Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber"

Transkript

1 LEANREJSEN - En guide til leanledelse Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber HÆFTE 0 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning Leanrejsen En guide til leanledelse, var et udviklingsprojekt, der styrkede produktiviteten i Danmark. Projektet var etableret i samarbejde mellem Industriens Fond, danske virksomheder og DI.

2 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 1 Udgivet af DI Forfattere: Frits Nygaard, Michael Nielsen, Peter Lager og Jens Kristian Jørgensen, DI

3 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 2 Forord Projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse havde til formål at styrke danske virksomheders konkurrenceevne. Resultatet af projektet er en række værktøjer, som sikrer en effektiv implementering af lean. Værktøjerne stilles frit og gratis til rådighed for alle danske virksomheder. Projektet tager udgangspunkt i, at der i danske virksomheder har været en stor villighed til at give sig i kast med lean, men at resultaterne ikke har stået mål med indsatserne. Derfor skulle projektet afprøve ledelses- og implementeringsmetoder, der sikrer, at fremskridt og gevinster fastholdes. Projektet blev etableret i et tæt samarbejde med en række danske virksomheder, der tilsammen gjorde det muligt at udvikle værktøjerne til lean i produktion, service og administration. Projektet blev finansieret af Industriens Fond og blev gennemført i perioden 2010 til Dette hæfte er et led i formidlingen af projektets værktøjer. Hæftet giver en forklaring til nogle af værktøjernes akronymer og begreber. Det er vores ønske, at Leanrejsen kan tjene som både inspiration og vejviser for danske ledere. Det er lederne, der skal gå i spidsen. God leanrejse! September 2015 Jens Kristian Jørgensen Chef for Ledelsesudvikling og Produktivitet DI

4 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 3 Indhold Forord... 2 Indhold... 3 Indledning... 4 Ordlisten... 5 Opdeling af ordlisten... 5 Definitioner... 6 Faserne for Leanrejsen... 8 Leanrejsens værktøjer... 9 Anvendte begreber Søgeord... 33

5 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 4 Indledning Dette er et hæfte for opslag af anvendte akronymer og begreber i værktøjerne til Leanrejsen. Først i hæftet er nogle væsentlige definitioner og forklaringer for Leanrejsen beskrevet. De skal blandt andet sikre, en entydig beskrivelse af nogle generelle forhold, som har forskellige betegnelser i virksomhederne. Hver forklaring indledes med det ord, som bliver forklaret. Dette ord er fremhævet, for at fremme søgningen efter et ord. Ordene for opslag er organiseret alfabetisk. Sidst i dette hæfte er der en ordliste med henvisninger til de ord, som er forklaret. Hæfte 0 beskriver de anvendte ord og begreber i værktøjerne til Leanrejsen, og har til formål at gøre det muligt hurtigt at få præciseret betydningen af et akronym, et ord eller et begreb. Hæfte 1 beskriver de forskellige faser i Leanrejsen, og har til formål at gøre det muligt for topledelsen hurtigt at skabe overblik over processen og ledelsesopgaverne. Hæfte 2 beskriver, hvordan en kultur ændres trinvis, og hvordan den kan implementeres i samarbejde med andre virksomheder og således reducere behovet for anden ekstern bistand. Hæfte 3 omhandler den første fase i DI s model for Leanrejsen; Strategiplanen som ledestjerne. Hæfte 4 går i dybden med konverteringen til lean, som er anden fase i DI s model for Leanrejsen; Konvertering. Hæfte 5 går i dybden med stabilisering af lean, som er tredje fase i DI s model for Leanrejsen; Stabilisering. Hæfte 2, 3, 4, og 5 har til formål at fungere som en grundig vejledning for de ledere og nøglepersoner, der står for leanimplementeringen i praksis.

6 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 5 Ordlisten Ordene er fremhævet. Ordene står alfabetisk. Forklaringen kan indeholde flere afsnit. Opdeling af ordlisten Ordlisten er opdelt i afsnit, som behandler forskellige grupperinger af de anvendte ord. I dette afsnit er en kort beskrivelse af de enkelte afsnit. Afsnittene er udarbejdet, for at læseren kan få et overblik over bestemte typer af information. For alle afsnit er ordene medtaget i listen over henholdsvis anvendte begreber og søgeord. Hvis der søges efter et specifikt ord eller begreb, er disse to lister indgangen til at finde ordet og den tilhørende forklaring. Definitioner forklarer betydningen af nogle begreber, der i forskellige organisationer har forskellige betegnelser. Faserne for Leanrejsen forklarer opdelingen af Leanrejsen i hovedafsnit efter hvilke procesejere, forandringerne vedrører. Det er kun de første tre af de fem faser, der er udviklet værktøjer og beskrivelser for. Værktøjerne til Leanrejsen lister alle værktøjerne til Leanrejsen med en kort beskrivelse af de problemer, som værktøjerne bearbejder. Anvendte begreber er en liste med forklaringer til de anvendte akronymer, samt de udvalgte ord og begreber fra Leanrejsens værktøjer. Søgeord er en liste med ord og begreber fra de foregående lister. Listen gør det muligt bevare overblikket, mens der søges efter noget.

7 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 6 Definitioner Definitioner Side 6 I Leanrejsen anvendes almindelige begreber, som er navngivet forskelligt i forskellige organisationer. For at få en entydighed for de anvendte begreber, er de defineret i dette afsnit. Organisatorisk hierarki Direktør/Funktionsdirektør Direktøren arbejder på det strategiske niveau. Direktøren har ansvaret for en enhed eller et funktionsområde, og skal sikre udviklingen af enhedens eller funktionsområdets faglige kompetencer og konkurrencekraft. Stillingsbetegnelsen vil ofte være funktionsdirektør. Chefen Chefen arbejder på det taktiske niveau og formidler samarbejdet på tværs af afdelinger og områder i sit ansvarsområde. Chefen er ansvarlig for flere afdelinger - svarende til en værdistrøm eller flere områder med ensartede faglige kompetencer. Stillingsbetegnelsen vil ofte være chef. Tavle Afdeling Måltavle Tavle Tavle Enhed Måltavle Afdeling Måltavle Tavle Tavle Tavle Afdeling Måltavle Tavle Tavle Tavle Leder Lederen arbejder på det operationelle niveau og optimerer driften af sit ansvarsområde ved direkte daglig kontakt med medarbejderne. Stillingsbetegnelsen vil ofte være leder. Ledelsen Ledelsen repræsenteres af chefer og direktører, som skal sikre koordination på tværs i funktionen og imellem funktioner. Figur 1 - Organisations- og tavlestruktur Figuren viser strukturen for tavler fra processer over afdelinger til enheden. Strukturen svarer til de organisatoriske niveauer: Medarbejder, Leder og Chef. Enhed En organisatorisk enhed som svarer til ansvarsområdet for en chef. Afdeling En organisatorisk enhed som svarer til ansvarsområdet for en leder.

