Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Flere Værktøjer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Flere Værktøjer"

Transkript

1 Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer

2 Flere Værktøjer Flere værktøjer

3 Værktøjskassen Værktøjerne hjælper os med at se hvor problemerne er Standard Arbejde Målstyring Årsagsanalyse Visualisering Kaizen PDCA A3 5S Værdistrømsanalyse Flere special værktøjer: Se I dit informations link: Pdf: Alle værktøjer Intro

4 5S Eksempel Før Efter

5 5S Eksempel.. Før Efter

6 5 S Link til download af gratis 5S vejledning: Industriens Branchearbejdsmiljøråd Søg Materialet.: Søg i Fri Tekst: 5S Kan rekvireres i Arbejdsmiljøbutikken Varenr.: Download også 5S præsentation i dit Kursus informationslink

7 Hvorfor skal der indføres 5S? Fakta: Der er en entydig sammenhæng mellem orden på arbejdspladsen og sikkerhed/kvalitet. Vi kan bedre se hvor problemerne er Skabe en overskuelig, struktureret og ren arbejdsplads Regler er kendt og følges af alle Lære at arbejde med standarder Frigiver energi, signalerer orden og styr på tingene

8 5S består af 5 trin 1. Sortér Behold det væsentlige, kasser resten 2. System i tingene Alt har en entydig (markeret) plads 3. Systematisk rengøring Integreret del af vedligeholdelse 4. Standardisering Alle arbejdsgange standardiseres 5. Selvdisciplin Forankring af de 4 første principper En arbejdsplads, der er mere behagelig

9 Praktisk gennemførelse af 5S Start på kontoerne Start med informationer i systemerne 5S hos Toyota:

10 Sådan kommer I i gang: 1. Sørg for at ledelsen er aktivt med i projektet både i opstarten, styringen og opfølgning på projektet. 2. Find ud af om alle, eller kun en udvalgt gruppe, medarbejdere skal være med fra starten. 3. Lav en tidsplan og fastsæt en startdato, der passer både ledelse og medarbejdere. 5. Lad ledelsen orientere alle medarbejdere om 5S projektet. 6. Giv medarbejderne mulighed for at stille spørgsmål. 7. Sæt tidsplanen op på et synligt sted, hvor alle kan se den. 8. Lav klare aftaler om gennemførelsen af hvert af de fem S'er. 9. Tag fotos af processen og af arbejdspladsen før, under og efter projektet. Kilde: Industriens Branchearbejdsmiljøråd

11 1. Sortér og smid væk væsentligt og uvæsentligt Aktiviteter: 1. Fjern alt der ikke er boltet fast til gulvet. Flyt det til markeret område 2. RED TAGS og Fastlæg frekvens for brug af alle værktøjer og materialer 3. Markering RED TAG af alle de ting, som ikke anvendes / er gået i stykker. Skal denne ting være i området? Hvis ja, skal den være på denne plads? Hvis ja, skal pladsen afmærkes, så man ved at dette er tingens plads? 4. Smid uvæsentlige ting væk (flyt dem fysisk til anden bygning). overføre til andre afdelinger, auktioner, tag med hjem, losseplads. 5. Fjern evt. kilder til rodet samt uønskede værktøjer og materialer

12 2. System i tingene find en plads Aktiviteter: 1. I foregående fase (sortering) er værktøjer og materialer blevet opdelt efter anvendelsesfrekvens. I denne fase placeres værktøjer og materialer efter anvendelsesfrekvens 2. Simplificering af adgangsforhold omhandler reorganisering af værktøjer og materialer samt etablering af retningslinjer

13 3. Systematisk rengøring Rengøring/oprydning af arbejdspladsen for at sikre at alt er på den rigtige plads. En oprydning af arbejdspladsen, kan vi med det samme se, om noget mangler eller er fejlplaceret

14 4. Standardisering af rengøring og vedligeholdelse Aktiviteter: 1. Standardisering gør placering mere genkendelig. Hvis alle labels på en hylde/reol har samme format, er det lettere at holde den visuelle ryddelighed 2. Hvis procedurer til at genanskaffe materialer, samt genplacering af værktøjer, er faste, er det lettere at lokalisere/finde materialer og værktøjer hurtigt

15 5. Selvdisciplin fasthold og vedligeholdelse Aktiviteter: 1. Selvdisciplin er de rutiner, der sikrer, at den ny orden fastholdes 2. Selvdisciplin er, at medarbejdere udfører deres del af 5S-aktiviteter som er besluttet i fællesskab, herunder også løbende kontrol og målstyring

16 5S-Tjekliste til kontorer Gulve Vægge Opslagstavler Gange, indgange og flugtveje Kontorudstyr Informationssøgning Indretning af arbejdspladsen Belysning og sikkerhed

17 Eksempel på auditplan Ugentlig 5S audit - adm. kontor uge nr. Nr. Beskrivelse 1 Er alle aktiviteter udført iht. rengøringsplanen for seneste uge x Ja (x) Nej (x) Korrigerende handling Ansvarli g Dead-line 2 Er alle skriveborde iht. standarden x 3 Er alle "værktøjer" mv. placeret på faste, markerede pladser x 4 Er alle reoler iht. standarden x 5 Er vindueskarme ryddet x 6 Er gulvarealet ryddet og iht. standarden x 7 Er der orden på white boards x 8 Er der lavet action plan på sidste uges afvigelser i denne audit x Audit gennemført af: Dato: Tidspunkt: Hvordan anvendes 5S audits? - Hver uge gennemgås området, og der svares "Ja" eller "Nej" til ovenstående spørgsmål - Hvis der svares "Nej" til et spørgsmål skal der tilføjes en kommentar med korrigerende handling - Antallet af "Ja" aflæses og plottes ind på grafen

18 Eksempel på målopfølgning audit Resultat Mål Uge 20 Uge 21 Uge 22 Uge 23 Uge 24 Uge 25 Uge 26 Uge 27 Uge 28 Uge 29 Uge 30

19 5S hos Toyota Kontorområde. Bemærk arbejde udføres stående til at understøtte tid anvendt ved Gemba. Der er stole, men de er stillet til side og benyttes til hvile.

