En vejledning i håndtering af grænseløst arbejde i IKT-sektoren

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "En vejledning i håndtering af grænseløst arbejde i IKT-sektoren"

Transkript

1 En vejledning i håndtering af grænseløst arbejde i IKT-sektoren

2 Industriens Branchearbejdsmiljøråd Postboks København V Web: CO-industri Vester Søgade København V Telefon: Web: Dansk Industri H.C. Andersens Boulevard København V Telefon: Web: Pjecen kan fås ved henvendelse til organisationerne. Den kan downloades fra Pjecen kan købes ved henvendelse til Videncenter for Arbejdsmiljø»Arbejdsmiljøbutikken«www.arbejdsmiljobutikken.dk, tlf Bestillingsnr Bureau: Dplus.dk. Tryk: Gulmann Grafisk. Trykt på miljøvenligt papir. Oplag: stk. ISBN:

3 Indholdsfortegnelse Forord 4 Introduktion 5 Grænseløst arbejde og IKT-sektoren 5 Grænseløst arbejde i IKT-sektoren 6 Hjemmearbejdspladsen 6 At være tilgængelig via mobilen i sin fritid 6 Mobilitet 7 At være i maskinernes vold 7 At tage arbejdet med sig 7 Den øgede ansvarliggørelse 9 Det grænseløse arbejde en stor mulighed 10 Et modsigelsesfyldt billede 12 Stramme deadlines 14 Hjælp og støtte 14 Manglende kompetence til at kunne sætte grænser 15 Faglig udvikling og socialt samvær 15 Jobgruppernes forskellige situationer i forhold til arbejdsbelastninger 17 Anbefaling 18 Hensigtsmæssig ledelse autonomi, hjælp og støtte 18 Arbejde og andet liv 19 En tydelig og klart formuleret stresspolitik 19 Inddragelse af medarbejdere 20 Faglig sparring og socialt samvær 20 Lovmæssige rammer for udførelsen af arbejdet 21 Yderligere information 22

4 Forord Nærværende vejledning giver et indblik i, hvordan det grænseløse arbejde kommer til udtryk i IKT-sektoren. Hvor udbredt er det grænseløse arbejde i IKT-sektoren? Hvordan opfattes det at arbejde grænseløst af ansatte og virksomheder indenfor sektoren? På baggrund heraf giver vejledningen anbefalinger til IKT-sektorens aktører om, hvordan det grænseløse arbejde bedst kan håndteres. Hensigten er, at sikkerhedsrepræsentanter og samarbejdsudvalg indenfor IKT-sektoren kan bruge vejledningen til at imødegå de konkrete udfordringer og muligheder, der er i forbindelse med det grænseløse arbejde. Materialet er rettet mod forhold indenfor det danske marked, og ikke mod grænseløst arbejde over landegrænser, da det ville kræve en anden og særlig opmærksomhed. Vejledningen er bestilt af Dansk Metal og Dansk Industri/ITEK, hvis medlemmer arbejder indenfor sektoren, og er finansieret af industriens Branchearbejdsmiljøråd, som er arbejdsmarkedets parter indenfor industriens fællesforum for arbejdsmiljøaktiviteter. Vejledningen bygger på den nyeste og hidtil mest omfattende kvalitative og kvantitative undersøgelse af, hvordan det grænseløse arbejde har indvirkning på IKT-sektoren i Danmark i 2006 og hvor udbredt fænomenet er. Du kan finde flere informationer via de links, der er angivet bagerst i vejledningen. 4

5 Introduktion Det grænseløse arbejde er et nyt og udbredt fænomen, som der er mange delte meninger om. Indenfor videnskabelige kredse har arbejdsmiljølitteraturen fokus på de kritiske konsekvenser af det grænseløse arbejde, mens managementlitteraturen typisk har fokus på de positive muligheder. Det er væsentligt at være opmærksom på, at enhver forandring rummer positive såvel som negative sider. Denne vejledning bygger på en åben teoretisk og medarbejderinvolveret tilgang til det grænseløse arbejde, og den stiller sig dermed åbent overfor positive såvel som negative muligheder i dét at arbejde grænseløst. Grænseløst arbejde og IKT-sektoren 1 Flere og flere danske arbejdspladser arbejder grænseløst, og i fremtiden forventes endnu flere at bevæge sig ud i det grænseløse arbejde. Men er der ingen grænser for det grænseløse arbejde? Arbejder alle lige grænseløst? Ifølge arbejdslivsforsker Helge Hvid er grænseløst arbejde ikke noget, man har eller ikke har, men noget man kan have mere eller mindre af (Lund og Hvid 2006). Spørgsmålet om udbredelsen af det grænseløse arbejde afhænger af, hvordan begrebet defineres. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) definerer grænseløst arbejde som ændringer i tid, sted, organisation og i ansættelsesvilkår. I denne vejledning har medarbejdere og virksomheder indenfor IKT-sektoren været med til at definere begrebet på baggrund af eksisterende definitioner på området. Det har ført frem til følgende definition: Grænseløst arbejde er arbejde, hvor de tidsmæssige, rumlige, organisatoriske og kulturelle grænser er opløst eller gjort flydende set i forhold til de traditionelle arbejdsformer i industrisamfundet. Rammerne for det grænseløse arbejde i IKT-sektoren skal findes i globaliseringen, teknologien, arbejdets art og tiden for udførslen af arbejdet. JJDer er en hyppig brug af IKT-teknologier indenfor IKTsektoren. s, internet, mobiltelefoner, web-cam, IP-telefoni, msn o. lign. er daglige værktøjer, som har skabt mulighed for en løsrivelse af arbejdet fra arbejdspladsen og fra den typiske arbejdstid. Arbejdet kan nu foregå hvor som helst og når som helst. JJIKT-sektorens aktører er, set i forhold til andre dele af det danske erhvervsliv, fuldstændig afhængig af ny teknologi, herunder de muligheder der eksisterer eller kan udvikles via denne teknologi. Det skaber krav og ønsker om livslang læring, som gør grænserne flydende for, hvornår man som medarbejder er kvalificeret nok til sit arbejde. JJDer arbejdes indenfor sektoren med IKT-systemer, der kan bryde ned døgnet rundt. Det kræver øjeblikkelig udrykning, som igen betyder flydende arbejdstider. JJOpgaverne indebærer ofte mobile medarbejdere, da teknologien indføres på kundens arbejdsplads. IKTmedarbejderes tilknytning til arbejdspladsen kan derfor være mere flydende / løsere end i andre sektorer. JJArbejdet organiseres ofte i selvstyrende grupper, som indebærer flydende kontorlandskaber og stor selvforvaltning inden for opgaven. Denne vejledning udspringer på baggrund af ovenstående af en formodning om, at ansatte og virksomheder indenfor IKT-sektoren i særlig grad arbejder grænseløst. Det har derfor været særlig interessant og relevant at undersøge, hvor udbredt det grænseløse arbejde er indenfor IKT-sektoren. Nærværende vejledning laver ikke komparative studier af udbredelsen af det grænseløse arbejde indenfor IKT-sektoren over tid eller set i forhold til andre sektorer. Det har ikke været muligt, da der ikke eksisterer sådanne undersøgelser at sammenligne med. Udbredelsen af det grænseløse arbejde indenfor IKT-sektoren undersøges alene i forhold til, hvordan 1 IKT står for informations- og kommunikationsteknologi. Sektoren kendetegnes ved, at der arbejdes fagligt med IT og telekommunikation. Det være sig: Telekommunikation, hardware, operatører, internetteknologi, anden kommunikation, computer, software, service, elektronik og halvledere. 5