8 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 7 Leverancehierarki Definitioner Side 7 Ydelser Den leverance kunden betaler for. Ydelser kan for eksempel være fysiske produkter, serviceydelser, rådgivning eller administrative processer. ser Den sammensætning af handlinger som tilsammen skaber en ydelse, uafhængigt af om denne er en fysisk ydelse (produkt), en service eller en administrativt betonet ydelse. sen er en kobling mellem person og udstyr, værktøj samt maskine. De enkelte processer kobles sammen til en forretningsproces. Metoder Den måde de enkelte trin i en proces udføres på. Opgaver Enhed Måltavle Et afgrænset defineret arbejde der udføres af en medarbejder. Afdeling Måltavle Afdeling Måltavle Afdeling Måltavle Opfølgningshierarki Enhedstavlen Tavlen viser, om processerne forløber som forventet. Hvis der er afvigelser i nøgletallene, er der en kobling til de processer, som er årsag til afvigelsen. Tavle Tavle Tavle Tavle Tavle Tavle Tavle Tavle Tavle Figur 2 - Organisations- og tavlestruktur Figuren viser strukturen for tavler fra processer over afdelinger til enheden. Strukturen svarer til de organisatoriske niveauer: Medarbejder, Leder og Chef. Forhindringstavlen Tavlen skaber overblik over trusler mod levering til kunden. Afdelingstavlen En tavle der samler data fra procestavler i afdelingen, så ledelsen kan reagere på trusler for levering til kunden. tavlen En tavle der har nøgletal for en proces. tavlen kan indeholde nøgletal til både en løbende opfølgning og en daglig opfølgning. Den løbende opfølgning betegnes ofte som en timeopfølgning, da opdateringen ofte udføres hver time.

9 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 8 Faserne for Leanrejsen Faser, Leanrejsen Side 8 Faserne for Leanrejsen er opdelt efter de organisatoriske niveauer, der i de enkelte faser skal lære en ny adfærd og få ændret deres vilkår. Det er udgangspunktet, at processerne er ejet af virksomheden. Ejerskabet udøves af ledere på de niveauer, hvor de enkelte processer anvendes. Faserne modsvarer de ledelsesniveauer, hvor der sker ændringer for ledelsesniveauets processer samt for disse lederes arbejde. Leanrejsen er opdelt i fem faser: Fase 1 - Strategiudrulning (for ledelsen) I denne fase implementeres strategiudrulning med fokus på processer. Det betyder, at den øverste ledelse beslutter, hvilke strategiske processer der skal ændres for at opfylde målene for strategiplanen. Inden denne beslutning træffes, er det afklaret, hvilke taktiske og operationelle processer der skal ændres som følge heraf. Det er også afklaret og aftalt, hvilket bidrag de nye taktiske og operationelle processer giver til at opfylde det strategiske mål. Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Fase 2 - Konvertering (for ledere) De operationelle processer ændres for at reducere gennemløbstiden. For at få et sikkert forløb, etableres der standardarbejde for alle processerne. Medarbejderne finder den bedste standard, så kendte metoder stadig kan anvendes. Lederen tager ejerskabet til den nye proces. Fase 3 - Stabilisering (for chefer) Ledelsen lærer at styre og forbedre processer, så de bliver stadig mere stabile og fleksible. For at gøre det muligt etableres der entydige synlige forbindelser mellem processerne. Der etableres også standarder for dem alle. Forbindelser etableres med navngivne personer, som har en aftale om det gensidige serviceniveau. Moderne ledelse Strategi udrulning Figur 3 - Leanrejsen Copy rights by DI Figuren viser Leanrejsens faser. Fase 4 - Organisering (for direktører) ser mellem funktioner forbedres, og der etableres en styring for dem. Der er ikke udarbejdet værktøjer til denne fase. Fase 5 - Kultur (for ledelsen) Der etableres en struktur for intern rekruttering på alle niveauer, så ledere på alle niveauer er trænet i virksomhedens kultur, inden de får et ledelsesansvar. Der er ikke udarbejdet værktøjer til denne fase.

10 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 9 Leanrejsens værktøjer Værktøj Side 9 I hver fase af Leanrejsen er der identificeret et antal læringstrin. De er identificeret, for at organisationen kan udvikle sig i kendte afgrænsede trin på vej mod målet for fasen. For hvert trin er der et værktøj til at implementere trinet. Forskellige opgaver kræver forskellige tilgange, for at trinet kan blive implementeret. Der er derfor udviklet flere værktøjer til nogle trin, så der er et værktøj til hver opgavetype. Værktøjerne har alle et nummer, som er opbygget af: Første ciffer er nummeret for fasen. Andet ciffer er nummeret for trinet i fasen. Tredje ciffer er et løbenummer. Cifrene er adskilt med en bindestreg. Herunder listes alle værktøjerne i rækkefølge efter deres nummer. For hver af dem er akronymet beskrevet, og der er indsat store bogstaver de steder, hvor bogstaverne er taget fra. Værktøjets formål er kort forklaret. Den adrætte, innovative og produktive virksomhed ELI - Evaluering af Lokal Implementering For et udvalgt område udføres en audit, der anvendes til at evaluere, i hvilket omfang de enkelte værktøjer er forankret. Moderne ledelse Strategi udrulning Copy rights by DI Fase 1 - Strategiudrulning STU - StrategiUdrulning For en virksomhed eller en forretningsenhed omsættes strategiplanen til få centrale indsatsområder, der implementeres ved at forbedre udvalgte forretningsprocesser. Figur 4 - Leanrejsen Figuren viser Leanrejsens fase1 og 2. Fase 1 - Strategiudrulning. Fase 2 - Konvertering. Fase 2 - Konvertering KV - KundeVærdi I fasen konvertering fjernes spild. Det er defineret som de aktiviteter, kunderne ikke vil betale for. KV identificerer kundeværdi set fra kundens side, så kundens tilvalgsparametre ikke bliver anset for spild og dermed fjernet VSM - Værdistrømsanalyse (Dansk for Value Stream Mapping) VSM kortlægger forløbet af en leverance gennem processerne. Ledere på alle niveauer skal kunne se potentialet ved at ændre på forløbet, så de driver forbedringerne VSM-p - VSM for produktion VSM-a - VSM for administration VSM-s - VSM for service.

11 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / VSM-t - VSM for administration - hvor opgaven kun udføres i tidsvinduer (t for tidsvinduer) S og flow - Betyder ryddelighed og orden samt flow for leverancen. Værktøj Side 10 Et dobbelt værktøj som indfører en standard for ryddelighed og orden samtidig med, at der skabes flow for leverancen FAS - Flow i Administration og Service For en administrativ proces etableres en stabil proces med et forenklet forløb for de leverancer, der passer i dette forløb Kanban - Visualisering af behov (japansk ord for signalkort) Der etableres et system for håndtering og styring af kort, som viser, at der er behov for at opfylde beholdninger. Kortene for styringen opdateres løbende BSA - Balancering og StandardArbejde Opgaverne optimeres og fordeles ligeligt mellem medarbejderne. For opgaverne etableres standardarbejde og en løbende opfølgning af, om vi er på planen SMED - Hurtig omstilling (engelsk: Single Minute Exchange og Die, udskiftning af støbeform/standseværktøj på under 10 minutter) Reduktion af tid til omstilling og stilstand ved omstillingen. For opgaverne etableres standardarbejde og en løbende opfølgning af, om vi er på planen TPM - Systematisk vedligeholdelse (engelsk: Total Productive Maintenance) Etablering af systematisk vedligeholdelse. For opgaverne etableres standardarbejde og en løbende opfølgning af, om vi er på planen SAS - Standardarbejde i Administration og Service. Moderne ledelse Strategi udrulning Figur 5 - Leanrejsen Copy rights by DI Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Figuren viser Leanrejsens fase2 og 3. Fase 2 - Konvertering. Fase 3 - Stabilisering. Fordeling af arbejde mellem medarbejderne og identifikation af ekstra ressourcer. Der etableres særlige arbejdspladser for opgaven. For opgaverne etableres standardarbejde og en løbende opfølgning af, om vi er på planen. Fase 3 - Stabilisering LSA - Lederens StandardArbejde Audit Etablering af en tavlestruktur for opsamling af status for processernes performance og af trusler mod opfyldelse af kundernes behov. Der etableres standardarbejde for deltagerne i mødet, som styrer processerne. Etablering af processer for audit af de grundlæggende processer for LSA. Audit udføres løbende i spildtid GLM - GenbaLedelse og Moral Et værktøj i tre dele hvor veje mellem processer kortlægges og gøres synlig. Kontaktpunkter mellem processer identificeres og gøres personlige med gensidige aftaler.

