Af Søren Brandi, Hildebrandt & Brandi og Olav Vorup, Hildebrandt & Brandi

Transkript

1 Af Søren Brandi, Hildebrandt & Brandi og Olav Vorup, Hildebrandt & Brandi

2 Bestyrelsers værdiskabelse, effektivitet og udvikling bliver stadig mere aktuel, fordi der i disse år finder en række begivenheder og forandringer sted, som påvirker den måde, vi tænker bestyrelse på. Kraftige konjunkturudsving, øget globalisering og digitalisering, og en stadig mere omfattende regulering har øget kravene til bestyrelser og måden, hvorpå de udfylder deres rolle. Man kunne fristes til at tro, at denne udvikling over tid primært har været båret af enkelte hændelser, som eksempelvis bankkrak, men reelt set har disse hændelser været eksempler på, hvordan udtjente ledelsesmodeller imploderer med øget kompleksitet til følge. God ledelse også på bestyrelsesniveau er blevet et nødvendigt element at konkurrere på. Ledelse skal skabe værdi. Skruer vi tiden 50 år tilbage, var der en noget anderledes opfattelse af, hvilke opgaver bestyrelsen skulle løse, og hvilket ansvar den skulle løfte. Gennemgang af budgetter, regnskaber og enkeltsager fyldte mere på dagsordenen end i dag. Nuværende bestyrelsesmedlemmer vil nok give udtryk for, at alene inden for deres bestyrelsestid har ændringerne i bestyrelsesarbejdet været markante. Debatten om det gode og knap så gode i disse forandringer har fyldt meget i de senere år. Vi har fortsat brug for en debat omkring, hvordan bestyrelsesarbejdet skal og bør udvikle sig. Vi kan drøfte de enkelte lovændringer, anbefalinger og deslige for bestyrelsernes arbejde, men vi kan også tage en mere langsigtet betragtning; Hvordan ser bestyrelsesarbejdet ud om 50 år? Hvilken rolle og hvilket ansvar løfter bestyrelsen i denne fremtid? Findes der i det hele taget bestyrelser til den tid? Eller har supercomputere og neurale netværk overtaget bestyrelsesposterne? Det er forhåbentlig realistisk at tro på, at vi som mennesker stadig har noget unikt at byde på i forvaltningen af det øverste ledelsesansvar om 50 år, men det vil være naivt at tro, at der ikke er sket væsentlige forandringer i bestyrelsesarbejdet. Kort sagt kan vi sige, at bestyrelsesarbejde handler om ansvar for helheden. Hvordan ser bestyrelsesarbejdet ud i fremtiden? Skal vi forholde os til bestyrelsens fremtidige virke, må vi forholde os til tre grundlæggende spørgsmål: 1. Hvad der træffes beslutning om? 2. Hvem der træffer beslutningerne? 3. Hvordan der træffes beslutninger? Bestyrelsens rolle og ansvar Det første spørgsmål relaterer sig til bestyrelsens roller og ansvar. Den tidligere amerikanske præsident John F. Kennedy blev engang spurgt, om der ikke var nogen lette beslutninger som præsident. Nej, de er truffet, når de kommer til mig! svarede han. Det er nærliggende at sammenholde Kennedys kommentar med bestyrelsens grundlæggende rolle: at forholde sig til virksomhedens væsentligste forhold og at træffe de svære og afgørende beslutninger. Kort sagt kan vi sige, at bestyrelsesarbejde handler om ansvar for helheden. For overblikkets skyld kan man betragte bestyrelsens rolle og ansvar som bestående at tre hovedopgaver: Ledelse, tilsyn og strategi. Ledelsesopgaven består i, at bestyrelsen skal sikre, at selskabet er organiseret og ledet rigtigt. Altså er bestyrelsen ansvarlig for ikke alene, at direkti-