6 ansatte og ledere indenfor sektoren for nuværende har forholdt sig til de forhold, som denne vejledning forstår det grænseløse arbejde ud fra 2. IKT-sektoren er langt fra den eneste sektor, som er berørt af grænseløst arbejde; f.eks. arbejder akademikeren, konsulenten, freelancejournalisten og ingeniøren også grænseløst. Vejledningen udspringer af en opfattelse af, at stress især er udbredt indenfor IKT-sektoren. En nedslidningsundersøgelse foretaget af PROSA i 1999 viser, at IKT-ansatte er dobbelt så hårdt ramt af overbelastninger på jobbet i forhold til andre branchers medlemmer. Er stress stadig ligeså udbredt i IKT-sektoren? Eller har sektorens ansatte og virksomheder lært at indrette sig efter de ændrede forhold? Er medarbejdertrivsel efterhånden ikke ved at blive taget alvorligt og praktiseret i IKT-virksomheder? Er stressrelaterede problemer i IKT-sektoren lige udbredt for alle medarbejdergrupper? Eller er særlige grupper - bestemte arbejdspladstyper, stillingskategorier eller personlighedstyper - er særlig udsat? For nogen IKT-ansatte kan det være en fordel med grænseløst arbejde, for andre kan det grænseløse arbejde virke stressende. Hvorfor opleves og håndteres det grænseløse arbejde forskelligt? Denne vejledning søger svar på disse spørgsmål for at sikre de IKT-ansattes trivsel. Der er mange gode grunde til at tage trivsel alvorligt. Således viser de senere års forskning i psykisk arbejdsmiljø, at stress har en række negative påvirkninger på de ansattes helbred og velbefindende. Omvendt kan fokus på arbejdsrelateret stress reducere sygdom og dårlig trivsel på arbejdet, samt øge motivation, produktivitet og skabe en lavere personaleudskiftning. På den måde er der en positiv sammenhæng mellem medarbejdertrivsel og effektivitet. På det samfundsøkonomiske plan kan det også betale sig at tage medarbejdertrivsel alvorligt ikke mindst indenfor IKT-sektoren. IKT-sektoren omfatter i Danmark ca ansatte 3, og værditilvæksten er pr. fuldtidsansat kr. om året set i forhold til et gennemsnit i det danske erhvervsliv på kr. (Danmarks Statistik og Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling 2005). Sektoren styrker altså produktiviteten og skaber vækst i samfundet, og den er derfor igen på dagsordenen som en af de helt centrale drivkræfter for vort højteknologiske informationssamfund. Af samme grund efterspørger sektoren højtuddannet IKT-arbejdskraft, men udbuddet svarer ikke til efterspørgslen, da der er mangel på uddannet arbejdskraft indenfor faget (IT og telepolitisk redegørelse 2005). Virksomhederne må derfor gøre sig særlig attraktive for at tiltrække og holde på arbejdskraften. Det er et stort tab for virksomheder, når dygtige medarbejdere slides op på grund af arbejdsrelateret stress; det koster dyrt i tid og penge at ansætte og lære nye medarbejdere op, og det har en dårlig signalværdi. Sektoren har derfor meget at vinde, hvis den sikrer sine medarbejdere et arbejdsliv, hvor krav og ressourcer balancerer. Denne vejledning forsøger at komme dette forhold nærmere ved undersøge de IKT-ansattes berøring med stress, samt betydningen af kollegiale og ledelsesmæssige relationer for de ansattes velvære - herunder ved at se på, hvorvidt der kan tales om et sammenstød mellem arbejdsliv og familieliv for IKT-sektorens ansatte. Grænseløst arbejde i IKT-sektoren I det følgende beskrives, hvordan der arbejdes grænseløst i IKT-sektoren i forhold til forskellige medarbejdertyper: Ledere, projektledere, keyaccount managere, konsulenter, IT-supporter og teknikere 4. Hjemmearbejdspladsen De adspurgte i undersøgelsen foretrækker at arbejde hjemmefra frem for at bruge arbejdspladsen, når de skal læse og skrive. De føler, at de bedre kan koncentrere sig hjemme end på de åbne kontorer, som mange af dem sidder på. Desuden betragtes hjemmearbejdspladsen som en mulighed for bedre at kunne organisere forholdet mellem arbejds- og familieliv, idet hjemmearbejde gør det muligt at tilpasse arbejdsrytmen til familielivet (fx ved at tage tidligere hjem om eftermiddagen for at hente børn og så at arbejde hen på aftenen). Mange føler dog, at de ikke kan arbejde hjemmefra ligeså meget, som de kunne tænke sig, da der er for meget besvær forbundet med at få lov og med at få de nødvendige værktøjer til det. Desuden skal de registrere de timer og opgaver, de har arbejdet på hjemme i styringssystemer, så ledelse og kollegaer kan være sikre på, at de har arbejdet, selvom de har været hjemme. Det opleves besværligt og kontrollerende, og mange afholder sig derfor fra at gøre det. Projektlederne har møder om ugen, og det gør det svært for dem, at arbejde hjemme så meget, som de kunne tænke sig. At være tilgængelig via mobilen i sin fritid Projektledere og ledere arbejder grænseløst ved at tage mobilopkald fra medarbejdere i deres fritid. Denne tilgængelighed bunder i, at de i kraft af deres position føler sig ansvarlige for, at deres medarbejdere kan komme i kontakt med dem og få løst eventuelle problemer, 2 Se definition af det grænseløse arbejde på s. 4 3 Det store antal selvstændige, virksomheder og institutioner, der lever af at bruge IT som værktøj i deres arbejde, er ikke medregnet i dette tal 4 Disse medarbejdertyper er udvalgt, fordi de repræsenterer branchen godt. Beskrivelsen hviler på 11 kvalitative interviews med medarbejdere og ledere fra fem IKT-virksomheder. Samt en spørgeskemaundersøgelse som har afstedkommet ca. 350 besvarelser. Der har i begge undersøgelser været en overrepræsentation af mænd, hvilket svarer til den fordeling af køn, der forefindes i IKT-sektoren. (http://europa.eu.int/comm/equal) 6

7 selvom de er gået hjem. Ingen har direkte fortalt dem, at de skal være tilgængelige i deres fritid, og de regner heller ikke med, at nogen ville brokke sig, hvis de valgte at lade være med at tage mobilen. De resterende adspurgte kan også finde på at svare på arbejdsrelaterede opkald i deres fritid, men det er sjældent. 32% arbejder grænseløst i rumlig og tidsmæssig forstand. 23% til dels arbejder grænseløst i rumlig og tidsmæssig forstand, og at 45% ikke arbejder grænseløst i rumlig og tidsmæssig forstand. Mobilitet Projektlederne arbejder grænseløst ved at skulle pendle mellem afdelinger i virksomheden, som er geografisk adskilt. Det være sig indenfor Danmarks grænser som udenfor. Teknikerne er en del væk fra deres arbejdsplads, da deres arbejde indebærer, at de skal køre ud til kunder, når de skal ordne og installere teknologi. Deres arbejdspladser sørger dog for, at deres sociale tilknytningsforhold til arbejdspladsen er bibeholdes fx ved at arrangere sociale arrangementer. At være i maskinernes vold»nogen gange er man i maskinernes vold, fordi lige pludselig finder en harddisk ud af, at nu gider den sgu ikke mere. Så står man i det problem, at den skal erstattes, og der skal ske et eller andet, så man kan køre videre på en eller anden måde. Det er typisk et eller andet med, at der skal handles med det samme. Det er ligesom et rør, der bliver utæt på 6. etage, så bliver man nødt til at gøre noget ved det nu. Man kan jo ikke bare man skal i hvert fald lukke for vandet.«citatet stammer fra en tekniker, og det er typisk for teknikernes arbejde, som består i at arbejde med IKTbaserede systemer, som kan gå ned døgnet rundt. Det kræver øjeblikkelig udrykning, som indebærer flydende arbejdstider. Ovenstående faktorer»hjemmearbejdspladsen«,»at være tilgængelig via mobilen i sin fritid«,»mobilitet«og»at være i maskinernes vold«viser noget om, hvordan IKT-ansatte rumligt og tidsmæssigt arbejder grænseløst. Det vil sige udenfor almindelig arbejdstid og væk fra deres virksomhed. I spørgeskemaundersøgelsen blev det målt i, hvor høj grad de IKT-ansatte arbejder udenfor almindelig arbejdstid og væk fra deres virksomhed, eller arbejder på en arbejdsplads med flydende, rumlige grænser i form af flydende kontorlandskaber. Det viste sig at: At tage arbejdet med sig»jeg kan slet ikke lade være. Det er kun, hvis det er et forfærdeligt arbejde, så tager jeg det ikke med hjem, så gider jeg simpelthen ikke. Hvis det er spændende, så tager man det med hjem, så sidder man og spekulerer over et eller andet, hvordan man kan.«citatet stammer fra en tekniker, og beskriver noget der gør sig gældende for samtlige IKT-ansatte og ledere. Nemlig at tage arbejde med sig enten i tankerne eller ved konkret at arbejde videre hjemmefra. På den måde kan arbejdet hele tiden fylde i de IKT-ansattes og lederes liv og tanker. I spørgeskemaundersøgelsen viste det sig at: 57% altid / ofte tager arbejdet med sig i tankerne, når de har fri. 38% sjældent tager arbejdet med sig i tankerne, når de har fri, og 5% tænker aldrig over arbejdet, når de har fri. 46% søger altid / ofte information om arbejdsrelateret emner, når de har fri. 42% søger sjældent, og 12% søger aldrig information om arbejdsrelateret emner, når de har fri. Bevæggrunden for at tage arbejdet med sig skal ikke ses i pligt og tvang, men i lyset af et dybtfølt engagement og interesse i arbejdet. I interviewundersøgelsen beskriver teknikerne, hvordan de drevet af interesse og engagement tænker videre over den teknologi, de er i gang med at implementere hos kunden, når de er kommet hjem. Eller forsøger hjemmefra at løse arbejdsrelaterede problemer ved at søge hjælp fra nettet eller hotlinetelefoner. Projektlederne kan tage arbejdet med sig ved at tænke over en medarbejder, som mistrives, eller ved at tænke over, hvordan der kan skrues på rammerne for et projekt, som er svært at nå indenfor tidsplanen. Lederne påpeger, at de tager arbejdet med sig, idet de til en hver tid og sted kan arbejde videre på arbejde, der er vidensbetonet. Engagementets vægt kommer i spørgeskemaundersøgelsen til udtryk ved at: 94% af respondenterne siger, at de er meget engageret eller engageret i deres arbejde. Kun 4% er mindre engageret, og 2% er slet ikke engagereret. 7

