E-survey 3. God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "E-survey 3. God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen"

Transkript

1 E-survey 3 God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen August 2004

2 E-survey 3 Indledning Denne undersøgelse fokuserer på, hvordan ledelsesniveauet umiddelbart under de offentlige topledere vurderer topledernes prioritering af opgaver, ledelsesstil og kompetencer. I undersøgelsen sammenlignes deres vurderinger med topledernes egne vurderinger, som er undersøgt i en tidligere spørgeskemaundersøgelse blandt toplederne i februar Ledelsesniveauet under de offentlige topledere omtales for overskuelighedens skyld i det følgende som niveau-2-ledere. Sammenfatning Niveau-2-lederne har generelt en positiv vurdering af de offentlige topledere. Dette kommer blandt andet til udtryk i vurderingen af topledernes kompetenceniveau ikke mindst i forhold til topledernes viden om den offentlige forvaltning, og deres erfaring med forhandling og fastlæggelse af strategier. På mange områder er der desuden god overensstemmelse mellem toplederne og niveau-2-lederne, når det gælder vurderingerne af topledernes prioritering af arbejdsopgaver og topledernes ledelsesstil. Undersøgelsen identificerer dog samtidig en række udfordringer for den offentlige topleder. Prioritering af ledelsesindsats I forhold til prioriteringer mellem forskellige opgaver mener niveau-2-lederne i højere grad end toplederne, at toplederne er mere orienterede mod faglig rådgivning af den politiske ledelse end mod ledelse af organisationen. Dette understøttes af, at niveau-2-lederne udpeger politisk og faglig rådgivning af den politiske ledelse som værende blandt topledernes højest prioriterede arbejdsopgaver. Der er dog væsentlige forskelle, når man ser på de enkelte forvaltningsniveauer, idet det hovedsageligt er niveau-2-lederne i departementerne 2 og til dels i amterne, der mener, at toplederne bør bruge mere tid på ledelse af organisationen. Ligheder og forskelle i niveau-2-ledernes og topledernes vurdering af topledernes prioritering af arbejdsopgaver Undersøgelsen peger på, at der er et vist sammenfald mellem de opgaver, toplederne selv mener de prioriterer højt og de opgaver, toplederne ifølge niveau-2-ledernes vurdering prioriterer højt. Der er enighed om, at idéudvikling og formulering af visioner, sørge for en effektiv anvendelse af ressourcer og påvirkning af beslutningsprocesser er blandt topledernes fem højest prioriterede opgaver. Niveau-2-lederne adskiller sig imidlertid fra toplederne ved at vurdere, at politisk rådgivning samt faglig og teknisk rådgivning af den politiske ledelse er blandt topledernes mest prioriterede opgaver. Toplederne vurderer til forskel herfra, at rekruttering og samarbejde på tværs af afdelinger er blandt de fem opgaver, som de ligger mest vægt på. Rådgivning af den politiske 1 E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetence, februar Rapporten kan læses på 2 I de tilfælde, hvor toplederne sammenlignes med niveau-2-lederne, indgår gruppen af styrelsesdirektører både i gruppen af topledere og som respondenter i forhold til departementscheferne. 2

3 ledelse befinder sig hos toplederne på en sjetteplads på listen over de mest prioriterede arbejdsopgaver. Niveau-2-ledernes ønsker til topledernes ledelsesstil Niveau-2-lederne mener, at der er forskel på, hvordan toplederne rent faktisk agerer, og hvordan de bør agere. Ifølge niveau-2-lederne bør toplederne blive bedre til at give feedback, skabe klare spilleregler for samarbejdet i organisationens ledelseskreds, understøtte kompetence-udviklingen af direktions-/ledelsesgruppen samt fremme gennemsigtigheden i beslutningsprocesserne. Det, der træder stærkest frem, er dog, at toplederne ifølge niveau-2-lederne i højere grad bør signalere et ønske om at få feedback på deres egen ledelse. Stor lighed men også interessante forskelle mellem niveau-2-ledernes og topledernes vurdering af udviklingstendenser Der er på mange punkter enighed om hvilke udviklingstendenser, der påvirker topledernes job. Enigheden kommer især til udtryk ved, at både toplederne og niveau-2-lederne peger på en skærpet økonomisk situation, ny teknologi, nedskæringer i bevillinger og mediernes rolle og indflydelse, som værende blandt de fem mest betydningsfulde udviklingstendenser. Men der er også enkelte forskelle i opfattelsen hos toplederne og niveau-2-lederne. Toplederne fremhæver krav fra borgerne som en af de fem mest betydningsfulde udviklingstendenser, mens niveau-2- lederne vurderer, at topledernes job i højere grad påvirkes af uklare politiske mål. Topledernes kompetencer er gode men der er plads til forbedringer Niveau-2-lederne vurderer generelt, at topledernes kompetencer er gode, men finder også, at der på en række områder er plads til forbedringer. I niveau-2-ledernes øjne bør toplederne ikke mindst udvikle deres kompetencer i forhold til teamledelse og teambuilding, intern kommunikation og konflikthåndtering. 3

4 1. Baggrundsinformation om svarpersoner Undersøgelsen er foretaget blandt vicekommunaldirektører og forvaltningschefer (kommuner), vice- og forvaltningsdirektører (amter) og afdelingschefer, vicedirektører og underdirektører (staten). Herudover er de statslige styrelsesdirektører, som er en del af Forums målgruppe, blevet bedt om at vurdere deres departementschef, og de indgår følgelig i denne undersøgelse som en del af svargruppen departement. 3 Spørgeskemaet er i maj-juni 2004 blevet udsendt til 1748 niveau-2-ledere i stat, amter og kommuner. Heraf har 714 besvaret spørgeskemaet, hvilket giver en samlet svarprocent på 40,8, jf. tabel 1.1. Tabel 1.1 Besvarelsesprocent opdelt på forvaltningsniveau Antal udsendte Antal besvarelser Svarprocent skemaer Departement ,6 Styrelse ,9 Amt ,5 Kommune ,8 Total ,8 2. Karakteristik Niveau-2-lederne er yngre, og flere af dem er kvinder Offentlige topledere er typisk mænd i alderen år. Gruppen af offentlige niveau-2-ledere er kendetegnet ved at være yngre. Af niveau-2-lederne er 52,7 pct. under 50 år, mens kun 32,4 pct. af toplederne ikke har rundet 50 år. Samtidig er hele 17,6 pct. af niveau-2-lederne under 40 år, mens det tilsvarende tal for toplederne er 3,9 pct., jf. figur Der er en række metodiske bemærkninger til undersøgelsen. For det første sondres der i undersøgelsen mellem fire forvaltningsniveauer departementer, styrelser, amter og kommuner selv om der sædvanligvis kun sondres mellem stat, amter og kommuner.for det andet er der ved sammenligninger mellem topledere og niveau-2-ledere benyttet Independent-Samples T Test, mens der ved sammenligningen af gennemsnit på forskellige variabler indenfor gruppen af niveau-2-ledere er benyttet Paired-Samples T Test. Endelig er der i hele undersøgelsen anvendt et signifikansniveau på 0,95. 4

5 Figur 2.1. Aldersfordeling Pct ,9 17,6 14,0 10,6 21,1 17,9 27,9 25,5 31,2 18, År Topledere Niveau-2-ledere 8,4 6,6 Andelen af kvinder er større i gruppen af niveau-2-ledere end i gruppen af topledere. Af de offentlige topledere udgør kvinder kun 11,3 pct., mens 25,3 pct. i gruppen af offentlige niveau-2- ledere er kvinder, jf. figur 2.2. Figur 2.2. Kønsfordeling i gruppen af henholdsvis topledere og niveau-2-ledere Topledere Niveau-2-ledere Mænd Kvinder Mænd Kvinder Sammenligner man på tværs af forvaltningsniveauer, er der hverken i gruppen af topledere eller niveau-2-ledere store forskelle med hensyn til kønsfordelingen andelen af mænd er i alle tilfælde større end andelen af kvinder. Dog skiller styrelserne sig ud ved at have flere kvindelige niveau-2-ledere end gennemsnittet for hele gruppen af niveau-2-ledere. Ligeledes er andelen af kvindelige topledere i styrelserne større end andelen af kvinder i hele gruppen af topledere. Samme uddannelsesbaggrund De offentlige topledere og de offentlige niveau-2-ledere har en meget ens uddannelsesbaggrund. Knap 60 pct. af henholdsvis topledere og niveau-2-ledere har en lang videregående uddannelse, og lidt over 20 pct. af henholdsvis topledere og niveau-2- ledere har en kort eller mellemlang uddannelse. Lidt flere offentlige topledere end offentlige niveau-2-ledere har dog en M.A., M.P.A., M.P.M eller Ph.d., mens flere niveau-2-ledere end topledere omvendt har en anden uddannelsesmæssig baggrund, jf. figur