20 5S hos Toyota Gulv Indikationer Hver farve har en mening

21 5S hos Toyota Bemærk al vægplads benyttes til tavler Bemærk små markeringer af hvad der skal stå Selv her finder du 5S

22 Standard Arbejde Vi standardiserer for at nedbringe variation i repeterbare opgaver Start med en baseline for forbedringer

23 Din afdeling er en rundkørsel Standarder skaber flow i din rundkørsel Få afviklet trafikken effektivt Flow Objekter Standarder skaber FLOW

24 Standard Arbejde Vi kan ikke forbedre en proces, hvis der ikke er en standard/jobinstruktion for processen!.. Without a standard, there is no kaizen. Taiichi Ohno

25 Standard Arbejde Definition; Den nuværende mest effektive måde at udføre arbejde, til det ønskede kvalitetsniveau. Arbejde designet og formuleret (i job instruktion) på en sådan måde at; 1. Læring er indbygget 2. Læring finder sted. Hvad lærer vi? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

26 Jobinstruktion Service & Administrativ opgave V 7.6 Gennemløbstid GT Antal forespørgsler i % Flowchart med Indbygget Checks Arbejdssekvens. 1,2,3 (rækkefølge af elementer) Procestid (PT) for hvert element

27 Standard Arbejde Skema Fysisk Opgave Takt Tid Procestid Procestid (PT) for hvert element Arbejdssekvens. 1,2,3 (rækkefølge af elementer) Visuelle Billeder Kilde: Made-To-Order-Lean, Greg Lane

28 Tjeklister

29 Jobinstruktion Excel Downloades fra kursusmateriale Modul A

30 Med standardisering Gør resultatet forudsigeligt Sikrer at forbedringer forankres Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse Standardisering Små forbedringer Mange små forbedringer giver STORT udbytte over tid

31 3 elementer af standard arbejde 1. Arbejdssekvens (rækkefølge af elementer) 2. Proces tid (PT) for hvert element 3. Indbygget Checks

32 Godt Standard Arbejde og rotation af medarbejdere Med godt standard arbejde kan vi rotere medarbejdere uden at vi får variation i opgaveløsningen. I hvilket omfang vi kan rotere medarbejdere er også et godt mål for kvaliteten af standard arbejde

33 Eksempler på standard arbejde Job instruktioner Tjeklister relateret til processer Definition af værdistrømme Brugsanvisning Kompetencematrix Målstyringstavler Indhold på ugentlige team/tavlemøder 5S Billeder Standardisering er først gennemført, når den nye standard er nedskrevet i en job instruktion, så materialet kan benyttes til at træne kolleger! dette er ikke enkelt og tager tid. Det mangler på mange arbejdspladser

34 Hvordan standardiserer man? 1. Medarbejdere med detaljeret kendskab til processen deltager. Vi giver dem formatet til jobinstruktion =1 side 2. Spørg dem Vis mig hvad du gør 3. Processen gennemgås minutiøst 4. Der opsamles idéer 5. Afprøvning af idéer 6. Valg af forbedringer 7. Implementering 8. Træning 9. Dokumentation 10.Fastholde (gerne på visuel tavle)

35 Kaizen Tænk småt, Tag små skridt, Løs små problemer

36 Kaizen At Ændre På Den Gode Måde KAI = Ændre/Forny/Reformere/Rette til ZEN = Godt Kontinuerlige, små forbedringer Nægter at være tilfredse med status quo Anvendes af alle hver dag En vanedannende måde at arbejde på Samurai Leveregel: Træning var tilrettelagt, så de dag for dag, livet igennem, blev en anelse bedre til at kæmpe og til at bedømme deres egne fejl.

37 Kaizen Miljø I et ægte Kaizen miljø, vil de bedste ideer (næsten) altid komme fra de mennesker som udfører arbejdet

38 Kaizen The road to success is always under construction Progress is impossible without the ability to admit mistakes Imai The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people s creativity. People don t go to Toyota to work they go there to think.taiichi Ohno

39 Kaizen Kaizen..Yes, I understand that, but what was your assignment.. Kaizen. Kaizen I will do the best I can every day Suga tomotsu, Toyota, skrevet da han var 18 år gammel

40 Har vi en udviklingskultur? Undersøgelse, CfL. Børsen, 14 Januar 2014

41 Visuel Ledelse Skab et visuelt miljø, så alle kan se/høre hvad der er vigtigt og hvordan det går. Ingen behøver at gætte sig til hvad der er vigtigt, eller gå i kafferummet for at høre sandheden.

42 Brug Lokale Visuelle Tavler Konsistent Lokalt Synligt Aktuelt Ejerskab Forståeligt Auditeret!!!

43 Visuelle Tavler Bemærk hvorledes vægen benyttes til visuelle tavler

44 Den visuelle arbejdsplads En ledelsesfilosofi baseret på synliggørelse Et billede siger mere end 1000 ord Synliggørelse af status hjælper medarbejdere, der af den ene eller anden grund ikke kan løse opgaverne til tiden, og det bliver derved muligt at drøfte årsag til problem og finde korrigerende foranstaltninger.

45 Visuel Ledelse Definition; Et enkelt sæt værktøjer (5S og Tavler) der hjælper os med at identificere Normalt kontra Anormalt Proces eksistens? Hænger processen sammen med foregående og næste? Er processen effektiv?

46 Skab et godt arbejdsmiljø Synliggør teamets opgaveløsning Synliggør forbedringsaktiviteter Synliggør på detaljeret niveau Overordnede aggregerede nøgletal har kun ringe (orienterende) værdi for teamet!

47 Målstyring

48 Kvalitets sektion af Målstyring

49 Målstyring: Hvad måler vi på? Mennesker Kvalitet Service/Levering/Ventelister Omkostninger 1. Er der standard Arbejde? 2. Er der flow? Sikkerhed + Løbende Forbedringer

50 Godt Overblik: Rullende periode kombineret med detalje Mål Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data

51 Visualisering af Sagsbehandling Produktion Analysetavle - Levering Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge Planlagt Kvantitet 690 stk. Per dag Takttid: 3 min./stk. Akkumuler Team: A Antal Medarbejdere: 3 Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 90/90 90/90 Peter Tirsdag 90/88 180/178 Mindre stop i kontrol Peter Onsdag 90/90 270/268 Henrik Torsdag 90/85 360/353 Ekstra forespørgsel Henrik Fredag 90/90 450/443 Peter Mandag 90/90 540/533 Sahra Tirsdag 90/86 630/619 Manglende data Sahra Onsdag 60/60 690/679 Sahra Torsdag 0/0 690/679 Sahra Fredag 0/0 690/679 Sahra Overtid 11/11 690/690 Sahra

52 Belønning og Målstyring Mennesker agerer efter, hvad de bliver målt på Beløn medarbejdere på de rigtige ting, og du vil opnå de rigtige resultater...men husk......cirka rigtigt er bedre end præcis uinteressant! Beløn de forkerte resultater, og du vil få de forkerte resultater

53 Målstyring You should not need an MBA to understand the numbers in your company. Jean Cunningham

54 Syretesten på Visualisering / Målstyring Forstår alle medarbejdere tavlerne med nøgletal? Har teamet direkte indflydelse på nøgletallene? Er data overkommelige at indsamle? Bliver data justeret til det bedre i regnearket? Er målsætning med til at fokusere forbedringer? Bliver tavlen auditeret løbende?