8 8

9 Den øgede ansvarliggørelse Både projektlederne, keyaccountmanagerne, konsulenterne, IT-supporterne og teknikerne har indflydelse på beslutninger omkring deres arbejde. De har selv bedt om ansvaret og har fået ansvar for at definere, tilrettelægge og udføre arbejdsopgaver. Dette understøttes af såvel inteview- som spørgeskemaundersøgelsen. I spørgeskemaundersøgelsen viser ansvarliggørelsen sig ved at: 48% af respondenterne har indflydelse på beslutninger, er med til at definere og tilrettelægge arbejdsopgaver. 28% har til dels dette ansvar, mens 24% ikke har dette ansvar. I interviewundersøgelsen kommer ansvarliggørelsen fx til udtryk ved, at teknikerne selv opsøger kunder med henblik på salg. De tilrettelægger opgavens indhold, sætter tidsrammen, udfører arbejdet og evaluerer til sidst opgaven sammen med kunden. Udbredelsen af det grænseløse arbejde i IKT-sektoren Hovedformålet med spørgeskemaundersøgelsen har været, at måle i hvor høj grad det grænseløse arbejde slår i gennem i IKT-sektoren. Graden eller procentsatsen er som før nævnt målt ud fra, hvordan respondenterne i spørgeskemaundersøgelsen forholder sig til de forhold vejledningen har defineret det grænseløse arbejde ud fra. Samlet er procentsatsen altså et udslag af, i hvor høj grad respondenterne arbejder grænseløst i forhold til: Tid, rum, organisation og kulturelle forståelser af arbejdet. Spørgeskemaundersøgelsen viser, at: 55% arbejder grænseløst i IKT-sektoren. 17% er i berøring med det grænseløse arbejde, og 28% arbejder ikke grænseløst. 9

10 Det grænseløse arbejde en stor mulighed I interviewmaterialet tegner der sig et billede af nogle medarbejdere, der drives af at sætte sig ind i og implementere ny teknologi. En interesse de kan få opfyldt via deres virksomheder - som lever af at sælge og implementere ny teknologi. De adspurgtes fascination og afhængighed af IKT-teknologi gør, at mange af dem også interesserer sig for deres fag i deres fritid. En interesse der gør, at de adspurgte IKT-ansatte er særlig dygtige til deres arbejde, hvorfor de næsten aldrig oplever at mangle de personlige kompetencer, der skal til for at kunne løse en opgave. Dette understøttes af spørgeskemaundersøgelsen hvor: 74% altid / ofte føler, at de har de faglige kompetencer, der skal til for at løse en arbejdsopgave. 21% sommetider synes, at de har de faglige kompetencer til at løse arbejdsopgaver, og kun 5% sjældent / aldrig synes, at de har de faglige kompetencer der skal til for at løse arbejdsopgaver. De IKT-ansattes dybtfølte engagement i arbejdet indebærer, at de ønsker så meget ansvar og handlefrihed i deres arbejdssituation som muligt. De ønsker selv at definere, tilrettelægge og udføre opgaverne. De ønsker, at ledelsen skal stole på, at de er i stand til at træffe de rigtige beslutninger. Ledelsen skal faktisk stort set være usynlig, dvs. ikke blande sig i, hvordan, hvornår eller hvor opgaven løses, så længe den udføres tilfredsstillende. Medarbejderne oplever altså det grænseløse arbejde som en stor mulighed, og i interviewundersøgelsen efterspørges ligefrem mere grænseløshed i form af flere muligheder for at arbejde når og hvor som helst, man har lyst, frem for at være bundet af arbejdspladsen og den almindelige arbejdstid. Denne indstilling synes til dels også repræsenteret i spørgeskemaundersøgelsen: Respondenternes oplevelse af ledelsens tillid til medarbejdernes evne til at træffe de rigtige beslutninger synes i spørgeskemaundersøgelsen at være høj: Udover at opleve det grænseløse arbejde som en stor mulighed, betragter de dem selv som gode til at håndtere de flydende grænser, som det grænseløse arbejde indebærer. 75% af respondenterne synes, at ledelsen altid / ofte stoler på, at de gør et godt stykke arbejde. 18% føler at ledelsen sommetider stoler herpå, og kun 7% synes sjældent eller aldrig at ledelsen stoler på dem. 47% føler at regler og kontrol på arbejdspladsen sjældent / aldrig bremser dem i udførelsen af deres arbejde. 29% føler de sommetider gør, og 22% føler at de altid / ofte bremses af regler og kontrol. Følgende forhold har betydning for, at håndteringen af de flydende grænser tilskrives betydning: JJDe IKT-ansatte, der har deltaget i undersøgelsen, har tidligere været i berøring med arbejdsrelateret stress, og de er nu erfarne nok til at undgå den faldgruppe. Størstedelen af informanterne fra interview- og spørgeskemaundersøgelsen er år, og arbejdede i sektoren, da adgangen og brugen af internettet som kommunikationsmiddel for alvor slog igennem på arbejdsmarkedet. Dengang var det almindeligt, at ledelsen pressede sine medarbejdere til det yderste. Desuden ønskede medarbejdere selv at arbejde timer om ugen på bekostning af deres helbred og sociale netværk. Denne livsform ved de nu, ikke holder i længden. Desuden er de nu på et stadie i deres liv, hvor de bevidst har valgt at prioritere deres familie som højeste værdi. 34% synes, at ledelsen sjældent / aldrig giver dem mulighed for at arbejde grænseløst i tidsmæssig og rumlig forstand. 26% synes, at de sommetider får mulighederne. 40% synes, at de altid / ofte får stillet mulighederne til rådighed. 10

