KAPITEL 1. INDLEDNING 4

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KAPITEL 1. INDLEDNING 4"

Transkript

1 1

2 KAPITEL 1. INDLEDNING 4 KAPITEL 2. MISSION OG VISION 2.1 Missionen 2.2 Visionerne 2.3 Temaer 2.4 Hvorfor effektivisere og hvordan vi gør det En stærk koncern Indsatsstrategien Fairplay-kampagnen Effektivisering af sagsgange Tilgængelighed Digitalisering Administrative fællesskaber Kompetenceudvikling Statens It KAPITEL 3. KONCERNLEDELSE I SKATTEMINISTERIET 3.1 Opgave- og ansvarsfordelingen mellem koncernens institutioner Skatteministeriets opgaver og ansvar Landsskatterettens opgaver og ansvar SKATs opgaver og ansvar It-servicecenter Statens It International repræsentation 3.2 Koncernledelse Koncernledelse Koncerngrupper Følgegrupper Koncernprojekter KAPITEL 4. ARBEJDET MED MÅL- OG RESULTATSTYRING 4.1. Kontraktstyring i koncernen 4.2. Interne kontrakter og resultatlønskontrakter Skatteministeriet SKAT Landsskatteretten 4.3. Fremtidig mål- og resultatstyring

3 4.3.1 Fremtidig mål- og resultatstyring i Skatteministeriet Fremtidig mål- og resultatstyring i SKAT Fremtidig mål- og resultatstyring i Landsskatteretten 19 KAPITEL 5. KLARE MÅL FOR BRUGERRETTEDE YDELSER 5.1 Klare mål i Skatteministeriet 5.2 Klare mål i SKAT 5.3 Klare mål i Landsskatteretten

4 Kapitel 1. Indledning Effektiviseringsstrategien er et tværgående dokument, der skal sikre, at styringen af alle strategiske initiativer udvikles for at opretholde effektiviseringerne. Strategien for Skatteministeriet foreligger nu i tredje udgave. Afsættet for effektiviseringsstrategien er blandt andet Finansministeriets vejledning Effektiv opgavevaretagelse i staten (oktober 2003) samt cirkulærer og vejledninger om udbud og indkøb (CIR nr. 159 af 17. december 2002 og CIR nr af 20. december 2002). I Skatteministeriets koncern er effektiviseringsstrategien et blandt flere koncernmanagementredskaber, der sikrer samarbejde, effektivitet og fællesskab. Det er et anvendt dokument, der sætter rammer for det løbende arbejde med at effektivisere organisationen, så vi kan løse vores opgaver bedst muligt og med en effektiv ressourceudnyttelse, og så alle enheder inden for Skatteministeriets koncern lever op til de overordnede krav om styring af den offentlige sektor. Endvidere skal strategien vise omverdenen, hvordan Skatteministeriet arbejder med effektivisering. Effektiviseringsstrategien er opdelt i generelle kapitler om Skatteministeriets område samt arbejdet med mål- og resultatstyring. Hver for sig rummer kapitlerne konkrete målsætninger for, hvordan de enkelte elementer skal udmøntes. Skatteministeriets er med hensyn til vores indkøbs- og udbudspolitik forpligtet af Statens indkøbsaftaler, som er et fælles statsligt initiativ. Skatteministeriets indkøbs- og udbudspolitik kan ses på økonomistyrelsens hjemmeside se: Skatteministeriets koncernledelse er overordnet ansvarlig for effektiviseringsstrategien. Effektiviseringsstrategien er forankret i Koncerngruppen Produktion og Målinger. Effektiviseringsstrategien opdateres årligt af en redaktionsgruppe fra Skatteministeriet, SKAT og Landsskatteretten. Morten de Neergaard i Skatteministeriet er kontaktperson. 4

5 Kapitel 2. Mission og vision Skatteministeriets mission og visioner er pejlemærker for alle ministeriets institutioner som en samlet enhed. 2.1 Missionen Missionen er vores opgave. Med en samlet skatteforvaltning skal det stå klart, at vi har samme mål og derfor samme mission for hele koncernen: Vi sikrer en retfærdig og effektiv finansiering af fremtidens offentlige sektor Alt, hvad vi foretager os i koncernen, skal vise borgere og virksomheder, at der er sammenhæng i tingene. Lige fra lovgivning bliver udarbejdet, til den bliver brugt i praksis, og klager over afgørelserne bliver afklaret. Derfor har vi den samme mission og visioner for hele koncernen. I formuleringen af vores mission bruger vi udtrykket en retfærdig finansiering. Det betyder, at vi sørger for, at alle bidrager til fællesskabet. Og vi værner om den enkeltes retssikkerhed. I missionen taler vi om en effektiv finansiering af den offentlige sektor. Det betyder, at vi sørger for, at borgerne får den bedst mulige skatteforvaltning for pengene. I missionen taler vi også om fremtidens offentlige sektor, fordi den forandres hele tiden. Det hører med til vores opgave at tilpasse os nye krav og at gå foran i udviklingen af den offentlige sektor. 2.2 Visionerne Missionen er vores opgave, mens visionerne er underbyggende og handlingsorienterede målsætninger for arbejdet med at udføre opgaven. Derfor skal missionen følges af visioner. Visionerne er vores ønsker for, hvordan Skatteministeriet skal fremstå og blive opfattet. Visionerne er genkendelige og afspejler på mange måder vores arbejde. Når vi har valgt disse seks visioner, er det for at rette fokus mod det, vi gerne vil opnå. Retssikkerhed Vi tænker retssikkerhed ind i alt, hvad vi laver. Vi behandler alle lige og fair og det opleves sådan. Service Vi tager udgangspunkt i borgernes og virksomhedernes behov, det er både de og vi bedst tjent med. Kvalitet Vores arbejde er af høj kvalitet det forventes af os. Effektivt Vi løser opgaverne på den mest hensigtsmæssige måde. Vi går foran i opbygningen af fremtidens offentlige sektor. 5