3 onen ansættes og afskediges, men også at den øvrige organisation præsterer hensigtsmæssigt. Tilsynsopgaven består i, at bestyrelsen gennem tilsyn skal sikre, at direktion og selskab som helhed opfylder de krav, som selskabets ejere, omverden og lovgivning stiller hertil. Strategiopgaven består i, at bestyrelsen skal sikre fastlæggelse af selskabets strategiske retning, og at selskabet følger denne retning indtil en ny retning fastlægges. Samtidig er indeholdt i den strategiske rolle løbende at vurdere den fastlagte strategiske retning ud fra selskabets faktiske situation. Planlægning af bestyrelsesåret kan være en konkret tilgang til at få diskuteret bestyrelsens grundlæggende ansvar, rolle og prioriteter. For at varetage disse tre roller bedst muligt må bestyrelsen vurdere, hvordan rollerne skal vægtes, således de alle varetages for at kunne maksimere værdiskabelsen for ejerne og selskabet. Det er vores erfaring, at de fleste bestyrelser er deres ansvar bevidst omkring de tre grundlæggende opgaver; men mange bestyrelser forholder sig ikke i tilstrækkeligt omfang til risikoledelse og god selskabsledelse. Figur 1: Bestyrelsens opgaver Ledelsesopgaven Tilsynsopgaven Strategiopgaven Bestyrelsen skal sikre at virksomheden er organiseret og ledet rigtigt Kilde: Professionelt bestyrelsesarbejde (2013) Gennem tilsyn skal bestyrelsen sikre at direktion og selskab som helhed opfylder de krav som selskabets ejere, omverden og lovgivningen stiller Risikoledelse God selskabsledelse Bestyrelsens fornemste opgave er at sikre virksomhedens langsigtede overlevelse og udvikling. Derfor anskuer vi bestyrelsens væsentligste opgaver ud fra figur 1. Værdien og nødvendigheden af at forholde sig til risikoledelse vokser i takt med kompleksitet og uforudsigelighed. Særligt i krisetider med globalt omfang bliver risikoledelse derfor et anliggende for bestyrelsen. Arbejdet med god selskabsledelse er bestyrelsens mulighed for løbende at forholde sig til egne og anbefalede standarder for prioriteter, relationer, strukturer, processer mv. og dermed til bestyrelsens fremtidige udvikling. Bestyrelser bør altså løbende arbejde med ovenstående områder. Ikke nødvendigvis med samme vægt og på samme måde det afhænger af forhold som branche, rammevilkår og virksomhedens situation. Det er her, at prioriteringen bliver afgørende. Bestyrelsen bør sikre sig, at der hele vejen rundt om bordet er en fælles tilgang til, hvordan opgaven prioriteres og operationaliseres. Planlægning af bestyrelsesåret kan være en konkret tilgang til at få diskuteret bestyrelsens grundlæggende ansvar, rolle og prioriteter. Sikre fastlæggelse af selskabets strategiske retning og at selskabet følger denne retning indtil en ny fastlægges Hvor mange bestyrelser for 50 år siden brugte meget af deres tid på tilsynsopgaven, er der inden for de senere år sket en udvikling, hvor flere og flere bestyrelser retter deres fokus mod strategiopgaven. Umiddelbart kan det virke tillokkende, men vi ser mange bestyrelser, der er forvirrede over deres strategiske rolle og formår derfor ikke at tilføre værdi på dette område. Det skyldes bl.a., at der i mange bestyrelser pågår en dialog om, hvilken rolle bestyrelsen skal have i udformningen af strategi. Er bestyrelsen et tilsynsråd, som blot godkender strategien, eller spiller bestyrelsen en mere operationel rolle i at udforme strategien. Der gives ikke et generelt svar på dette; den enkelte bestyrelse må finde sit eget svar. Det forekommer urealistisk at tro, at bestyrelser i fremtiden vil trække sig tilbage til tidligere tiders mere passive rolle. Vi tror på, at den aktive bestyrelse er kommet for at blive. I fremtiden vil vi se bestyrelser, der tydeliggør deres rolle og ansvar i konkrete situationer og justerer dette i takt med selskabets situation.