11 JJSelv samme familie viser sig at være strukturerende på de IKT-ansattes hverdag. At passe sin familie, hente og bringe børn til og fra vuggestuen opfattes af IKT-medarbejdere og ledere som en legitim grund til, at man kommer og går på bestemte tidspunkter i forhold til arbejdet. Desuden er der blandt de adspurgte en holdning til, at man ikke behøver eller bør være tilgængelig på mobilen, når man er sammen med sin familie - især ikke, når man leger med sine børn. JJDe adspurgte IKT-ansatte prioriterer altså deres familie højt. Samtidig er det også vigtigt for dem at kunne leve op til det ansvar, de har på arbejdet. Disse værdier oplever informanterne imidlertid ikke som værende i konflikt, da de har indset,»at man ikke nødvendigvis er den mest effektive medarbejder bare fordi, man arbejder meget Det handler om den kvalitet og ikke den kvantitet, man bidrager med i sit arbejde.«de adspurgte synes således af erfaring, at man godt kan være en ansvarlig medarbejder uden at behøve at arbejde meget. Desuden påpeger de, at de arbejder på arbejdspladser, som hverken opfordrer til eller belønner overarbejde. Deres virksomhedsledelse bygger på holistiske ledelsesværdier 5. Blandt lederne er der da også en generel erkendelse af, at stressede medarbejdere er dårlige medarbejdere, og at deres livskvalitet generelt falder, hvis arbejdet fylder for meget. Lederne i interviewene taler om, at de ikke ønsker at bedrive»rovdrift på medarbejderne«. Efter store krævende opgaver giver de derfor deres medarbejdere de nødvendige kompenserende pusterum. Samtidig fremhæver nogle ledere i interviewundersøgelsen, at hensynet til medarbejdernes trivsel til tider bliver tilsidesat til fordel for virksomhedens økonomi. JJDe adspurgte opfatter sig selv som eftertragtet arbejdskraft. De er specialister med en stor erfaring, og de er endnu ikke for gamle til at lære nyt. De er desuden ikke bange for at blive fyret, da de ved, at deres arbejdsgivere er glade for dem. Hvis de endelig skulle miste deres job, tænker de, at det ville være nemt at finde et nyt arbejde, da de ved, at der er mangel på IKT-arbejdskraft. Derfor kræver de spændende arbejdsopgaver, ansvar for egen arbejdssituation og ikke mindst gode arbejdsbetingelser, herunder grænser for, hvor tilgængelige de skal være i deres fritid. JJDe adspurgte IKT-ansatte agerer ikke i udpræget grad på et globalt marked, og de undgår derfor ekstremt flydende arbejdstider som følge af bl.a. forskellige tidszoner. JJTeknikerne er ikke konstant ude af huset hos kunder, og de er derfor mindre udsat for at miste den sociale kontakt og videndelingsmuligheder på arbejdspladsen. Desuden sørger deres ledelse til en vis grad for at arrangere møder for videndeling og socialt samvær for at forebygge et for løst tilknytningsforhold. 5 Virksomheder med en holistisk tilgang betragter virksomheden dels som et økonomisk foretagende, der er dedikeret til at bidrage til samfundet, dels som et system, hvor lederes og medarbejderes behov, interesser og evner er tæt forbundet med virksomhedens mål. En del af dette system indbefatter en vedvarende udvikling af både ledere og medarbejdere. Men der fokuseres i lige så høj grad på deres personlige som på deres faglige udvikling, da grundbetragningen er, at de er hele mennesker. (Nyt Aspekt: 2003) 11

12 Et modsigelsesfyldt billede En IKT-ansat fortæller:»men det er jo qua mig selv, fordi jeg langt hen af vejen selv planlæger mit arbejde. Så er jeg også selv ansvarlig for at løse de arbejdsopgaver, der skal løses til et bestemt tidspunkt. Så det er jo lidt selvforskyldt. Jeg vil gerne leve op til min egen indre chef. Ja, det ved jeg ikke, om man kan kalde det. Men det er mig selv der har planlagt det, og det er lidt pinligt, hvis man ikke selv kan overholde den tidsplan, man selv har lavet og kommunikeret ud. På den måde er jeg nødt til at tage det ekstraarbejde på det tidspunkt.«senere fortæller samme IKT-ansatte:»Jeg er nu nået den alder. Jeg har børn i mange trin, jeg har 4 børn, hvor den ældste er 19, og den yngste er 3 måneder, så jeg har i hele skalaen, så jeg har prøvet det hurtige liv og de hurtige penge og det at avancere hurtigt osv., og lige nu betyder det at få mit privatliv til at hænge sammen med mit arbejdsliv meget, så jeg synes, at det er en god jævn fordeling, så jeg har en klar prioritet af, at min familie betyder mere end mit arbejde.«interviewer:»du kom tidligere ind på, at du havde en stor ansvarsfølelse overfor dit arbejde. Konflikter den værdi nogensinde med den værdi, du også ligger i din familie?«den IKT-ansatte:»Nej, det mener jeg faktisk ikke. For jeg kan sagtens have et stort ansvar overfor mit arbejde, mine kollegaer og mine medarbejdere uden at det nødvendigvis kræver, at jeg arbejder 60 timer om ugen. Det handler om kvalitet og ikke kvantitet. Jeg kan sagtens udvise ansvarlighed på meget få timer. Det handler om at arbejde på den rigtige måde og udvise de rigtige værdier.«citatuddragene er illustrative for, hvordan de adspurgte IKT-ansatte er kommet til en fase i deres liv, hvor de har valgt at prioritere deres familie som højeste værdi i livet. Udover deres familie går de op i at klare deres arbejde godt, da de føler, at de besidder ansvarsfulde positioner. Arbejdsliv og familieliv konflikter imidlertid ikke, da de føler, at de»kan udvise ansvarlighed på få timer«. Alligevel arbejder de adspurgte i praksis mange gange timer per uge, hvilket viser sig, når de omtaler hvor mange timer de registrerer på deres flekskonti timer pr uge er til og med nok i underkanten, da de reelt set arbejder flere timer, hvis det arbejde, de tager med sig i tankerne eller løser via nettet i deres fritid, også lægges til. Kvantitet og ikke kvalitet er altså trods forståelsen realiteten. I spørgeskemaundersøgelsen svarer: 58% af respondenterne, at de arbejder timer om ugen og 27%, at de arbejder timer om ugen. 6% arbejder under de nævnte 35 timer om ugen, og 9% arbejder 45 timer eller derover. Denne forskel mellem de adspurgtes selvforståelse og faktiske adfærd skal forstås i lyset af, at de adspurgtes muligheder i sig selv er modsigelsesfyldte. Således handler ansvarliggørelsen i selve sit væsen om, at medarbejderne overtager en større og større del af virksomhedens aktiviteter samtidig med, at handlerummet stadig bærer præg af traditionelle begrænsninger såsom deadlines, kundetilfredshed og mangel på ressourcer. Medarbejdere, der ligesom i citatuddragene ovenfor, føler sig»selvforskyldte«, når de ikke kan leve op til at løse en opgave, de selv har planlagt indenfor tidsrammen, kan ikke sætte en grænse mellem deres person og arbejdsrolle. De individualiserer skylden ved at gøre ressourceproblemer, som det at få en opgave færdig til tiden, til deres egen skyld, og derfor overarbejder de. Ressourceproblemet kan grunde i, at leder og medarbejder ikke har sat sig ordentligt ind i opgavefordelingen, og det er uansvarlig ledelse. 12