6 Figur 2.3. Uddannelsesbaggrund Pct ,5 24,1 Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) 59,7 57,1 Lang videregående uddannelse (> 5 år) 9,4 3,7 M.A., MPA eller MPM 6,3 Ph.d. 5,7 2,1 9,4 Andet Topledere Niveau-2-ledere Det er den samme type videregående uddannelse, der dominerer blandt såvel offentlige topledere som offentlige niveau-2-ledere. Den dominerende uddannelsesretning er cand.jur. efterfulgt af henholdsvis cand.scient.pol./cand.scient.adm. og cand.oecon./ cand.polit. Niveau-2-ledere adskiller sig dog fra topledere ved oftere at have en anden type videregående uddannelse end de nævnte i spørgeskemaet, jf. figur 2.4. Figur 2.4. Type videregående uddannelse Pct ,5 15,5 Cand. oecon/ polit 26,6 25,8 21,8 23,4 18,1 Cand.jur Topledere Cand. scient. Pol 3,2 3,3 Cand. mag 2,4 Niveau-2-ledere 1,9 Cand. merc 39,4 Anden videregående uddannelse Hvis niveau-2-lederne udgør rekrutteringsgrundlaget for fremtidens topledere, peger det således i retning af, at der i fremtiden ikke vil ske en markant ændring af den offentlige topleders uddannelsesmæssige profil. 3. Rådgivning af den politiske ledelse versus ledelse af organisation Toplederne blev i Forums e-survey 2 fra februar 2004 bedt om at vurdere, hvordan de prioriterede deres tid mellem faglig rådgivning af den politiske ledelse og ledelse af organisationen. Niveau-2- lederne er i nærværende undersøgelse blevet bedt om at give deres vurdering af, hvordan toplederne fordeler tiden mellem rådgivning og ledelsesopgaver. Generelt vurderer niveau-2-6

7 lederne i højere grad end toplederne selv, at toplederne er mere orienteret mod den faglige rådgivning af den politiske ledelse end mod ledelse af organisationen. Sammenligning af forvaltningsniveauer Der er forskel på forvaltningsniveauerne, når det gælder niveau-2-ledernes vurdering af topledernes fordeling af tid. Topledernes egen vurdering og niveau-2-ledernes vurdering for hvert af de fire forvaltningsniveauer er sammenlignet i figur 3.1. Figur 3.1. Topledernes vurdering af deres egen fordeling af tidsforbruget og niveau-2-ledernes vurdering af topledernes fordeling af tidsforbruget fordelt på forvaltningsniveau Departement Styrelse Mest tid anvendes på faglig rådgivning af den politiske ledelse 6,3 20,7 Mest tid anvendes på faglig rådgivning af den politiske ledelse 0,0 2,9 Begge dele prioriteres, men mest tid anvendes på faglig rådgivning af den politiske ledelse 25,0 53,7 Begge dele prioriteres, men mest tid anvendes på faglig rådgivning af den politiske ledelse 2,3 10,9 Rådgivning og ledelse optager lige meget tid 7,3 43,8 Rådgivning og ledelse optager lige meget tid 7,0 16,6 Begge dele prioriteres, men mest tid anvendes på ledelse 0,0 11,0 Begge dele prioriteres, men mest tid anvendes på ledelse 43,4 51,2 Mest tid anvendes på ledelse 7,3 25,0 Mest tid anvendes på ledelse 26,3 39, Topleder Niveau-2-leder Pct. Topleder Niveau-2-leder Pct. Amt Kommune Mest tid anvendes på faglig rådgivning af den politiske ledelse 0,0 4,3 Mest tid anvendes på faglig rådgivning af den politiske ledelse 0,9 8,9 Begge dele prioriteres, men mest tid anvendes på faglig rådgivning af den politiske ledelse 43,5 40,0 Begge dele prioriteres, men mest tid anvendes på faglig rådgivning af den politiske ledelse 10,2 22,2 Rådgivning og ledelse optager lige meget tid 34,8 40,0 Rådgivning og ledelse optager lige meget tid 36,7 36,1 Begge dele prioriteres, men mest tid anvendes på ledelse 13,0 13,3 Begge dele prioriteres, men mest tid anvendes på ledelse 27,8 49,1 Mest tid anvendes på ledelse 4,3 6,7 Mest tid anvendes på ledelse 4,4 3, Topleder Niveau-2-leder Pct. Topleder Niveau-2-leder Pct. 7

8 Bortset fra amterne er der signifikant forskel på, hvordan toplederne og niveau-2-lederne vurderer, at toplederne fordeler deres tid mellem faglig rådgivning af den politiske ledelse og ledelse af organisationen. I såvel departementer, styrelser og kommuner vurderer niveau-2-lederne, at toplederne er mere orienterede mod faglig rådgivning af den politiske ledelse, end toplederne selv vurderer. Størst forskel i vurderingen forekommer i departementerne, jf. tabel 3.1. Tabel 3.1. Sammenligning af henholdsvis topledernes og niveau-2-ledernes gennemsnitlige vurdering af toplederens fordeling af tidsforbrug mellem faglig rådgivning af den politiske ledelse og ledelse af organisationen Departement Styrelse Amt Kommune Samlet Topledere 2,88 1,72 3,13 2,56 2,43 Niveau-2-ledere 3,70 2,21 3,30 3,03 2,88 Difference -0,82-0,48-0,17-0,48-0,45 Note: Skalaen går fra 1 = Mest tid anvendes på ledelse af organisationen til 5 = Mest tid anvendes på faglig rådgivning af den politiske ledelse. Jo tættere gennemsnittet er på værdien 1, desto mere er toplederen orienteret mod ledelse af organisationen. Forskellen mellem toplederne og niveau-2-lederne er ikke signifikant for amternes vedkommende. Hvis man sammenligner styrelserne med de andre forvaltningsniveauer adskiller toplederne sig her ved at være den gruppe af topledere, som orienterer sig mest mod ledelse af organisationen. Dette vurderes såvel af styrelsesdirektørerne selv, som af niveau-2-lederne, jf. figur 3.1. Niveau-2-ledernes vurdering af topledernes faktiske tidsforbrug adskiller sig ikke meget fra, hvordan de mener, at toplederne bør fordele deres tid. Det er kun i departementerne, at der forekommer en signifikant forskel. Niveau-2-lederne i departementerne mener således, at toplederne bør bruge mere tid på ledelsesopgaver i organisationen i forhold til deres vurdering af, hvad toplederne faktisk gør. Forskellen i amterne er også markant og tæt på at være signifikant ved det valgte signifikansniveau (0,95), mens der på de andre to forvaltningsniveauer er overensstemmelse mellem, hvordan niveau-2-lederne oplever, at toplederne fordeler deres tid, og hvordan de mener, at toplederne bør fordele deres tid. 4. Prioritering af arbejdsopgaver Toplederne blev i Forums e-survey 2 bedt om at vurdere, hvordan de prioriterede forskellige arbejdsopgaver. Niveau-2-lederne er i nærværende undersøgelse blevet bedt om at give deres vurdering af, hvordan toplederne prioriterer de samme arbejdsopgaver. 4 Topledernes egen vurdering og niveau-2-ledernes vurdering er sammenlignet i figur 4.1, hvor tallene ud for de enkelte søjler i diagrammet angiver henholdsvis topledernes og niveau-2-ledernes rangering af opgaverne. 4 Det skal bemærkes, at svarkategorierne i e-survey 2 og nærværende e-survey adskiller sig. Således har toplederne svaret på en skala gående fra opgaven har særdeles stor betydning til opgaven har meget lille eller ingen betydning, mens sublederne har svaret på en skala gående fra opgaven prioriteres meget højt til opgaven prioriteres meget lavt. 8