6 Åbenhed Vi laver vores arbejde, så både skatteydere og offentligheden kan se, hvad vi gør - og hvorfor. Attraktiv arbejdsplads Vi skaber fagligt inspirerende miljøer med gode udviklingsmuligheder. Det giver arbejdsglæde og resultater. Mission og visioner er fælles gods og er med til at gøre koncernen til en helhed. De tre institutioner kan hver især på forskellig vis folde missionen og visionerne ud og præcisere dem i strategier, temaer og/eller kontrakter. Ligeledes kan institutionerne supplere mission og visioner med værdier. Koncernens mission og visioner er formuleret, så de gælder i en længere årrække. Fornyelse af missionen og visionerne aftales mellem Skatteministeriet, SKAT og Landsskatteretten. 2.3 Temaer Koncernledelsen fastlægger hvert år fælles koncerntemaer for at gøre de fælles visioner konkrete og for at inspirere til, at vi alle arbejder i samme retning. Temaerne viser, hvilke visioner der skal arbejdes særskilt med i det kommende år Handlingsplanen for det enkelte år bør tage udgangspunkt i et af de valgte koncerntemaer, så handlingsplanen understøtter den samlede koncerntankegang. Samtidig skal koncerntankegangen kunne rumme de forskelligheder, som kendetegner de enkelte institutioner og enheder i kraft af deres forskellige opgaver. 2.4 Hvorfor effektivisere og hvordan vi gør det Skatteministeriet arbejder med at effektivisere arbejdet på mange måder. En del af dette arbejde er rettet mod vores service over for borgere og virksomheder, som skal have en hurtig og sikker betjening, mens andre metoder ser indad på de interne arbejdsprocesser. Her giver vi et hurtigt overblik over de forskellige elementer, og dernæst uddyber vi, hvad de enkelte dele omfatter. Overordnet set er vores indsatsstrategi både en ekstern og intern strategi, som beskriver tilgangen til skatteyderen, som skal understøttes i at efterleve reglerne. Jo flere, der afregner korrekt første gang, jo mere effektiv og succesfuld er vi som organisation. Det er målet med vores arbejde og den måde vi giver mest værdi tilbage til samfundet. Derfor skal Indsatsstrategien tænkes ind i både lovgivning, holdningsbearbejdelse, vejledning og kontrol. Vi skal være let tilgængelige for borgere og virksomheder, så de uden besvær kan udveksle de nødvendige informationer med os. Systemmoderniseringen skal understøtte arbejdet på alle områder dels ved at sikre en smidig, sikker og nem dataindsamling, dels ved at gøre det muligt at gennemføre den samlede skatteopgave med mere teknologi og færre personaletimer. Internt i Skatteministeriet arbejder vi med at gøre vores sagsgange mere effektive. Vi arbejder løbende på at skabe gode faglige miljøer og sikre kompetenceudvikling af medarbejderne. 6

7 Desuden arbejder vi med at samle og effektivisere vores administrative funktioner i administrative servicecentre. Dels har vi etableret Skatteministeriets Administrative Center (SAC), som varetager administrationsopgaver for både Skatteministeriet, Landsskatteretten og SKAT, og dels er det administrative servicecenter for Statens It placeret i Skatteministeriets område. Vi gennemfører løbende undersøgelser af brugertilfredsheden på en række områder, så vi ved, hvordan borgere og virksomheder opfatter vores service og kvaliteten af vores arbejde En stærk koncern Koncernens opgaver hænger sammen. Lovarbejdet i Skatteministeriet sætter rammerne for opgaverne i SKAT. Kvaliteten i opgaveløsningen i SKAT har betydning for, hvilke sager der klages over til Landsskatteretten. Og afgørelserne i Landsskatteretten er igen en del af grundlaget for lovarbejdet i Skatteministeriet Indsatsstrategien Indsatsstrategien tager udgangspunkt i skatteydernes evne og vilje til at følge reglerne. Derved finder vi den rette balance mellem vejledning og kontrol, så vi får mest mulig effekt i forhold til vores mål om mere regelefterlevelse. SKAT indretter sine processer og systemer efter, at det skal være nemt for de mange, der ønsker at efterleve reglerne og svært for de få, der ønsker at snyde. Vores mål er at maksimere regelefterlevelsen. Det opnår SKAT ved: SKAT arbejder løbende på, at det skal være så brugervenligt som muligt at have med os at gøre. Reglerne skal være klare og forståelige for borgere og virksomheder. Der hvor SKAT erfaringsmæssigt ved at der opstår mange fejl, sætter vi en målrettet, forebyggende indsats i værk for at vejlede, før fejlene opstår. SKAT koncentrerer sine ressourcer om at kontrollere de grupper, hvor vi med størst effekt kan reducere skattegabet. Vi bruger aktivt pressen til at fortælle om kontrolindsatsen. Det betyder, at SKAT har fokus på at kontrollere grupper af borgere og virksomheder, hvis adfærd påvirker skattemoralen negativt; grupper der bevidst og systematisk svindler og grupper, der påvirker skattegabet væsentligt. SKAT har endvidere fokus på at kontrolindsatsen er kendt i en bredere kreds end de borgere og virksomheder som konkret er udsat for kontrollen. SKAT går aktivt ud i medierne for at påvirke danskernes holdninger til skattesnyd og vi offentliggør løbende dokumentation af, at kun et meget lille mindretal søger at unddrage sig fra at betale. Endelig arbejder SKAT på at styrke sit omdømme ved at skabe kendskab til vores strategi, arbejdsmetoder og resultater. Også inddrivelsesstrategien bygger på antagelsen om, at hovedparten af borgerne og virksomhederne ønsker at betale til tiden. Indsatsen i forhold til inddrivelse af offentlige restancer skal afspejle, at borgere og virksomheder har forskellig evne til at overholde reglerne og betale deres restancer. 7

