutninger om, hvordan vi udnytter de nye muligheder og samtidig har øje for de udfordringer, der følger med udviklingen. Den teknologiske udvikling accelererer med så hurtig hastighed, at vi er nødt til at være opmærksomme på, hvad det gør ved vores etablerede systemer og regler, som ofte bygger på en anden verdensorden. Vi skal være bidragsydere til, at teknologien bliver en del af løsningen på de problemer, vi står over for. Den demografiske udvikling med flere ældre og færre i den erhvervsaktive alder er en samfunds- mæssig tendens, som vi lokalt skal give opmærksomhed, fordi det har betydning for kommunens serviceydelser og stiller krav om, at vi fortsat er parate til at nytænke kernevelfærden. Vi må forvente, at fokus på effektivitet, produktivitet og kvalitet i vores opgaver fortsat vil være et krav også de kommende år - mere velfærd for færre midler er kommet for at blive. Det kan ikke kun løses ved, at vi som organisation er innovative, men også ved, at vi er tilpasningsdygtige. Det handler blandt andet om at organisere os fleksibelt, udnytte vores viden og kompetencer på nye måder, så vi kan reagere hurtigt på nye tiltag og beslutninger. Med direktionens ledetråd stiller vi skarpt på, hvad der skal prioriteres i Vi skal fortsat være en god kommune for dem, der bor her, besøger os og driver virksomhed. Det gør vi ved at sikre en velfungerende organisation med kompetente medarbejdere og ledere. Derfor fortsætter vi arbejdet med temaerne Effekt for borgerne, Faglighed og kompetence og Samarbejde på tværs. God arbejdslyst! På vegne af direktionen, Kim Herlev Jørgensen Kommunaldirektør

4 4 FREDENSBORG KOMMUNE Fremtidens udfordringer Et nyt byråd har ambitioner for kommunens udvikling samtidig med, at kommunernes lokale råderum konstant er til forhandling. Regeringens sammenhængsreform sætter fornyet fokus på samarbejde på tværs af sektorer og fagområder, og ledelseskommissionen vil styrke ledelseskvaliteten i den offentlige sektor. Dét er vores spillebane og den kontekst, vi som ledere hele tiden skal navigere i. Ledelse i det offentlige er en kompleks disciplin, der kræver udsyn, nysgerrighed, dialog med omverdenen og evnen til at sætte fagligheder i spil på nye måder. Som nøglespiller i velfærdssamfundet skal vi evne at gribe de muligheder, der kommer med forandring, og gå foran når vores opgave redefineres. Vi skal ikke favne alt men prioritere det vigtigste. De 5 vigtigste udfordringer er skitseret her. For at lykkes kræver det et målrettet fokus det kommende år. I kommunens 10 år lange historie er der løbende blevet arbejdet med forandringer og oparbejdet en stærk økonomisk styring og lederskab som betyder, at vi er en økonomisk og faglig bæredygtig kommune. Som kommune har vi derfor et rigtig godt afsæt for sammen at gribe de kommende års udfordringer. Nødvendigt med engagement i vores omverden Den hastige udvikling i samfundet på alle fronter nødvendiggør, at vi som kommune skal kunne tage nye teknologier og metoder i brug. Og samtidig skabe værdifulde løsninger i tæt dialog og samarbejde med borgere og virksomheder. Vi skal med andre ord være på forkant og engagere os i omverdenen omkring os. Udvikling, innovation og forandring er ikke et nødvendigt onde et pres udefra som vi skal modstå. Vi skal turde tage udviklingen på os og se den som en mulighed for at skabe velfærd. Vi skal evne at se teknologien og forandringer udefra som en katalysator. Det er en unik mulighed for at gøre noget andet, end vi plejer. Digitalisering nyt mindset og radikale nye måder at tænke velfærd på Digitalisering er den måske største forandring vi står overfor som kommune, fordi den kommer til at revolutionere vores samfund og ændre indholdet i vores kerneopgaver fremover. Flere opgaver bliver helt eller delvist automatiserede. De jobs vi kender i dag vil ændre sig. Og vores kompetencer skal følge med. Nye teknologiske muligheder baner vejen for mere innovative og effektive løsninger og sætter nye standarder for, hvem der fremover skal løse hvilke opgaver. Det indebærer et stærkt fokus på digitale kompetencer i den kommunale sektor. Udover at kunne anvende teknologi indebærer det også, at vi som ledere og medarbejdere skal være rustet til et arbejdsliv, der er gennemsyret af teknologi og digitalisering. Der er behov for et nysgerrigt mindset for, hvordan ny teknologi kan anvendes og på hvilke områder det kan anvendes, så både medarbejdere og borgere oplever størst værdi.