13 13

14 Selvom den enkelte medarbejder i det grænseløse arbejde er blevet overladt større og større ansvar for en række forhold: Ansvar for egen arbejdssituation, ansvar for at sige til og fra, ansvar for kunders tilfredshed, ansvar for økonomisk rentabilitet, ansvar for egen læring osv., er det stadig ledelsens ansvar, at det der er blevet uddelegeret, er blevet uddelegeret ansvarligt. Ellers er der tale om uhensigtsmæssig ledelse. En ting er nemlig, at tid, sted, opgaver og ressourcer i takt med nye ledelsesformer er flyttet fra ledelsen og til den enkelte medarbejder, men de traditionelle ledelsesopgaver skal stadig være intakte. Der er stadig deadlines, der skal overholdes og kunder der skal gøres tilfredse. Løsningen er, at leder og medarbejder inden opgavens igangsætning sammen sikrer sig en fælles forståelse af opgavens indhold, og hvad der skal bruges af ressourcer for at løse opgaven. Problematikken vedrørende den uhensigtsmæssige ledelse bekræftes i spørgeskemaundersøgelsen: 47% af respondenterne har altid / ofte en høj grad af indflydelse på deres arbejdssituation. 87% kan altid / ofte lide at have dette ansvar. Samtidig synes 44% altid / ofte at opleve et tidspres. Kun 13% videregiver altid / ofte arbejdsopgaver, og kun 30% underretter altid / ofte nærmeste leder, hvis de oplever et tidspres. 64% synes sjældent / aldrig, at deres leder er tilstrækkelig inde i deres arbejde til at hjælpe dem, hvis de har problemer, er på vej ud på et sidespor, eller hvis de har svært ved at prioritere mellem opgaver. Desuden synes 61%, at deres leder sjældent / aldrig giver tilstrækkelig feedback på opgaver og ved dermed ikke, hvad der opleves som tilfredsstillende / ikke tilfredsstillende i deres opgaveløsning. Tallene viser, at ansvarliggørelse er udbredt i IKT-sektoren, og at de IKT-ansatte kan lide at have ansvar. Uheldigvis er ressourcemangel udbredt, og det at bede om hjælp eller modtage uopfordret hjælp fra ledelsens side ikke udbredt. Uhensigtsmæssig ledelse, som skitseret i ovenstående, er altså et udbredt problem i IKT-sektoren! Stramme deadlines Et forhold, især projektledere og teknikere efterlyser for bedre at kunne løse deres opgaver, er mere tid til at løse opgaven, hvis kunden har brugt den første del af projektfasen på at finde ud af, hvad de overhovedet kunne tænke sig. Projektlederne og teknikerne har ikke noget imod, at kunden er usikker, da de så kan få lov til at være med til at definere opgaven. Problemet er, at den tid, der er afsat til projektet, ikke bliver forlænget i forhold til den tid, kunden bruger på at finde ud af, hvad projektet skal indeholde. Det gør, at der bliver mindre tid til at udføre projektet, og det stresser. Udover mere tid til at løse opgaven påpeger teknikerne, at det er vigtigt for dem, at de er med til at definere de kvalitetsparametre, som opgaven til sidst skal bedømmes ud fra, så de kan sikre sig, at kundens forventninger ikke er højere end, hvad de faktisk kan levere.»det værste en specialist ved er nemlig ikke at kunne levere kvalitet«, som en tekniker udtrykker det. Dette behov synes imødekommet i spørgeskemaundersøgelsen: 72% af respondenterne er altid/ ofte tilfredse med kvaliteten af det produkt, de leverer. 25% sommetider, og kun 3% er sjældent/aldrig tilfredse. Om det så er fordi, respondenterne selv er med til at sætte kvalitetskriterierne for det produkt, de skal levere, eller om det er fordi, deres virksomheder går op i at levere produkter af kvalitet, eller noget helt tredje er på spil, er dog ikke til at sige ud fra spørgeskemaundersøgelsen. Hjælp og støtte»den anden del er måske, at hvis den her leder kunne have fokus på, at da nogen af os måske kan være sådan nogle ensomme ulve, altså man ræser bare derudaf på en projekter, hvor man måske ikke altid får tid til at standse op sige; går det i den rigtige retning? Der ville det være ideelt, hvis nærmeste leder ligesom kunne være en form for coach, en form for træner og få hevet dig ud af en eller anden rille, hvis du er ved at ryge ud af en tangent. Nogen gange kender vi ikke til kundens kultur. Nogen gange har vi brug for hjælp til at kunne prioritere mellem opgaver.«14

15 Et forhold, IKT-medarbejderne i interviewene efterlyser for at kunne udføre deres arbejdsopgaver optimalt og glædesfuldt, er tillid fra ledelsens side til, at de er i stand til at træffe de rigtige beslutninger. De ønsker en perifer leder, men som ovenstående citat også viser, efterlyser de IKT-ansatte imidlertid også, at deres leder skal træde i karakter, hvis de er på vej ud ad en forkert tangent, mangler erfaring eller har svært ved at prioritere mellem opgaver. Desuden efterlyser de klarere retningslinier for, hvad kravene til arbejdsrolle og opgaveindhold er,»så hver medarbejder ved, hvortil grænsen går, og hvad sanktionerne er, hvis du ikke leverer resultatet.«de klare retningslinier efterlyses, da det ellers kan være svært at afgøre, hvornår en opgave er udført godt nok. Denne problemstilling gør sig imidlertid ikke i særlig høj grad gældende i spørgeskemaundersøgelsen: 63% af respondenterne oplever altid / ofte, at der er klare retningslinier for, hvad der kræves af dem i forhold til arbejdsrolle og opgaveindhold, og de har som følge deraf en klar opfattelse af, hvornår deres arbejde er udført godt nok. 22% føler, at de sommetider har klare retningslinier i forhold til arbejdsrolle og opaveindhold. Kun 15% synes, at de sjældent / aldrig har klare retningslinier for arbejdsrolle og opgaveindhold, og de har dermed en uklar opfattelse af, hvornår deres arbejde er udført godt nok. Manglende kompetence til at kunne sætte grænser Faglig udvikling og socialt samvær De IKT-ansatte efterlyser generelt mere videndeling, så de kan dele deres erfaringer med kollegaer omkring potentielle faldgrupper og teknologiske nyudviklinger. Videndelingen skal helst være regelmæssig, så»det ikke kun er dem der sporadisk mødes eller er i nærheden, der bliver klogere«. Videndelingen kan foregå via ugentlige eller månedlige møder eller via intranettet, hvor online vidensbanker, mails og databaser kan bruges. Sidstnævnte kræver imidlertid villighed og disciplin for at fungere, som en del af IKT-ansatte påpeger. Desuden opfordrer de IKT-ansatte til, at der skabes en kultur, hvor man deler ud af sin viden frem for at holde på den af konkurrencemæssige årsager. Specialisterne nævner, at de mangler kollegaer på deres arbejdsplads med samme faglige viden som dem selv for at have nogen at videndele med. En IKT-ansat peger i den forbindelse på muligheden for at bruge virtuelle teams, altså mødes i fora over internettet. Endelig peger de IKT-ansatte på, at videndeling kan foregå ved, at lederne bliver bedre til at give feedback, da de derved selv kan blive bedre til at træffe beslutninger, der ligger op ad lederens ønsker. De IKT-ansatte nævner, at de under vidensdelingsmøder også kommer af med frustrationer og kan få anerkendelse af ledelse og kollegaer for udført arbejde. Desuden giver de månedlige møder dem mulighed for at øge kendskabet til deres kollegaer. Et aktivt arbejde på videndeling kan således øge det sociale tilknytningsforhold, et forhold som især kan være godt for teknikerne, som er meget ude af huset for at implementere teknologi på kundens arbejdsplads.»grænseløst arbejde er for mig et negativt ord, hvis man ikke er i stand til at styre det, men hvis man er i stand til at styre det, så er det et positivt ord. Udfordringen kommer i det øjeblik, at man ikke er i stand til at styre, hvornår man arbejder og ikke arbejder. Men det mener jeg, at jeg rent faktisk er i fin i stand til. Både personligt men også i forhold til de omgivelser, jeg er i, så det er jo positivt.«citatet er illustrativt for, hvordan de IKT-ansatte betragter det grænseløse arbejde som noget negativt, hvis du ikke er i stand til at sætte grænser, og som noget positivt, hvis du er. Både de interviewede og adspurgte i spørgeskemaundersøgelsen synes imidlertid, at de er gode til at sætte grænser for deres arbejde. For at hjælpe dem, der ikke er gode til at sætte grænser, peger de IKT-ansatte på en aktiv stresspolitik på arbejdspladsen som en løsning. 15

16 16

17 Jobgruppernes forskellige situationer i forhold til arbejdsbelastninger I spørgeskemaundersøgelsen skulle respondenterne afkrydse, hvor mange timer de arbejder ugentligt. Af svarene fremgik det, at: 57% arbejder timer om ugen og 27% timer om ugen. 6% arbejder under de nævnte 35 timer om ugen, og 9% arbejder 45 timer eller derover. Grupperne, der arbejder henholdsvis og timer om ugen, er blevet krydstabuleret med andre spørgsmål /svar fra undersøgelsen. Følgende sammenhænge viser sig: Gruppen, der arbejder timer, føler, at deres arbejdstid er bedre tilpasset deres arbejdsopgaver end gruppen, der arbejder timer. Dog synes gruppen, der arbejder timer om ugen, at have færre stramme deadlines end gruppen, der arbejder timer om ugen. Gruppen, der arbejder timer om ugen, underretter i næsten dobbelt så høj grad deres nærmeste leder i tilfælde af oplevet tidspres i forhold til arbejdsmængde end gruppen, der arbejder timer om ugen. Gruppen, der arbejder timer videregiver også i højere grad opgaver til kollegaer, hvis de føler, at der er for mange end gruppen, der arbejder timer. Evnen til at underrette nærmeste leder og videregive opgaver til kollegaer kan være grunden til, at gruppen der arbejder timer om ugen, synes, at deres arbejdstid er bedre tilpasset deres arbejdsopgaver end gruppen, der arbejder timer. Desuden kan det være grunden til, at de kun arbejder timer. Gruppen, der arbejder timer, er næsten dobbelt så tilfredse med deres tilknytningsforhold til deres leder end gruppen, der arbejder timer om ugen, hvilket giver god mening i lyset af ovenstående. Gruppen, der arbejder timer om ugen, oplever desuden i langt højere grad at have tid nok til deres fritidsliv end gruppen, der arbejder timer om ugen. Endvidere oplever gruppen, der arbejder timer, i højere grad at have et bedre helbred og være bedre til at motionere end gruppen, der arbejder timer om ugen. Ovenstående sammenhænge viser, at gruppen, der arbejder timer, er dårligere til at sætte grænser for deres arbejde, og at konsekvensen er et dårligt helbred. Det kan være de før omtalte projektledere, som arbejder over op til en deadline, da de synes, at det er pinligt overfor dem selv og deres kollegaer og ledere, hvis de ikke kan holde den tidsplan, de selv har været med til at lægge. De alarmerende tal opfordrer med andre ord lederne til at holde øje med og gå til medarbejdere, der arbejder mere end 40 timer om ugen for at afværge udkørte medarbejdere. Det hjælper ikke at forholde sig passivt, da disse medarbejdere ikke selv opsøger hjælp. Omvendt bekræfter ovenstående krydstabuliserede forhold, at der er en sammenhæng mellem medarbejdertrivsel og en arbejdsuge på timer. Hvis medarbejdere fysisk får ladet op, har de et bedre helbred, et bedre forhold til deres leder og kollegaer, og de oplever i det hele taget arbejdet mindre belastende. 17