4 Bestyrelsen vil jonglere med både det korte og det lange sigte, og det sker i tæt samarbejde med ejere, direktion og andre væsentlige interessenter for at undgå at noget tabes mellem stolene eller ansvar overlapper uhensigtsmæssigt. Det vil kræve manøvrerum og kompetence i særdeleshed en kompetent bestyrelsesformand, der forstår at lede indadtil i forhold til både bestyrelse og direktion men i særdeleshed også udadtil i forhold til ejere og omverden, der også er blevet særdeles aktive og engagerede. Bestyrelsesledelse dvs. ledelse af bestyrelsen dens rolle, arbejdsformer og sammensætning bliver således en afgørende faktor i at skabe en fremtidig succesfuld bestyrelse. Denne form for bestyrelse ligger ikke 50 år ude i fremtiden. I takt med at bestyrelsen indtager en mere aktiv rolle, må det forventes, at bestyrelsens evne til at udføre et behørigt tilsyn med selskabet udfordres. Vi ser allerede blandt finansielle virksomheder, at der indføjes flere organisatoriske led mellem direktion og bestyrelse, der arbejder med tilsyn af den ene eller anden karakter. I fremtiden vil vi måske se en tilsvarende udvikling i revisionens rolle mellem bestyrelse og ejere. Bestyrelsens sammensætning Det andet spørgsmål i relation til fremtidens bestyrelser hvem der træffer beslutningerne handler om bestyrelsens sammensætning. Som oftest er bestyrelsens sammensætning et produkt af legitimitet og kompetence. En bestyrelse har behov for legitimitet berettigelse for at kunne sikre værdiskabelse og effektivitet. Modsat bestyrelsens lovgivningsmæssige og formelle mandat drejer bestyrelsens legitimitet sig om, hvorvidt den også reelt har den nødvendige beslutningskompetence og kraft. Er der tillid til, at bestyrelsen lever op til sit ansvar? Er der respekt om bestyrelsen og dens arbejde, både som kollektiv og som individuelle medlemmer? Er der gængs forståelse og anerkendelse af den logik, som bestyrelsen vælges ud fra, er sammensat og virker? En bestyrelse kan få sin legitimitet på flere måder. De hyppigst forekommende er repræsentation og kompetence. Repræsentation drejer sig om at sammensætte bestyrelsen, så den samlet set repræsenterer de rette interessenter fra ejerkredsen. Bestyrelsens kompetencer skal afspejle bestyrelsens ansvar for virksomhedens forretningsmodel og risikoprofil. Det kan eksempelvis være den andelsejede virksomhed, som vælger respekterede personer i sit repræsentantskab. Den helt fremtrædende fordel ved repræsentation er, at de væsentligste interessenter bogstaveligt talt oplever, at de og deres synspunkter er repræsenteret i bestyrelsen. En af ulemperne er, at bestyrelsesmedlemmerne kan føle større loyalitet over for dem, han eller hun repræsenterer end over for bestyrelsen og dermed virksomheden. Det kan give alvorlige gnidninger internt og eksternt i bestyrelsen og i sidste ende være skadeligt for organisationen. En anden hyppigt forekommende berettigelse er kompetence, hvor bestyrelsens medlemmer rekrutteres ud fra deres konkrete kompetencer med henblik på at sammensætte en bestyrelse, der samlet set besidder de nødvendige kompetencer og erfaringer fra et virksomhedsperspektiv. Fordelene er sammensætningen af en professionel bestyrelse, der kan lede og udvikle virksomheden ud fra dens aktuelle og fremtidige situation. Ulempen kan være, at den formelt set kompetente bestyrelse kan mangle en demokratisk berettigelse, som på trods af kompetence stækker bestyrelseskraften. En kompetent og såkaldt professionel bestyrelse kan virke fjern eller fremmedgørende og dermed utryg for virksomhedens ejere, og uden opbakning fra aktionærerne er bestyrelsen ilde stedt, uanset kompetencer. Bestyrelsens kompetencer skal afspejle bestyrelsens ansvar for virksomhedens forretningsmodel og risikoprofil. Med andre ord skal bestyrelsens kompetencer kunne afledes af forretningsmodellen og den fremadrettede strategi. Den viden og erfaring, som bestyrelsen som minimum skal besidde, indebærer fx, at den skal være i stand til at udfordre direktionen, herunder stille relevante spørgsmål til direktionen og forholde sig kritisk til svarene. Bestyrelsens samlede kompetence kan anskues som summen af de enkelte bestyrelsesmedlemmers individuelle kompetencer vurderet i lyset af, at bestyrelsen skal fungere som et hold. Det betyder ikke, at hvert enkelt medlem af