8 2.4.3 Fairplay-kampagnen Fairplay-kampagnen er navnet på regeringens indsats mod sort og illegalt arbejde og socialt bedrageri. Temaet i kampagnen er, at det gælder om at kende spillereglerne og følge dem. Fairplaykampagnen er et af de seneste eksempler på helhedstænkning, hvor kontrol kombineres med ændrede regler og holdningsbearbejdelse Effektivisering af sagsgange SKAT og Landsskatteretten arbejder løbende med at effektivisere sagsgange for at nedbringe sagsbehandlingstiden. Der blev i 2006 og 2007 gennemført et koncernprojekt, der skulle gøre sagsbehandlingstiden i Landsskatteretten kortere. Alle tre institutioner samt eksterne konsulenter deltog. Projektet er afrapporteret i en midtvejsrapport fra februar 2007 samt en endelig rapport fra juni Projektet skal følges løbende. I den forbindelse er der blandt andet udarbejdet en strategiplan, se afsnit Tilgængelighed Det skal være let for borgerne at henvende sig til os. Den første indgang er internettet, hvor borgere kan benytte sig af selvbetjeningen og søge information. Den anden indgang er Kundecentret, som med lange åbningstider og kvalificeret rådgivning skal opfylde borgernes ønske om tilgængelighed, når de over telefonen vil have hurtigt svar på almindelige skattespørgsmål. Har man brug for mere omfattende rådgivning, kan man henvende sig i et af vores skattecentre, som findes over hele landet. De stive grænser for, hvem der har ansvar for hvilke borgere og virksomheder er væk, og man kan frit henvende sig der, hvor man ønsker. Borgerne får dermed bedre service. Vi lægger vægt på rådgivning og service og en ensartet praksis. Borgere og virksomheder skal opleve dialogen med os som ligeværdig Digitalisering Vi bruger digitale værktøjer til at gøre viden og løsninger tilgængelige i den form, den enkelte har brug for. I fremtidens skatteforvaltning har alle processer digital understøttelse, så både borgerne og vi får effektive selvbetjenings- og arbejdsredskaber. Vi arbejder med ESDH, og anvendelsen udbygges stadig. Vi servicerer virksomhederne med digitale løsninger og medvirker dermed til, at indberetningerne har en høj kvalitet. Det betyder, at behovet for kontrol både af virksomheder og borgere er mindre, da de informationer, vi får, i mange tilfælde er blevet verificeret allerede ved den elektroniske indberetning til os. Det er en fordel for borgeren og virksomheden, som oplever en hurtigere og bedre behandling og færre spørgsmål og kontroller. Det er også en fordel for os, da vi kan koncentrere indsatsen om de områder, hvor vi får flest fejlagtige indberetninger. Vores service skal selvfølgelig være individuelt tilpasset skatteydernes behov. Skatteopgaven skal med tiden løses i sammenhæng med den opgave, som udløser en ændret skat. Det kan eksempelvis være, når borgeren omlægger lån i sit pengeinstitut. Når lånene er omlagt, indberetter banken sammen med borgeren i én arbejdsgang ændringerne til borgerens forskuds- 8

9 opgørelse. Borgeren behøver ikke at huske at ændre sit forskud for at undgå en restskat, og vi får. oplysninger af høj kvalitet, som gør vores arbejde nemmere. Skatteministeriet er desuden en servicemyndighed, der også løser opgaver for andre offentlige myndigheder, fordi det er den mest effektive og brugervenlige løsning. Lige nu gælder det E- indkomst. E-indkomst-systemet bliver et vigtigt værktøj i vores indsats mod sort arbejde. Det vil også gøre det muligt helt at afløse lønindeholdelse til gavn for tusindvis af virksomheder. Vores centrale placering som digital pioner skal vi udnytte endnu mere i fremtiden Administrative fællesskaber Vi samler i stigende grad opgaver i administrative fællesskaber internt i koncernen. De seneste år er der skabt flere administrative fællesskaber, og de optimeres løbende. Det betyder blandt andet, at vi mindsker de administrative byrder, bliver mere effektive og samtidig frigør ressourcer til mere service til borgere og virksomheder Kompetenceudvikling Vi har store og fagligt stærke miljøer i skattecentrene. Fra 1. januar 2009 træder en ny struktur i kraft, som vil koncentrere og specialisere endnu flere opgaver, så eksisterende faglige miljøer fastholdes og nye oprettes.. Det styrker kvaliteten af vores arbejde og øger retssikkerheden. Gennem individuel udvikling af medarbejderne sikrer vi, at organisationen hele tiden er på forkant med den faglige udvikling og dermed kan møde borgere og virksomheder på deres præmisser. Vi skal være et sted, hvor man gerne vil arbejde Statens It Regeringen har taget initiativ til at effektivisere den statslige administration gennem et øget tværministerielt samarbejde om at løse de administrative opgaver. Et af initiativerne er regeringens beslutning fra februar 2008 om at etablere to administrative servicecentre i staten. Det ene servicecenter etableres i Økonomistyrelsen med ansvar for opgaver på bogholderi og regnskab, rejser og løn, det andet i Skatteministeriet med ansvar for drift og support på it-området. Centret i Skatteministeriet forventes at være i fuld drift i 2011 (se afsnit 3.1.4). 9

10 Kapitel 3. Koncernledelse i Skatteministeriet Skatteministeriets koncern består af Skatteministeriet, Landsskatteretten og SKAT. Grafisk ser koncernen sådan ud: De tre institutioner i koncernen bidrager på forskellig vis til helheden. Skatteministeriet står for lovgivningen (med undtagelse af lovgivningen på toldområdet, som SKAT har ansvar for), SKAT står for forvaltningen, og Landsskatteretten står for klagesagsbehandlingen. Departementschefens, retspræsidentens og told- og skattedirektørens ansvar er fastlagt i blandt andet bemyndigelsesregler, opgavebeskrivelser og praksis. 3.1 Opgave- og ansvarsfordelingen mellem koncernens institutioner Skatteministeriets opgaver og ansvar Skatteministeriet varetager det departementale ansvar på ministerområdet og er sekretariat for skatteministeren og departementschefen. Det vil sige, at Skatteministeriet har det overordnede ansvar for politik- og strategiudvikling på ministerområdet. Skatteministeriet står endvidere for at udarbejde ministeriets lovforslag, deltage i internationalt samarbejde og varetage de overordnede planlægnings- og budgetfunktioner for hele ministerområdet. Den øverste ledelse i Skatteministeriet udgøres af en direktion med departementschefen i spidsen som øverste chef. Departementschefen er endvidere øverste administrative chef for ministerområdet: Skatteministeriet, SKAT og Landsskatteretten. Ministerreferatet for hele ministerområdet er koncentreret hos departementschefen. Skatteministeriets organisationsopbygning: 10