5 DIREKTIONENS LEDETRÅD Ledelse tæt på kerneopgaven Som led i arbejdet med sammenhængsreformen har ledelseskommissionen formuleret 13 teser om offentlig ledelse, der bl.a. stiller skarpt på lederrollen og det lokale ledelsesrum. Kommissionens arbejde er endnu ikke færdigt, men de første pejlinger handler om lederens evne til at skabe mening og følgeskab i organisationen, samt lederen der har blik for samarbejde med borgere, civilsamfund og virksomheder. Ændret jobindhold og nye måder at organisere arbejdet kalder på, at vi som ledelse understøtter udviklingen af en stærk faglighed og skaber råderum, der motiverer medarbejderne til at skabe bedre resultater for borgerne. Vi har god ledelse i Fredensborg Kommune, men skal fortsat dygtiggøre os. Som kommune lægger vi os i ledelseskommissionens spor og styrker lederens blik for det tværgående samarbejde. Vi har igangsat et nyt og anderledes lederudviklingsforløb, hvor vi netop har fokus på at styrke ledelsesfællesskaber og sammenhængskraften i kommunen. Og med lederfeedbacken får vi et vigtigt blik på, hvordan vores ledelse opleves. Det blik skal vi bruge til at udvikle os. En udvikling, der skal give plads til mere ledelse tæt på kerneopgaven. Solidt fundament er en forudsætning for udvikling Besparelser, effektivisering og tilpasninger er et grundvilkår. Presset på kommunerne fortsætter og der vil være forventninger om, at vi leverer på samme niveau med færre ressourcer. Forventningerne kommer fra regeringen, byrådet, virksomheder, borgere og den øvrige omverden. Forventningerne kommer også fra os selv, fordi vi gerne vil gøre det godt og rigtigt. Det er den virkelighed, vi skal spille op imod. Vores fundament er godt. Fredensborg Kommune har en sund økonomi og en sikker drift. Med et nyt byråd og et budgetforlig er der sat en ambitiøs ramme om kommunens udvikling mange år frem. Visioner, som vi skal implementere. Som kommune har vi gode forudsætninger for at skabe den bedste kommune for borgere og virksomheder. Men det kræver, at vi fastholder den gode styring i egne centre og institutioner samtidig med, at vi har blik for de øgede produktivitetskrav. Vi skaber råderum til udvikling ved fortsat at effektivisere arbejdsprocesser, nytænke opgaveløsningen og øge brugen af data i hele styringskæden. Borgerinddragelse og nye kompetencer Med byrådets ambitiøse budget for er der lagt op til borgerinddragelse og samarbejde med interessenter på en lang række områder både når vi taler om udvikling af vores bysamfund og konkrete indsatser hvor vi med borgernes hjælp måske kan komme endnu bedre i mål. Den gode borgerinddragelse kræver både refleksion, analyse og øvelse. Det kræver klar målsætning og tydlighed på hvorfor og hvordan vi gør det. Vi skal inddrage, når det giver værdi og når flere perspektiver kan bidrage til den gode løsning. Det er en ny form for faglighed som kræver særlige kompetencer. Som kommune skal vi derudover kunne balancere flere roller. Vi er myndighed og skal sikre retssikkerhed og korrekt sagsbehandling. Vi skal derudover kunne agere situationsbestemt men samtidig sikre ensartethed i sagsbehandlingen nu og i fremtiden.

6 6 FREDENSBORG KOMMUNE Effekt for borgerne indsatser der virker Effekt for borgerne indsatser der virker Samarbejde på tværs helhedsorienteret indsats Faglighed og kompetence -et arbejdsliv i udvikling