9 Figur 4.1. Sammenligning af henholdsvis topledernes vurdering af egen prioritering af forskellige arbejdsopgaver og niveau-2-ledernes vurdering af topledernes prioritering af arbejdsopgaver Topledernes vurdering Niveau-2-ledernes vurdering 1 Idéudvikling og formulering af visioner Politisk rådgivning af ministeren/borgmesteren 2 At sørge for en effektiv anvendelse af ressourcerne Påvirkning af beslutningsprocesser med henblik på at opnå fornuftige og effektive løsninger 3 Påvirkning af beslutningsprocesser med henblik på at opnå fornuftige og effektive løsninger Juridisk, finanspolitisk/budgetmæssig samt anden faglig og teknisk rådgivning af ministeren/borgmesteren 4 Rekruttere de rette medarbejdere At sørge for en effektiv anvendelse af ressourcerne 5 Motivere til samarbejde mellem afdelinger Idéudvikling og formulering af visioner 6 Politisk rådgivning af ministeren/borgmesteren Administration af finanspolitiske anliggender, budgetter og vedligeholdelse af budgetstyring 7 Sikring af god implementering af nye politikker, herunder opfølgning på arbejdsprogrammer 8 Juridisk, finanspolitisk/budgetmæssig samt anden faglig og teknisk rådgivning af ministeren/borgmesteren Sikring af god implementering af nye politikker, herunder opfølgning på arbejdsprogrammer Understøtte personale i håndtering af specifikke opgaver 9 At have føling med og være oplyst om de ansattes Rekruttere de rette medarbejdere synspunkter 10 Kontakt til og håndtering af medier Kontakt til og håndtering af medier 11 Problem og konfliktløsning af menneskelige At være informeret om borgernes synspunkter relationer 12 At hjælpe med at udforme og implementere Motivere til samarbejde mellem afdelinger normer, der regulerer interaktionen mellem politikere og topledere 13 At være informeret om borgernes synspunkter At have føling med og være oplyst om de ansattes synspunkter 14 Udvikling og implementering af nye rutiner og At støtte og motivere nye projekter i det arbejdsmetoder omkringliggende samfund 15 Administration af finanspolitiske anliggender, At hjælpe med at udforme og implementere budgetter og vedligeholdelse af budgetstyring normer, der regulerer interaktionen mellem politikere og topledere 16 Udfærdigelse og vedligeholdelse af etiske og Udvikling og implementering af nye rutiner og adfærdsregulerende regler arbejdsmetoder 17 At støtte og motivere nye projekter i det Udfærdigelse og vedligeholdelse af etiske og omkringliggende samfund adfærdsregulerende regler 18 Motivere til at samarbejde mellem forvaltningen og Problem og konfliktløsning af menneskelige den private sektor relationer 19 Sørge for overholdelse af regler og vedtægter Motivere til at samarbejde mellem forvaltningen og den private sektor 20 Understøtte personale i håndtering af specifikke Administration af it-systemer og andre opgaver informationssystemer 21 Administration af it-systemer og andre Understøtte personale i håndtering af specifikke informationssystemer opgaver 22 Tiltrækning af ressourcer fra eksterne kilder såsom Tiltrækning af ressourcer fra eksterne kilder såsom fonde, private investorer og virksomheder fonde, private investorer og virksomheder 9

10 Tabel 4.1 viser, at der er delvist sammenfald mellem de fem opgaver, som toplederne prioriterer højest og de fem opgaver, toplederne ifølge niveau-2-lederne prioriterer højest. Således vurderer både topledere og niveau-2-ledere, at opgaverne idéudvikling og formulering af visioner, at sørge for en effektiv anvendelse af ressourcerne og påvirkning af beslutningsprocesser med henblik på at opnå fornuftige og effektive løsninger er blandt topledernes fem mest prioriterede opgaver. Til forskel fra toplederne oplever niveau-2-lederne dog ikke, at opgaverne med at rekruttere de rette medarbejdere og motivere til samarbejde mellem afdelinger er blandt topledernes fem mest prioriterede arbejdsopgaver. Derimod oplever niveau-2- lederne, at toplederne i højere grad vægter politisk rådgivning og faglig og teknisk rådgivning af den politiske ledelse. Sammenligning af forvaltningsniveauer I forhold til de enkelte forvaltningsniveauer er der dog kun delvis overensstemmelse mellem niveau-2-ledernes vurdering af topledernes fem mest prioriterede arbejdsopgaver i henholdsvis departement, styrelse, amt og kommune, jf. tabel 4.2. Tabel 4.2. Niveau-2-ledernes oplevelse af topledernes fem mest prioriterede arbejdsopgaver fordelt på forvaltningsniveau Rangering Departement Styrelse Amt Kommune 1 Politisk rådgivning Idéudvikling og visioner Politisk rådgivning Politisk rådgivning 2 Påvirkning af beslutningsprocesser 3 Faglig og teknisk rådgivning af den politiske ledelse 4 Idéudvikling og visioner 5 Overholdelse af regler og vedtægter Påvirkning af beslutningsprocesser Effektiv anvendelse af ressourcer Implementering af nye politikker Kontakt til og håndtering af medier Påvirkning af beslutningsprocesser Faglig og teknisk rådgivning af den politiske ledelse Støtte projekter i det omkringliggende samfund Idéudvikling og visioner Faglig og teknisk rådgivning af den politiske ledelse Påvirkning af beslutningsprocesser Administration af budgetter og budgetstyring Effektiv anvendelse af ressourcer I såvel departementer, amter og kommuner oplever niveau-2-lederne, at den opgave, som toplederne prioriterer højest, er politisk rådgivning, ligesom opgaven med faglig og teknisk rådgivning af den politiske ledelse for disse forvaltningsniveauers vedkommende opleves at være blandt topledernes fem mest prioriterede opgaver. Ser man på, hvilke opgaver niveau-2-lederne oplever, at toplederne prioriterer mindst, er der en række ligheder mellem de fire forvaltningsniveauer, jf. tabel

11 Tabel 4.2. Sammenligning af niveau-2-ledernes oplevelse af topledernes fem mindst prioriterede arbejdsopgaver fordelt på forvaltningsniveau Rangering Departement Styrelse Amt Kommune 1 Tiltrækning af ressourcer fra eksterne kilder 2 Administration af it-systemer 3 Problem- og konfliktløsning 4 Støtte projekter i det omkringliggende samfund 5 Motivere til samarbejde mellem forvaltningen og den private sektor Udformning og implementering af normer, der regulerer interaktionen mellem politikere og topledere Problem- og konfliktløsning Understøttelse af personale i håndtering af specifikke opgaver Tiltrækning af ressourcer fra eksterne kilder Administration af it-systemer Administration af it-systemer Tiltrækning af ressourcer fra eksterne kilder Understøttelse af personale i håndtering af specifikke opgaver Udvikling og implementering af nye rutiner og metoder Implementering af nye politikker Note: Den mindst prioriterede opgave af alle opgaver er i tabellen rangeret som nummer 1. Tiltrækning af ressourcer fra eksterne kilder Motivere til samarbejde mellem forvaltningen og den private sektor Understøttelse af personale i håndtering af specifikke opgaver Administration af it-systemer Udfærdigelse og vedligeholdelse af etiske og adfærdsregulerende regler På alle fire forvaltningsniveauer vurderer niveau-2-lederne, at tiltrækning af ressourcer fra eksterne kilder og administration af it-systemer rangerer blandt topledernes fem mindst prioriterede opgaver. Derudover oplever niveau-2-lederne i såvel styrelser, amter og kommuner, at understøttelse af personalet i specifikke opgaver ligeledes er blandt topledernes fem mindst prioriterede opgaver. 5. Ledelsesstil Niveau-2-lederne er i nærværende undersøgelse blevet bedt om at vurdere topledernes faktiske ledelsesstil overfor, hvordan de mener, at topledernes ledelsesstil burde være. Niveau-2-lederne vurderer generelt, at toplederne er orienterede mod de forskellige ledelsesområder, der spørges til i undersøgelsen. Dette kommer til udtryk ved, at den gennemsnitlige vurdering på en skala gående fra i høj grad til overhovedet ikke i alle tilfælde ligger over middel. Som det fremgår af figur 5.1, eksisterer der imidlertid forskelle mellem niveau-2-ledernes gennemsnitlige vurdering af, hvad de mener toplederne gør, og hvad de mener, at toplederne burde gøre. 11