55 PDCA Den vigtigste mentale model i Lean

56 Fra Plan-Do til hele PDCA cyklus (1 min til flere år) Tilpas og Standardiser Udvikling af en hypotese Act Plan Forstå Situationen Analyser resultatet Refleksion Check Do Prøv det Pilot

57 PDCA Hvert Skridt er en PDCA Cyklus En PDCA cyklus kan tage alt mellem et minut og.lang tid. Tag skridtet, og observer at resultatet ikke blev som forventet. Men så opdager vi noget andet som kan generere den ønskede effekt. Det er hvad PDCA går ud på. Target Condition Current Condition For hvert trin: Definer hvad du forventer der vil ske Observer hvad der faktisk sker Reflekter og justér om nødvendigt

58 Årsagsanalyser It is more important to know-why than know-how Shigeo Shingo

59 Gå til GEMBA...der hvor det sker Her er hvad jeg tænker.. Gå til gemba! Real waste lurks in places that don t look like waste. Shigeo Shingo Kilde: Managing to Learn, John Shook

60 ...og spørg HVORFOR indtil du forstår de sande årsager/roden til problemet Her er problemet Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Det er ikke manden, men bolden du går efter. Det er ikke for at genere eller være uhøflig.derfor vigtigt med formalisering af 5*hvorfor Kilde: Managing to Learn, John Shook

61 Grundlæggende Problemløsning 5 * Hvorfor Spørg 5 * Hvorfor for at komme ned til problemets rod Vi kan ikke levere den som lovet! Vi kan ikke levere den som lovet Hvorfor? Fordi vi mangler kvalitetsgodkendelse Hvorfor? Fordi QC ikke har leveret den Hvorfor? Fordi Henrik er syg og ingen andre har testet Hvorfor? Fordi ingen andre har fået træning i testapparatet...lad os forenkle hans proces og træne flere i testen

62 Årsagsanalyse - Fiskeben Procedurer/ Instruktioner System Templates 4 M Menneske Maskine (IT system) Materiale Metode (proces) Spørg Hvorfor? Uklar instruks 3. Årsag Problem = Forsinket leverance 2, Kategori 1. Problem Mennesker, roller og ansvar Metode/ processer Materialer

63 Pareto-Analyse Analyse

64 Pareto-Analyse Enkel optælling af hvor mange gange den enkelte hændelse/årsag optræder Typisk er 20% af årsagerne årsag til 80% af fejlene Eksempel: 80% af fejl i sagsbehandling kan relateres til 20% af årsagerne Dette er Root Cause!!!!! 20% svarer til 80%

65 Pareto-Analyse

66 A3 Værktøj til Projektledelse og Kommunikation

67 A3. Titel: Hvad taler du om A3 Ejer: Niels Fester Dato: XXX I. Baggrund V. Korrektioner - Handlinger Hvorfor taler du om dette? Hvad er dit forslag til at komme frem til den ønskede tilstand. II. Nuværende Situation Hvorledes ser det ud i dag? Skitser visuelt grafer, tabeller, tegninger osv. Hvad er Problemet? - Problemformulering III. Målsætninger Hvad skal vi have ud af dette? IV. Analyse Hvad er årsag til problemet? Vælg det mest enkle problemløsnings- værktøj der tydeligt beviser årsag og virkning Hvilke anbefalinger har du til at komme til den ønskede fremtidige tilstand? VI. Plan Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er ansvarlig for dem og hvornår? Hvilke indikatorer skal vi benytte til at måle succes og fremdrift? Indsæt Gantt kort eller lignende der skitserer tidsplan og ansvar. VII. Opfølgning Hvilke udfordringer må vi forvente? Benyt løbende PDCA Registrer og del erfaringer Typiske mangler: Mangelfuld årsagsanalyse

68 Værktøjernes anvendelighed - værdi Værktøjernes anvendelighed og værdi 80 % - Standardisering Job Instruktioner Værdistrømme Check Lister 5S... Visuel Ledelse Målstyringstavler Projekttavler Kaizen Tavler...5S Se Antiflow Værdistrømsanalyse Leader Standard Opgaver Gemba Walk Coaching Problemløsning PDCA Kaizen Årsagsanalyser A3... Mange værktøjer Intro til dem alle kan du finde I dit informationslink...og så sund fornuft Så kom vi igennem nogle af de vigtige.. Værktøj - metodeapparat

69 Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Værdistrømsanalyse To Be

70 Værdistrømsanalyse To Be Værdistrømsanalyse To Be

71 Faser i VSA til forbedring af forretningsproces Forberedelse As Is Nuværende To Be Fremtidig Planlægning Implementering Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge (produkt-/ service familie), hvilken teknik anvendes, hvem skal deltage og logistik? Opnå enighed om hvorledes vores værdistrøm ser ud i dag Opnå enighed om en fremtidig værdistrøm Blive enige om hvorledes vi implementerer den fremtidige værdistrøm To do liste Det gælder om at blive enige. Det er en social øvelse

72 Fremtidstilstanden TO BE Start med din målsætning (Challenge) Bliv enig om en fremtidig værdistrøm. Meget konkret og realistisk! I fremtidsbilledet hersker: Værdi for kunden (Omk/Pris, Leveringstid og servicekvalitet) Flow Standard arbejde Kaizen og Læring Gruppen erkender ofte her at skulle forholde sig til dybt strategiske problemstillinger som kræver topledelsens inddragelse. Pris/Omk. Leveringstid Servicekvalitet

73 TO BE tilstanden kundens oplevede værdi Hvis vi ikke har gjort os klart hvad kunderne efterspørger (Pris/omk, leveringstid og servicekvalitet), så vil det være umuligt at designe den nye værdistrøm. Ofte vil en afklaring af hvad kunden oplever som værdi medfører en differentiering af værdistrømmen = flere værdistrømme med hver deres krav til omkost, leveringstid og servicekvalitet

74 Start med målsætningen Vi kalder det en Challenge Beskriv i få ord, formelt på papir, hvor I ønsker at være henne om X måneder (f.eks. 3 måneder eller 2 år afhængig af værdistrømmens størrelse). Vær særlig skarp på: Gennemløbstid (=leveringstid) Kvalitet (Hvad følger ikke med leverencen) Pris/Omk. Kog det ned til 3 bullet s 15 ord.

75 Case: Målsætninger til værdistrøm 1. Kunderne skal have klar besked ved ordreafgivelse 1 time 2. GT på maks. 1 uge 3. Kronisk overarbejde skal væk - i serviceafdeling og jura. 4. Kan vi hertil udnytte frie ressourcer i Reception bedre? 5. 0 tilbageløb fra jura 6. 0 kundeforespørgsler i serviceafdeling

76 Hvordan kan vi skabe flow og undgå kø eller ventetider? 1. Undgå tilbageløb/forespørgsler rigtig første gang = frontloading (brug checklister og specificerede felter regneark) 2. Fjern ventetider/sagsbunker/udjævne flaskehalse 3. Enkeltstyksproduktion i praksis går vi ned i batchstørrelse (mindre samle til bunke) 4. Decentraliser godkendelser hvor muligt 5. Revurder hvem der gør hvad organisering i team frem for traditionelle funktioner, og hvor team A løser standardordrer og team B tager kompleks/speciel ordre Fokuser på at undgå bunker, lager og kø

77 Hvordan kan vi skabe flow og undgå kø eller ventetider? 6. Minimer antal overgange (antal skift mellem afdelinger) 7. Rigtig ressourceallokering ved flaskehalse 8. Parallel opgaveløsning 9. Regler for flow f.eks. FIFO (First In First Out) 10. Oplæring så flere medarbejdere kan løse samme opgave/proces skaber fleksibilitet 11. Ordrene må ikke stå stille: Visualisering af bunker, tilbageløb, gennemløbstider synliggør hvorledes vores ordrebehandling forløber Fokuser på at undgå bunker, lager og kø