11 3.1.2 Landsskatterettens opgaver og ansvar Landsskatteretten er landets øverste administrative klageinstans, når det drejer sig om skatter, moms, afgifter, told og ejendomsvurderinger med videre. Landsskatteretten behandler klager over en lang række myndigheders afgørelser. Det gælder blandt andet afgørelser fra SKAT, Skatterådet, skatteankenævn, vurderingsankenævn, motorankenævn og Rigspolitiets afgørelser om vægt- og vejafgift. Landsskatterettens opgaver og virksomhed er reguleret i skatteforvaltningsloven, kapitel 5 og 16. Retten består af en retspræsident, tre retsformænd og 34 retsmedlemmer. Landsskatteretten træffer årligt afgørelse i cirka sager. Til retten er knyttet otte kontorer med sagsbehandlere, der forbereder sagerne, og et sekretariat med administrative funktioner. Landsskatterettens organisationsopbygning: SKATs opgaver og ansvar SKATs opgaver er at administrere lovgivningen i forhold til virksomheder og borgere. SKAT yder desuden bistand til ministerbetjening og lovgivningsarbejde samt til internationalt samarbejde. 11

12 SKAT har det overordnede (departementale) ansvar for hele toldopgaven. SKAT skal sikre en effektiv lovgivningsproces og en effektiv ministerbetjening og har ansvar for at planlægge, prioritere og kontrollere på toldområdet. SKAT er en enhedsforvaltning. Det betyder, at forvaltningen består af én formel myndighed, som ledes af told- og skattedirektøren. De enkelte enheder i SKAT og opgavefordelingen mellem enhederne er beskrevet i en intern kompetenceplan for SKAT. SKATs organisationsopbygning pr. 1. januar 2009: Skatteministeriets Administrative Center Told- og Skattedirektør Retssikkerhedschef Økonomi og kommunikation Strategi og HR Projekter Intern revision Ankecenter Hovedcenter Spillemyndighed Proces og digitalisering Produktion og styring IT Juridisk center Direktør Sekretariat Regionalt niveau Landsdækkende enheder Kundeservice Indsats Landsdækkende enheder Den 1. januar 2009 træder en ny struktur i kraft i SKAT. Med den nye struktur vil SKAT bevæge sig fra at være opdelt geografisk til i endnu højere grad at være organiseret på tværs af geografi med landsdækkende funktioner/opgaver. En lang række opgaver koncentreres, så de faglige miljøer forstærkes, og opgaverne kan løses endnu mere effektivt. Den nye organisation vil bestå af et hovedcenter, seks regioner og Skatteministeriets administrative center. De seks nye regioner er: Nordjylland, Midtjylland, Syddanmark, Midt- og Sydsjælland, København og Nordsjælland. Skattecentrene, som vi kender dem i dag, forsvinder som organisatoriske enheder, men fastholdes som lokale arbejdspladser. Der etableres 13 landsdækkende enheder, enkelte af dem eksisterer allerede f.eks. Inddrivelsescentret og Betalingscentret. De landsdækkende enheder knyttes til en region. Hovedcentret skal i den nye struktur arbejde med opgaver omkring strategier og politik udvikling, mens regionerne skal varetage produktions- og driftsopgaver. Skatteministeriets administrative Center (SAC) løser interne administrative opgaver indenfor HR, drift og økonomi for hele koncernen. 12

13 3.1.4 It-servicecenter Statens It 1 Regeringen har i overensstemmelse med regeringsgrundlaget besluttet, at der skal oprettes to administrative servicecentre: et i Økonomistyrelsen og et i Skatteministeriet. It-servicecentret under Skatteministeriet skal være en selvstændig enhed, der som udgangspunkt skal betjene alle ministerier og levere it-drift og -support inden for de opgaver, der er fælles, for eksempel netværksdrift og administrativ software. Ministeriernes fagspecifikke applikationer drives af det enkelte ministerium. På grund af de særlige sikkerhedshensyn i Forsvarsministeriet, Justitsministeriet og Udenrigsministeriet, har regeringen valgt, at Statens It skal betjene alle ministerområder; foreløbig med undtagelse af nævnte ministerier. En væsentlig del af centrets opgaver vil blive at huse statens itinfrastruktur, som i dag er spredt rundt omkring i de enkelte ministerier og styrelser. Servicecentret vil blandt andet skulle stå for hosting og drift af de statslige servere og storage/(lagermedier), som ikke er outsourcet til private driftscentre International repræsentation I relation til omverdenen repræsenterer SKAT og Landsskatteretten som udgangspunkt sig selv i forhold, der vedrører deres opgaver. I internationale fora, herunder i EU, OECD og lignende, repræsenterer Skatteministeriet som udgangspunkt ministerområdet i politiske spørgsmål. I sådanne spørgsmål deltager også Landsskatteretten og/eller SKAT i det omfang, arbejdet har betydning for deres opgaver. SKAT repræsenterer Skatteministeriet i det internationale toldsamarbejde. I øvrige spørgsmål deltager Skatteministeriet, Landsskatteretten og SKAT i internationalt arbejde ud fra en vurdering af, hvem arbejdet berører/forpligter. 3.2 Koncernledelse Styring i Skatteministeriets koncern er karakteriseret ved koncernstyring. Hovedtanken er, at det er lettere at nå de fælles ambitioner, hvis der bliver koordineret og prioriteret på tværs af institutionsgrænserne. Koncernstyringen hviler på to grundprincipper, som fremgår af nedenstående boks. Principper for koncernstyringen i Skatteministeriets koncern Med koncernstyringen gøres ansvaret for ministeriets samlede effektivitet til et fælles anliggende. Det indebærer et fælles ansvar for at løse ministeriets opgaver bedst muligt med de ressourcer, der er til rådighed. Det fordrer, at politiske og faglige ambitioner samtænkes med økonomiske og organisatoriske muligheder. Koncernstyringen skal balancere på det punkt, hvor den på den ene side giver de tre institutioner rum til egen styring og på den anden side sikrer, at beslutninger om forhold, der har indvirkning på ministeriets samlede effektivitet, træffes i fællesskab. 1 Regeringen vil i 2008 tage initiativ til at effektivisere den statslige administration gennem et øget tværministerielt samarbejde om at løse de administrative opgaver. Eksempelvis kan udvalgte opgaver med fordel standardiseres, digitaliseres og samles i tværministerielle servicecentre Regeringen, 2007, Mulighedernes samfund, 61 13