12 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 11 Anden del er afklaring af behovet for kompetencer og hvilke, der er til rådighed. Sidste del er en måling af moral PL - ProblemLøsning Værktøj Side 11 Sortering og udvælgelse af problemer som bør løses. Prioritering af de problemer som skal løses. Principperne for at løse et problem skal følge den videnskabelige metode. Etablering af videndeling for de rapporterede løsninger og for den anvendte metode, som løste problemet MUT - MedarbejderUddannelse og Træning Lederens rammevilkår afklares. Behandling af adfærdsmæssige problemer aftales. Træning i udarbejdelse af materiale til træning. Træning i at træne medarbejdere i opgaver. Træning i at forbedre metoder LUT - LederUddannelse og Træning Træning af lederen som træner for en medarbejder, der skal lære at løse problemer med en ikke kendt årsag Intro - Introduktion af nye medarbejdere og ledere Udarbejdelse af materiale til modtagelse og introduktion af nye medarbejdere og ledere. Udarbejdelse af materiale til at hjælpe nyansatte gennem deres personlige leanrejse. Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Copy rights by DI Strategi udrulning Moderne ledelse Figur 6 - Leanrejsen Figuren viser Leanrejsens fase 3. Fase 3 - Stabilisering.

13 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 12 Anvendte begreber 5-6 Side 12 Leanrejsen anvender en række begreber, hvis betydning er væsentlige for forståelsen af principperne i Leanrejsen og dens værktøjer. Spørgsmålene i auditskemaerne anvender også disse begreber, hvorfor de også skal forstås, selv om auditværktøjerne anvendes i et områder, hvor implementeringen af lean er foretaget efter andre principper. 5 x hvorfor - Metode til at finde årsagen til et problem. Der er udarbejdet et skema med samme navn. Her anføres afvigelsen samt de fem sæt spørgsmål og svar for at finde årsagen. Skemaet anvendes til review af systematik, logik og sammenhæng. 5S - Del af værktøjet 5S og flow, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under S og flow. 5S - 5S er en proces i 5 trin, S1 - S5. Betegnelsen for hvert trin begynder med S: S1 Sorter og smid ud S2 Skabe orden og system S3 Skrub og skur S4 Standard S5 Selvdisciplin Ved en kaizenevent i 5S kommer deltagerne gennem S1, S2, S3 og S4. Den aftalte standard for orden og systematik, S4, skal efterfølgende (over)holdes. Lederen kontrollerer dagligt, om der er afvigelser. Når standarden har været overholdt så længe, at det er blevet en del af lederens og medarbejdernes kultur, er de på 5S. 5S kommer fra 5 japanske ord, som her er oversat og tolket til den danske betydning. Japansk Oversat Dansk Seiri Oprydning Sorter og smid ud Seiton Skabe orden Skabe orden og system Seiso Gøre rent Skrub og skur Seiketsu Personlig renlighed Standard Shitsuke Disciplin Selvdisciplin 5S audit - Audit af om de udførte evalueringer af 5S er vurderet korrekt i forhold til de aftalte standarder. 5S måling - Måling på tavler af opfyldelsen af standarden for 5S. 6M skema - Skema for struktureret analyse af forholdet mellem årsag og virkning. For et problem listes mulige årsager, og de struktureres efter seks årsager, som begynder med M: Mand, Maskine, Måling, Metode, Materialer og Miljø. Hvis der er andre overskrifter, som er bedre egnede, anvendes de til opdelingen. Hver overskrift kan opdeles i komponenter, som igen kan underopdeles. For hver formodede årsag, undersøges det, om der er en kendt årsags-virkning sammenhæng til problemet. Hvis der ikke er en sammenhæng, fjernes den formodede årsag. Hvis det ikke er 4S Standard 5S Selvdisciplin 3S Skrub og skur 1S Sortér og smid ud 2S Skab orden og system Figur 7-5S figur med de 5 trin 5S er en proces i 5 trin til at opnå en kultur med ryddelighed og orden, i henhold til gensidige aftaler.

14 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 13 kendt, om der er en sammenhæng, undersøges forholdet for at finde sammenhængen. Metoden går ud på at fjerne så mange relationer som muligt. De resterende undersøges med henblik på at løse problemet. A3 A3 er en aftale for behandlingen af et problem. Aftalerne med interessenterne er sammen med en handlingsplan samlet på et stykke papir i størrelsen A3 (297 x 420 mm). A3 er opbygget, så den følger Demings model for PDCA, Plan-Do-Check-Act, som han senere ændrede til PDCS, med S for standardisér. ABC-gruppering - Til bestemmelse af en vares ABC-klasse kan der anvendes en beregning af værdien af de forbrugte eller leverede varer for det foregående år. Ved at anvende ABC-princippet kan den enkelte vares ABC-gruppe beregnes. Hvis der ikke er en liste til rådighed, må der ved en audit laves en vurdering. For den pågældende gruppe af varer (materialer, halvfabrikata, færdigvarer, hjælpemidler) laves en vurdering af, hvilke varer der tilhører den enkelte ABC-gruppe. Vurderingen laves ud fra et skøn over varernes pris og forbrugte mængde. Auditpunkterne besvares ud fra dette skøn. ABC princippet A-, B- og C-gruppering af materialer, halvfabrikata, færdigvarer og hjælpemidler udføres efter samme princip. Her anvendes materialer til at beskrive princippet: For alle materialer beregnes den samlede årlige indkøbsværdi af den enkelte vare. Summen af den årlige værdi for alle disse varer er lig med værdien af det årlige indkøb af materialer. Materialerne sorteres i faldende orden efter den enkelte vares samlede årlige indkøbsværdi. For den enkelte vare beregnes andelen i procent af den årlige indkøbsværdi i forhold til det samlede årlige indkøb. For den enkelte vare beregnes andelen i procent for det samlede årlige indkøb af denne og alle ovenstående varer. Den samlede andel i procent stiger nedad i listen, indtil det for den sidste vare er 100%. A-varer - omfatter 80% af den årlige indkøbsværdi. De varer i listen som er placeret i intervallet fra 0% til 80% af den samlede årlige indkøbsværdi, tilhører gruppen for A-varer (materialer i toppen af listen). B-varer - omfatter 15% af den årlige indkøbsværdi. De varer i listen som er placeret i intervallet fra 80% til 95% af den samlede årlige indkøbsværdi, tilhører gruppen for B-varer (materialer midt i listen). C-varer - omfatter 5% af den årlige indkøbsværdi. De varer i listen som er placeret i intervallet fra 95% til 100% af den samlede årlige indkøbsværdi tilhører gruppen for C-varer (materialer i bunden af listen). Afdeling - Se definitioner side 6. Afdelingens egen værdistrøm Det er en værdistrøm, som løber igennem flere arbejdsprocesser i en afdeling. A3 - AF Side 13 Figur 8 - A3 aftaleskema Figuren viser et eksempel på en udfyldt A3.