12 Figur 5.1. Niveau-2-ledernes vurdering af henholdsvis topledernes faktiske ledelsesstil, og hvordan topledernes ledelsesstil burde være Toplederen fokuserer organisationen på effektivitet og resultater. I forbindelse med vigtige beslutninger involverer toplederen personer (udover Toplederen søger at opbygge gode relationer med andre ministerier, styrelser, Toplederen lægger vægt på at organisationens mission, mål og værdier er Toplederen tilstræber at skabe en klar arbejdsdeling i forhold til den politiske Toplederen skaber forståelse i organisationen for politiske mål og Toplederen er åben omkring de opgaver og udfordringer, som optager ham / Toplederen søger at bygge konsensus i organisationen. Toplederen søger at fremme tillid og sikre opbakning til medarbejderne i Toplederen prioriterer ledelsesmæssige problemstillinger, når de påpeges af Toplederen er klar i sine forventninger til organisationen. Toplederen yder proaktivt og visionært lederskab i organisationen. Toplederen er synlig i organisationen. Toplederen ligger op til teamledelse (involverer direktion / ledelsesgruppe). Toplederen henter inspiration til ledelsesopgaven fra andre offentlige eller Toplederen ansporer til løbende forbedring af organisationsformen. Toplederen går foran og viser det gode eksempel som leder. Toplederen ansporer organisationens fokus på stærk og effektiv kommunikation Toplederen giver konstruktiv feedback/sparring til de personer, der refererer Toplederen tager initiativ til at organisationen løbende evalueres. Toplederen lægger vægt på, at evalueringsresultaterne anvendes i Toplederen er orienteret mod de internationale strømninger. Toplederen er drivkraft i forhold til at skabe klare spilleregler for samarbejdet i Toplederen søger at fremme gennemsigtighed i beslutningsprocesserne. Toplederen fokuserer på dag-til-dag ledelsen af organisationen. Teamledelse understøttes organisatorisk på din arbejdsplads. Toplederen understøtter kompetenceudviklingen af direktions- / Toplederen bruger medierne aktivt i forhold til kommunikationen med Toplederen ansporer til at give ham / hende feedback på hans / hendes ledelse Faktisk ledelsesstil Ønsket ledelsesstil Note: Skala gående fra 1 = Toplederen gør det overhovedet ikke/toplederen bør overhovedet ikke gøre det til 5 = Toplederen gør det i høj grad/toplederen bør i høj grad gøre det. Sammenlignes niveau-2-ledernes vurdering af topledernes faktiske ledelsesstil med deres vurdering af den ledelsesstil, som de mener burde være gældende, så er der i alle tilfælde signifikant forskel på de to vurderinger. Forskellene på de to vurderinger er rangeret efter størrelse i tabel

13 En negativ forskel er udtryk for, at toplederen ifølge niveau-2-lederne ikke vægter dette område nok i sin ledelse. Tabel 5.1. Rangering af forskellene mellem niveau-2-ledernes gennemsnitlige vurdering af henholdsvis topledernes faktiske ledelsesstil og den ønskede ledelsesstil Ledelsesstil Forskel Toplederen ansporer til at give ham / hende feedback på hans / hendes ledelse. -1,32 Toplederen er drivkraft i forhold til at skabe klare spilleregler for samarbejdet i -1,03 organisationens ledelseskreds. Toplederen understøtter kompetenceudviklingen af direktions- / ledelsesgruppen og -1,03 forbereder dem på fremtidige topposter. Toplederen søger at fremme gennemsigtighed i beslutningsprocesserne. -0,99 Toplederen giver konstruktiv feedback/sparring til de personer, der refererer til ham -0,97 / hende. Toplederen går foran og viser det gode eksempel som leder. -0,89 Toplederen yder proaktivt og visionært lederskab i organisationen. -0,88 Toplederen bruger medierne aktivt i forhold til kommunikationen med -0,81 omgivelserne. Toplederen lægger vægt på, at evalueringsresultaterne anvendes i organisationens -0,80 videre arbejde. Toplederen er klar i sine forventninger til organisationen. -0,77 Teamledelse understøttes organisatorisk på din arbejdsplads. -0,74 Toplederen er synlig i organisationen. -0,72 Toplederen prioriterer ledelsesmæssige problemstillinger, når de påpeges af -0,71 ledelsesgruppen/direktionsmedlemmerne. Toplederen ligger op til teamledelse (involverer direktion / ledelsesgruppe). -0,69 Toplederen søger at fremme tillid og sikre opbakning til medarbejderne i -0,67 organisationen. Toplederen ansporer til løbende forbedring af organisationsformen. -0,66 Toplederen skaber forståelse i organisationen for politiske mål og initiativer. -0,61 Toplederen tager initiativ til at organisationen løbende evalueres. -0,60 Toplederen lægger vægt på at organisationens mission, mål og værdier er kendte og -0,56 styrende for organisationens adfærd. Toplederen ansporer organisationens fokus på stærk og effektiv kommunikation -0,53 med borgerne. Toplederen fokuserer på dag-til-dag ledelsen af organisationen. 0,48 Toplederen er orienteret mod de internationale strømninger. -0,46 Toplederen søger at bygge konsensus i organisationen. -0,43 Toplederen tilstræber at skabe en klar arbejdsdeling i forhold til den politiske ledelse -0,40 om ledelsen af organisationen. I forbindelse med vigtige beslutninger involverer toplederen personer (udover -0,39 direktion / ledelsesgruppe) med den nødvendige ekspertise. Toplederen fokuserer organisationens på effektivitet og resultater. -0,35 Toplederen er åben omkring de opgaver og udfordringer, som optager ham / -0,32 hende. Toplederen henter inspiration til ledelsesopgaven fra andre offentlige eller private -0,28 organisationer. Toplederen søger at opbygge gode relationer med andre ministerier, styrelser, -0,28 kommuner eller amter for at løse fælles problemer. Note: Alle de identificerede forskelle er signifikante. 13

14 Den største forskel mellem niveau-2-ledernes vurdering af toplederens faktiske ledelsesstil og den ønskede ledelsesstil forekommer i vurderingen af, hvorvidt toplederen ansporer til at give niveau-2-lederne feedback i forhold til hans/hendes ledelse. Det eneste område, som niveau- 2-lederne mener, at toplederne burde fokusere på i mindre omfang, end de gør i dag, er dag-tildag ledelsen af organisationen. Sammenligning af forvaltningsniveauer Tabel 5.2 viser de fem områder, hvor der er størst forskel mellem niveau-2-ledernes vurderinger af topledernes faktiske ledelsesstil og den ønskede ledelsesstil fordelt på forvaltningsniveau. Tabel 5.2. De fem områder, hvor der er størst forskel mellem niveau-2-ledernes gennemsnitlige vurdering af topledernes faktiske ledelsesstil og den ønskede ledelsesstil fordelt på forvaltningsniveau Forskel Departement Styrelse Amt Kommune 1 Ansporer til feedback på hans/hendes ledelse 2 Drivkraft i forhold til at skabe klare spilleregler 3 Giver konstruktiv feedback til personer, der referer til ham/hende 4 Understøtter kompetenceudvikling af direktions- /ledelsesgruppen 5 Klar i forventninger til organisationen Ansporer til feedback på hans/hendes ledelse Drivkraft i forhold til at skabe klare spilleregler Søger at fremme gennemsigtighed i beslutningsprocesserne Understøtter kompetenceudvikling af direktions-/ ledelsesgruppen Giver konstruktiv feedback til personer, der referer til ham/hende Note: (*) den identificerede forskel er ikke signifikant. Lægger vægt på anvendelse af evalueringsresultater* Synlighed i organisationen Tilstræber at skabe en klar arbejdsdeling i forhold til den politiske ledelse og ledelsen af organisationen Teamledelse understøttes organisatorisk* Lægger op til teamledelse Ansporer til feedback på hans/hendes ledelse Lægger vægt på anvendelse af evalueringsresultater Synlighed i organisationen Understøtter kompetenceudvikling af direktions- /ledelsesgruppen Giver konstruktiv feedback til personer, der referer til ham/hende Der er flere ligheder mellem niveau-2-lederne i henholdsvis departementer, styrelser og kommuner i forhold til forskelle mellem faktisk og ønsket ledelsesstil. For niveau-2-lederne på de tre forvaltningsniveauer gælder det, at de vurderer, at toplederne i forhold til, hvad de gør i dag, i højere grad burde anspore til feedback på hans/hendes ledelse, give konstruktiv feedback til de personer, der refererer til ham/hende og understøtte kompetenceudvikling af direktions- /ledelsesgruppen. Amterne skiller sig ud i forhold til de andre forvaltningsniveauer. Bortset fra synlighed i organisationen, der går igen i kommunernes top-5, er der ingen ligheder mellem amternes top-5 og de tre øvrige forvaltningsniveauers top-5 over de områder, hvor der er størst forskel. 14