78 2 * Særlig vigtigt 2. Der hvor opgaverne ligger og venter rigtig længe. Typisk ifm. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb, forespørgsler, brok = dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!! Med fokus på disse to særlig vigtige vil du løse 80% af problemerne i din forretningsværdistrøm

79 Inddel værdistrøm i 3 IND PROD UD Få data og informationer (=udfyldte felter) rigtigt og tidligt ind i systemet

80 Opsæt Målene for din værdistrøm i højre side side Ordrebekræft 1 time GT = 1 UGE 0 tilbageløb/ brok 0 forespørgsler 0 kronisk overarbejde

81 Øvelse: To Be værdistrøm 1. Noter 3-5 vigtigste Hot Spots på As-Is VSA en 2. Nedskriv individuelt ideer til forbedring på gule Post-It s 3. Gå bordet rundt og drøft ideerne, og sæt dem på As-Is VSA en 4. Put løbende de gule lapper med forbedringer på As Is VSA 5. Påfør grønne Post It - Målsætninger på To Be VSA en (så vi er enige): 1. Omkostninger 2. Leveringstider 3. Servicekvalitet 6. Kortlæg den nye To-Be VSA: 1. Udregn PT(Sum) 2. Udregn GTn 3. Udregn Floweffektivitet = PT(sum)*100%/ GTn

82 Øvelse Kortlæg fremtidstilstanden TO BE

83 En Løsning til case fremtidig Værdistrøm

84 Forbedret Floweffektivitet Flow Effektivitet = PT (Sum)*100% GT Floweffektivitet er densiteten af overførsel af værdi fra ressourcer til flowenhed Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces GT = Gennemløbstid for hele processen

85 En forbedret Floweffektivitet GT As Is = 2 uger GT To Be = 6 Timer Flow Enhed Proce s Proce s Proce s Proce s Proce s Proce s Kunde 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min 70 min Flow Effektivitet = PT (Sum)*100% GT Floweffektivitet As Is = 1,2 time* 100% 2uger*7dage*24 timer = 0,35% Floweffektivitet To Be = 1,2 time*100% = 20% 6 timer

86 Tips til Værdistrømsanalyse 1. Vær sikker på at deltagerne ved hvad i vil opnå med værdistrømmen 2. Du følger kun 1 sag (1 flowenhed)! 3. Hvad er vigtigt? Tilbageløb og forespørgsler 4. Definer selv start og slut grænser for værdistrømmen 5. Inddel værdistrømmen i 3: Ind, Produktion, Ud. Tænk Frontloading 6. Pink lapper: Godt med tidsspænd: Fra Til tider. Eks: 0-1 uge. 7. Brug beslutningsromber 8. Hvad hvis der er for mange ting i en proces? Dyk og forstå 9. Afhængigheder til andre værdistrømme? En anden dag 10. Hvem skal med? En ansvarlig fra hver afdeling 11. Hvad hvis en vigtig afdeling ikke har tid? Udskyd workshoppen 12. Hvem sætter bedst lapperne på? Workshopdeltagerne 13. Hvad sker der hvis jeg sætter lapperne på? Tager ikke ansvar 14. Hvor mange kan maksimalt deltage på workshop? 12 stk. 15. Brug parkeringsplads til uløste opgaver

87 Faser i VSA til forbedring af forretningsproces Forberedelse As Is Nuværende To Be Fremtidig Planlægning Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge (produkt-/ service familie), hvilken teknik anvendes, hvem skal deltage og logistik? Opnå enighed om hvorledes vores værdistrøm ser ud i dag Opnå enighed om en tværorganisatorisk accepteret fremtidig værdistrøm Blive enige om hvorledes vi implementerer den fremtidige værdistrøm Implementering Det gælder om at blive enige. Det er en social øvelse

88 Nogle Forbedrings ideer til casen 1. Udvikling af ny og præcis vejledning til kunder 2. Udvikling af nyt inddatalayout med de rigtige felter (rød asterix) 3. Udvikling af checkliste ved ordre registrering i reception 4. Udvikling af ny svar mail (med relevant info) til kunde ved ordremodtagelse 5. Udvikling af målstyringstavler i afdelinger/teams 6. Videresend ordre med det samme Éen ad gangen (eller i små batches) 7. Regler for, og synliggørelse af, hvor lang tid sagerne ligger 8. Regler for hvilke sager, og hvornår, sagerne plukkes 9. Slå flere af processerne sammen mens sagen alligevel behandles 10. Sagsbehandlere plukker løbende af sagsstakken 11. Opdeling i A og B sager. Kun B sager til jura. 12. Udvikling af checkliste til sagsbehandlere inden videresend til jura 13. Faktura og svar sendes samtidig fra hhv. sagsbehandling og jura 14. Fælles arkivering i reception 15. Måling og synliggørelse af start-til-slut sagsbehandlingstid og sags bunker 16. Dokumentation af værdistrøm og job instruktioner. Træning i brug af nye tjeklister og kontrolmekanismer

89 Plot Forbedringsinitiativer for at prioritere. Start med ideer i kvadrat 1, derefter 2 og 3. Høj Forretnings- Værdi/Effekt 1 nyt inddata layout XX 3 nyt sagsbeh. system Sikkerhed Arb.Miljø Flow Leveringtid Kvalitet Omk. 2 Checkliste recept. XX Kunde vejled. XX XX 4 XX Lav Lav Kompleksitet / Svært? Antal afdelinger Pris på forslag Høj

90 Generer aktivitetsliste ud fra prioritering Aktivitet Afsluttet Dato? Ansvarlig Status Nyt inddatalayout, SOFUS skærmbilled B214 1.maj 2013 hp Checkliste i reception 7. nov 2013 na Jobinstruktion dataudtræk fra SOFUS 10. Dec 13 llp.....

91 Hvad er en Lean Værdistrøm? Opsummering 1. Den optimerer værdi Set fra (interne) kundens synspunkt 2. Der er Flow Ingen Om mere / brok / tilbageløb Ingen ventetid 3. Processerne er Standardiseret Der er indbygget kvalitetskontrol 4. Der er forbedringsaktiviteter og læring Visuelle Milepæle og checkpoints Indbygget læring

92 Tænk På Din Egen Organisation Set fra kundens synspunkt, så er en organisation lig med summen af værdistrømme, både primære og supporterende Værdistrømme forløber horisontalt mod kunderne, på tværs af afdelinger og funktioner På trods af dette, er organisationer orienteret vertikalt i siloer med fokus opad mod ledelsen..og organisationen er tilbøjelig til at måle sig selv på funktionelle økonomiske nøgletal og ikke værdistrømmenes kapabilitet

93 Hjemmeopgave Modul B På modul B skal vi arbejde videre med værdistrømsanalyse, og opgaven går ud på at tegne en værdistrøm fra din egen hverdag: 1. As Is (et must!) 2. To Be (ok hvis du ikke når det) På modul B skal du endvidere, i små grupper af 3-5, fortælle om din værdistrømsanalyse. Vær specifik på de 3-5 vigtigste forbedringer (Hot Spots) i din værdistrøm, og hvorledes din virksomhed helt konkret kan forbedre værdistrømmen. Du vil opleve, at du formentlig ikke kender til hele din værdistrøm. Der hvor du ikke ved hvorledes den hænger sammen må du gætte dig frem. Ligeledes med tider: GÆT og GÆT igen du mangler Gemba så det bliver ikke bedre.

