HR OG PERSONALE RELATIONSSTRATEGI

Transkript

1 HR OG PERSONALE RELATIONSSTRATEGI

2 RELATIONSSTRATEGI Relationsstrategien i store træk Gode relationer er kittet i attraktive arbejdspladser. Gode relationer er katalysator for et velfungerende samarbejde om opgaveløsningen og dermed for gode resultater. Relationsstrategien giver en række konkrete bud på, hvordan Odsherred Kommunes ledere og medarbejdere arbejder med at videreudvikle gode relationer. RELATIONSSTRATEGIEN FOKUSERER PÅ FØLGENDE OMRÅDER: Social kapital Nærvær og rummelighed Samarbejdsstrukturer 2

3

4 RELATIONSSTRATEGI Social kapital DNA et i gode relationer Arbejdsmiljøforskning viser, at social kapital virker. Social kapital opererer med 3 diamanter og 6 guldkorn og udgør grundstrukturen i Odsherred Kommunes arbejde med at fremme trivsel. Vi anvender begreberne diamanter og guldkorn for at skabe et fælles sprog. Diamanter: Tillid handler om, hvilke forventninger ledelse og medarbejdere, og medarbejdere imellem har til hinanden troværdighed og imødekommenhed. Retfærdighed handler om at den enkelte føler sig set, hørt og forstået og anerkendt for sin indsats. Samarbejdsevne handler om klarhed om opgavefordeling, ansvarsområder og rollefordeling og at der er en fælles idé om, hvor organisationen skal hen, og klare mål for hvordan man bedst kommer derhen. Guldkorn: Indflydelse, mening, rettidig information, social støtte samt klare og passende kvantitative og kvalitative krav. 4

5 Social kapital er en måde at forstå, måle og tale om alt det en organisation kan udrette i kraft af gode relationer interne såvel som eksterne. Social kapital berører alle former for relationer på kryds og tværs i en organisation og organisationens relationer til borgere og samarbejdspartnere. Det gælder de daglige relationer i arbejdets udførelse, relationerne på møder eller relationerne i de formaliserede samarbejdsfora, eksempelvis i MED - udvalgene. Styrkelse af den sociale kapital er en indsats for hele organisationen fra direktion til frontmedarbejdere. Arbejdet med social kapital foregår i alle enheder i Odsherred Kommunes organisation. Arbejdet understøttes fra centralt hold, dels som beskrevet i Sundhedsstrategien i korpset af Trivselsguider/arbejdsmiljørepræsentanter, dels i et lederudviklingsforløb med fokus på trivsel. Social kapital er ligeledes grundlaget for Odsherred Kommunes trivselsmålinger og vil på linje med APV og ledelsesevalueringen danne udgangspunkt for udviklingsdialogerne mellem ledere og medarbejdere og mellem lederne og deres nærmeste overordnede. Dialogen vil udmønte sig i konkrete udviklingsmål mål som kan understøttes med konsulentbistand fra HR og Personale. SOCIAL KAPITAL - DET GØR VI: HR og Personale arrangerer i samarbejde med Arbejdsmiljøcentret et udviklingsforløb for ledere med fokus på trivselsledelse. Vi følger op på trivsel og socialkapital i trivselsmålinger 2012 og Værktøjer og procesvejledninger tilknyttes strategien som produktblade.

6 RELATIONSSTRATEGI Nærvær og rummelighed Nærvær og rummelighed handler i bund og grund om, at vi interesserer os for hinanden fagligt og personligt. At vi udfordrer og støtter hinanden, og at forskellighed kalder på anerkendende nysgerrighed i forhold til de forskellige styrker og kompetencer, vi hver især byder ind med. Mangfoldighed Mennesker er forskellige. Vi har forskellige personligheder og forskellige uddannelsesmæssige, sociale og kulturelle forudsætninger for at fungere optimalt i livet og arbejdslivet. Mangfoldighed er en styrke, og skal mødes med positiv nysgerrighed og respekt af kolleger, ledere og samarbejdspartnere. Også og ikke mindst i kontakten med brugere og borgere. Ledelse af mangfoldighed God mangfoldighedsledelse er situationsbestemt ledelse, dvs. at have en finger på pulsen i forhold til forskellige medarbejdergrupper/faggrupper og forskellige personlighedstyper. Det er vigtigt at kunne fornemme, hvor meget og hvilken form for ledelse der skal til for at optimere arbejdsindsats og trivsel nogle kan lide konkret styring og en meget synlig leder, mens andre foretrækker at få sat rammer, som de selv kan fylde ud. Den situationsbestemte leder differentierer sin ledelsesstil i forhold til de forskellige typer. 6

7 Kommunikation og anerkendelse Det skaber også trivsel, at lederen er klar i sin kommunikation og har en sikker hånd i doseringen af indflydelse. Det skal være tydeligt for medarbejderne, at dette er til diskussion og dette er ikke. På den måde får man som medarbejder tydelige rammer at forholde sig til samtidig med, at der er plads til at blive hørt og få indflydelse. Medarbejderes trivsel er meget afhængig af, at man oplever betydningen af sin tilstedeværelse og ikke mindst konsekvensen af fravær. På den måde bliver det tydeligt, hvor man gør en forskel i arbejdet. Modsætningen usynlighed er dræbende for trivslen! Velfungerende teams Medarbejdernes betydning fremmes blandt andet ved en klart defineret teamstruktur. En teamstruktur, hvor der er en fælles ansvarlighed overfor teamets opgaver, og hvor det individuelle teammedlems faglige ansvar og rolle er klart defineret. Det er også vigtigt med et tæt, velfungerende teamsamarbejde, hvor teamet værdsætter og udnytter deltagernes forskellige faglige og personlige kompetencer. Teamorganisering præger de fleste centre, afdelinger og institutioner i Odsherred Kommune. I strategiperioden sættes der fokus på at øge disse teams funktionsevne. Der er mange kilder til anerkendelse brugere og borgere, kollegaer og leder. Anerkendelse er grundlaget for faglig stolthed og generel stolthed over arbejdspladsen.

8 RELATIONSSTRATEGI Sociale netværk på arbejdspladsen Gode sociale relationer på arbejdspladsen trækker i retning af nærvær og trivsel. Et godt arbejdsklima med masser af humor og accept af forskelligheder virker fremmende for trivslen. Man skal ville hinanden, interessere sig for hinanden og være parat med omsorg og støtte, når der synes at være behov for det. For at understøtte det gode klima og de gode relationer er det godt at få nogle fælles oplevelser, som ligger udover arbejdsopgaverne. Eksempler herpå er den daglige forkælelse og nogle spændende fælles udflugter af mere eller mindre fagligt tilsnit. Som en del af projekt Fra sygefravær til trivselsnærvær fra 2011 blev der i programmet Tid til livet (i daglig tale Date en kollega ) udbudt et bredt spekter af kulturelle oplevelser, som alle ansatte i Odsherred Kommune kunne deltage i. Svensk arbejdsmiljøforskning har påvist en nær sammenhæng mellem trivsel og kollegiale fællesoplevelser uden for de vante arbejdsmæssige rammer. I 2012 vil der blive udbudt en ny version af oplevelsesprogrammet. 8

9 NÆRVÆR OG RUMMELIGHED - DET GØR VI: Odsherred Kommunes ledere og medarbejdere tilbydes viden om persontyper og kompetencer indenfor situationsbestemt ledelse og teamdannelse/teamudvikling. Tid til livet ( Date en kollega ) udfoldes i en moderniseret 2012 version.

10 RELATIONSSTRATEGI Samarbejdsstrukturer Det strukturerede samarbejde i Odsherred Kommune til forskel fra det daglige ad hoc samarbejde udfolder sig i et antal formelle strukturer fortrinsvis i MED regi og i arbejdsmiljøorganisationen, og i stigende omfang i et antal uformelle, netværkslignende strukturer. MED samarbejdet Hovedudvalget i Odsherred Kommune skal i forbindelse med implementeringen af KTO-forliget fra 2011 styrkes som et visionært, strategisk organ og dermed også i mindre grad være sagsorienteret. Hovedudvalget skal hvert andet år gennemføre en strategisk drøftelse og fastlægge en strategiplan for de kommende to års indsatsområder og opgaver. Dette vil naturligvis have en afsmittende effekt på arbejdet i de lokale MED udvalg/personalemøder med MED-status, som jo får til opgave at omsætte strategierne til konkrete handlingsplaner. Hovedudvalget vil i denne proces blive tilbudt uddannelses- og udviklingsforløb, som skal understøtte udvalgets kapacitet til at arbejde proaktivt og fleksibelt. 10

11 Der opfordres til, at der i de lokale MED udvalg og personalemøder med MED-status eksperimenteres med at vitalisere form og indhold. Gode historier synliggøres til gensidig inspiration. Netværk Evnen til at dele eksisterende viden og generere ny er en central parameter for organisationers udvikling. De fleste organisationer også Odsherred Kommune bruger mange ressourcer på at optimere og fremme videndeling, eksempelvis i form af intranet, seminarer m.v. Netværk, som investerer i udviklingen af personlige relationer, styrker organisationens evne til at videndele og generere ny viden. Personlige relationer handler i denne sammenhæng om at lære hinanden og hinandens faglige og erfaringsmæssige virkelighed bedre at kende og gøre brug af den i forskellige opgavesammenhænge. Odsherred Kommune vil aktivt opfordre viden-medarbejdere på tværs af organisationen til at danne netværk. Netværkene får tilbudt facilitering af fællescentre efter behov. Udover netværk på tværs af Odsherred Kommunes organisation er det overordentligt vigtigt også at dyrke eksterne netværk i forhold til kolleger i andre organisationer, eksempelvis øvrige kommuner. SAMARBEJDSSTRUKTURER - DET GØR VI: Odsherred Kommunes Hovedudvalg implementerer KTO-forlig i ny lokalaftale mere strategi og mindre sag. Fokusere på og synliggøre lokale eksperimenter med MED samarbejdet. Til inspiration og vitalisering. Vidennetværk opprioriteres og opgraderes.

12 HR OG PERSONALE ODSHERRED KOMMUNE Nyvej Højby Telefon: Direkte nummer: MAJ 2012 BJ IdéReklame