18 Anbefaling Med afsæt i den foregående beskrivelse af, hvordan det grænseløse arbejde kommer til udtryk i IKT sektoren, oplister denne del af vejledningen nogle anbefalinger, som IKT-sektorens aktører kan anvende for bedre at imødekomme mulighederne og håndtere risikoen for stress, når der arbejdes grænseløst. Anbefalingerne kan siges at være relevante for mange sektorer, da mange sektorer er berørt af grænseløst arbejde, men er dog særlig relevante for IKT-sektoren, da anbefalingerne er formuleret på baggrund af en undersøgelse om, hvordan det grænseløse arbejde slår igennem i IKT-sektoren. Ved at sikkerhedsorganisationer og samarbejdsudvalg har øget opmærksomhed på de oplistede anbefalinger, er der basis for, at medarbejdere i IKT-sektoren kan trives og udføre deres opgaver optimalt inden for rammerne af det grænseløse arbejde. Hensigtsmæssig ledelse autonomi, hjælp og støtte»vi får tildelt en rolle, og så er det op til en selv at udfylde den«. Samtlige IKT-medarbejdere kan godt lide ansvar og har i praksis meget ansvar. Men selvom ledelsesstil og medarbejderønsker harmonerer, peger nærværende undersøgelse på, at denne ledelsesstil er utilstrækkelig. Uklare retningslinier for rolle- og opgaveindhold kan resultere i, at medarbejderne er i tvivl om, hvorvidt de har udført deres arbejde godt nok. Der efterlyses derfor klarere retningslinier for,»hvad kravene til ens arbejdsrolle og opgave er, så man ved, hvortil grænsen går, og hvordan medarbejderen kan se om resultatet er tilfredsstillende«. Her er det vigtigt at ledelsen også har fokus på de medarbejdere der er nye på arbejdsmarkedet eller nye i ansættelsen. Arbejdstilsynet har erfaring med at netop denne gruppe har svært ved at sætte grænser i arbejdet. Uafklaret spørgsmål om ledelsens forventninger, kollegial støtte og feedback er vigtige særligt vigtigt over for denne gruppe. Vi vil derfor gerne henvise til Arbejdstilsynets publikationer om arbejdsbetinget stress der kan findes på Rolle- og opgaveklarhed ved ressourcemæssige problemer bliver oplevet som et problem for IKT-medarbejderne. Medarbejderne føler, at de i visse situationer mangler de faglige kvalifikationer til at kunne bedømme, om de er på vej ud på et sidespor. Deres leder er således ikke i tilstrækkelig grad i stand til at kunne hjælpe og støtte deres medarbejdere. Desuden oplever medarbejderne et tidspres i arbejdet, som de håndterer ved at arbejde over, da de giver sig selv skylden for at være i tidsnød. En mulig forklaring på den utilstrækkelige ledelse kan være, at den øgede ansvarliggørelse er en ledelsesform, der ikke har eksisteret så længe. Lederne har ikke tilstrækkelig erfaring og kan derfor have svært ved at lede hensigtsmæssigt. Udfordringen ligger i, at de forhold, som forudsætter god ledelse, er blevet forstærket i det grænseløse arbejde da grænserne for hvor meget, hvor og hvordan en opgave skal udføres af medarbejderne, ikke på forhånd er klart definerede. For at kunne udøve god ledelse i grænseløst arbejde er det blevet vigtigere end nogensinde før, at den overordnede ledelse er dygtig, og formår at coache og rådgive medarbejderne i udførelsen af deres arbejde. 18

19 For at løse ledelsesopgaven hensigtsmæssigt anbefales det: JJDu skal som leder sikre dig at det arbejde, der er blevet uddelegeret, er blevet uddelegeret hensigtsmæssigt. Herunder: JJSkabe klarhed i ansættelsen omkring hvad der forventes af den enkelte medarbejder i forhold til rolle. JJForklare forud for den stillede arbejdsopgave, hvad der i detaljer kræves af den enkelte medarbejder. JJGive feedback på udført arbejde så det klart fremgår, hvad der opfattes som tilfredsstillende og ikke tilfredsstillende arbejde. JJSikre dig gennem samtale med dine medarbejdere, at de har de nødvendige ressourcer i form af tid og kompetencer til at løse den pågældende opgave. JJLave løbende opfølgning på projekter som en obligatorisk ledelsesfunktion. Gør det klart for dine medarbejdere, at opfølgningen er til for at undgå problemer og ikke handler om, at der er mistillid til medarbejdernes evne til at udføre opgaven. Det er i den forbindelse vigtigt, at lederen»coacher«på rollen og ikke på personen. Arbejdsliv og familieliv De IKT-ansatte, som har deltaget i denne undersøgelse, prioriterer deres familie højt. Samtidig er de dybt engageret i deres arbejde, og de ønsker at leve op til det ansvar mange af dem besidder. Der skal således være plads til både arbejds- og familieliv. I den forbindelse nævner de IKT-ansatte hjemmearbejde og fleksible arbejdstider, som en mulighed for bedre at kunne tilgodese både arbejds- og familieliv. Anbefalingerne lyder som følge: JJMedtænk familiens behov, når arbejdstid og arbejdsaktiviteter planlægges. JJImødekom om muligt medarbejdernes ønsker om at arbejde hjemme og på tidspunkter de ønsker, så de bedst muligt kan balancere mellem arbejdsliv og familieliv. En tydelig og klart formuleret stresspolitik Blandt ledere og medarbejdere er der en generel erkendelse af, at medarbejdere, der ikke har et liv ved siden af arbejdet, ikke er gode medarbejdere, og at det påvirker deres liv i en dårlig retning. Det grænseløse arbejde må ikke tage overhånd, og det kræver, at du besidder kompetencer til at kunne sætte grænser. Medarbejdere der konstant arbejder over og er tilgængelige via mobil og s, bør ifølge de interviewede IKTansatte stoppes af en eksplicit formuleret stresspolitik, som understreger, at for meget overarbejde ikke anses for at være et gode. Desuden bør nærmeste leder være nærværende i de IKT-ansattes hverdag, så de kan sikre sig, at det ikke altid er de samme medarbejdere, der arbejder over. I nærværende undersøgelse kom det frem, at lederne signalerer en holistisk virksomhedspolitik. Det er imidlertid ikke nok at signalere en holistisk virksomhedspolitik, hvis man ønsker at sikre sig, at samtlige medarbejdere forstår budskabet. En holistisk virksomhedspolitik, som forebygger stress og udbrændthed, bør være eksplicit: Skriftligt formuleret, direkte og personligt kommunikeret. I undersøgelsen viser det sig, at hensynet til medarbejdernes trivsel til tider bliver tilsidesat til fordel for virksomhedens økonomi. Det er dog i det lange løb en utilstrækkelig ledelsesform, da konsekvenserne af længerevarende pressede medarbejdere overstiger de økonomiske fordele, der umiddelbart er ved at presse sine medarbejdere. Anbefalingerne er derfor: JJEn tydelig og klart formuleret stresspolitik, som gør det nemmere for medarbejderne at sætte nogle grænser, hvis arbejdspresset bliver for stort. Herunder: JJEn tydelig og klart formuleret politik i forhold til til gængelighed via mobil og mails i fritiden, samt eksplicit formuleret politik efter hårdt pressede arbejdsperioder. JJFormulering af strategi til håndtering af engagerede medarbejdere som arbejder over, for at sikre en fornuftig balance imellem trivsel, helbred og produktivitet. JJFå IKT-medarbejdere som har uddannelse eller erfaring med konsekvenserne af et konstant arbejdspres, til at holde foredrag på IKT-arbejdspladser med uerfarne IKT-medarbejdere, så stress kan forebygges. 19