94 Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Lean Ledelse

95 Lean Ledelse Lean Ledelse

96 At finde et problem er som at finde en skattekiste Problemet kan betragtes som en kærkommen mulighed for at forbedre vores proces, og dermed gøre os bedre end konkurrenterne

97 Lean Ledere gør to ting Får den enkelte medarbejder til at tage initiativ til at løse problemer og forbedre sit job Sikrer, at hver medarbejders job skaber værdi for kunden og virksomheden There are three kinds of leaders. Those that tell you what to do. Those that allow you to do what you want. And Lean leaders that come down to the work and help you figure it out. John Shook

98 I en virksomhed med 500 ansatte får hver medarbejder 1 god ide per måned. Antal medarbejdere Antal ideer Pr. medarbejder Pr. år Totalt antal Ideer per år CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører Hvad sker der med de ideer i din virksomhed?

99 Både Top Down og Bottom Up Traditionel autokratisk model Servent Leadership Model Lean model Operatører CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Teamledere Mellemledere Ledelse CEO Operatører

100 Visuel Ledelse 2 typer tavler

101 Visuel Ledelse 2 typer tavler Daglig opgaveløsning Akut her og nu status på drift Kaizentavle Opfølgning på forbedringsaktiviteter Så alle kan se hvad der er vigtigt og om vi er i kontrol eller ej

102 Modtag Ordre Kontrol af ordre data Intern godkend ordre Planlæg service Ressource check Allokering Kunde Ordre Accept Scannong 1 Scannong 2 Scanning 3 Scanning Resultat Kontrol af Resultat Retur til Kunde Fakturer Proceserfaring og Uddannelse Kompetencetrænings- Kan generelt: Certificeret: Afdeling: Dato: skema Kan fint: Kan træne: Godkendt: Processer # Medarbejder 1 Lene S. 2 Anders 3 Pernille apr apr apr jun jun maj maj aug sep sep sep aug feb feb feb feb feb sep sep sep

103 Opbygning af Lean (Ledelses) System Ønsket situation: Alle engageret i struktureret daglig problemløsning Ansvarlig Opfølgning Leder Standard Arbejde Problem løsning A C P D A C P D Sande Nord Opgave Flow Standard Arbejde Visuel Ledelse

104 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Værdier Retning Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Visuel Ledelse Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Komponent i ledelsessystem

105 Litteraturliste Litteraturliste

106 Litteraturliste Den bedste litteratur på området kommer fra Jim Womack og Daniel Jones eget forlag. De fleste af bøgerne kan købes over nettet på Amazon,og hos guruerne Jones (UK): Womack(USA): samt på Børsens forlag og hos Dansk Industri. Her en liste over den litteratur der var udstillet i kursuslokalet: Titel Forfatter Indhold / Fokus Lean i Service og Administration (Pensum Lean Værktøjer, Service & Adm) Don Tapping og Tom Shuker (Dansk Industri) Drejebog med 8 trin. Værdistrømsanalyse duer ikke. The Machine that Changed the world J.P.Womac, D.T.Jones Første Lean findings af hvorledes Toyota arbejder Lean Thinking J.P.Womac, D.T.Jones Klassikeren om Lean som koncept. De 5 lean principper Langsigtet Lean Ledelse, Kultur, Forbedring Anders Nørgaard God bog om lean ledelse Learning to See (Pentum Lean Værktøjer, Produktion) Rike Rother, John Shook Værdistrømsanalyse I Produktion Supplerende Pensum Lean Værktøjer Lean Administration I og II Bodo Wiegand, Philip Franck Værdistrømsanalyse I service og administration Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler, Se i dit informationslink for pensum til modulerne Litteraturliste

107 Litteraturliste Fortsat Six Sigma og Kvalitets- John Bicheno & Philip Catherwood Six Sigma værktøjskassen (Pensum Six Sigma Managing to Learn (Pensum Lean Ledelse) John Shook (www.lean.org) A3, PDCA og gemba ledelse (Pensum til eksamen) Pensum Lean Værktøjer Lean Lexicon Lean Enterprice institute Forklaring til Lean termer Kaizen Robert Maurer Fremragende og let læst bog om kaizen 7 Gode Vaner Stephen R. Covey Personlig Ledelse Den gode Leanleder Hansen, Normand og Simonsen Let læst og kortfattet introduktion til Lean Toyota Kata Mike Rother Super bog om lederens rolle som coach. (Pensum Lean Konsulent) Pensum Lean Konsulent Lean Turnaround Art Burne Toplederens guide til en Lean Transformation I Spidsen for forandring (Pensum Lean Ledelse) John P.Kotter Bedste bog om forandringsledelse Pensum Lean Ledelse This Is Lean Modig og Åhlström Fantastisk kortfattet, præcis, underholdende og let læselig bog om Lean The Toyota way Jeffrey K. Liker Bedste bog om Toyotas 14 ledelsesprincipper Pensum Lean Ledelse Toyota Culture (Pensum Lean Ledelse) Jeffrey K. Liker. Michael Hoseus Fremragende bog om Lean Pensum Lean Ledelse The Toyota Way Jeffrey K. Liker. Liker s første bog med 14 Lean ledelsprincipper (Pensum Lean Værktøjer) Toyota Talent Jeffrey K. Liker. David P. Meier Fremragende bog om Lean / Toyota udvikling og træning af medarbejdere. Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler

108 Formål med Compass Certificering At forankre og kvalitetssikre din viden. Certificering

109 Compass Certificering Omfatter 1. Multiple Choice Test: Efter hvert kursusmodul Open Book. Ca. 60 spørgsmål per modul. Ubegrænset antal forsøg. 2. Aflevering af projektopgave(r): Karakterskala: godkendt/ikke ikke godkendt Der er 4 projektopgaver: 1. Lean Værktøjer 2. Lean Ledelse 3. Lean Konsulent 4. Six Sigma Certificering

110 Lean Certificering Compass Uddannelse Intensiv Lean Manager Lean Manager Certificering Omfatter 1. Projektopgave: -Lean Værktøjer 2. MC Test modul A,B. 1. Projektopgaver: Lean Værktøjer, og Lean Ledelse 2. MC Test modul A,B,C Lean Konsulent 1. Projektopgaver: Lean Værktøjer, og Lean Ledelse, og Lean Konsulent 2. MC Test modul A,B,C,D,E MC = Multiple Choice

111 Lean Six Sigma Certificering Uddannelse Lean Six Sigma Yellow Belt Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Master Black MC = Multiple Choice Certificering Omfatter 1. Projektopgaver: Lean Værktøjer 2. MC Test Modul A,F,G 1. Projektopgaver: Lean Værktøjer Six Sigma 2. MC Test Modul A,B,F,G 1. Projektopgaver: Lean Værktøjer Lean Ledelse Six Sigma 2. MC Test Modul A,B,C,F,G,H 1. Projektopgaver: Lean Værktøjer Lean Ledelse Six Sigma Lean Konsulent 2. MC Test Modul A,B,C,D,E,F,G,H

112 Six Sigma Certificering Uddannelse Six Sigma Green Belt Six Sigma Black Belt Certificering Omfatter 1. Projektopgave: Six Sigma 2. MC Test Modul F,G 1. Projektopgave: Six Sigma 2. MC Test Modul F,G,H MC = Multiple Choice Du kan aflevere din opgave efter eget valg som greeneller black belt.