15 6. Udviklingstendenser Toplederne blev i E-survey 2 bedt om at angive, hvilke ændringer der påvirkede udførelsen af deres job. Niveau-2-lederne er i nærværende undersøgelse blevet spurgt om, hvilke udviklingstendenser de mener påvirker topledernes job. I tabel 6.1 nedenfor er henholdsvis topledernes og niveau-2-ledernes gennemsnitlige rangering af de angivne udviklingstendenser gengivet. Tabel 6.1. Toplederes og niveau-2-lederes gennemsnitlige rangering af ændringer, der påvirker udførelsen af topledernes job Ændringer /udviklingstendenser Topledere Niveau-2-ledere En skærpet økonomisk situation i organisationen, landet, amtet eller 1 1 kommunen Ny teknologi 2 5 Reduktion af bloktilskud eller anden nedskæring i bevillinger 3 3 Mediernes rolle og indflydelse 4 4 Krav fra borgerne 5 8 Ændringer i normer og værdier hos ledere og medarbejdere 6 6 Demografiske ændringer 7 15 Uklare politiske mål 8 2 Konflikter mellem de politiske partier 9 10 EU-lovgivningen og nye EU-vedtægter Uklar opdeling af arbejdet mellem politikere og administration Pres fra interesseorganisationer, virksomheder eller andre Øget pres på topledere fra politikere for at støtte deres politiske mål 13 7 Udskiftninger af personale og tab af nøglemedarbejdere Konflikter internt i organisationen Politikernes indblanding i ledelsen af din forvaltning/departement/styrelse 16 9 Arbejdsløshed og sociale problemer Udlicitering af levering af serviceydelser Personlige angreb på dig eller dine kolleger Note: Kommunal- og amtsdirektører blev også spurgt til påvirkningen af nye love og vedtægter fra Folketinget, og statslig kontrol af kommunal forvaltningsøkonomi. Disse spørgsmål er ikke medtaget i den samlede opgørelse, da de ikke er relevante for alle grupper af topledere. Som det fremgår af tabellen, er toplederne og niveau-2-lederne generelt enige om, hvilke udviklingstendenser der især påvirker topledernes job. Der er dog forskel i deres vurdering af, hvor stor betydning udviklingstendenserne har for udførelsen af toplederens job. Toplederne tillægger således generelt udviklingstendenserne større betydning for udførelsen af deres job end niveau-2- lederne gør. Ud af de fem mest betydningsfulde udviklingstendenser, som henholdsvis toplederne og niveau- 2-lederne fremhæver, er der enighed om de fire. Toplederne vurderer til forskel fra niveau-2-15

16 lederne, at krav fra borgerne er en af de fem mest betydningsfulde udviklingstendenser, mens niveau-2-lederne adskiller sig ved at mene, at uklare politiske mål falder i top-5 over ændringer eller udviklingstendenser, der påvirker topledernes job. 7. Ledelseskompetencer Niveau-2-lederne er på en skala gående fra meget god til meget dårlig blevet bedt om at vurdere topledernes kompetencer på en række områder. Niveau-2-lederne vurderer generelt topledernes kompetenceniveau positivt, idet den gennemsnitlige vurdering i stort set alle tilfælde ligger i intervallet mellem meget god og midterkategorien middel. Niveau-2-ledernes rangering af topledernes kompetencer viser derudover, at toplederne især udmærker sig ved at have stor viden om offentlig forvaltning, erfaring med forhandling, erfaring med fastlæggelse af strategier, erfaring med evaluering, vurdering og analyse af policyprogrammer og politiske forslag samt erfaring med lederskab og overvågning af projekter, jf. figur 7.1. Ser man på, hvilke kompetencer niveau-2-lederne fremhæver som de mest væsentlige for topledernes job, fremgår det ligeledes af figur 7.1 nedenfor, at især erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion, erfaring med fastlæggelse af strategier, evnen til at kommunikere eksternt med forskellige interessenter, erfaring med forhandling samt erfaring med evaluering, vurdering og analyse af policyprogrammer og politiske forslag anses som værende vigtige at besidde i rollen som offentlig topleder. 16

17 Figur 7.1. Sammenligning af niveau-2-ledernes gennemsnitlige vurdering af topledernes kompetencer og niveau-2-ledernes gennemsnitlige vurdering af væsentligheden af topledernes kompetencer Viden om offentlig forvaltning Erfaring med forhandling Erfaring med fastlæggelse af strategier Erfaring med evaluering, vurdering og analyse Erfaring med lederskab og overvågning af projekter Evnen til at kommunikere eksternt med forskellige interessenter Viden om det faglige område, som du er ansvarlig for Erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion Erfaring med at skabe samspil mellem organisationen og det omkringliggende Sprogfærdigheder og viden om andre kulturer Viden om relevante styringsværktøjer Erfaring med håndtering af medier Viden om relevante metoder og analyseredskaber Erfaring med konflikthåndtering Erfaring med at skabe samspil med borgere/brugere, Erfaring med samarbejde med internationale organisationer Erfaring med metoder til at sikre god intern kommunikation Erfaring med teambuilding og teamledelse Erfaring med ledelse af IT-projekter/- systemer Vurderet kompetence Væsentlighed af kompetence Note: Skala gående fra 1 = Meget dårlig/slet ikke vigtig til 5 = Meget god/meget vigtig. Som det fremgår af figur 7.1 ovenfor, er der på de fleste områder forskel på niveau-2-ledernes vurdering af topledernes kompetencer og vurderingen af væsentligheden af forskellige kompetencer for udførelsen af toplederens job. Niveau-2-lederne vurderer således generelt væsentligheden af kompetencerne højere end topledernes faktiske kompetenceniveau. 5 Niveau-2- lederne finder især, at erfaring med teambuilding og teamledelse, erfaring med at sikre god intern kommunikation og erfaring med konflikthåndtering er kompetencer, hvor topledernes faktiske kompetenceniveau ikke helt lever op til det ønskede, jf. tabel De positive tal angiver omvendt, at niveau-2-lederne finder, at væsentligheden er lavere end topledernes faktiske kompetenceniveau. 17

18 Tabel 7.1. Forskellen i niveau-2-ledernes gennemsnitlige vurdering af topledernes kompetencer og væsentligheden af toplederens kompetencer. Kompetencer/kvalifikationer Forskel 1 Erfaring med teambuilding og teamledelse -1,02 2 Erfaring med metoder til at sikre god intern kommunikation -0,98 3 Erfaring med konflikthåndtering -0,86 4 Erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion -0,79 5 Erfaring med fastlæggelse af strategier -0,67 6 Erfaring med håndtering af medier -0,54 7 Erfaring med at skabe samspil med borgere/brugere, herunder inddragelse af deres -0,48 holdninger og behov 8 Evnen til at kommunikere eksternt med forskellige interessenter -0,45 9 Sprogfærdigheder og viden om andre kulturer (fx fremmedsprog, hvis du beskæftiger 0,44 dig med internationale partnere; viden om etniske minoriteter, hvis du beskæftiger dig med immigration) 10 Erfaring med at skabe samspil mellem organisationen og det omkringliggende samfund -0,43 11 Erfaring med evaluering, vurdering og analyse af politikker og politiske forslag -0,42 12 Viden om det faglige område (fx transport, ældrepleje, skole eller sundhed), som du er 0,32 ansvarlig for 13 Erfaring med lederskab og overvågning af projekter -0,27 14 Viden om relevante styringsværktøjer (fx projektplanlægning, Balance Scorecard, -0,27 kontraktstyring, ledelses- og styringsinformation) 15 Erfaring med forhandling -0,26 16 Erfaring med ledelse af IT-projekter/-systemer -0,24 17 Viden om relevante metoder og analyseredskaber (fx statistiske og økonometriske 0,10* analysemetoder) 18 Erfaring med samarbejde med internationale organisationer 0,07* 19 Viden om offentlig forvaltning (fx relevante juridiske regler og politiske processer) 0,04* Note: Alle de identificerede forskelle er signifikante bortset fra de kompetencer, der er markeret med (*). 18

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys E-survey 1 Dit køn? Mand Kvinde Din alder? Din uddannelsesbaggrund? Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) Ph.D. M.A.,