5 bestyrelsen skal opfylde samtlige kriterier, men alene at bestyrelsen samlet råder over kompetencer, der sikrer, at bestyrelsen har de rette kompetencer i forhold til virksomhedens behov. Taburatklister og retrætestillinger hører fortiden til i seriøse bestyrelser. Kompetence og legitimitet bør gå hånd i hånd, men fortiden er rig på eksempler, hvor kompetence i bestyrelsen og blandt enkelte medlemmer reelt er blevet negligeret til fordel for repræsentation, fx når pengeinstitutter har bestyrelsesmedlemmer fra repræsentantskabet men uden kendskab til drift af en større finansiel virksomhed. At bestyrelsens medlemmer henter deres legitimitet gennem en demokratisk model, hvor kunde- eller leverandørforhold er en præmis behøves ikke at være et onde. Andelsselskaber og gensidige selskaber (fx sparekasser og gensidige forsikringsselskaber) er eksempler på, at det kan lade sig gøre. Men det kræver en særlig opmærksomhed på, at den pulje af potentielle bestyrelsesmedlemmer blandt hvem der vælges til bestyrelsen, tilføres kompetence på den ene eller anden vis, samt at nye bestyrelsesmedlemmer klædes behørigt på. En trend blandt bestyrelser i større danske virksomheder synes at pege i retning mod en fremtid, hvor fleksibilitet, i måden hvorpå bestyrelsen sammensættes, øges. Det vil blive lettere at skifte bestyrelsesmedlemmer ind og ud afhængig af virksomhedens situation. Eksempelvis, hvis der i en periode er behov for særlige spidskompetencer. Det vil givetvis også lede til en øget opmærksomhed på det enkelte bestyrelsesmedlem. Man må således forvente en højere grad af tydelighed omkring, hvad det enkelte medlem bidrager med. Måske ikke umiddelbart i det offentlige rum, men i højere grad i bestyrelsens selv og blandt ejerne. Man kunne også fristes til at forudsige en fremtid, hvor mangfoldighedsmål og lignende for bestyrelsens sammensætning er passé. Fremtiden vil tilhøre det mangfoldige i et utal af aspekter. Fortsat globalisering, digitalisering og kompleksitet vil kræve mangfoldighed og fleksibilitet i bestyrelsernes sammensætninger. De bestyrelser, der ikke evner at tiltrække og skabe merværdi af mangfoldighed vil ikke kunne levere den nødvendige viden og kunnen til deres selskaber og vil derfor stække konkurrencekraften. Den øgede fleksibilitet stiller også krav til ledelsen af bestyrelse og dermed særligt bestyrelsesformanden. Der skal oprettes de behørige strukturer og processer for udpegelse af kompetente og legitime bestyrelseskandidater, der skal skabes en kultur, der sikrer, at bestyrelsen bidrager med mere end summen af de enkelte medlemmer og der skal plejes relationer til relevante interessenter for at sikre bestyrelsens samlede legitimitet. Ud fra vores erfaringer med bestyrelser, er ovenstående noget der hører en nær fremtid til. I forventning om øget kompleksitet, øget transparens og øgede forventninger til bestyrelsen og dens medlemmer generelt vil fremtidens succesfulde bestyrelse sætte bestyrelsens udvikling højt på dagsordenen. Teamet og dets præstationer vil gå forud for det enkelte medlem. Taburatklister og retrætestillinger hører fortiden til i seriøse bestyrelser. Bestyrelsens strukturer, processer og dialogkultur Det sidste spørgsmål i relation til fremtidens bestyrelser hvordan der træffes