113 Om Projektopgaver Projektopgaver afleveres skriftligt. Compass moduler er opbygget af 4 opgaver: Lean Værktøjer 5 ECTS Lean Ledelse 5 ECTS Lean Konsulent 5 ECTS Six Sigma 5 ECTS.Maks. 5 sider plus bilag Intet mundtligt forsvar

114 Indholdsfortegnelse 5 sider eksklusiv indholdsfortegnelse og bilag. 1. Indledning 2. Problemformulering: 3 meget konkrete linjer om problemet. F.eks; Gennemløbstid er for lang, omkostninger er 20% for høje, eller 10% for mange tilbageløb (Kvalitetsproblemer) eller en kombination af disse ting. 3. Metodevalg: 10 linjer om hvorfor du vælger f.eks. Værdistrømsanbalyse, fiskeben, pareto og A3 4. Analyse: Refleksioner over hvad du finder ud af. Relater det til den virkelige verden. Analysen må ikke være en beskrivelse af nogle Lean værktøjer. 5. Konklusion: Hvad har du fundet ud af? Vær sikker på at du konkluderer på det problem du har formuleret i din problemformulering og at konklusion og problemformulering således hænger sammen. 6. Perspektivering: Efterfølgende refleksioner i et større perspektiv. 7. Bilag: VSA-as is og to be. Fiskeben, pareto, tavledesign, A3 osv. Litteratur; Den gode opgave. Rienicker og Jørgensen Kr. 139,-

115 Hvor finder jeg vejledninger Du kan se mere i dit informationslink mail du fik ved kursustilmelding.

116 Hjemmeopgave Modul B Egen Værdistrøm Hjemmeopgave Modul B

117 Hjemmeopgave Modul B Egen Værdistrøm Hjemmeopgave Modul B

118 Hjemmeopgave Modul B På modul B skal vi arbejde videre med værdistrømsanalyse, og opgaven går ud på at tegne en værdistrøm fra din egen hverdag: 1. As Is (et must!) 2. To Be (ok hvis du ikke når det) På modul B skal du endvidere, i små grupper af 3-5, fortælle om din værdistrømsanalyse. Vær specifik på de 3-5 vigtigste forbedringer (Hot Spots) i din værdistrøm, og hvorledes din virksomhed helt konkret kan forbedre værdistrømmen. Du vil opleve, at du formentlig ikke kender til hele din værdistrøm. Der hvor du ikke ved hvorledes den hænger sammen må du gætte dig frem. Ligeledes med tider: GÆT og GÆT igen du mangler Gemba så det bliver ikke bedre.

119 Øvelse 1 As Is Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 1 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv. 7. Identificer Hot Spots

120 Øvelse 2 To Be Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 2 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.

121 Øvelse 3 - Forbedringsforslag Optegn liste over dine vigtigste forbedringstiltag (Hot Spots) i din værdistrøm, og prioriter dem med de vigtigste først. Overvej: 1. Hvorfor du prioriterer din tiltag som du gør - effekten? 2. Hvorledes vil du måle på/visualiserer levering og kvalitet? 3. Hvorledes vil du i praksis kontrollere at opgaver ikke ligger og venter, og hvad er reglerne for at der kommer flow

122 Opgave Dag 5

123 Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe om hot spots og hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvor og hvorledes du vil visualiserer.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

KARATE KATA KIHON KUMITE

KARATE KATA KIHON KUMITE Marcus Goodarzi KARATE KATA DO KIHON KUMITE KATA provides a sphere where details and wholeness meets KATA KATA is the most essential aspect of physical, technical and mental education of Martial Arts.

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse

Læs mere

Kilde: Personlig Effekt. Personlig Effekt

Kilde: Personlig Effekt. Personlig Effekt Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Personlig Effekt Covey s Vaner Kilde: Personlig Effekt Effektfulde mennesker Med hvilke personlige værdier og vaner kan jeg bedst understøtte denne kultur? Hvad

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømme og Effektivitet Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Certificeret 11 dage. Certificeret uddannelse

Certificeret 11 dage. Certificeret uddannelse Lean KONSULENT UddannelseN Certificeret 11 dage Lean Konsulent Lean Leder Lean Specialist Service Produktion Support Support Produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling HR Strategisk Implementering

Læs mere

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse Lean Virksomhed og Visuel Ledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Opbygning af

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 4: Intern indsigt. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 4: Intern indsigt. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 4: Intern indsigt Indholdsfortegnelse Mentale modeller... 2 Samarbejdskort SKABELON... 3 Kompetencer SKABELON... 4 Den samarbejdende organisation... 5 Praktiske forberedelser...

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Lean Ledelse. The Biggest room, is the room for improvement. Kinesisk Ordsprog. Lean Moment

Lean Ledelse. The Biggest room, is the room for improvement. Kinesisk Ordsprog. Lean Moment Lean Ledelse The Biggest room, is the room for improvement Kinesisk Ordsprog Lean Moment Lean Ledelse Indhold Sammendrag Dag 1: Hjemmeopgave til i over morgen Lean virksomheder og ledelse PDCA: Hands On

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Lean - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Forsvar af speciale: 27. februar 2007 Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave 1 Agenda Introduktion Rapports anbefalinger Input fra Toyota i Bruxelles Kulturelle

Læs mere

Jammerbugt Kommune. Periodisk audit, P2. Ledelsessystemcertificering. Kvalitetsstyring - iht. Lov 506 af 07.06.2006 og Bek. 1258 af 15.12.

Jammerbugt Kommune. Periodisk audit, P2. Ledelsessystemcertificering. Kvalitetsstyring - iht. Lov 506 af 07.06.2006 og Bek. 1258 af 15.12. Ledelsessystemcertificering Kvalitetsstyring - iht. Lov 506 af 07.06.2006 og Bek. 1258 af 15.12.2011 Audit 22. oktober 2014 Certificeringens dækningsområde DNV teamleader: Auditteam: Sagsbehandling på

Læs mere

Sygefravær er individuelt, men løsningerne er et fælles anliggende.