7 DIREKTIONENS LEDETRÅD Strategisk fokus Effekt- og værdifulde løsninger sammen med borgere og virksomheder Som kommune kommer vi bedst i mål, når vi løser og videreudvikler vores kerneopgaver i tæt dialog og med inddragelse af dem det handler om, nemlig borgere og brugere. Vi gør en forskel, når vi sikrer velfærd og attraktive rammer for hverdagslivet. Det gælder for borgere i alle aldre. Skærpet ressourcebevidsthed Som kommune skaber vi størst værdi, når vi prioriterer og træffer valg på baggrund af viden om det der virker og bruger de tilgængelige ressourcer klogt. Det kræver et veldokumenteret, oplyst og velovervejet grundlag. Og det indebærer klarhed om mål og succeskriterier samt at vi forholder os til de både menneskelige og økonomiske ressourcer, der er i spil. Sådan kan arbejdet med effekt og værdiskabelse styrkes For at vi kan arbejde systematisk med effekt, så kræver det klarhed om, hvad vi som kommune gerne vil opnå og hvorfor vi vil det. Effekt er når vi kan konkludere, at udviklingen går i den rigtige retning når vi opnår det vi gerne vil. Effekt kan dokumenteres ved hjælp af data (fx tilfredshed, ændret adfærd, graden af brugerinddragelse, faglig målopfyldelse, budgetoverholdelse, sygefravær). Ikke alt det vi gør kan eller skal måles. Vi skal fortsat værne om det lokale råderum og styrke metodefriheden til at afklare, hvad der er vigtigt at måle og hvordan vi skal gøre det. Refleksion Til refleksion på arbejdspladsen: Hvordan kan I sikre, at I ved hvilke ønsker og behov jeres borgere og brugere har? Hvordan kan I afdække hvad de forventer? Hvordan kan I gå i dialog med og inddrage dem i endnu højere grad? Hvordan styrker I bedst værdiskabelsen for borgerne? Hvilken målgruppe eller indsats vil da være egnet at tage fat på? Hvilke data har I eller skal I bruge? Hvordan kan I evaluere jeres indsats? Hvilke spor viser, at I arbejder i den rigtige retning?

8 8 FREDENSBORG KOMMUNE Faglighed og kompetence en arbejdsplads i udvikling

9 DIREKTIONENS LEDETRÅD Strategisk fokus Nye roller kræver digitale kompetencer og en styrket kernefaglighed Den kommunale opgaveløsning udvikler sig i feltet mellem borgernes forventninger, stigende effektiviseringskrav og øget brug af ny teknologi. Vores fundament er vores forskellige fagligheder en faglighed som vi skal dyrke og videreudvikle. Med kompetencer til et digitalt arbejdsliv sætter vi som kommune fokus på de kompetencer, som er forbundet med at kunne agere meningsfuldt og effektivt i forhold til digitale løsninger og platforme. Det indebærer at kunne forholde sig konstruktivt, kritisk og kreativt til de muligheder som de digitale teknologier tilbyder. Den kommunale arbejdsplads i dialog med sin omverden Når medarbejdere og ledere er motiverede og oplever at arbejdet gør en forskel, stiger trivslen. Det smitter positivt af på vores opgaveløsning og dermed relationen til borgere og brugere. Lederens kommunikation af vision og strategi er her afgørende for at skabe mening og følgeskab på arbejdspladsen. Som ledelse skal vi være i løbende dialog med medarbejderne om krav og forventninger til hvilke opgaver vi skal løse og hvordan. Sådan kan arbejdet med faglighed og kompetence styrkes De kommunale kerneopgaver sætter retning for hvilken faglighed og hvilke kompetencer, der er nødvendige at udvikle. Forventningerne er mange. Som kommune skal vi fx inddrage borgerne, bruge ny teknologi og samarbejde med andre fagligheder både i og udenfor kommunen. Vi skal samtidig omsætte faglig viden til nye løsninger, kunne agere situationsbestemt og balancere faglige hensyn, ressourcer og borgernes ønsker. Faglighed er ikke en fast defineret kerne, men skal løbende udvikles. Vores faglighed er vores fundament og det er fagligheden der skal bygges videre på med nye kompetencer. Vi skal som ledelse stille skarpt på, hvad der er nøglekompetencer i løsningen af fremtidens kommunale opgaver. Opgaverne er forskelligartede og komplekse. Og der er derfor forskel på, hvilke kompetencer der er vigtigst at udvikle. Det afgøres bedst i dialogen mellem ledere og medarbejdere på arbejdspladserne. Refleksion Til refleksion på arbejdspladsen: Hvilke nøglekompetencer har I brug for og hvordan kan I fremme dem? Hvilke digitale kompetencer kan I med fordel udvikle? Hvordan ser I jeres rolle fremover? Og hvad definerer og udgør jeres faglighed? Hvordan bruger I aktivt resultaterne fra trivselsmålingen og lederfeedbacken til at videreudvikle meningsfulde opgavefællesskaber og styrke de ledelsesmæssige kompetencer?