Læs mere

E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer

E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey af Departementschefer, styrelsesdirektører, amtsdirektører og kommunaldirektører gennemført Februar 2004 Sammenfatning

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Resultater af Forums e-survey 4

Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2006 Forums bestyrelse: Departementschef Christian Kettel Thomsen, Finansministeriet (formand)

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Benchmarkingrapport Rapporten er baseret på 4.226 besvarelser ud af 5.510 mulige. Svarprocenten er %. MarkedsConsult A/S Side 1 Indledning Medarbejdertilfredshed spiller

Læs mere

Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Rekruttering af direktør

Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Rekruttering af direktør 21. september 2011 Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Rekruttering af direktør Job- og personprofil Baggrund Social- og Sundhedsskolen Esbjerg søger en ny direktør, der vil medvirke til at fastholde og

Læs mere

Ledelsesudfordringer de tre kommende år

Ledelsesudfordringer de tre kommende år Ledelsesudfordringer de tre kommende år Lederne Januar 2016 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke ledelsesopgaver der ifølge ledere vil få betydning for deres lederjob de næste tre år. For ledere i

Læs mere

Professionshøjskolen University College Sjælland

Professionshøjskolen University College Sjælland Professionshøjskolen University College Sjælland Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter ligestillingslovens 5 indberette

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative

Læs mere

Indhold. Dagtilbudspolitik 2011-2014 3

Indhold. Dagtilbudspolitik 2011-2014 3 Dagtilbudspolitik 2011-2014 Indhold Indledning.................................... 4 Dagtilbudspolitikken i Holstebro Kommune........... 6 Det anerkendende dagtilbud...................... 7 Visioner for

Læs mere

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet

Læs mere

LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER

LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER Til Ingeniørforeningen, IDA Dokumenttype Rapport Dato 14. Juni 2012 LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Opsamling på Temadag 17. december 2014

Opsamling på Temadag 17. december 2014 Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet

Læs mere

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Lederne og det Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, december 2005 INDLEDNING Gennem de seneste 10-15 år har begrebet skiftet. I dag lægges der langt mere vægt

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Brøndby Kommune. Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008

Brøndby Kommune. Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008 Brøndby Kommune Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008 Høj tilfredshed og stor fastholdelsesgrad drevet af glæde ved de nærmeste forhold ved arbejdet 1.950 medarbejdere deltog fin svarprocent på 75 totalt,

Læs mere

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Hvis man ønsker at være daglig leder af et område med stabil og uforstyrret drift, hvor opgaver, faglighed, teknologi, metoder, organisation, arbejdsdeling og økonomiske

Læs mere

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 1 Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 93 pct. af de selvstændige akademikere er tilfredse eller meget tilfredse med deres job, og kun 2 pct. tilkendegiver utilfredshed De selvstændige forventer

Læs mere

Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen

Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen Jobbetegnelse Ledende overlæge/ledende bioanalytiker Sted Klinisk Mikrobiologisk Afdeling Stillingsindehaver Ledende overlæge, Inge Panum Ledende bioanalytiker Organisatorisk

Læs mere

Udlicitering i krydsild gode råd om risikostyring

Udlicitering i krydsild gode råd om risikostyring Udlicitering i krydsild gode råd om risikostyring November 2005 Udlicitering i krydsild gode råd om risikostyring November 2005 Udlicitering i krydsild gode råd om risikostyring November 2005 I tabeller

Læs mere

Survey om ledelseskvalitet

Survey om ledelseskvalitet Juni 2014 Survey om ledelseskvalitet I dette faktaark præsenteres resultaterne af en survey om ledelseskvalitet. Data er indsamlet af Epinion for DeFacto i april 2014. Der er 1.025, der har besvaret undersøgelsen.

Læs mere

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5 - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forums e-survey 5 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2009 Forums bestyrelse: Departementschef

Læs mere

Sælgerens rolleproblemer en udfordring for salgsledere i Danmark

Sælgerens rolleproblemer en udfordring for salgsledere i Danmark Sælgerens rolleproblemer en udfordring for salgsledere i Danmark Sælgerens rolleproblemer også en udfordring for din organisation! Et par af tidens store temaer er arbejdsgiverens evne til fastholde medarbejdere

Læs mere

Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse)

Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse) Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse) Undersøgelsen er foretaget som en spørgeskemaundersøgelse sendt ud til et tilfældigt udtræk af Djøfs erhvervsaktive medlemmer i maj/juni måned 2016. Der er

Læs mere

Center For Ledelse og Personale 2012

Center For Ledelse og Personale 2012 Center For Ledelse og Personale 212 Trivsels og apv målingen 212 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF...

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... 70% Højere kvalitet af innovationerne i den offentlige sektor 50% Tilfredse medarbejdere af innovationerne i den offentlige sektor 46% Effektivitet af innovationerne i

Læs mere

Borgernes holdning til åbent land og grønne områder I Århus og på landsplan

Borgernes holdning til åbent land og grønne områder I Århus og på landsplan Borgernes holdning til åbent land og grønne områder I Århus og på landsplan Århus Kommune 26. marts 2007 Indholdsfortegnelse 1 Indledning og sammenfatning... 4 1.1 Resumé... 4 2 Brug og værdisætning af

Læs mere

LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING

LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING - et ledelsesværktøj til håndtering af en kaotisk situation Udarbejdet i et samarbejde mellem amterne i regi af Handleplan for udvikling af ledelse

Læs mere

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET 2. GENERATION ARBEJDSMARKEDSUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand René Christensen Rammer og vision Med udspring i kommuneplanen og Byrådets visioner er det Arbejdsmarkedsudvalgets strategi for de kommende

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Manual til national. benchmarkingundersøgelse. Udarbejdet af: Louise Broe Sørensen, Rambøll & Sara Svenstrup, Herning Bibliotekerne

Manual til national. benchmarkingundersøgelse. Udarbejdet af: Louise Broe Sørensen, Rambøll & Sara Svenstrup, Herning Bibliotekerne Manual til national 2011 benchmarkingundersøgelse Udarbejdet af: Louise Broe Sørensen, Rambøll & Sara Svenstrup, Herning Bibliotekerne Indholdsfortegnelse Kort om benchmarking Praktisk om undersøgelsen

Læs mere

https://www.survey-xact.dk/servlet/com.pls.morpheus.web.pages.core...

https://www.survey-xact.dk/servlet/com.pls.morpheus.web.pages.core... 1 af 6 30-09-2015 15:58 JJRX-C6ZM-8WK6 KOMMUNERNES INDBERETNING AF LIGESTILLINGSREDEGØRELSER 2015 Indberetning af ligestillingsredegørelse 2015 Alle kommuner skal efter ligestillingslovens 5a indberette

Læs mere

Velkommen til Kaffemøde

Velkommen til Kaffemøde Velkommen til Kaffemøde Høj svarprocent Høj svarprocent, højt engagement - det forpligter Scandi Standard total 87% Danpo total 94% Group Operations, Danpo 96% Group Procurement 100% HR 100% Ledergruppen,

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Tilfredshedsundersøgelse

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Tilfredshedsundersøgelse Holbæk Regionens Erhvervsråd Tilfredshedsundersøgelse September 2010 Generelt om undersøgelsen Fakta om tilfredshedsundersøgelsen Gennemført i perioden: 30. august 9. september 2010 Målgruppe: 413 virksomheder

Læs mere

Leder af Familieværket

Leder af Familieværket Stillings- og personprofil Leder af Familieværket Syddjurs Kommune Januar 2016 Opdragsgiver Syddjurs Kommune Adresse Syddjurs Kommune Tingvej 17 8543 Hornslet 87 53 50 00 www.syddjurs.dk Stilling Leder

Læs mere

2 vicedirektører til Udlændingestyrelsen

2 vicedirektører til Udlændingestyrelsen København maj 2016 Jobprofil 2 vicedirektører til Udlændingestyrelsen 1. Indledning Denne jobprofil er udarbejdet af Genitor ApS på baggrund af samtaler med ledere i Udlændingestyrelsen og Ministeriet

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE

TRIVSELSUNDERSØGELSE RAPPORT RINGKØBING-SKJERN KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 HOVEDRAPPORT Udarbejdet i et samarbejde mellem: Viden & Strategi Intern Udvikling og Personale 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Side 2 Indholdsfortegnelse

Læs mere

KRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010

KRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 CIOViewpoint 2010 KRISENS SPOR Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 Den verserende krises nøjagtige omfang og betydning for danske virksomheder kendes formentlig først, når krisen engang er veloverstået.