14 Styring i Skatteministeriets koncern har som det kan udledes af principperne i boksen et bredt genstandsfelt. Den beskæftiger sig således med alt fra de overordnede politiske og strategiske linjer til de mere operationelle, organisatoriske, økonomiske og administrative forhold. Fokusområderne kan illustreres ved nedenstående figur: Skattepolitik og Strategi og skattelovgivning udvikling Produktion og Administration og økonomi organisation Koncernstyringens formål kan sammenfattes således: at sikre overensstemmelse mellem de politiske ønsker, som kommer til udtryk fra ministerens side og i lovgivningen, og den førte politik, som den kommer til udtryk i ministeriets opgaveudførelse at sikre enighed om, hvilke strategier der skal følges for at skabe sammenhæng mellem de overordnede sigtelinjer og de ressourcemæssige rammer, der er til rådighed at sikre fælles tilrettelæggelse af de overordnede linjer for produktion og økonomi, der er afgørende for, at strategierne bliver efterlevet at skabe de overordnede rammer for administration, organisation og personalets arbejdsforhold, der sikrer, at strategierne efterleves. Ligesom koncernstyringen har et bredt genstandsfelt, udøves den også ad mange veje. Den kommer således til udtryk gennem både organisatoriske og konceptmæssige konstruktioner. De følgende afsnit præsenterer nogle af disse konstruktioner nærmere Koncernledelse Koncernstyring handler som nævnt om at nå fælles mål ved hjælp af tværgående koordinering og prioritering. Tværgående koordinering og prioritering kræver imidlertid tværgående ledelse. Koncernstyringen manifesterer sig derfor i ministeriets ledelsesstruktur i form af en koncernledelse. Koncernledelsen er ministeriets øverste, besluttende organ efter ministeren og departementschefen. Koncernledelsen løfter det overordnede koncernstyringsansvar, men kan vælge at delegere en del af dette ansvar til koncerngrupperne, der beskrives nedenfor Koncerngrupper Koncerngrupperne fungerer som undergrupper til koncernledelsen og agerer på mandat fra koncernledelsen. Koncerngrupperne er etableret for at aflaste koncernledelsen. Det er koncernledelsen, der afgør, på hvilke områder der er behov for at etablere koncerngrupper. Det er ligeledes koncernledelsen, der lægger rammerne for koncerngruppernes arbejde. Konkret foregår det ved, at koncernledelsen fastlægger kommissorier for koncerngruppernes virke. Ligesom koncernledelsen understøtter koncerngrupperne koncernstyringen på samtlige fokusområder, da grupperne på mandat fra koncernledelsen har ansvar for at sikre sammenhæng hele ve- 14

15 jen rundt. Koncerngruppernes fokus er på emner af overordnet og principiel karakter inden for deres respektive områder, jævnfør ovenstående illustration. Fælles for gruppernes genstandsfelter er, at der er tale om områder, som både Skatteministeriet, SKAT og i nogle tilfælde også Landsskatteretten har del i som er af så væsentlig karakter, at der er behov for bevågenhed på koncernniveau. Koncerngrupperne har til opgave at følge processen og overvåge fremdriften stille kritiske spørgsmål sikre, at et helhedshensyn bliver varetaget træffe principielle beslutninger på vegne af koncernledelsen eller i enkelte situationer at forberede beslutningsoplæg til koncernledelsen Følgegrupper Følgegrupperne er arbejdende grupper, som er beslutningsdygtige inden for rammerne af koncerngrupperne og koncernledelsen, og som arbejder med emner, som ligger inden for gruppens arbejdsområde. Følgegrupperne har tre hovedformål, idet de skal fungere som fora, hvor koncerngruppernes møder forberedes viden fra Skatteministeriet og SKAT deles, og hvor medlemmerne gennem deres deltagelse får opbygget et netværk på tværs af koncernen emner inden for koncerngruppers område, der har berøringsflader til både Skatteministeriet og SKATs ansvarsområde, kan behandles på et operationelt niveau Koncernprojekter Koncernprojekter er projekter, der er etableret på tværs af koncernen det vil sige projekter med deltagelse fra både Skatteministeriet og SKAT samt i nogle tilfælde også fra Landsskatteretten. Koncernprojekter kan angå alt lige fra gentænkning af et større lovkompleks til etablering af fælles administrative systemer. Dermed kan koncernprojekterne vedrøre samtlige fire af koncernstyringens fokusområder. Koncernprojekterne er som andre projekter karakteriseret ved at have et fast begyndelses- og afslutningstidspunkt. Koncernprojekter styres efter en særlig projektmodel og afrapporteres overfor koncernledelsen. 15