beslutninger knytter sig i høj grad til måden, hvorpå bestyrelsen arbejder dens strukturer, processer og dialogkultur. For ikke mange år siden var det nærmest irrelevant at tale om bestyrelsens struktur. Bestyrelsen var én enhed. Måske et formandskab og forretningsudvalg; men utænkeligt at forestille sig en mindre gruppe af udvalgte bestyrelsesmedlemmer med særlige opgaver omkring selskabets revision og regnskab. Men både det stigende eksterne pres på bestyrelserne og deres egne mere aktive ambitioner har været med til at øge arbejdsmængden. Det har vist sig trods megen debat og skarpslebne udmeldelser om det modsatte at nedsættelsen af komitéer og udvalg kan være et middel til at håndtere den øgede arbejdsmængde, øge effektiviteten og højne kvaliteten. Komitéer og udvalg kan sammenstilles med ekstra hestekræfter til bestyrelsen. Hermed sikres både, at bestyrelsen kan håndtere større arbejdsmængde, samt at emnerne stadig behandles tilstrækkelig grundigt. Det giver bestyrelsen

6 mulighed for at opretholde fokus ved at lade udvalg og komitéer gennemføre procesarbejdet med at analysere, drøfte og indstille til bestyrelsen. Anvendelsen af komitéer og udvalg under bestyrelsen har i de senere år været stigende. De mest almindelige komitéer og udvalg er revisions-, nominerings- og vederlagsudvalg. Dertil kommer, at flere virksomheder nedsætter udvalg inden for eksempelvis strategi, risiko, god selskabsledelse og etik/csr. Komitéer og udvalg kan enten nedsættes permanent eller ad hoc i en kortere periode afhængigt af selskabets behov. Udvalg, der er nedsat permanent, fungerer sideløbende med bestyrelsens arbejde, og varetager de emner, som er en fast del af dagsordenen for bestyrelsen. Når et udvalg nedsættes ad hoc, er det ofte i forbindelse med en særlig begivenhed for bestyrelsen, eksempelvis en større mulighed eller trussel, der skal håndteres og som kræver en ekstraordinær indsats, som ved opkøb, turnaround, fusioner, generationsskifte mv. En anbefaling, der skaber klarhed om opgaven og legitimitet blandt den resterende bestyrelse og relevante interessenter, er at udarbejde klare kommissorier for de nedsatte udvalg, der som minimum definerer formål, herunder opgaver og ansvar, sammensætning samt arbejdsform. Den øgede brug af komitéer og udvalg vil kun stige i takt med øgede krav til bestyrelserne og deres arbejde. Men hvor vi førhen har været vant til faste komitéer og udvalg vil vi fremadrettet forventelig se flere, der netop kun nedsættes med en kortvarig opgave for øje. Måske også i højere grad med medlemmer, der findes uden for bestyrelsen. Som med bestyrelsens struktur er også bestyrelsens processer og arbejdsgange under forandring. Alene antallet af processer relateret til bestyrelsens arbejde er stigende. Men ganske som med resten af organisationen er kravet om effektive processer i sidste ende et spørgsmål om konkurrencedygtighed. For bestyrelsens vedkommende handler det i høj grad om løbende at kunne tilpasse processer og arbejdsgange til det afkrævede. Inden for de senere år har der været stor fokus på bestyrelsens årsplan/årshjul som et effektivt middel til at sikre, at bestyrelsen på behørig vis kommer omkring det hele i løbet året. Mange bestyrelser har med stor værdi gået fra en række datoer, til en nøje kortlagt beskrivelse af, hvad der skal behandles på de enkelte møder for resten af året. Fremadrettet vil det være afgørende, at bestyrelsens arbejde er nøje planlagt for at kunne håndtere de mange opgaver samt sætte rammerne for fleksibilitet. En god årsplan vil fungere som kvalitetsstempel for den seriøse bestyrelse. Derfor ligger det ikke langt væk at forestille sig, at bestyrelser i tæt kontakt med deres omverden og interessenter offentliggør måske i en tilpasset situation bestyrelsens årsplan. Det vil