Læs mere

Stress... 3. Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4. Den vigtigste kilde til stress... 5. Køn og stress... 5. Sektor og stress...

Stress... 3. Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4. Den vigtigste kilde til stress... 5. Køn og stress... 5. Sektor og stress... 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Sektor og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...

Læs mere

Flertal for offentliggørelse af skoletests men størst skepsis blandt offentligt ansatte

Flertal for offentliggørelse af skoletests men størst skepsis blandt offentligt ansatte Af forskningschef Geert Laier Christensen Direkte telefon 61330562 5. marts 2010 Flertal for offentliggørelse af skoletests men størst skepsis blandt offentligt ansatte En spørgeskemaundersøgelse, gennemført

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Skole og Kultur. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:

Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Skole og Kultur. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Rapport - Trivselsundersøgelsen 12 - Skole og Kultur Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering (en fusion af det tidligere Arbejdsmarkedsstyrelsen og Styrelsen for Fastholdelse og Rekruttering):

Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering (en fusion af det tidligere Arbejdsmarkedsstyrelsen og Styrelsen for Fastholdelse og Rekruttering): Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering (en fusion af det tidligere Arbejdsmarkedsstyrelsen og Styrelsen for Fastholdelse og Rekruttering): Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder,

Læs mere

Politikker Handlinger Forventede resultater

Politikker Handlinger Forventede resultater Kofoeds Skole Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter ligestillingslovens 5 indberette ligestillingsredegørelse i ulige

Læs mere

GENOPSLAG. Job- og personprofil til stillingen som leder af Borgerservice i Favrskov Kommune

GENOPSLAG. Job- og personprofil til stillingen som leder af Borgerservice i Favrskov Kommune GENOPSLAG Job- og personprofil til stillingen som leder af Borgerservice i Favrskov Kommune Job- og personprofil leder af Borgerservice i Favrskov Kommune april 2016 1. Baggrund Stillingen som leder af

Læs mere

OFFICERERNES STRESSRAPPORT

OFFICERERNES STRESSRAPPORT 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Stillingsniveau og stress... 6 Alder og stress... 7 Familiære forhold

Læs mere

enige i, at der er et godt psykisk arbejdsmiljø. For begge enige i, at arbejdsmiljøet er godt. Hovedparten af sikkerhedsrepræsentanterne

enige i, at der er et godt psykisk arbejdsmiljø. For begge enige i, at arbejdsmiljøet er godt. Hovedparten af sikkerhedsrepræsentanterne 3. ARBEJDSMILJØET OG ARBEJDSMILJØARBEJDET I dette afsnit beskrives arbejdsmiljøet og arbejdsmiljøarbejdet på de fem FTF-områder. Desuden beskrives resultaterne af arbejdsmiljøarbejdet, og det undersøges

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked

Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked Rapport - Trivselsundersøgelsen - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

De Nationale Geologiske Undersøgelser for Danmark og Grønland (GEUS)

De Nationale Geologiske Undersøgelser for Danmark og Grønland (GEUS) De Nationale Geologiske Undersøgelser for Danmark og Grønland (GEUS) Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter ligestillingslovens

Læs mere

Faktaark om social kapital 2014

Faktaark om social kapital 2014 Ref. KAB/- Faktaark om social kapital 2014 12.06.2015 Indhold Baggrund: Hvad er social kapital?...2 Social kapital opdelt efter sektor...4 Social kapital opdelt efter køn...5 Sammenhæng mellem social kapital,

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Forsvarsministeriets departement

Forsvarsministeriets departement Forsvarsministeriets departement Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter ligestillingslovens 5 indberette ligestillingsredegørelse

Læs mere

Odder Fælles Skolevæsen April 2014

Odder Fælles Skolevæsen April 2014 Odder Fælles Skolevæsen April 04 Totalrapport Dokumentnr.: 77-04-5087 side Indhold.0 Indledning... 4.0 Opsamling på undersøgelsens resultater... 5. Styrkepositioner ved undersøgelsen... 5. Uviklingsområder...

Læs mere

Workshop: Anvendelse af samfundsøkonomisk metode i transportsektoren. Tidspunkt: Tirsdag den 27. august 2002, kl. 9.00-12.20

Workshop: Anvendelse af samfundsøkonomisk metode i transportsektoren. Tidspunkt: Tirsdag den 27. august 2002, kl. 9.00-12.20 Trafikministeriet Notat Workshop på Trafikdagene 2002 Dato J.nr. Sagsbeh. Org. enhed : 8. oktober 2002 : 106-49 : TLJ, lokaltelefon 24367 : Planlægningskontoret Workshop: Anvendelse af samfundsøkonomisk

Læs mere

Det siger FOAs medlemmer om ledere og lederskab

Det siger FOAs medlemmer om ledere og lederskab FOA Kampagne & Analyse 30. marts 2009 Det siger FOAs medlemmer om ledere og lederskab Denne undersøgelse er gennemført via FOAs elektroniske medlemspanel i marts 2009. 2.031 FOA-medlemmer har medvirket

Læs mere

Undersøgelse af private arbejdsgiveres syn på færdiguddannedes kompetencer og studierelevante udlandsophold

Undersøgelse af private arbejdsgiveres syn på færdiguddannedes kompetencer og studierelevante udlandsophold Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser Undersøgelse af private arbejdsgiveres syn på færdiguddannedes kompetencer og studierelevante udlandsophold Udgivet af: Styrelsen for Universiteter

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

1 DEFINITION OG METODE 4 2 PROFIL AF DEN KOMMUNALE LEDER 6 4 DEN KOMMUNALE STRUKTURREFORM 14 5 MORGENDAGENS KOMMUNALE LEDERE 18

1 DEFINITION OG METODE 4 2 PROFIL AF DEN KOMMUNALE LEDER 6 4 DEN KOMMUNALE STRUKTURREFORM 14 5 MORGENDAGENS KOMMUNALE LEDERE 18 Summary Den typiske kommunale leder er en mand, ca. 52 år, der arbejder godt 48 timer om ugen og har et betydeligt ansvar for forvaltningens strategi og økonomi, men ikke direkte ansvar for kommunens strategi.

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,

Læs mere

GYMNASIELÆRERNES STRESSRAPPORT

GYMNASIELÆRERNES STRESSRAPPORT 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Sektor og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...

Læs mere

Beredskabstesten Vurdering af niveauet for en organisations samlede beredskabsplan Revideret 2009

Beredskabstesten Vurdering af niveauet for en organisations samlede beredskabsplan Revideret 2009 Vurdering af niveauet for en organisations samlede beredskabsplan Revideret 2009 Introduktion Introduktion Hvad er Beredskabstesten Beredskabstesten er en metode til at få et indtryk af organisationens

Læs mere

KOMPETENCEFONDEN OK11 (2011-2013) EN MULIGHED FOR STØTTE TIL INDIVIDUEL KOMPETENCEUDVIKLING

KOMPETENCEFONDEN OK11 (2011-2013) EN MULIGHED FOR STØTTE TIL INDIVIDUEL KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEFONDEN OK11 (2011-2013) EN MULIGHED FOR STØTTE TIL INDIVIDUEL KOMPETENCEUDVIKLING Kort om Kompetencefonden Kompetencefonden giver støtte til kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder i staten.

Læs mere

Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015

Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Balanceret ledelse i myndigheden? Trivsel og arbejdsglæde Effektivitet i opgaveløsningen Kvalitet i opgaveløsningen Balanceret

Læs mere

Det siger FOAs medlemmer om smartphones, apps og nyheder fra FOA

Det siger FOAs medlemmer om smartphones, apps og nyheder fra FOA FOA Kampagne og Analyse 6. september 2012 Det siger FOAs medlemmer om smartphones, apps og nyheder fra FOA FOA har i perioden 27. april - 8. maj 2012 gennemført en undersøgelse om medlemmernes brug af

Læs mere

Baggrundsartikel København 24. juni 2003

Baggrundsartikel København 24. juni 2003 Baggrundsartikel København 24. juni 2003 Ledelse på kryds og tværs En undersøgelse af ledernes ændrede rolle i krydsfeltet mellem topledelsen og medarbejderne på de sociale institutioner og sygehuse i

Læs mere

Side 1 af 6 EE88-9NRM-6TTP KOMMUNERNES INDBERETNING AF LIGESTILLINGSREDEGØRELSER 2015 Indberetning af ligestillingsredegørelse 2015 Alle kommuner skal efter ligestillingslovens 5a indberette ligestillingsredegørelse

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen.

Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen. Faktaark: Stress Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen. Resultaterne stammer fra ACs arbejdsmiljøundersøgelse 2014. Undersøgelsen

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 78% (7 besvarelser ud af 9 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Politikker Handlinger Forventede resultater

Politikker Handlinger Forventede resultater Esbjerg Kommune Lovgrundlag Alle kommuner og regioner skal efter ligestillingslovens 5a indberette ligestillingsredegørelse i ulige år. Der skal derfor indberettes ligestillingsredegørelser i 2015. Ligestillingsredegørelserne

Læs mere

Job- og personprofil til stillingen som leder af Borgerservice i Favrskov Kommune

Job- og personprofil til stillingen som leder af Borgerservice i Favrskov Kommune Job- og personprofil til stillingen som leder af Borgerservice i Favrskov Kommune Job- og personprofil leder af Borgerservice i Favrskov Kommune februar 2016 1. Baggrund Stillingen som leder af Borgerservice

Læs mere

Rapport om kommunikation i Ringsted Kommune Udarbejdet for Ringsted Kommune, august 2014

Rapport om kommunikation i Ringsted Kommune Udarbejdet for Ringsted Kommune, august 2014 Rapport om kommunikation i Ringsted Kommune Udarbejdet for Ringsted Kommune, august 2014 Indhold Indledning... 4 Om undersøgelsen... 4 Oplægget til borgerne... 5 Sådan læses grafikken... 6 Kommunens information...

Læs mere

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder.

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder. VELKOMMEN TIL KLIMAMÅLING 2013 Kære medarbejder/leder Aalborg Kommune ser gennemførelsen af Klimamålingen som et væsentligt element i realiseringen af kommunens fælles personalepolitik og som et middel

Læs mere

VIRKSOMHEDSTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2014 OPSAMLING SOCIAL- OG SUNDHEDSSKOLEN FREDERICIA-VEJLE-HORSENS

VIRKSOMHEDSTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2014 OPSAMLING SOCIAL- OG SUNDHEDSSKOLEN FREDERICIA-VEJLE-HORSENS VIRKSOMHEDSTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2014 OPSAMLING SOCIAL- OG SUNDHEDSSKOLEN FREDERICIA-VEJLE-HORSENS 1 Virksomhedstilfredshedsundersøgelse 2014 - opsamling Introduktion Som et led i Social- og Sundhedsskolen

Læs mere

Vilkår og rammer for ledelse af de socialpædagogiske tilbud

Vilkår og rammer for ledelse af de socialpædagogiske tilbud Vilkår og rammer for ledelse af de socialpædagogiske tilbud Survey blandt forstandere, institutionsledere og mellemledere Januar 2013 Lederundersøgelsen Indledning Undersøgelsens målgruppe er ledere ansat

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Morgendagens Offentlige Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

Morgendagens Offentlige Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Offentlige 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Summary offentlige ledere er defineret som personer i den kommunale eller statslige sektor som bestrider en lederstilling og er under 40 år. Mændene

Læs mere

Benchmark for de statslige forvaltningsorganer

Benchmark for de statslige forvaltningsorganer Februar 2004 Opdateret maj 2004 Ligestillingidanmark.dk Beskrivelse benchmark indikatorer Benchmark for de statslige forvaltningsorganer I dette dokument gennemgås de benchmarks, der anvendes på hjemmesiden

Læs mere

Erhvervsakademi Sydvest

Erhvervsakademi Sydvest Erhvervsakademi Sydvest Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter ligestillingslovens 5 indberette ligestillingsredegørelse

Læs mere

Faktaark om psykisk arbejdsmiljø og jobtilfredshed 2014

Faktaark om psykisk arbejdsmiljø og jobtilfredshed 2014 Faktaark om psykisk og jobtilfredshed 2014 Ref. KAB/- 12.06.2015 Indhold Hovedresultater... 2 Jobtilfredshed... 3 Trivsel... 5 Psykisk... 5 Tale åbnet om psykisk... 7 Forbedring af det psykiske... 8 Dette

Læs mere

Implementeringstema 1: Målstyret undervisning og klasseledelse

Implementeringstema 1: Målstyret undervisning og klasseledelse Implementeringstema 1: Målstyret undervisning og klasseledelse Implementeringen af målstyret undervisning og god klasseledelse er prioriteret som A og er det første og største indsatsområde i den fælleskommunale

Læs mere

Finanstilsynets Direktørkontrakt 2008

Finanstilsynets Direktørkontrakt 2008 Finanstilsynets Direktørkontrakt 2008 2/6 Finanstilsynets direktørkontrakt Kontraktstyringen i relation til styrelserne på Økonomi- og Erhvervsministeriets område udgøres af styrelsens resultatkontrakt,

Læs mere

Vejledning om valg af uddannelse og erhverv. Kvantitativ undersøgelse blandt elever i grundskolen og de gymnasiale uddannelser

Vejledning om valg af uddannelse og erhverv. Kvantitativ undersøgelse blandt elever i grundskolen og de gymnasiale uddannelser Vejledning om valg af uddannelse og erhverv Kvantitativ undersøgelse blandt elever i grundskolen og de gymnasiale uddannelser Vejledning om valg af uddannelse og erhverv Kvantitativ undersøgelse blandt

Læs mere

Hvordan får vi erstattet løse ansættelser med faste?

Hvordan får vi erstattet løse ansættelser med faste? Hvordan får vi erstattet løse ansættelser med faste? DM Dansk Magisterforening Et værktøj til DM Offentligs tillidsrepræsentanter til medlemsdiskussion og til forhandling med ledelsen 1 Materialet søger

Læs mere

FORBUNDET ARKITEKTER OG DESIGNERES PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. Akademikeres psykiske arbejdsmiljø

FORBUNDET ARKITEKTER OG DESIGNERES PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. Akademikeres psykiske arbejdsmiljø 1 Forbundet Designeres psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Psykisk arbejdsmiljø... 5 Sektor... 5 Køn... 6 Alder... 6 Stillingsniveau... 7 Hvad er med til at skabe og hvad kan forbedre det psykiske arbejdsmiljø?...

Læs mere

Velfærdsdirektør i Dragør Kommune

Velfærdsdirektør i Dragør Kommune Borgmestersekretariat, HR og Udvikling Kirkevej 7 2791 Dragør Tlf.: 32 89 01 00 CVR: 12881517 www.dragoer.dk Jobprofil Velfærdsdirektør i Dragør Kommune 19. maj 2014 En af Dragør Kommunes direktører har

Læs mere

Dimittendundersøgelse på Pædagogisk Assistentuddannelsen Sydhavn UCC 2013

Dimittendundersøgelse på Pædagogisk Assistentuddannelsen Sydhavn UCC 2013 Dimittendundersøgelse på Pædagogisk Assistentuddannelsen Sydhavn UCC 2013 Kvalitetsenheden August 2013 Dette er en introduktion til dimittendundersøgelser i UCC samt en analyse af dimittendundersøgelsen

Læs mere

Djøfernes holdninger til barselsorlov og afskedigelsesvilka r

Djøfernes holdninger til barselsorlov og afskedigelsesvilka r Djøfernes holdninger til barselsorlov og afskedigelsesvilka r Oktober 2011 1 Indhold Løn til fædre under orlov... 3 Øremærkning af barsel til fædre... 3 Mænd vil gerne holde længere orlov... 4 Mænd og

Læs mere

Fokus og effektivitet i eget dagligt lederskab Revitalisering af belastede dagtilbudsledere i Kolding Kommune

Fokus og effektivitet i eget dagligt lederskab Revitalisering af belastede dagtilbudsledere i Kolding Kommune Projektbeskrivelse Fokus og effektivitet i eget dagligt lederskab Revitalisering af belastede dagtilbudsledere i Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen 1) Målgruppe 48 dagtilbudsledere i Kolding

Læs mere

Spørgeskema til private og offentlige virksomheder

Spørgeskema til private og offentlige virksomheder Behovet for IT-arbejdskraft og ITkompetencer Spørgeskema til private og offentlige virksomheder Behovet for IT-arbejdskraft og IT-kompetencer 1 Virksomhedens IT-medarbejdere 1. Hvor mange medarbejdere

Læs mere