20 Inddragelse af medarbejdere JJI interviewene kom det frem, at stramme deadlines afføder et pres. De stramme deadlines bliver bl.a. affødt af, at kunden bruger første del af projektfasen på at definere selve opgavens indhold, hvilket resulterer i mindre tid til selve udførelsen af opgaven, da deadline for projektet almindeligvis er defineret før projektstart. De IKT-ansatte udtrykker, at de ikke har noget imod, at kunden er uklar i begyndelsen, da de så kan yde indflydelse på opgavens indhold. Det der plager dem er, at måtte udskyde deadline og stå ansigt til ansigt med en utilfreds kunde. For at modværge utilfredse kunder og sænke deres egen oplevelse af stress, nævner de IKT-ansatte det som en mulighed selv at være med til at definere de kvalitetskriterier, som opgaven til sidst skal bedømmes ud fra. Anbefalingen er derfor: JJInsister som medarbejder på, at være med til at fastsætte deadlines for projekter samt krav til indhold og kvalitet. JJGiv som leder mulighed for eller tag initiativ til, at inddrage medarbejdere i at fastsætte deadlines for projekter samt opstille krav til indhold og kvalitet. JJIndretningen af medarbejderens arbejdsplads er også et vigtigt element at tage fat om i samarbejde med medarbejderen for at eliminere stress. Tidligere i denne vejledning har vi beskrevet, hvordan hjemmearbejde bliver foretrukket på baggrund af dårlig indretning i fx åbne kontorer og den deraf følgende støj. Se vejledning på om indretning af arbejdspladsen. JJTag som medarbejder kontakt til din leder regelmæssigt og fortæl ham/hende, hvad du laver, så din leder har mulighed for at gribe ind, hvis noget skulle være galt eller er ved at gå galt. Faglig sparring og socialt samvær Både blandt ansatte og ledere i IKT-sektoren er der et udtalt krav og ønske om livslang læring. I spørgeskemaundersøgelsen svarer: 66% af respondenterne, at deres arbejde altid/ofte indebærer, at de skal lære nyt. 26% sommetider og kun 8% at deres arbejde sjældent/aldrig indebærer, at de skal lære nyt. Selvom både medarbejdernes og ledernes behov og ønsker i den sammenhæng balancerer, mangler der at blive gjort noget ved det. Således efterlyses flere og mere systematiserede muligheder for videndeling. Vidensdelingsmøder viste sig desuden at rumme en mulighed for socialt samvær, anerkendelse for udført arbejde og afløb for frustrationer et forhold som mobile medarbejdere, der er meget væk fra deres arbejdsplads, kunne nyde godt af. Desuden kan muligheder for faglig sparring og socialt samvær modarbejde IKT-ansattes tilbøjelighed til at individualisere skylden i pressede arbejdssituationer. Gennem socialt samvær og dialog vil de IKT-ansatte kunne opnå indsigt i fælles arbejdsvilkår: Fx at arbejde over op til en deadline fordi kunden er lang tid om at fastlægge formålet med projektet. Aktiv brug af videndeling kan med andre ord give medarbejdere en mulighed for at opleve, at de er i samme båd, og sammen arbejde sig nærmere en bedre tilrettelæggelse af arbejdet og bedre håndtering af kunder. Anbefalingerne lyder derfor: JJSkab regelmæssige rum for videndeling og sammenhold. Herunder: JJArbejd på, at møderne kan bidrage til at skabe en mere rummelig kultur, hvor det er legitimt at udtrykke udfordringer og problemer, der kan handles aktivt ud fra. Nogle af arbejdsmiljølovens regler er med til at skabe rammer for arbejdet og afværge trusler for medarbejdere, der arbejder grænseløst. Reglerne i arbejdsmiljøloven gælder uanset hvor og hvornår arbejdet udføres, og de vil derfor blive gennemgået som en del af anbefalingerne. 20

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Branchevejledning om DISTANCEARBEJDE OG ARBEJDSMILJØ

Branchevejledning om DISTANCEARBEJDE OG ARBEJDSMILJØ Branchevejledning om DISTANCEARBEJDE OG ARBEJDSMILJØ på kontorarbejdspladser Branchearbejdsmiljørådet for Privat Kontor og Administration Indledende INFORMATIONER Med baggrund i den danske arbejdsmiljølovgivning

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING

ARBEJDSPLADSVURDERING ARBEJDSPLADSVURDERING Kortlægning KORTLÆGNING AABENRAA FRISKOLE 27. NOVEMBER 2014 Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter

Læs mere

Attraktive arbejdspladser

Attraktive arbejdspladser NOTAT (2. udgave) Attraktive arbejdspladser Undersøgelse af lærernes behov for faste arbejdspladser på Erhvervsskolen Nordsjælland og Handelsskolen København Nord ALECTIA A/S 12. september 2011 Teknikerbyen

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Udbrændthed og brancheskift

Udbrændthed og brancheskift Morten Bue Rath Oktober 2009 Udbrændthed og brancheskift Hospitalsansatte sygeplejersker der viser tegn på at være udbrændte som konsekvens af deres arbejde, har en væsentligt forøget risiko for, at forlade

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b.

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b. Generelle oplysninger 1.1 Er du a. Mand b. Kvinde 1.2 Hvor gammel er du? a. Under 20 år b. 20-29 år c. 30-39 år d. 40-49 år e. 50-59 år f. 60 og derover 1.3 Hvor lang tid har du været ansat der hvor du

Læs mere

VEJLEDNING OM SAMARBEJDSAFTALENS OM SAMMENLÆGNING AF SAMARBEJDSUDVALG OG ARBEJDSMILJØUDVALG

VEJLEDNING OM SAMARBEJDSAFTALENS OM SAMMENLÆGNING AF SAMARBEJDSUDVALG OG ARBEJDSMILJØUDVALG VEJLEDNING OM SAMARBEJDSAFTALENS OM SAMMENLÆGNING AF SAMARBEJDSUDVALG OG ARBEJDSMILJØUDVALG APRIL 2012 VEJLEDNING OM SAMARBEJDSAFTALENS 8 Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2012 Layout: Operate A/S Tryk:

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk Arbejdspladsvurdering (APV) er et vigtigt redskab når det handler om at forebygge dårligt arbejdsmiljø og der eksisterer rigtig mange pjecer om emnet. Med denne pjece vil vi gerne sætte fokus på hvorfor

Læs mere

Arbejdsmiljø i folkeskolen

Arbejdsmiljø i folkeskolen Arbejdsmiljø i folkeskolen fakta og opmærksomhedsfelter Til HR/personaleafdelingen, Skoleforvaltningen og Skoleledelsen 1 Indhold De fysiske rammer og arbejdsmiljø... 2 Hjemmearbejdspladser?... 3 Kontorarbejdspladser?...

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet?

Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet? Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet? Karen Albertsen Før: Arbejdsmiljøinstituttet (AMI) Nu: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) En jernhånd i en silkehandske

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom Mål for politikken Målet for politikken er at VIA er en arbejdsplads med et fysisk og psykisk arbejdsmiljø, som udvikler og fremmer medarbejdernes trivsel,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Hvilken afdeling arbejder du i? Hvad er din stilling? Psykisk arbejdsmiljø De følgende spørgsmål handler

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Arbejdshæfte - Hjælpeværktøj. til Fotosafari og Medarbejderbytte

Arbejdshæfte - Hjælpeværktøj. til Fotosafari og Medarbejderbytte til Fotosafari og Medarbejderbytte Arbejdshæftet findes på CD som pdf-fil. Skemaer er vedlagt som wordfiler Denne CD er udgivet af: 2 Arbejdshæfte til Fotosafari og Medarbejderbytte 3 Værktøjer til erfaringsudveksling

Læs mere

En tryg og sikker jobstart

En tryg og sikker jobstart Fik du instrueret ham i hvordan kranen virker? En tryg og sikker jobstart En tryg og sikker jobstart Nyansatte er mest udsat for ulykker i de første måneder af deres ansættelse. Det viser ulykkesstatistikken

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Thomas Clausen, NFA, den 17. september, 2014 tcl@arbejdsmiljoforskning.dk Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ -

IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ - IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ - Hvad kan være med til at fremme trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø indenfor hotel- og restaurationsbranchen? Jeres arbejdsplads skal være et sted,

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (145 besvarelser ud af 1 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle af

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til

Læs mere

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015 Sunde arbejdsrytmer bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. 24.-25. MARTS 2015. Karen Albertsen; kal@teamarbejdsliv.dk. PUBLIKATION FRA BAR SOSU Fokus er ikke så

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave

Psykisk arbejdsmiljø. AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave Psykisk arbejdsmiljø AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Ny udgave 6 Spørgeskemaet Dette spørgeskema er udviklet af Arbejdsmiljøinstituttet som et redskab til vurdering

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Københavns fængsler '11

Københavns fængsler '11 19. april Københavns fængsler '11 Læservejledning I denne rapport er det psykiske arbejdsmiljø beskrevet ved hjælp af en række dimensioner. Hver dimension er belyst ved at stille nogle spørgsmål om den

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Eksempler på respons på nye tiltag omkring kommunikation i andre virksomheder

Eksempler på respons på nye tiltag omkring kommunikation i andre virksomheder 5. Kommunikation vi snakker da sammen hele tiden! :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: - men kommer vi omkring det hele? Denne mødegang indeholder følgende

Læs mere

GODE RÅD OM. Arbejdstilsynets screening af det psykiske arbejdsmiljø ARBEJDSTILSYNETS SCREENING AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Arbejdstilsynets screening af det psykiske arbejdsmiljø ARBEJDSTILSYNETS SCREENING AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Arbejdstilsynets screening af det psykiske arbejdsmiljø Udgivet af DANSK ERHVERV ARBEJDSTILSYNETS SCREENING AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ Indholdsfortegnelse På hvilke områder inden for

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

AMO i praksis. en vej til et godt arbejdsmiljø

AMO i praksis. en vej til et godt arbejdsmiljø AMO i praksis en vej til et godt arbejdsmiljø Indledning Regler om APV Dette inspirationsmateriale er det tredje i rækken fra Grafisk BAR om de nye regler i arbejdsmiljøarbejdet og omhandler arbejdsmiljødrøftelse,

Læs mere

DET GRÆNSELØSE ARBEJDE PÅ GODT OG ONDT

DET GRÆNSELØSE ARBEJDE PÅ GODT OG ONDT DET GRÆNSELØSE ARBEJDE PÅ GODT OG ONDT TRÆK GRÆNSEN Stadig flere af os er påvirket af det grænseløse arbejde. Den teknologiske udvikling gør det muligt for os at arbejde på alle tider af døgnet, og vi

Læs mere

Skærmarbejde og helbred. - en interview-undersøgelse blandt HK-medlemmer

Skærmarbejde og helbred. - en interview-undersøgelse blandt HK-medlemmer Skærmarbejde og helbred - en interview-undersøgelse blandt HK-medlemmer Indhold Indledning - Vores bange anelser blev bekræftet 3 Gener ved skærmarbejde 4 Så ondt gør det 5 Medicin, behandling og sygefravær

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015

Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015 Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015 Spørgsmålene er i videst muligt omfang hentet fra nyeste nationale undersøgelser gennemført af NFA, Det Nationale Forskningscenter

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 215 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 215) Svarprocent: 83% (85 besvarelser ud af 13 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Vold, mobning og chikane

Vold, mobning og chikane Vold, mobning og chikane Retningslinjer om vold, mobning og chikane Baggrund for retningslinjerne Det er en skal-opgave for Hovedudvalget og de lokale MED-udvalg at udarbejde retningslinjer mod vold, mobning

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Børn og unge. Hvad må børn og unge arbejde med i Træ- og Møbelindustrien. Arbejdsmiljø i træ- og møbelindustrien

Børn og unge. Hvad må børn og unge arbejde med i Træ- og Møbelindustrien. Arbejdsmiljø i træ- og møbelindustrien Børn og unge Hvad må børn og unge arbejde med i Træ- og Møbelindustrien Arbejdsmiljø i træ- og møbelindustrien Vejledningen er udarbejdet af Træets Arbejdsgivere, Dansk Byggeri, 3F Fagligt Fælles Forbund

Læs mere

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål Albertslund Kommune 2012 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

VELKOMMEN. til temadag om ARBEJDSMILJØ

VELKOMMEN. til temadag om ARBEJDSMILJØ VELKOMMEN til temadag om ARBEJDSMILJØ Dagens program Formiddag Velkommen, præsentation og aftaler Rammen om arbejdsmiljø Fysisk APV Eftermiddag Psykisk arbejdsmiljø Redskaber i hverdagen Trivsels APV Spørgehjørnet

Læs mere

1. Introduktion. 3. Beskrivelse af stress og arbejdsrelateret stress

1. Introduktion. 3. Beskrivelse af stress og arbejdsrelateret stress (cover:) Social dialog Arbejdsrelateret stress Rammeaftale vedrørende arbejdsrelateret stress 1. Introduktion Arbejdsrelateret stress er på såvel internationalt, europæisk og nationalt plan blevet identificeret

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering GODE RÅD OM... arbejdspladsvurdering SIDE 1 indhold 3 APV er et lovkrav for alle arbejdsgivere med ansatte 3 Årligt møde om arbejdsmiljøarbejdet 3 Hvad er arbejdsmiljø? 4 Hvad skal man undersøge? 4 APV

Læs mere

Beder Dagtilbud. Politik for psykisk arbejdsmiljø

Beder Dagtilbud. Politik for psykisk arbejdsmiljø Indflydelse. Det gode arbejde rummer indflydelse og udviklingsmuligheder og en tilpas mængde krav og udfordringer. Indflydelse handler både om at være med til at udvikle det pædagogiske arbejde i dagtilbuddet

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Forvaltningsrapport KFF 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål

Forvaltningsrapport KFF 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål Forvaltningsrapport KFF 212 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

arbejdsmiljøorganisationen

arbejdsmiljøorganisationen GODE RÅD OM... arbejdsmiljøorganisationen SIDE 1 Indhold Organisering af arbejdsmiljøarbejdet 3 Virksomheder uden arbejdsmiljøorganisation 3 Virksomheder med arbejdsmiljøorganisation 3 Hvem betragtes som

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget!

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Et flertal i befolkningen på 59 procent mener IKKE at det er i orden, at man melder sig syg fra arbejde, selvom man har travlt, og føler,

Læs mere

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17 APV 2014 ArbejdsPladsVurdering 2014 Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole Side 1 af 17 Forord I november 2014 gennemførte vi på det daværende SMKS en arbejdspladsvurdering (APV) bland alle institutionens

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

APV 2011 Arbejdspladsvurdering

APV 2011 Arbejdspladsvurdering APV 211 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 211) Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Indholdsfortegnelse Akademikernes psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Det psykiske arbejdsmiljø er en samfundsudfordring... 4 Psykisk arbejdsmiljø...

Indholdsfortegnelse Akademikernes psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Det psykiske arbejdsmiljø er en samfundsudfordring... 4 Psykisk arbejdsmiljø... 1 Indholdsfortegnelse Akademikernes psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Det psykiske arbejdsmiljø er en samfundsudfordring... 4 Psykisk arbejdsmiljø... 6 Sektor... 6 Køn... 7 Alder... 7 Stillingsniveau...

Læs mere

Glostrup Kommune. Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress

Glostrup Kommune. Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress Glostrup Kommune Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress Glostrup Kommunes retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress er godkendt i MED-Hovedudvalg den 16. april 2008 hvorefter de er gældende

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 15 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 15) Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Mobiltelefoni vejledning om arbejde i nærheden af sendeantenner

Mobiltelefoni vejledning om arbejde i nærheden af sendeantenner Mobiltelefoni vejledning om arbejde i nærheden af sendeantenner CO-industri Vester Søgade 12,2. 1790 København V Telefon: 3363 8000 Telefax: 3363 8091 E-mail: co@co-industri.dk www.co-industri.dk Dansk

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

APV 2014 Arbejdspladsvurdering

APV 2014 Arbejdspladsvurdering APV 14 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 14) Svarprocent: % (6 besvarelser ud af 6 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering og

Læs mere