10 10 FREDENSBORG KOMMUNE Samarbejde på tværs helhedsorienteret indsats

11 DIREKTIONENS LEDETRÅD Strategisk fokus Styrket sammenhæng og helhed i indsatser Som kommune skaber vi bedre løsninger for vores borgere, når vi anlægger et bredt og helhedsorienteret perspektiv på deres behov. Vi skal løfte kerneopgaverne samtidig med, at vi skal skabe nye innovative løsninger på komplekse udfordringer. Vi lykkes bedst, når vi etablerer stærke samarbejdsrelationer på tværs af fagområder og organisatoriske skel. Styrket koncerntankegang Fredensborg Kommune er en kompleks organisation, som kræver samarbejde for at skabe de bedste løsninger. Udover at løse opgaver indenfor de respektive fagområder, skal vi som kommune også tænke i tværgående opgavefællesskaber og potentialer, når opgaven kalder på det. Det betyder ikke nødvendigvis, at vi skal løse flere opgaver, men at vi skal løse dem i nye forpligtende opgavefællesskaber. Det er en måde at tage ansvar for det fælles på. Sådan kan det tværgående samarbejde styrkes Som kommune bidrager vi til bedre og mere bæredygtige løsninger for borgerne ved at samarbejde på tværs. Det gør vi, når vi sætter flere fagligheder i spil og arbejder på tværs af organisatoriske skel. Særligt komplekse opgaver kalder på en mere helhedsorienteret opgaveløsning og samarbejde for at lykkes. Det kan fx være om borgere og familier, som er ramt af komplekse problemstillinger som fx manglende selvhjulpenhed og mistrivsel. Det kan også handle om at styrke indsatsen overfor unge, rekruttere medarbejdere på ældreområdet eller udvikling af bysamfund, der tilgodeser flere generationers behov. Vores faglighed er vores styrke. Vi skal med nysgerrighed indgå i forpligtende opgavefællesskaber og sætte vores fagligheder i spil på nye måder. Når vi som ledere sætter holdet, skal vi stille skarpt på hvilken viden og kompetencer, der er nødvendige for at kunne løse opgaven. Det er med andre ord opgaven og ikke interne strukturer og faggrænser der er bestemmende for, hvem der skal bidrage. Det gælder både når vi arbejder på tværs af institutioner og centre og indenfor egen enhed. Refleksion Til refleksion på arbejdspladsen: Hvordan kan I styrke brugen af hinandens viden og kompetencer i den daglige opgaveløsning? Hvordan kan I bringe arbejdspladsens fagligheder i spil på nye måder? Hvilke komplekse problemstillinger støder I på, hvor I med fordel kan inddrage andre fagområder?

12 12 FREDENSBORG KOMMUNE Sådan arbejder vi med Direktionens strategiske pejlemærker skal udmøntes på kommunens arbejdspladser og rammesætte årets arbejde. Det sker ved at hvert center/institution udarbejder en årsplan med konkrete mål for Den udarbejdes med input fra medarbejderne. Årsplanen bruges efterfølgende som et naturligt dialoggrundlag i de løbende udviklingssamtaler med medarbejdere og ledere med henblik på at følge op på fokus og fremdrift. Vær opmærksom på følgende deadlines: Direktionens ledetråd præsentes på lederseminar 7. december 2017 Orientering om ledetråden i Økonomiudvalget 11. december 2017 Orientering om ledetråden i Hovedudvalget 14. december 2017 Årsplanerne færdiggøres og sendes til Center for Politik og Organisation 23. februar 2018 Alle årsplaner er tilgængelige på hosfrede.dk 2. marts 2018 Direktionen inviterer til dialog om udvalgte arbejdspladsers lokale arbejde med implementering af ledetråden 19. juni 2018

13 DIREKTIONENS LEDETRÅD ledetråden 2018 Vi deler vores viden Ledetråden skal implementeres lokalt. Sådan deler vi vores erfaringer: Alle årsplaner kan findes på hosfrede.dk Del jeres gode eksempler på hvordan I arbejder med ledetråden med jeres kollegaer Udvalgte arbejdspladser præsenterer deres arbejde med ledetråden for direktionen Her kan I hente inspiration Hvis I har behov for hjælp eller inspiration til årsplansarbejdet kan I: Bruge årsplanskabelonen der sætter rammerne for den gode årsplan find den på hosfrede.dk Bruge en lederkollega som sparringspartner undervejs i processen Kontakte Center for Politik og Organisation der står til rådighed med råd, vejledning og processtøtte Vi styrker sammenhængskraften I direktionen ønsker vi at give ledetrådens tema om samarbejde på tværs en særlig opmærksomhed i Ambitionen er at udfordre vanetænkningen og sammen finde fælles løsninger. I opfordres derfor til: Overvej om I kan formulere minimum et mål i årsplanen som deles med et eller flere centre/institutioner

14 14 FREDENSBORG KOMMUNE

15 DIREKTIONENS LEDETRÅD

16 Fredensborg Kommune Rådhus, Egevangen 3B 2980 Kokkedal Telefon fredensborg.dk