Sygefravær er individuelt, men løsningerne er et fælles anliggende. Sygefravær er individuelt, men løsningerne er et fælles anliggende. I denne powerpoint finder du som leder eller personaleansvarlig forskellige slides og øvelser, du kan bruge til at sætte spot på sygefraværet

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Velkommen til Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk Forudsætninger for udvikling Viden Handle Reflektere Sætte fokus! Vurdere erfaring Fordele ved lean

Læs mere

Tavlemøder og forbedringskultur

Tavlemøder og forbedringskultur All rights reserved These materials are copyright 2016 by Lean Farming. Tavlemøder og forbedringskultur Japansk: Kai = Forandring Zen= God Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup, LEAN farming I sikre hænder

Læs mere

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Introduktion til LEAN De 5 grundprincipper Lean Værktøjer Spild Presentation af de 7 spildtyper Hvordan finder man spild 5 S Gennemgang af 5 S 5 S Spillet Hvad

Læs mere

Sammenhæng i opgaveløsningen

Sammenhæng i opgaveløsningen Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen Processen trin for trin Processen trin for trin Processen trin for trin Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet

Læs mere

Skab orden og overblik ved hjælp af 5S. - Sortér - Sæt i system - Støv af - Standardisér - Selvdisciplin

Skab orden og overblik ved hjælp af 5S. - Sortér - Sæt i system - Støv af - Standardisér - Selvdisciplin Skab orden og overblik ved hjælp af 5S - Sortér - Sæt i system - Støv af - Standardisér - Selvdisciplin Vi har for lidt plads! Mange sygehuse er opført for år tilbage og ikke dimensioneret til at rumme

Læs mere

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør

Læs mere

Hvordan måler vi vores indsats?

Hvordan måler vi vores indsats? Hvordan måler vi vores indsats? Oplæg til netværksmøde for økonomiske rådgivere V/ Charlotte Holm 29.oktober 2014 Oplæg om at dokumentere socialt arbejde De næste to timer handler om at dokumentere socialt

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Plan i eget arbejde. 8.30 9.00 Morgenmad

Plan i eget arbejde. 8.30 9.00 Morgenmad Plan i eget arbejde 8.30 9.00 Morgenmad 9.00 9.15 Velkomst, formål og præsentation v/ SK og ledelse 9.15 10.15 Identifikation af egne strategier og forståelser af prioriteringer og tidsstyring. Effektivitet,

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Værdibaseret lean. Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer. Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen

Værdibaseret lean. Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer. Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen Værdibaseret lean Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen Vi er på vej! Leanprojektet - Organisationsplan - Baggrund - Visionen for

Læs mere

Personlig Effekt Lean Spil. Kilde: Personlig Effekt

Personlig Effekt Lean Spil. Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Lean Spil Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Covey s Vaner Kilde: Personlig Effekt Effektfulde mennesker Med hvilke personlige værdier og vaner kan jeg bedst understøtte denne kultur?

Læs mere

Resultatkontrakt. Opfølgning pr. 1. september 2015. Udviklingsomkostninger ifm. etablering af Dansk Produktions Univers

Resultatkontrakt. Opfølgning pr. 1. september 2015. Udviklingsomkostninger ifm. etablering af Dansk Produktions Univers Resultatkontrakt Opfølgning pr. 1. september 2015 Udviklingsomkostninger ifm. etablering af Dansk Produktions Univers 1. Januar 2014-31. december 2016 Journalnummer: 1-33-76-24-2-13 Kontraktens parter

Læs mere

Lean Six sigma black belt Uddannelse - 13 dage

Lean Six sigma black belt Uddannelse - 13 dage Lean Six sigma black belt Uddannelse - 13 dage Lean Six Sigma Projektleder Lean Leder Service Support Administration Produktion Support produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling Udvikling Akkrediteret

Læs mere

Jobcentrets VITAS business case

Jobcentrets VITAS business case Jobcentrets VITAS business case Lavet med udgangspunkt i en kommune med 50-80.000 borgere 15. december 2015 Jobcenter business casens indhold Formål med jobcenter business casen og STAR anbefaling Side

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

NEMT OG EFFEKTIVT - Ejendomsadministration

NEMT OG EFFEKTIVT - Ejendomsadministration Præsentation af Unik Bolig 4 version 4.2.0 Den 3. og 5. november præsenterede vi den nye version af Unik Bolig 4 for 275 deltagere fra 140 kunder. Præsentationen foregik på Centerbakken i Vejle og i DR

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 1: Kick Off. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 1: Kick Off. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 1: Kick Off Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst...1 Formål med Kick Off...2 Praktiske forberedelser...3 Mentale modeller...4 Indbydelse...5 Program...6 Du du r til mer...7

Læs mere

Arbejdsgange i ambulatorier og operationsgange. Netværksdage om sygehusbyggeri, 28. august 2012 Lars Dyrby Johansen, Region Sjælland

Arbejdsgange i ambulatorier og operationsgange. Netværksdage om sygehusbyggeri, 28. august 2012 Lars Dyrby Johansen, Region Sjælland Arbejdsgange i ambulatorier og operationsgange Netværksdage om sygehusbyggeri, 28. august 2012 Lars Dyrby Johansen, Region Sjælland Om projektet Formål Det overordnede formål med projektet er at synliggøre

Læs mere

Indbydelse til fremvisning af projektopgaver Mandag d. 22/1 2016 17.00 18.00

Indbydelse til fremvisning af projektopgaver Mandag d. 22/1 2016 17.00 18.00 Indbydelse til fremvisning af projektopgaver Mandag d. 22/1 2016 17.00 18.00 Vi synes, at I skal have lejlighed til at se, hvad børnene har præsteret i projektugen (uge 3), så derfor vil vi udstille opgaver

Læs mere

SEGES Akademi STRATEGI OG FORRETNINGSUDVIKLING 4. FORLØB 2016/2017

SEGES Akademi STRATEGI OG FORRETNINGSUDVIKLING 4. FORLØB 2016/2017 SEGES Akademi STRATEGI OG FORRETNINGSUDVIKLING 4. FORLØB 2016/2017 Styrk din rådgivning Strukturudviklingen gør, at vi skal være eksperter i strategi og forretningsudvikling. Vi skal kunne bruge værktøjerne

Læs mere

Egedal Kommune. Re-certificeringsaudit. Ledelsessystemcertificering ISO 9001: apr-28 til 2015-apr-29. Certificeringens dækningsområde

Egedal Kommune. Re-certificeringsaudit. Ledelsessystemcertificering ISO 9001: apr-28 til 2015-apr-29. Certificeringens dækningsområde Ledelsessystemcertificering 2015-apr-28 til 2015-apr-29 Certificeringens dækningsområde Hidtidigt gyldighedsområde: Sagsbehandling på natur- og miljøområdet Nyt gyldighedsområde: Administration og sagsbehandling

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Lean Six Sigma Yellow Belt-uddannelse

Lean Six Sigma Yellow Belt-uddannelse Lean Six Sigma For dig der har lyst til at få indsigt i tankerne bag Lean Six Sigma samt de muligheder, der ligger i projektmetoden DMAIC. 1 Dit udbytte En Lean Six Sigma giver dig indsigt i tankerne bag