15 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 14 Afdelingstavlen - Se definitioner side 7. Aftale om service - Se Serviceaftale. Afvigelse - En afvigelse håndteres i 4 trin: AF - AU Side Kompensér straks for afvigelsen, så kunden holdes skadesløs. 2. Analysér problemet og find ud af, hvorfor det opstår. 3. Korrigér ved at afhjælpe problemet, så det ikke optræder. 4. Eliminér problemet på sigt, ved at fjerne årsagen til det. AHA-skema - Analyse og Handlingsplan for Afvigelse er et skema for korrigerende handlinger ved afvigelse fra et strategisk mål. AKOH - Arbejdskapitalens omsætningshastighed er det antal gange værdierne til frembringelse af ydelser omsættes om året. Det beregnes som de årlige udgifter til fremskaffelse af årets solgte ydelser divideret med summen af værdien for alle lagre plus kredit til kunder fratrukket kredit fra leverandører. Det svarer til vareforbruget for året divideret med egenfinansieringen for lagre plus debitorer. Akronym - Ord dannet af begyndelsesbogstaverne i flere ord. I Leanrejsen anvendes også bogstaver fra ord i sammensatte ord, som for eksempel SA fra "StandardArbejde". Aktionsgrænser - For at kunne styre en proces, er der et sæt aktionsgrænser mellem den nominelle værdi og grænserne for accept. Hvis resultatet ligger uden for aktionsgrænsen, men inden for acceptgrænsen, bør processen justeres, så målingerne igen kommer inden for aktionsgrænserne. Arbejdscyklus - Den sekvens af opgaver en medarbejder udfører som sin del af arbejdet. Sekvensen er beskrevet i Standardaktivitet og vist i Standardrute. Sekvensen starter et bestemt sted, som er markeret. En arbejdscyklus må kun afbrydes på bestemte steder, som er synlige. Arbejdskapitalen - Summen af værdier bundet i lagre, fratrukket kredit fra leverandører og tillagt kredit til kunder. Arbejdskapitalens omsætningshastighed - se AKOH. Arbejdspladsen Arbejdspladsen er det sted i lokalet, hvor en medarbejder arbejder ved processen. Det er et afgrænset område med plads til en medarbejder. Arbejdsproces - En opgave der udføres som en del af en proces. En proces kan nedbrydes i et antal arbejdsprocesser, som udføres af medarbejderne. Arbejdsrute - Se Standardrute. Audit - Se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under Audit. Audit - Verifikation af at systemerne efterleves og anvendes som beskrevet. Auditbeskrivelse - For et spørgsmål for audit forklares det, hvad der skal til, for at spørgsmålet er opfyldt. Auditmetode - Ved en audit starter auditor i det lokale, hvor arbejdet udføres. Herefter zoomes ind på selve arbejdspladsen, hvor Grænse Aktion Nominel Aktion Grænse Kontrolkort med data Figur 9 - Aktionsgrænser M2 M1 M1 M2 Kontrolkort med nominel værdi, grænser for accept og aktionsgrænser.

16 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 15 den enkelte medarbejder arbejder ved processen. Dernæst ses nærmere på den opfølgning, der fremgår af tavler i lokalet, og hvor medarbejderne ellers kommer. Audit af 5S - Se 5S audit. A-varer omfatter 80% af den årlige indkøbsværdi. Se ABC princippet side 13. A/W - Forkortelse for mere end det planlagte arbejde (Engelsk: Additional Work) B-varer omfatter 15% af den årlige indkøbsværdi. Se ABC princippet side 13. Balancér - Udjævne belastning så alle er lige belastet. Beherske - Beherske er et kompetenceniveau for arbejdsopgaver. Vedkommende kan udføre opgaven og løse de problemer, som opstår i forbindelse hermed. Vedkommende kan starte og afslutte opgaven samt løse næsten alle de problemer, der kan løses med arbejdspladsens værktøjer. Belastningsdiagram Ved balancering af opgaverne fordeles de ligeligt mellem medarbejderne, så alle er lige belastet og har samme cyklustid. Resultatet af denne fordeling vises i et belastningsdiagram, som viser, hvor belastet den enkelte medarbejder er af sine opgaver. I praksis vil belastningen for medarbejderen være dennes cyklustid i forhold til processens cyklustid. Brugerlicens - er den brugsret DI giver til Leanrejsens materiale for danske virksomheder. BSA - Balancering og standardarbejde - se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under BSA. Budrute - Rute for en opgave som forløber mellem faste steder for aflevering og opsamling af ydelser, opgaver, information eller varer. Se også Standardrute. Bufferlager - Den del af lageret som opretholdes for at modvirke variation i efterspørgslen. Bufferressourcer - Ressourcer blandt øvrige medarbejdere som hjælper, hvis arbejdsmængden overstiger det forventede. C-varer omfatter 5% af den årlige indkøbsværdi. Se ABC princippet side 13. CF - Forkortelse for komplet første gang (Engelsk: Complete First time). Chefen - Se definitioner side 6. CO - Forkortelse for omstillingstid (Engelsk: Change Over). CT - Forkortelse for Cyklustid. Cykluslager - Den del af beholdningerne der varierer som følge af tidsforskellen mellem forbruget og opfyldningen af lageret. Cyklustid - Tiden for et forløb for en proces som gentager sig selv. C/O - Forkortelse for omstillingstid (Engelsk: Change Over). C/T - Forkortelse for Cyklustid. Figur 10 - Budrute AU - C/ Side 15 Figuren viser et eksempel på en budrute, som er dokumenteret ved Standard Rute.

17 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 16 Dansediagram Dansediagrammet eller standardruten beskriver den gang, medarbejderen har i processen. Se forklaringen for Standardrute. Deltager - Deltagere anvendes i ordets almindelige betydning, men det anvendes også for en person, som har deltaget i en kaizenevent i et værktøj. Hvis deltageren har været aktiv, og har været til stede i mindst 80% af tiden, modtager vedkommende et diplom for sin deltagelse i en kaizenevent med dette værktøj. Diplomet gives for at anerkende, at vedkommende nu kender forløbet for dette værktøj. Direktør - Se definitioner side 6. Effektivitetsgrad - Den tid der medgår til at udføre processerne, i forhold til den korteste tid de kan udføres på af udstyret. Det kan også måles som hastighed ved antal enheder per tidsenhed. Faktoren er mindre end 1, og indgår i beregningen af OEE. ELI - Evaluering af lokal implementering, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under ELI. Enhed - Se definitioner side 6. Enhedstavlen - Se definitioner side 7. Evaluering - Efter indsamling af informationer vurderes resultatet for det, der er indsamlet information om. Det kan være en persons viden om noget eller en organisations evne til at efterleve egne politikker. Ved audit evalueres implementeringen af værktøjerne for Leanrejsen. FAS - Flow i administration og service, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under FAS. FIFO Er en forkortelse af det engelske udtryk First In, First Out (først ind, først ud). Følges FIFO-princippet for prioriteringen af opgaver, ordrer eller produkter, vil rækkefølgen for eksekvering følge rækkefølgen for ankomst. Det kan f.eks. være en gennemløbsreol, hvor hylderne med varer har faste pladser, der fyldes op fra bagsiden og tages ud til forbrug fra forsiden. På den måde bruges varerne efter princippet om først ind, først ud (FIFO). Flow - Del af værktøjet 5S og flow, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under S og flow. Flow Flow er til stede, når ydelsen frembringes uden ophold. DA - FL Side 16 Figur 11 - Enhedstavlen - Nøgletal Figuren viser et eksempel på en enhedstavle med nøgletal efter implementering af PL. I produktion er flow til stede, når produktet bearbejdes gennem de enkelte processer, uden at de samles i lagre imellem disse processer. I administrationen er flow til stede, når der ikke er opsamling af sager mellem faserne i en sagsbehandling eller mellem funktionerne. I service er flow til stede, når opgaven udføres uden ophold. På et autoværksted er flow til stede, når der arbejdes på bilen al den tid, hvor bilen er på liften.