16 Kapitel 4. Arbejdet med mål- og resultatstyring De overordnede mål for Skatteministeriets arbejde fastlægges dels i gældende skattelovgivning med videre, dels i finansloven og dels i de resultatkontrakter, som indgås mellem departementet og SKAT henholdsvis Landsskatteretten. De politiske eller administrative flerårsaftaler kan også rumme mål for arbejdet. Mens mission og visioner udstikker rammerne for ministerområdets samlede udvikling, bliver de ressourcemæssige rammer for ministerområdets virke fastlagt årligt af Folketinget på finansloven. Der er tradition for, at der bliver indgået administrative flerårsaftaler mellem Skatteministeriets koncern og Finansministeriet om SKATs økonomi og produktion. Flerårsaftalerne gælder for en fireårig periode. Aftalerne lægger de overordnede rammer for økonomien og fastlægger mål for SKATs kerneproduktion samt for enkelte udviklingsopgaver. Koncernens overordnede bevillingsmæssige rammer og produktionskrav er således fastlagt i en flerårsaftale mellem Finansministeriet og Skatteministeriet. Flerårsaftalen kan udover de bevillingsmæssige rammer også indeholde krav om effektiviseringer Kontraktstyring i koncernen Udmøntningen af de overordnede rammer (de strategiske rammer og de ressourcemæssige rammer samt for SKATs vedkommende rammerne givet ved flerårsaftalen) sker i sammenhæng med, at der bliver indgået resultat- og direktørkontrakter for SKAT og for Landsskatteretten og resultataftaler i Skatteministeriet. Der indgås direktørkontrakter mellem departementschefen og henholdsvis retspræsidenten for Landsskatteretten og told- og skattedirektøren. Resultatkravene er dels en udmøntning af de bevillingsmæssige mål, dels af årets resultatkontrakt og i det omfang, det er relevant, suppleret med mål for institutionernes interne arbejde. Statens It vil også indgå i den overordnede kontraktstyring. Skatteministeriets koncern anvender således kontraktstyring som det bærende element i mål- og resultatstyringen. Såvel Landsskatteretten som SKAT er omfattet af kontraktstyringen. Skatteministeriet har taget endnu et skridt på vejen mod at tænke og agere som en koncern ved at udmelde fælles koncerntemaer, der er styrende for alle tre institutioners strategiske planlægning, og som følge heraf er ledende for alle tre institutioners kontrakter og resultataftaler. SKATs resultatstyring er foruden direktørkontrakten og flerårsaftalen baseret på etårige resultatkontrakter indgået mellem Skatteministeriet og SKAT. Resultatkontrakterne er bygget op om de krav, der fremgår af koncernens mission og visioner samt koncerntemaerne og internt i SKAT af den strategiplan, der skal sikre gennemførelsen af de effektiviseringskrav, der er indbygget i bevillingsaftalen.. Det vil sige, at der bliver opstillet resultatkrav for et år ad gangen. Ofte opdateres og videreføres resultatkravene fra det ene år til det næste, men kravene genforhandles hvert år. Resultatkontrakten bliver indgået mellem SKAT og Skatteministeriet, mens direktørkontraktdelen er en personlig kontrakt, der bliver indgået mellem told- og skattedirektøren og departementschefen. Resultatkravene fra SKATs resultat- og direktørkontrakt forplanter sig i SKATs organisation ved hjælp af interne kontrakter, der på centralt niveau bliver indgået som en fælles kontrakt mellem 16

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Skatteministeriets økonomistyring. September 2014

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Skatteministeriets økonomistyring. September 2014 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Skatteministeriets økonomistyring September 2014 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større

Læs mere

Vigtige eller principielle sager - arbejdsgange i SKAT

Vigtige eller principielle sager - arbejdsgange i SKAT Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 102 Offentligt Vigtige eller principielle sager - arbejdsgange i SKAT Dato for udsendelse Til Sagsnummer - Ansvarlig fagkontor Forfatter Resumé 1. november

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

INDHOLD FORORD KLARE MÅL OG MERE ÅBENHED BRUGERRETTET INFORMATION I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KLARE MÅL OG MERE ÅBENHED I STATEN

INDHOLD FORORD KLARE MÅL OG MERE ÅBENHED BRUGERRETTET INFORMATION I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KLARE MÅL OG MERE ÅBENHED I STATEN INDHOLD 03 05 11 15 FORORD KLARE MÅL OG MERE ÅBENHED BRUGERRETTET INFORMATION I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KLARE MÅL OG MERE ÅBENHED I STATEN FORORD Regeringen ønsker en offentlig sektor, hvor der er åbenhed

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Samarbejdserklæring til borgerne

Samarbejdserklæring til borgerne Samarbejdserklæring til borgerne Det vil vi gerne Retssikkerhed i Skatteministeriet Retssikkerhed i Skatteministeriet Alt, hvad vi laver i Skatteministeriet, skal gerne give borgere og virksomheder oplevelsen

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 301 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 301 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 301 Offentligt J.nr. j.nr. 07-104724 Dato : 5. juli 2007 Til Folketingets Skatteudvalg Hermed sendes svar på spørgsmål nr.301 af 21. juni 2007. (Alm. del).

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Mål- og resultatplan. for anklagemyndigheden

Mål- og resultatplan. for anklagemyndigheden 20 17 Mål- og resultatplan for anklagemyndigheden Indhold Mission og vision 2 Om anklagemyndigheden 2 Strategiske pejlemærker og mål for 2017 3 Én samlet koncern 4 Kvalitet i straffesagsbehandlingen 4

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Resultatkontrakt for Arbejdstilsynet

Resultatkontrakt for Arbejdstilsynet Resultatkontrakt for Arbejdstilsynet 2007-2010 1. Indledning a) Om kontrakter i ministeriet Resultatkontrakten for Arbejdstilsynet indgås mellem Beskæftigelsesministeriets departement og Arbejdstilsynet.

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

Facilities Management i. DFM-konferencen 2007: Facilities Management - for mennesker Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.

Facilities Management i. DFM-konferencen 2007: Facilities Management - for mennesker Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12. Facilities Management i DFM-konferencen 2007: Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.00 Indlæg v/ projektchef Peter Joensen DFM Titel konferencen indsættes ved den at vælge 2. februar SKAT 2007

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode

Læs mere

Indsatsstrategi. Steffen Normann Hansen, Direktør, Produktion og Styring. Seminar hos SAS Institute, København d. 24.

Indsatsstrategi. Steffen Normann Hansen, Direktør, Produktion og Styring. Seminar hos SAS Institute, København d. 24. Steffen Normann Hansen, Direktør, Produktion og Styring Seminar hos SAS Institute, København d. 24. september 2009 Kort om SKAT og fusionen SKAT er resultatet af fusionen mellem Told-Skat og de kommunale

Læs mere

Kommunikationsstrategi. Juni 2005 K O M M U N I K AT I O N S S T R AT E G I

Kommunikationsstrategi. Juni 2005 K O M M U N I K AT I O N S S T R AT E G I Kommunikationsstrategi Juni 2005 1 BSTRATEGISK S C PA R T N ESAMMENHÆNG R S K A B M E D K U Kommunikationsstrategien N D E R O G S A M S P I L M E D skal I N Tunderstøtte E R E S S E N T Een R række af

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om ToldSkats indsats mod sort økonomi. September 2009

Notat til Statsrevisorerne om beretning om ToldSkats indsats mod sort økonomi. September 2009 Notat til Statsrevisorerne om beretning om ToldSkats indsats mod sort økonomi September 2009 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om ToldSkats indsats mod sort økonomi

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Departementschef Jens Brøchner September Administrationen af SKAT

Departementschef Jens Brøchner September Administrationen af SKAT Departementschef Jens Brøchner September 2016 Administrationen af SKAT SKAT i tal Udviklingen i udgifter som del af BNP hhv. 2005 og 2013 (OECD, 2015) Ca. 950 mia. kr. opkræves årligt 200 it-systemer Ca.