Læs mere

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle

Læs mere

Effektivisering i fællesskab. - et væksthusprojekt om Lean i kommunerne

Effektivisering i fællesskab. - et væksthusprojekt om Lean i kommunerne Effektivisering i fællesskab - et væksthusprojekt om Lean i kommunerne Indholdsfortegnelse Effektivisering i fællesskab baggrund og formål... 3 Projektforløbet - 6 uddannelsesmoduler og 4 pitstop... 3

Læs mere

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION >

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION > INVITATION > The Gold Mine Lean i service og produktion DI s Produktivitetskonference 2009 Tirsdag den 31. marts onsdag den 1. april 2009 Munkebjerg Hotel, Vejle The Gold Mine Lean i service og produktion

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2010 - Den gode tilbagemelding til dine medarbejdere

Medarbejdertilfredshed 2010 - Den gode tilbagemelding til dine medarbejdere Medarbejdertilfredshed 2010 - Den gode tilbagemelding til dine medarbejdere Klassiske udfordringer - Ved du hvordan du skal gribe tilbagemeldingen an? - Viser undersøgelsen dårlige resultater om dig som

Læs mere

METODESAMLING TIL ELEVER

METODESAMLING TIL ELEVER METODESAMLING TIL ELEVER I dette materiale kan I finde forskellige metoder til at arbejde med kreativitet og innovation i forbindelse med den obligatoriske projektopgave. Metoderne kan hjælpe jer til:

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

how to save excel as pdf

how to save excel as pdf 1 how to save excel as pdf This guide will show you how to save your Excel workbook as PDF files. Before you do so, you may want to copy several sheets from several documents into one document. To do so,

Læs mere

Haabendal Management Løbende forbedringer i øjenhøjde

Haabendal Management Løbende forbedringer i øjenhøjde Eksempler på typiske forløb fra den seneste periode. Haabendal management har bred erfaring indenfor optimerings- og udviklingsforløb. Nedenfor kan ses typiske forløb fra den seneste periode. På baggrund

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

Netplan A/S. Periodisk audit, P1. Ledelsessystemcertificering ISO 9001:2008. 2013-aug-30 til 2013-aug-30. Certificeringens dækningsområde

Netplan A/S. Periodisk audit, P1. Ledelsessystemcertificering ISO 9001:2008. 2013-aug-30 til 2013-aug-30. Certificeringens dækningsområde Ledelsessystemcertificering 2013-aug-30 til 2013-aug-30 Certificeringens dækningsområde DNV teamleader: Auditteam: Rådgivning indenfor IT- og telenetværk Jesper Halmind Jesper Halmind Projektnr.:PRJC-300259-2011-MSC-DNK

Læs mere

Anvendelse af BPT til manuel test

Anvendelse af BPT til manuel test DIAS 1 Konference HP Test brugergruppen Anvendelse af BPT til manuel test Agenda DIAS 2 _ Præsentation af mig selv _Manuel BPT _ Manuel BPT i KMD _Konklusion _ Diskussion og spørgsmål Præsentation DIAS

Læs mere

Om at løse problemer En opgave-workshop Beregnelighed og kompleksitet

Om at løse problemer En opgave-workshop Beregnelighed og kompleksitet Om at løse problemer En opgave-workshop Beregnelighed og kompleksitet Hans Hüttel 27. oktober 2004 Mathematics, you see, is not a spectator sport. To understand mathematics means to be able to do mathematics.

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

INSPIRATIONSGUIDE Iscenesæt din virksomhed og produkter, når du deltager ved messer og events.

INSPIRATIONSGUIDE Iscenesæt din virksomhed og produkter, når du deltager ved messer og events. INSPIRATIONSGUIDE Iscenesæt din virksomhed og produkter, når du deltager ved messer og events. BEST PRACTICE GUIDE Af Østjyllands Spisekammer, i samarbejde med Food Festival. KÆRE LÆSER HVAD FÅR DU UD

Læs mere

CERTIFICERET SALGSLEDELSE I PRAKSIS (CSP)

CERTIFICERET SALGSLEDELSE I PRAKSIS (CSP) CERTIFICERET SALGSLEDELSE I PRAKSIS (CSP) FÅ VÆRKTØJERNE TIL AT VÆRE BLANDT DE BEDSTE SALGSLEDERE I DEN FINANSIELLE SEKTOR Du kommer på en rejse, hvor du får tilført praksisnære værktøjer og redskaber

Læs mere

Skab en ren og rydelig arbejdsplads der afsløre spild og straks gør anormaliteter synlige

Skab en ren og rydelig arbejdsplads der afsløre spild og straks gør anormaliteter synlige 5S INTRODUKTION 5 S Skab en ren og rydelig arbejdsplads der afsløre spild og straks gør anormaliteter synlige A C P D A C P D A C P D A P Visuel Ledelse Leder Standard Arbejde Problem Løsning C D Standard

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig!

Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig! SCA Lederseminar d. 8 november 2010 Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig! Pitstop: At skabe VÆRDI At levere

Læs mere

K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3

K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3 NYUDVIKLEDE LEDERUDVIKLINGSFORLØB TIL FØRSTELINJELEDERE I OFFENTLIGE ORGANISATIONER K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3 Projektet Praksisnær ledelse for førstelinjeledere på Fyn er støttet af 3-parts midler.

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

Det hele Det prioriterede Overblik Vælge til / Vælge fra. Ny energi Læsegruppe Nå ting Tilgængelighed Retning

Det hele Det prioriterede Overblik Vælge til / Vælge fra. Ny energi Læsegruppe Nå ting Tilgængelighed Retning Tids- og projekt styring er mere end planlægning af din tid Det hele Det prioriterede Overblik Vælge til / Vælge fra Ny energi Læsegruppe Nå ting Tilgængelighed Retning Skabe overblik Have lyst (U)realistisk

Læs mere

Workshop 4 Kulturforandring

Workshop 4 Kulturforandring Workshop 4 Kulturforandring v/projektleder Helle Høgh CFK-Folkesundhed og Kvalitetsudvikling Region Midtjylland Marts 2015 1 Vi løser ikke problemer ved at bruge de tænkemåder, der skabte dem. Vi må lære

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Lean Six sigma black belt

Lean Six sigma black belt Lean Six sigma black belt CERTIFICERET 13 dage Lean Six Sigma Projektleder Lean Leder Service Support Administration Produktion Support produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling Udvikling 15 ECTS

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Inspirationsmateriale til arbejdsmarkedsuddannelsen

Inspirationsmateriale til arbejdsmarkedsuddannelsen Inspirationsmateriale til arbejdsmarkedsuddannelsen Salg og service i gæstebetjening Nr. 47 692 Udviklet af: Hanne Koblauch Christensen Ole Robert Hansen HANSENBERG Skovvangen 28 6000 Kolding juni 2013

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

MÅLOPFYLELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN

MÅLOPFYLELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN ADRESSE COWI A/S Visionsvej 53 9000 Aalborg TLF +45 56 40 00 00 FAX +45 56 40 99 99 WWW cowi.dk MARTS 2015 RANDERS KOMMUNE MÅLOPFYLELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN STATUSRAPPORT PROJEKTNR. A062411 DOKUMENTNR.

Læs mere