18 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 17 Fodspor - Fodspor er betegnelsen for fem karakteristiske forhold, som vil blive ændret i nogen grad, hvis der indføres en løsning af et problem: Synlighed - det er synligt at en ønsket metode anvendes. Opfølgning - der er en opfølgning, som viser, når et problem er løst. Dokumentation - systemer og dokumenter understøtter den ønskede adfærd. Medarbejderadfærd - medarbejderadfærden understøtter den ønskede løsning. Lederadfærd - lederens adfærd understøtter den ønskede løsning. FO - GA Side 17 Forbindelse Forbindelser mellem processer etableres af medarbejdere ad vejene mellem processerne. Forbindelserne anvendes til at udveksles informationer, service eller leverancer i form af varer og ydelser. Forbindelserne kan være mellem forskellige værdistrømme og mellem værdistrømmen og støtteprocesser. Forbindelserne forløber ad synlige veje. Forhindring - Hvis vi ikke er i stand til at opfylde kundernes behov, er årsagen en forhindring. En forhindring skal fjernes, så vi kan opfylde kundernes behov. Forhindringstavlen - Se definitioner side 7. Forretningsproces - Sammenkobling af de processer der leverer en ydelse. Se sidst i definitionen for processer side 7. FSM - Engelsk: Future Stat Mapping. Diagram for den fremtidige værdistrøm. Funktionsdirektør - Se definitioner side 6. FV - Forkortelse for FærdigVare. Fælles spørgsmål - Til audit er det spørgsmål for den gruppe af aktiviteter, som mange områder bidrager til at udføre. For eksempel reklamationsbehandling. Færdigvarer Færdigvarer er det fysiske produkt, som kunderne køber. Genanskaffelsestid - Tiden fra et behov opstår til behovet er opfyldt. Genanskaffelsestiden er leveringstiden plus gennemløbstiden. Genba - Japansk for stedet hvor det sker. Det er de steder, hvor værdien skabes for kunderne. Gennemløbstid - Tiden for at gennemløbe et forløb. Det er ofte tiden fra, at en opgave igangsættes, til den afleveres. GFG - Godkendt Første Gang. Den andel af leverancerne som bliver godkendt første gang de kontrolleres. (Dansk for First Pass Yield) Gardinproces En gardinproces udføres uden for procesforløbet. Der er to pladser på det sted i procesforløbet, hvor gardinprocessen skal udføres. På den ene plads afleveres et emne til gardinprocessen, og fra den anden tages et emne fra gardinprocessen til Intern Lager + Værdistrøm Teknik Indkøb Modtag Kvalitet Service lev. D forsend. Ydelse - A Ydelse - B Ydelse - C Ydelse - D Ydelse - E Ydelse - F Figur 12 - Forhindringstavlen Strukturen for en Forhindringstavle.

19 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 18 det videre forløb. Herved kan der opretholdes flow i arbejdsforløbet, selv om der er en proces, som ikke kan indpasses i flowet. Der oprettes ofte en gardinproces, hvis: sen kun kan udføres med et større antal emner ad gangen. sen har en længere cyklustid end resten af processerne i flowet. Det kan være en ovn eller en tromle for afgratning. sen foregår hos en underleverandør. sen er ikke synlig i flowet. Den behandles, som om den foregår bag et gardin. Medarbejderen afleverer en vare til processen, og tager en ny vare fra processen. De fortsætter med den nye vare. Herved kan FIFO opretholdes for gardinprocessens partistørrelse. GLM - Genbaledelse og moral, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under GLM. GT - Forkortelse for GennemløbsTid. Heijunkaboks - Reol med rum til kort for opgaver. Søjlerne i reolen er inddelt i tidsintervaller. Nye kort placeres i første ledige søjle. Heijunkaboksen viser både planen, og om vi følger den. Halvfabrikata Halvfabrikata er materialer, som virksomheden selv producerer, og som indgår i et senere procesforløb. Handlingsplan Målet for en handlingsplan skal bidrage til at opfylde et af virksomhedens strategiske mål. Den skal som minimum indeholde en liste over aktiviteterne med en ansvarlig person for hver aktivitet og et tidspunkt for udførelsen. En A3-handlingsplan vil desuden indeholde en problemanalyse, en definition af gabet mellem den nuværende situation og den ønskede situation (målet). A3-handlingsplanen indeholder også elementer som risikoanalyse, interessenter, udviklingen i den forventede effekt (for hvert trin i planen) og en plan for evaluering. Histogram - Grafisk præsentation af antal hændelser i definerede intervaller. Hjælpestoffer Hjælpestoffer er materialer, der ikke direkte indgår i ydelsen eller produktet. Det kan være olie til maskinen eller vand, der bruges i processen. IK - Forkortelse for Installationskvalificering. Indre aktiviteter - Aktiviteter som kun kan udføres i indre tid. Indre aktiviteter skal udføres, mens udstyret står stille. Indre tid - Tiden for den del af en omstilling som kun kan udføres, når udstyret står stille. Interessentanalyse - Skema til at strukturere og samle relevante data for analyse af interessenternes styrker og interesser. Intern inspektion - Evaluering af om de aftalte standarder og procedurer overholdes og følges. Det evalueres også, om de relevante systemer anvendes. Intern værdikæde Det er en værdistrøm, som løber igennem flere uafhængige fabrikker eller enheder i den samme koncern. Kort snude GL - IN Side 18 Heijunka-boks - udsnit for de første to timer En række pr. produktgruppe Tid 7:00 7:15 7:30 7:45 8:00 8:15 8:30 8:45 Lang snude En kolonne for hver tidsenhed, 15 min. Kanban for 12 styk Figur 13 - Heijunkaboks Regel: Der må kun placeres 1 kort pr. tidsenhed. Et eksempel på en Heijunkaboks fra VSM-p.

20 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 19 Intro - Introduktion af medarbejdere og ledere, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under Intro. Installationskvalificering - Protokol for at et udstyr svarer til det, som dokumenterne viser, og at det er installeret korrekt. Jidoka - sen standser, når der er en afvigelse. JIT - Just In Time. Engelsk for lige til tiden. Leverancer kommer netop, når de skal bruges. K - Forkortelse for kvalitet Kaikaku - Springvis forbedring som implementeres af ledelsen. Kaizenevent - Kaizen er japansk for en forandring til det bedre. Det vil ofte være en vedvarende proces i mindre trin. Når en større ændring foretages i et forløb, bliver det til en begivenhed (engelsk: event). Kaizenevent er en forbedring til det bedre, som foretages i et samlet forløb af en gruppe. Kaizenleder - En kaizenleder er lederen for en kaizenevent. Kaizenlederen kan anvende det værktøj, som anvendes på kaizeneventen. Kompetenceniveauer til værktøjet er kan. Kaizenrapport - Rapportering af resultatet for løsning af et problem. Der anvendes et skema på en side med tegninger af før og efter, en kort beskrivelse af standardiseringen og en opgørelse af effekten i tid eller penge. Kaizenspecialist - En kaizenspecialist behersker værktøjet for en kaizenevent. Kaizenspecialisten kan undervise andre i værktøjet, og kan uddanne aspiranter til kaizenleder i værktøjet. Kaizenspecialisten kan også uddanne en aspirant til kaizenspecialist. Kompetenceniveauet til værktøjet er behersker. Kan - Kan er et kompetenceniveau for arbejdsopgaver. Vedkommende kan udføre opgaven i en normal situation, og kan løse mindre ofte forekommende forstyrrelser. Vedkommende han starte og nedlukke processen. Kanban - Kanban er et signalkort (Japansk: Kan, signal - Ban, kort. Kanban er også et værktøj for trækstyring, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under Kanban. Kanbanberegning - Formel for beregning af antallet af kanbankort. Formlen er vist i præsentationen for kanban. Kanbankalkulator - Det er et regneark med formler til at udføre beregningerne for kanbankort med. Kanbankort - Et signalkortet som anvendes i forbindelse med kanban. Kortene har forskellig farve og udseende afhængig af formålet med kortet. Der findes blandt andet Indkøbskort, Produktionskort og Transportkort. Kanbanregler - Ohno udarbejdede 6 regler for anvendelsen af kanban. Reglerne er gengivet i præsentationen for kanban. Kanbantavle - Tavle for kanbankort, som ikke er placeret på varen. Kanbantavlen anvendes til styring. Kanbankortenes placering på tavlen viser status for genopfyldningen af varen. IN - KA Side 19 Figur 14 - Kaizenrapport Et eksempel på en udfyldt Kaizenrapport.