tydeliggøre, hvordan den enkelte bestyrelse varetager og prioriterer sin opgave og ansvar, hvilket for nogen måske kan virke skræmmende, men for andre danne baggrund for at profilere både selskab og ledelse. Bestyrelsens dialog og drøftelser er hjørnestenen i evnen til at skabe værdi. Den øgede fokus på bestyrelsens processer og arbejdsgange gælder ikke kun det samlede bestyrelsesår men i høj grad også det enkelte møde, og hvad der omkranser dette. Mængden af de emner, der er til behandling på mødet stiller krav til tydelige og accepterede normer og processer for, hvordan de enkelte punkter behandles. Det kan synes overflødigt at påpege, men det enkelte medlems forberedelse og forarbejde forud bestyrelsesmødet bliver kun mere og mere afgørende for den samlede bestyrelses evne til at præsentere. Som påpeget tidligere kan komitéer og udvalg være med til at forberede analyser og prækvalificere beslutninger og dermed understøtte den samlede bestyrelse i sin forberedelse af de rigtige drøftelser og beslutninger. Mange bestyrelser mødes kun mellem timer årligt. Det er vigtigt at få så meget ud af denne tid som muligt. Jo bedre, alle er forberedt, jo bedre beslutninger Bestyrelsens dialog og drøftelser er hjørnestenen i evnen til at skabe værdi. Bestyrelsen er netop sammensat af flere personer med henblik på at træffe beslutninger, der er blevet drøftet og perspektiveret fra flere vinkler. Alligevel opleves ikke sjældent bestyrelsesmøder med (envejs)præsentationer efterfulgt af en kort række

7 spørgsmål-og-svar, der rundes af med en beslutning, eller at diskussionen domineres af et fåtal af bestyrelsesmedlemmer, der er mere observante på, hvem der vinder eller taber diskussionerne, end værdien af diskussionen. Det optimale må være en dialogkultur, hvor de enkelte medlemmer lytter aktivt til hinandens synspunkter og bygger videre på disse for at nå en konklusion på et højere kvalitetsniveau. Rammerne for en sådan frugtbar dialog og drøftelse kommer fra bestyrelsens medlemmer samt direktionen, der skal have tillid og respekt for hinanden i en grad, der gør, at alle relevante perspektiver kan vendes på behørig vis, uden relationerne skades. Formanden har et særligt ansvar for at skabe en værdiskabende dialogkultur, der bringer bestyrelsesmedlemmernes viden og kunnen frem til fælles gavn. Desuden må der stilles krav om, at de materialer der tilgår bestyrelsen, på overskuelig vis både fokuserer ind på og skaber mulighed for at perspektivere de emner, der skal drøftes. Tilsvarende må der stilles krav om, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer har forberedt sig således, at drøftelser kan startes på et fælles højt niveau. Fremtidens bestyrelsesstrukturer, optimerede arbejdsgange og digitale hjælpemidler skal understøtte bestyrelsens dialogkultur og ikke begrænse den. Det bliver en af bestyrelsesformandens væsentligste opgaver: til stadighed at sikre de rette emner bliver drøftet behørigt af kompetente og mangfoldige bestyrelsesmedlemmer. Ellers kan vi lige så godt overlade arbejdet til en super-computer, der kan gennemskue algoritmerne i beslutningerne på et splitsekund. Formanden skal i samarbejde med den resterende bestyrelse, direktion, ejere og andre interessenter løbende forholde sig til hvilke emner, der skal drøftes, på hvilken baggrund (materialer og forudgående arbejde) og på hvilket tidspunkt. Dette er der ikke meget nyt i. Men behovet for at ramme præcist i disse overvejelser og ikke overlade det til tilfældighedernes eller traditionernes råden vil være afgørende for bestyrelsens evne til at skabe værdi. Dette er et fundamentalt aspekt i bestyrelsers virke. Fremtidens ændring i dette ligger således ikke i materien men i højere grad i tydeligheden og hastigheden, hvormed det kommer til udtryk om bestyrelsen har prioriteret korrekt. Bestyrelsesledelse Bestyrelsen skal betragtes som en konkurrenceparameter. I fremtiden vil dette kun blive tydeligere. Den bestyrelse, der ikke sætter sig selv på dagsordenen, vil blive et møllehjul om selskabets hals. At forudsige bestyrelsens fremtidige rolle og arbejde er en vanskelig sag. Det har ikke været formålet at beskrive en science fiction-fremtid for danske bestyrelser, men i højere grad at tage fat i nogle af de tendenser, mange bestyrelser allerede forholder sig til i dag og trække dem lidt længere ud. Skal der trækkes en rød tråd gennem ovenstående, ender vi med at pege på to afgørende faktorer for fremtidens bestyrelser: bestyrelsesformanden og det enkelte bestyrelsesmedlem. Bestyrelsesformanden Ledelsen af bestyrelsen om man vil, bestyrelsesledelse bliver en særlig disciplin. Hvor formanden tidligere havde til opgave at lede det enkelte møde som det væsentligste, fristes man til at karakterisere fremtidens væsentligste opgave som det at lede alt det, der ligger uden for og op til det enkelte møde. Bestyrelsen består ikke længere af ligemænd, men af komplementære kompetencer, erfaringer, kulturer, personligheder, mv. Det kræver ledelse. Dertil kommer den kontekst, hvori bestyrelsen agerer. Den rigtige bestyrelsesformand/formandskab, bliver afgørende for selskabets fremtid. Det enkelte bestyrelsesmedlem Det enkelte medlem skal i fremtiden træde i karakter på et helt nyt niveau. Mange bestyrelsesposter vil også fremadrettet blive besat med udgangspunkt i relationer, men gode kontakter vil kun være et middel til at komme i betragtning, mens relevante kompetencer, erfaring og en personlighed, der evner at bringe det bedste frem i sig selv og andre vil være afgørende for, om man finder plads ved bestyrelsens bord. Spørgsmål til eftertanke Hvordan definerer bestyrelsen sin rolle og ansvar? Er bestyrelsens medlemmer afstemte om dette? Hvordan definerer bestyrelsen sin succes og værdiskabelse? Er dette afstemt med

8 bestyrelsens vigtigste interessenter og integreret med virksomhedens andre ledelseslag? Understøtter bestyrelsens struktur og processer kvalitet og effektivitet i bestyrelsens arbejde? Hvordan og på hvilke kriterier skal bestyrelsen evalueres? Er bestyrelsens sammensætning og rammerne for dette i tråd med fremtidens behov? Har bestyrelsens en årsplan, der sætter bestyrelsens udvikling behørigt på dagsordenen? Kilder anvendt i nærværende artikel: Brandi, S., Christiansen, T. V., Hildebrandt, S., Andersen, H., Vorup, O. (2013): Professionelt Bestyrelsesarbejde hele året, Libris Business

9 Olav Vorup er cand.merc. og seniorrådgiver i Hildebrandt & Brandi og har flere års erfaring inden for strategisk ledelse og bestyrelsesarbejde. Han underviser desuden som ekstern lektor ved Syddansk Universitet. Han har redigeret flere bøger om ledelse og bestyrelsesarbejde. Olav kan træffes på ov@hildebrandtbrandi.com Søren Brandi er cand.merc. og administrerende direktør for rådgivningsvirksomheden Hildebrandt & Brandi A/S. Han rådgiver ejere, bestyrelser og direktioner i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Han er forfatter til en række bøger, foredragsholder og underviser på bl.a. MBA. Søren har en baggrund i LEGO Group og i PA Consulting Group. Søren kan kontaktes på sb@hildebrandtbrandi.com Kort om Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi rådgiver bestyrelser og topledelser i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Vi løser opgaver inden for de fire domæner Leadership & Change, Operational Excellence, Strategy og Governance & Design. Vi formidler vores viden dels ved at udgive bøger om ledelse, dels gennem foredrag, seminarer og undervisning på højere læreanstalter som CBS og AU, BSS. Vi har kontorer i Aarhus og København. Kontakt os eller læs mere på