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc

Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc Politik for Elektronisk Sags- og Dokumenthåndtering i Region Nordjylland (ESDH) Lovgivning/aftalegrundlag Politikken

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Genudbud og hjemtagelse af driftsopgaver vedr. IT-arbejdspladser

Genudbud og hjemtagelse af driftsopgaver vedr. IT-arbejdspladser Indstilling Til Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 25. august 2016 Genudbud og hjemtagelse af driftsopgaver vedr. IT-arbejdspladser 1. Resume Byrådet besluttede i 2008 af outsource en række specialiserede

Læs mere

Skatteudvalgets ekspertmøde om retssikkerhed på skatteområdet 11. september 2013

Skatteudvalgets ekspertmøde om retssikkerhed på skatteområdet 11. september 2013 Retsudvalget, Skatteudvalget 2012-13 REU Alm.del Bilag 401, SAU Alm.del Bilag 309 Offentligt Skatteudvalgets ekspertmøde om retssikkerhed på skatteområdet 11. september 2013 Generelt om retssikkerheden

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Resultatkontrakt 2013

Resultatkontrakt 2013 Resultatkontrakt 2013 Indholdsfortegnelse: 1. Indledning... 1 2. Mission... 1 3. Vision... 1 4. Revisionens fokus... 1 5. Præsentation af produkter og ydelser - opgavehierarkiet... 2 6. Mål og resultatkrav...

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Fokuseret tilsyn og styring. September 2014

Fokuseret tilsyn og styring. September 2014 Fokuseret tilsyn og styring September 2014 Koncernstyring Rammer for tilsyn og styring Krav om tilsyn og styring Dimensioner i tilsyn og styring Performance Fremadrettet sikring og udvikling af institutionernes

Læs mere

Retten i Esbjerg skal bidrage til at virkeliggøre Danmarks Domstoles vision:

Retten i Esbjerg skal bidrage til at virkeliggøre Danmarks Domstoles vision: Handlingsplan for Retten i Esbjerg 2010 Indledning: Retten i Esbjergs opgave, vision og værdier. Retten i Esbjerg udøver som en del af Danmarks Domstole dømmende myndighed og løser hertil knyttede opgaver

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Resultatlønskontrakt for direktør Anne Lind Madsen for 2005

Resultatlønskontrakt for direktør Anne Lind Madsen for 2005 Resultatlønskontrakt for direktør Anne Lind Madsen for 2005 1. Kontraktens status og grundlag Mellem departementschef Bo Smith og direktør Anne Lind Madsen indgås følgende resultatlønskontrakt. Kontrakten

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes.

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes. DANSKE KREDS STRATEGI 2016-2019 30. SEPTEMBER 2016 Indledning Danske Kreds strategi for 2016-2019 er kredsbestyrelsens vurdering af, hvad der er særligt vigtigt at arbejde med i 2016-2019 for bedst muligt

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Undervisningsministeriets koncern Sammen arbejder vi for et dygtigere Danmark Sammen arbejder vi for et dygtigere Danmark Indhold Hvorfor en kommunikationspolitik? 2 Mål 3 Målgrupper

Læs mere

og resultatplan for politiet

og resultatplan for politiet 20 17 Mål- og resultatplan for politiet Indhold Mission og vision 2 Om politiet 2 Strategiske pejlemærker og mål for 2017 3 Én samlet koncern 4 Gennemførsel af udvalgte initiativer i politiets og anklagemyndighedens

Læs mere

Statsrevisorernes Sekretariat Folketinget Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN. 2. september 2014

Statsrevisorernes Sekretariat Folketinget Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN. 2. september 2014 Statsrevisorernes Sekretariat Folketinget Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN 2. september 2014 MINISTERREDEGØRELSE TIL STATSREVISORERNES BERETNING NR. 16/2013 OM STATENS PLANLÆGNING OG

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Skatteministeriets planer for fremtidige Intelligente alarmklokker. Andreas Berggreen, Afdelingschef 22. april 2013

Skatteministeriets planer for fremtidige Intelligente alarmklokker. Andreas Berggreen, Afdelingschef 22. april 2013 Skatteministeriets planer for fremtidige Intelligente alarmklokker Andreas Berggreen, Afdelingschef 22. april 2013 Agenda 1. Vækstpakken med nye mål 2. Skatteministeriets reorganisering 3. Realisering

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04

RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04 RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04 Notat til statsrevisorerne i henhold til rigsrevisorlovens 18, stk. 4 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 9/03 om Justitsministeriets økonomistyring

Læs mere

Kanalstrategi 2012-2015

Kanalstrategi 2012-2015 Kanalstrategi 2012-2015 Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2011-2015 giver retningen for arbejdet med digitalisering i de kommende år. Målene i strategien er høje, og der ligger store udfordringer

Læs mere

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt J.nr. j.nr.. 09-105958 Dato : 16. juni 2009 Til Folketingets Skatteudvalg Hermed sendes svar på spørgsmål nr. 421 af 10. juni 2009. (Alm.

Læs mere

Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse. Koncernudbudspolitik

Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse. Koncernudbudspolitik Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse Koncernudbudspolitik Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse - Koncernudbudspolitik 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING 3 2. UDBUDSPOLITIKKENS GYLDIGHEDSOMRÅDE 4

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Vi vil yde en imødekommende og helhedsorienteret service til borgere og erhvervsliv baseret på et fagligt kvalificeret grundlag. Vi er nemme at komme

Læs mere

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Maj 2003 Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet (varer og tjenesteydelser) Overordnet politik for indkøb

Læs mere

Etablering af Statens It. Informationsmøder april/maj 2008

Etablering af Statens It. Informationsmøder april/maj 2008 Informationsmøder april/maj 2008 Baggrund Regeringens økonomiudvalg har besluttet, at der skal etableres to administrative servicecentre på tværs af staten. Beslutningen er truffet med udgangspunkt i regeringsgrundlaget

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 1. Formål og baggrund Fredensborg Kommunes kanalstrategi er en tværgående strategi, der angiver målsætninger for, hvilke kanaler 1 vi benytter og hvordan vi

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Policylignende kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode

Læs mere

Skatteudvalget SAU Alm.del Bilag 215 Offentligt. En skatteforvaltning. hele Danmark. Skatteforvaltningen 2021

Skatteudvalget SAU Alm.del Bilag 215 Offentligt. En skatteforvaltning. hele Danmark. Skatteforvaltningen 2021 Skatteudvalget 2016-17 SAU Alm.del Bilag 215 Offentligt En skatteforvaltning i hele Danmark Skatteforvaltningen 2021 En skatteforvaltning i hele Danmark Skatteforvaltningen 2021 www.fra1til7.dk En skatteforvaltning

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Brug af digitale medier

Brug af digitale medier Brug af digitale medier Tønder Kommune bruger i vid udstrækning digitale medier både i den interne og den eksterne kommunikation. I de kommende år vil digitale medier få endnu større betydning både eksternt

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Introduktion til redskaber

Introduktion til redskaber December 2007 Indholdsfortegnelse Indledning...1 Projekt "Sammenhængende Børnepolitik"...1 Lovgrundlag...2 Vejledning til redskabssamlingen...3 Hvordan bruges redskabssamlingen?...3 Læsevejledning...4

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om staten som indkøber. Marts 2010

Notat til Statsrevisorerne om beretning om staten som indkøber. Marts 2010 Notat til Statsrevisorerne om beretning om staten som indkøber Marts 2010 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om staten som indkøber (beretning nr. 13/05) 2. marts 2010

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

STRATEGI 2013-15 SYDSJÆLLANDS OG LOLLAND-FALSTERS

STRATEGI 2013-15 SYDSJÆLLANDS OG LOLLAND-FALSTERS STRATEGI 2013-15 SYDSJÆLLANDS OG LOLLAND-FALSTERS FORORD Strategien for Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi tager afsæt i de gældende langsigtede, landsdækkende politiske aftaler, de centrale strategier

Læs mere

Kanalstrategi

Kanalstrategi Kanalstrategi 2016-2018 Hjørring Kommune 1 Kanalstrategi 2016-2018 Formål Kanalstrategien skal hjælpe os til at udnytte vores ressourcer bedre og bevare borgernes oplevelse af kvalitet, når de bliver betjent

Læs mere

Ombudsmanden mente endvidere, at reglerne burde have været kundgjort i Lovtidende.

Ombudsmanden mente endvidere, at reglerne burde have været kundgjort i Lovtidende. 2012-6 Regler om dokumenter, der ikke underskrives, skal fastsættes i bekendtgørelsesform Med hjemmel i skatteforvaltningsloven havde Skatteministeriet i en bekendtgørelse fastsat regler om digital kommunikation

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Mål- og resultatplan 2015 Uddannelses- og Forskningsministeriets

Mål- og resultatplan 2015 Uddannelses- og Forskningsministeriets Uddannelses- og Forskningsministeriets It Mål- og resultatplan 2015 Udgivet af Uddannelses- og Forskningsministeriet Bredgade 40 1260 København K Telefon: 3392 9700 E-mail: ufm@ufm.dk www.ufm.dk Publikationen

Læs mere

Domstolene SKAT. Landsskatteretten

Domstolene SKAT. Landsskatteretten Foreningen af Statsautoriserede Revisorer Kronprinsessegade 8, 1306 København K. Telefon 33 93 91 91 Telefax nr. 33 11 09 13 e-mail: fsr@fsr.dk Internet: www.fsr.dk Analyse af skatteankenævnene FSR har

Læs mere

Notatet beskriver de tre modeller for organiseringen af Københavns Kommunes revisionsordning, herunder Revisionsudvalget og Intern Revision.

Notatet beskriver de tre modeller for organiseringen af Københavns Kommunes revisionsordning, herunder Revisionsudvalget og Intern Revision. KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT 11-11-2013 Sagsnr. 2013-46927 Bilag 1 - Beskrivelse af model 1, 2 og 3 Notatet beskriver de tre modeller for organiseringen af Københavns

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Det samlede antal årsværk er på ca. 165, hvoraf ca. 75 er indtægtsdækkede stillinger.

Det samlede antal årsværk er på ca. 165, hvoraf ca. 75 er indtægtsdækkede stillinger. l Koncern HR Koncern HR ledes af to afdelingschefer samt en sekretariatschef, der alle har reference til direktionen. Afdelingen er organiseret med en overordnet strategisk og koordinerende enhed i Regionshuset

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om SKATs anvendelse af bagatel- og beløbsgrænser på indsats- og inddrivelsesområdet. Juni 2009

Notat til Statsrevisorerne om SKATs anvendelse af bagatel- og beløbsgrænser på indsats- og inddrivelsesområdet. Juni 2009 Notat til Statsrevisorerne om SKATs anvendelse af bagatel- og beløbsgrænser på indsats- og inddrivelsesområdet Juni 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 SKATs anvendelse af bagatel-

Læs mere

Samråd i Skatteudvalget den 21. november 2013 vedrørende udviklingen i antal medarbejdere og hvorledes effektiviseringer påvirker skatteprovenuet.

Samråd i Skatteudvalget den 21. november 2013 vedrørende udviklingen i antal medarbejdere og hvorledes effektiviseringer påvirker skatteprovenuet. Skatteudvalget 2013-14 SAU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 95 Offentligt J.nr. 13-5624035 Den12. november 2013 Samråd i Skatteudvalget den 21. november 2013 vedrørende udviklingen i antal medarbejdere

Læs mere

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi 2016-2020 Godkendt af byrådet den 13.03.2017 Indhold Indledning... 3 Vision... 3 Strategiske fokuspunkter Digital kultur, kompetence

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Produkter 3 Kunder 4 Marked 4 Flytning 4 Mål for 2016 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode

Læs mere