21 Medarb./ Ingen proc. 0 Fravalgt Intet mål 1 Kender Mål opfyldt 2 Kan Under mål 3 Behersker 4 Underviser LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 20 Kapabilitetskvalificering - Protokol som viser, at udstyret virker og performer, som fabrikanten har specificeret. Kender - Kender er et kompetenceniveau for arbejdsopgaver. Vedkommende kan udføre opgaven i en normal situation. Opstart og nedlukning indgår ikke i dette kompetenceniveau. Kilder til information I forbindelse med en audit er auditøren nødt til at opsøge informationen der, hvor medarbejderne arbejder. Det kan være i lokalet, hvor arbejdet udføres. Montørens bil. Gange og opholdslokaler (f.eks. kantinen). Hvis medarbejderen arbejder med et IT-system, kan informationen ses ved at følge medarbejderens arbejde med systemet. Enheden anvender tavler til styring af enhedens performance. De er ligeledes en naturlig kilde til information. Der kan også hentes informationer ved at se og følge en medarbejder. Hvis der er informationer, som ikke findes, kan de hentes i forbindelse med interviews af medarbejderen eller lederen. Det fremgår af auditspørgsmålet, hvorvidt det kun er opfyldt, hvis informationen er synlig. KK - Forkortelse for Kapabilitetskvalificering. KKP - KundeKritiske proces. Det er de processer, hvor en afvigelse sandsynligvis også vil påføre ydelsen en afvigelse, som kunden vil opleve. Kompenserende handling Medarbejdere og ledere i værdistrømmen kompenserer for en afvigelse ved at foretage en handling, der gør det muligt at fortsætte arbejdet midlertidigt. Kompetenceniveau - Der anvendes 3-4 kompetenceniveauer i Leanrejsen. For arbejdsopgaver eller processer: Kender (side 19), Kan (side 19), Behersker (side 15) og Underviser (side 31). Kompetenceniveauet vises på tavlen for afdelingen. For kendskab til værktøjer er de to sidste samlet i en, og begreberne erstattet af: Deltager (side 16), Kaizenleder (side 20) og Kaizenspecialist (side 19). Kompetenceniveauet vises på tavlen for enheden Kontrolkort - Kort (skema) til at registrere resultatet af en kontrolmåling. På kortet er anført den nominelle værdi (målet) for målingen. Der er også anført grænserne for accept. Ligger målingen mellem disse grænser, er resultatet godkendt. Ligger målingerne uden for grænserne, er resultatet afvist. For at kunne styre en proces, er der et sæt aktionsgrænser mellem den nominelle værdi og grænserne for accept. Hvis resultatet ligger uden for aktionsgrænsen men inden for acceptgrænsen, bør processen justeres, så målingerne igen kommer inden for aktionsgrænserne. Kontrolskema - Se Kontrolkort. Korrigerende handling - Aktiviteter som udføres for at korrigere for en afvigelse. De korrigerende handlinger skal sikre, at målet bliver opfyldt. En korrigerende handling kan være at ændre i KE - KO Side 20 Planlagt træning Kompetencer - Afdeling Figur 15 - Kompetenceoversigt 1 2 Mål antal: Kan + Behersker Antal: Kan + Behersker ID uge proc.nr Karen Hansen Jesper Mogensen Kristian Pedersen Henning Hansen John Sørensen Inge Larsen Lis Johansen Karin Madsen Peter Klausen Mette Østergaard Kompetencer Et eksempel på en udfyldt kompetenceoversigt for en afdeling. 4 Alle rettigheder tilhører DI

22 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 21 den planlagte sekvens for en række opgaver for at få den forventede effekt, som på tidspunktet for beslutningen ellers ikke kan opfyldes. Kort for arbejdsrelationer - Kort med væsentlige punkter for lederens opmærksomhed og relationer over for medarbejderne. Kortet indeholder også de væsentlige trin for lederens løsning af et arbejdsrelateret medarbejderproblem. Kort for metodeforbedring - Kort med angivelse af trinene for at forbedre metoder på en struktureret måde. Kort for problemløsning - Kort med angivelse af trinene for at løse et problem på en struktureret måde. Kort for træning - Kort med angivelse af trinene for at forberede og gennemføre træning i en arbejdsopgave. Kontaktpunkter Kontaktpunktet er det sted, hvor en leverance eller en information overdrages mellem to parter fra forskellige værdistrømme eller mellem en værdistrøm og en støtteproces. Kontaktpunktet er placeret på vejen mellem processerne. Der udarbejdes en forventningsafstemning mellem parterne for de gensidige vilkår for overdragelsen. Konvertering - Konvertering er navnet for den anden fase af Leanrejsen. Denne fase er beskrevet i hæfte 4. Kundekritisk proces - Se KKP. Kundeværdi - Det er værdien af ydelser set fra kundens synspunkt. Kundens værdi er knyttet til det behov, som får kunden til at betale for ydelsen. KV - Kundeværdi, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under KV. Kvalifikationer, problemløsning - Evnen til at løse problemer opbygges trinvis. Det er en forudsætning, at problemerne kan findes, for at de kan løses. Når de løses, skal det foregå systematisk. For problemer med ukendt årsag skal det desuden foregå videnskabeligt. Trin 1 Problemerne kan findes (5S og flow, FAS). Trin 2 Problemet kan ses, uden at det er nødvendigt at lede efter det (Kanban, SAS). Trin 3 Problemet kan afgrænses (BSA, SMED, TPM, SAS, GLM). Trin 4 Problemet kan løses (PL og LUT). Med læringstrinene i Leanrejsen lærer ledere og medarbejdere de fire trin i forbindelse med implementeringen af konverteringen og stabiliseringen. De relevante værktøjer er anført i parentes ud for trinet. Trinene er forklaret i værktøjet LUT. Kvalitetsgrad - Den andel af udførte procesforløb, som har opfyldt kravene til kvalitet. Faktoren er mindre end 1, og indgår i beregningen af OEE. L - Forkortelse for lager. KO - L Side 21 Figur 16 - Kort for problemløsning Figuren viser begge sider af kortet.

23 Resultater dårlige gode LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 22 Lagermodel - Model for fastlæggelse af lagerbeholdninger ud fra kendskab til behovet for lagerets elementer: Cykluslager, Bufferlager, Sikkerhedslager. Lean - Et forretningssystem med fokus på kort gennemløbstid og små beholdninger for at reducere arbejdskapitalen. LA - LØ Side 22 Leanfilosofi - Opfylde kundens behov på kortest mulig tid uden lager. Leankompetencer - Leankompetencer er en persons kendskab til værktøjerne for Leanrejsen. For Leanrejsen opgøres leankompetencer for ledelsen, lederne og medarbejderne ud fra deres kompetenceniveau (deltager, kaizenleder og kaizenspecialist) til de enkelte værktøjer. Kompetenceniveauet vises på tavlen for enheden. Leanledelse - Ledelse som udøves med fokus på processer. Ledere på alle niveauer vedkender sig ejerskabet til processerne, og udøver dette ejerskab aktivt i dagligdagen. Årsagen til afvigelser søges altid i processerne, som enten svigter, eller ikke er gode nok. Lederen kobler metoder og adfærd til arbejdet ved processerne. Forandringer drives ved, at lederen implementerer en ny forretningsproces, som skal sikre forbedringen. Medarbejderne er aktive i udformningen og implementeringen af en ny proces, så der er sikkerhed for, at deres metoder også virker sammen med denne proces. Leanværktøj Et leanværktøj er den metode, der anvendes til at forbedre processerne. Det kan være 5S, flow, Kanban, SMED og lignende. Ledelsen - Se definitioner side 6. Ledelsen Medarbejdere Leder - Se definitioner side 6. Leverancehierarki - Overskrift for definitioner, se side 7. Opdelingen af leverancer i et hierarki med angivelse af betegnelsen for de enkelte niveauer. Leverance - Leverancen er det, der leveres til kunden eller den næste proces. Leveringstid - Tiden fra bestilling af en ydelse til den leveres. Figur 17 - Leanledelse dårlige gode ser Fokus holdes på processerne, som er grundlaget for de opnåede resultater, der rapporteres med nøgletal. LSA - Lederens standardarbejde, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under LSA. LT - (Lead Time) Engelsk for genanskaffelsestid. LUT - Lederuddannelse og træning, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under LUT. Læringscirkel - I forbindelse med Leanrejsen er en læringscirkel en gruppe af virksomheder, der arbejder sammen om at lære værktøjerne fra Leanrejsen. Løbende forbedringer - Skema med liste over små og store tiltag for forbedringer. Forbedringer indføres hele tiden og mange bidrager hertil. Løbende opfølgning - Opfølgning på processer som udføres hele tiden eller med korte intervaller. Reaktionstiden er normalt det

24 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 23 dobbelte af intervallet for opfølgning. Hvis der følges op hver time, er reaktionstiden to timer. M - Forkortelse for moral. Maskiner - Maskiner er kendetegnet ved, at de er så store, at en medarbejder ikke kan flytte dem. Det kan eksempelvis være en kopimaskine, en støbemaskine, en bearbejdningsmaskine, en presse eller en fastmonteret lift. Det er ofte omkostningskrævende at flytte på en maskine. Materialer Materialer forbruges eller anvendes i arbejdsprocessen. Det kan være kontorartikler, blanketter, stålplader, reservedele, elektronikmoduler eller lignende. Matrice - Form for formning eller fastholdelse af et emne eller et format for opsætning af informationer. Se for eksempel STUmatrice. Muda - Spild som er defineret ved 8 spildtyper. Mura - Ujævn arbejdsbelastning, variation i arbejdsbelastningen. Muri - Overbelastning, stress. MUT - MedarbejderUddannelse og Træning, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under MUT. Metoder - Se definitioner side 7. Monument Et monument er et anlæg, et udstyr eller en maskine, som ikke kan flyttes. Det kan f.eks. være et maleanlæg eller en løbegrav. Moralmåling Denne måling giver medarbejderne mulighed for at udtrykke deres følelse af, hvordan de oplever deres arbejdsdag. Moralen påvirkes eksempelvis af samarbejdet med kolleger, samarbejdet med lederen, fordelingen af arbejdsbelastningen og problemer i udførelsen af deres arbejde. Mælkemandsrute - Se Budrute og evt. Standardrute. Mødekultur - Aftalt standard for den gensidige adfærd ved mødet. For tavlemøder er de væsentlige punkter for mødekulturen gjort synlige. Mødeplan - En synlig plan på tavler for hvornår møder afholdes. Mål og nøgletal (KPI, Key Performance Indicators) Der sættes mål for virksomheden, enheden, afdelingen og den enkelte proces. Mål kan være økonomiske tal med en tilknytning til virksomhedens regnskab, og de kan være logistiske tal, som udtrykker værdistrømmens eller processens resultater. Et mål skal være SMART (Specifikt, Målbart, Ambitiøst, Realistisk og Tidsbestemt). I den enkelte afdeling eller proces skal målet være en parameter, hvor medarbejderne kan se, hvordan de har indflydelse på at realisere målet. Nedgradering, kompetencer - Kompetencer nedgraderes, når de ikke er vedligeholdt i en fastsat periode. Negativ - Ved audit betegnes de fravalgte værktøjer som negative, og markeres med N. Mødet starter til tiden Mødet afholdes stående Mobiltelefoner er slukket Pc er slukket Samtale er IKKE tilladt Mødelederen tildeler ordet Kun fakta for afvigelser Ingen forklaringer Mødet slutter til tiden M - NE Side 23 Figur 18 - Mødekultur Eksemplet er fra præsentationen til LSA, Lederens standardarbejde.

25 Produktionshastighed LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 24 Nul - Ved audit vurderes ikke opfyldte punkter til nul. De markeres med bogstavet o. Nøgletal - Resultatet af en eller flere målinger for et forløb. Resultatet kendes først efter forløbet er afsluttet. Obligatoriske spørgsmål - Til audit er det spørgsmål for den gruppe af aktiviteter, som hver for sig udføres i mange områder. Det er den samme opgave, områderne løser, men de gør det med fokus på egne forhold. For eksempel medarbejdersamtaler. OEE - (Overall Equipment Effectiveness) Engelsk for den samlede effektivitet for udstyret. Med TPM trin 3 er det en egnet måling for udstyrets tilstand. OEE = Tilrådighedsgrad x Effektivitetsgrad x Kvalitetsgrad. Omstillingstid - Tiden fra det sidste gode emne i den foregående serie afsluttes, til det første emne i den næste serie påbegyndes. Opdatering En tavle, et dokument eller en standard betragtes kun som opdateret, hvis der er noteret en dato for, hvornår opdateringen er gennemført samt en gyldighedsperiode (en dato for, hvornår den næste opdatering udføres). Operatørbelastning - Belastningen af en operatør for en arbejdscyklus. Belastningen er forholdet mellem operatørens cyklustid og cyklustiden (TAKT) for den samlede proces, som operatørens arbejde er en del af. Opfølgningsfrekvens Hyppigheden hvormed der foretages en opfølgning. Hvis opfølgningen er for afvigelser fra delmål, vil opfølgningsfrekvensen være bestemt af tiden mellem, at målingerne udføres, og at de vises. Som udgangspunkt følger lederen løbende op på processerne og dagligt på resultat for dagen før. Hvis processen ikke udføres hele tiden, vil opfølgningsfrekvensen afspejle dette. Opfølgningshierarki - Overskrift for definitioner, se side 7. Opdeling af opfølgningen i et hierarki med angivelse af betegnelsen for de enkelte niveauer. Opgavepakker - Samling af opgaver til udførelse på en aftalt tid. Opgaverne kan for eksempel pakkes for 2 timers arbejde. Opgaver - Se definitioner side 7. Opgradering, kompetencer - Kompetencer kan opgraderes, når der er gennemført træning i opgaven, og det er eftervist, at det næste kompetenceniveau er nået. Opstillingshjul - Sekvens for opstillinger som gentages. De er alle beskrevet på kanten af et hjul, som drejer samme vej rundt. Hjulet drejer en tekst, når opgaven er udført. Organisatorisk hierarki - Overskrift for definitioner, se side 6. Opdelingen af et hierarki i stillingsbetegnelser for organisatoriske enheder. Organisering - Organisering er den fjerde fase for Leanrejsen. Denne fase er kort beskrevet i hæfte 1. OTD - (On Time Delivery) Engelsk for rettidig levering. NU - OT Side 24 Definition af omstillingstid Omstillingstid er tiden, fra det sidste gode emne blev afsluttet, til det første gode emne påbegyndes med den nye opstilling. Normal produktion Nedlukning Omstilling Figur 19 - Omstillingstid Indkøring Normal produktion Figuren er fra præsentationen til SMED, Hurtig omstilling. tid

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees:

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees: SBS Group Presentation Torben Madsen January 2014 1 Overskrift SBS Group Organization Employees: SBS Automotive 325 SBS Friction 85 Notox: 10 Management & shared serv. 30 Total 450 SBS Group SBS Group

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Kanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse.

Kanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse. LEANREJSEN - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere LEANREJSEN - duktion af nye medarbejdere og ledere Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen

Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen RAPPORT 3 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Genba Ledelse og Moral - GLM

Genba Ledelse og Moral - GLM LEANREJSEN - Genba Ledelse og Moral - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Læringsmetoder med effekt Læring under luppen RAPPORT 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Audit beskrivelser VSM

Audit beskrivelser VSM 2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Introduktion til LEAN De 5 grundprincipper Lean Værktøjer Spild Presentation af de 7 spildtyper Hvordan finder man spild 5 S Gennemgang af 5 S 5 S Spillet Hvad

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version DI version 2015-12-15 5S og flow Kaizenlederens vejledning 2-3-1-5S Og Flow - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse LEANREJSEN - Flow-øvelse - Både Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Lederens StandardArbejde

Lederens StandardArbejde : LEANREJSEN - Lederens StandardArbejde Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 4: Intern indsigt. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 4: Intern indsigt. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 4: Intern indsigt Indholdsfortegnelse Mentale modeller... 2 Samarbejdskort SKABELON... 3 Kompetencer SKABELON... 4 Den samarbejdende organisation... 5 Praktiske forberedelser...

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Haabendal Management Løbende forbedringer i øjenhøjde

Haabendal Management Løbende forbedringer i øjenhøjde Eksempler på typiske forløb fra den seneste periode. Haabendal management har bred erfaring indenfor optimerings- og udviklingsforløb. Nedenfor kan ses typiske forløb fra den seneste periode. På baggrund

Læs mere

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse

Læs mere

SMED. Øvelse - Kaffebrygning

SMED. Øvelse - Kaffebrygning DI-version 2012-05-16 SMED Øvelse - Kaffebrygning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - Smed - Øvelse - Kaffebrygning - 2012-05-166 side 1 af 10 Øvelse - Kaffebrygning Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Tjek. lønnen. Et værktøj til at undersøge lokal løndannelse og ligeløn på offentlige arbejdspladser. 2007 udgave Varenr. 7520

Tjek. lønnen. Et værktøj til at undersøge lokal løndannelse og ligeløn på offentlige arbejdspladser. 2007 udgave Varenr. 7520 Tjek lønnen Et værktøj til at undersøge lokal løndannelse og ligeløn på offentlige arbejdspladser 2007 udgave Varenr. 7520 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Teknisk introduktion... 4 Indledning... 5 Introduktion

Læs mere

Kanbankalkulator Version 7

Kanbankalkulator Version 7 DI version 2012-02-26 Kanbankalkulator Version 7 Vejledning 2-4-1 - Kanban Kalkulator Vejledning Ver 7-2012-02-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 53 Indledning Rettigheder Indledning Rettigheder

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Tjek. lønnen. Et værktøj til at undersøge ligeløn på arbejdspladser inden for det grønne område og transportsektoren. 2007 udgave Varenr.

Tjek. lønnen. Et værktøj til at undersøge ligeløn på arbejdspladser inden for det grønne område og transportsektoren. 2007 udgave Varenr. Tjek lønnen Et værktøj til at undersøge ligeløn på arbejdspladser inden for det grønne område og transportsektoren 2007 udgave Varenr. 7522 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Teknisk introduktion... 4 Indledning...

Læs mere

Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen

Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen RAPPORT 1 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed

Læs mere

Problemløsning i praksis

Problemløsning i praksis LEANREJSEN - Problemløsning i praksis Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen

Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen RAPPORT 1 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

VIRKSOMHEDSPLAN 2012/2013 Arbejdsmarkedscenter SYD

VIRKSOMHEDSPLAN 2012/2013 Arbejdsmarkedscenter SYD VIRKSOMHEDSPLAN 2012/2013 Arbejdsmarkedscenter SYD Arbejdsmarkedscenter Syd Gunnar Clausens Vej 90 8260 Viby J Tlf. 8713 6600 E-mail: amcsyd@aarhus.dk www.amcsyd.dk Juni 2012 2 VIRKSOMHEDSPLAN 2012/13

Læs mere

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976 Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2015-12-16 SAS Standardarbejde i Administration og Service Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 18 Rettigheder

Læs mere

Opfølgning og Auditering

Opfølgning og Auditering DI version 2015-01-13 5S Opfølgning og Auditering 2-3-1-5S - Opfølgning Og Auditering - 2015-03-03 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 5S Opfølgning og Auditering Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

FUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE

FUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE Underviservejledning Idegrundlag Ideen med projektet er, at mellemstore virksomheder med 50-250 ansatte bliver i stand til at indføre arbejdsmiljøledelse med afsæt i ulykkesforebyggelse med en relativt

Læs mere

Jobcentrets VITAS business case

Jobcentrets VITAS business case Jobcentrets VITAS business case Lavet med udgangspunkt i en kommune med 50-80.000 borgere 15. december 2015 Jobcenter business casens indhold Formål med jobcenter business casen og STAR anbefaling Side

Læs mere

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center Når strategi og Lean går hånd i hånd - et kig ind i koncernens Shared Service Center Teamleder, FRS: For vores kunder har benyttelsen af Lean betydet en hel anden og fokuseret service. Regnskabsstyrelsens

Læs mere

Lederuddannelse og træning

Lederuddannelse og træning : LEANREJSEN - Lederuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Tavlemøder og forbedringskultur

Tavlemøder og forbedringskultur All rights reserved These materials are copyright 2016 by Lean Farming. Tavlemøder og forbedringskultur Japansk: Kai = Forandring Zen= God Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup, LEAN farming I sikre hænder

Læs mere

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Velkommen til Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk Forudsætninger for udvikling Viden Handle Reflektere Sætte fokus! Vurdere erfaring Fordele ved lean

Læs mere

Intro - Std.Arb. Version: 2014-12-11

Intro - Std.Arb. Version: 2014-12-11 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser

Læs mere

GAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff

GAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff GAD seminar 2017 Optimering og udnyttelse af ressourcer Andrew Hoff hof@force.dk Plan for introduktionen 1. Kort introduktion 2. Inden du går i gang 3. Indledede analyser 4. Værdistrømsanalyser 5. Værktøjer

Læs mere

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER Idéudvikling i forhold til jeres kerneopgave og igangsætning af idéerne er ikke noget, der kører af sig selv. Der er behov for,

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION >

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION > INVITATION > The Gold Mine Lean i service og produktion DI s Produktivitetskonference 2009 Tirsdag den 31. marts onsdag den 1. april 2009 Munkebjerg Hotel, Vejle The Gold Mine Lean i service og produktion

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere