Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer

Transkript

1 Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering

2 Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og Handicapforvaltningens Rolle- og Ansvarsbeskrivelse i hænderne. Vi har rolle- og ansvarsbeskrivelser, fordi Ældre- og Handicapforvaltningen er en kæmpestor organisation, og vi har et ønske om at hjælpe dialogen mellem de forskellige led og dele i vores organisation på vej. Da kravene og forventningerne til os i vores arbejde løbende ændrer sig, vil vi også skulle ændre beskrivelserne på et tidspunkt. Men for nu, er det disse, der gælder. De reviderede beskrivelser er lavet af os, dvs. medarbejdere, ledere og chefer. Der har været inviteret ind til workshops på alle niveauer, og der er med stort engagement arbejdet med at sikre, at beskrivelserne både udtrykker det, vi gør, og det vi gerne vil gøre. Som inspiration er brugt input fra leadership pipeline, Odense Kommunes ledelsesgrundlag, medarbejdergrundlaget og personalepolitikken. Rolle- og Ansvarsbeskrivelserne skal netop ses som et supplement til det, der gælder for os alle som ansatte i Odense Kommune. Vi vil alle gerne levere den bedste støtte til borgerne hver dag, og hvis vi skal det, er det en forudsætning, at vi ved, hvad vores egen rolle og ansvar er, og samtidig hvad andres roller og ansvar består af. For alle har en rolle, og alle har et ansvar - både medarbejderen, der støtter borgeren med en medfødt hjerneskade, og direktøren, der skal sikre grundlaget for politiske drøftelser. Dialogen mellem os om vores roller og vores ansvar er vigtig, og hvis vi skal snakke om det, skal vi ikke bare kende til os selv, men i virkeligheden også kende til rollerne og ansvaret i resten af Ældre- og Handicapforvaltningen. Det er også afgørende, at vi er i stand til at skabe dialog på kryds og tværs af vores organisation, og her skal Rolle- og Ansvarsbeskrivelserne være et redskab. De vil også blive en del af blandt andet de formaliserede dialoger som f.eks. MUS, GRUS og LUS. Det er et fælles anliggende, at vi hjælper med til at støtte kollegaer, ledere og chefer i, at vi når de mål, vi sammen har sat. Det er netop dialogen, symobiliseret ved uendelighedsteget neden for, der er afgørende, og alle har en rolle og et ansvar for denne dialog.

3 Der er udvalgt otte kompetencer, som har stor betydning for, at vi som organisation lykkes. Kompetencerne er: Styring Effekt Politisk og organisatorisk forståelse Strategiarbejde Faglig og tværfaglig ledelse Borger, hverdag og fællesskab mennesker Proces og forandringsledelse Rolle- og Ansvarsbeskrivelserne gælder på tværs for alle faggrupper og arbejdspladser i Ældre- og Handicapforvaltningen. Du er medarbejder, uanset om du er fysioterapeut på et træningscenter, sygeplejerske i en plejebolig eller økonomimedarbejder i administrationen, og du er leder, uanset om det det er i en udekørende gruppe eller i et dagtilbud for demens. I beskrivelserne er ledelsesniveauerne 4 og 5 skrevet sammen. Det er de, fordi det er det enkelte ledelsesteam på arbejdspladsen, der arbejder tæt sammen og aftaler fordelingen af ledelsesopgaven, velvidende, at det i sidste ende er niveau 4-lederen, der har det endelige ledelsesansvar. Med ønsket om en rigtig god dialog, på din arbejdsplads, om roller og ansvar.

4 rehabilitering forretningen en politisk organisation relationer rehabilitering Faglig og tværfaglig ledelse At lede både monofaglighed og tværfaglighed At se forvaltningen som en sammenhængende helhed og etablere værdiskabende, tværgående samarbejde med opgaven i centrum Borger, hverdag og fællesskab At have fokus på borger, pårørende, hverdag og det større samfundsmæssige fællesskab (= civilsamfundet) i opgaveløsningen

5 Faglig og tværfaglig ledelse Medarbejder Niveau 4/5 Niveau 3 Niveau 2 Direktør Arbejder fagligt og tværfagligt med udgangspunkt i det faglige grundlag for rehabilitering Har respekt for og indsigt i egen og andres faglighed. Har ansvar for, at driften arbejder efter det faglige grundlag for rehabilitering, så der sker en tværfaglig opgaveløsning til gavn for borgeren. Leder medarbejdere med forskellige faglige baggrunde i et tværfagligt perspektiv afhængig af opgavens karakter og borgernes behov. Har viden om de forskellige fagligheder, kompetencer og forløb og omsætter dette til gavn for den fælles opgaveløsning. Udvikler ensartede, optimerede og systematiserede arbejdsprocesser med udgangspunkt i den rette balance mellem faglighed og tværfaglighed i forhold til borgerens forløb med udgangspunktet i det faglige grundlag for rehabilitering Har ansvar for udvikling, vidensdeling og sparring, som sikrer faglighed og tværfaglighed i den rehabiliterende forvaltning. Skaber, i samarbejde med direktøren, rammerne og vilkår for, at der i organisationen kan arbejdes med faglighed og tværfaglighed for at understøtte den rehabilterende tilgang i ÆHF. Har sammen med Niveau 2- cheferne, det overordende ansvar for, at der i organisationen kan arbejdes med både faglighed og tværfaglighed for at understøtte den rehabiliterende i ÆHF Samarbejder med ledelsen og andre faggrupper og gør nærmeste leder opmærksom på faglige og tværfaglige udfordringer. Understøtter relationer i det tværfaglige samarbejde. Opsøger og stiller viden og kompetencer til rådighed for lederkolleger på tværs. Er i dialog med chefer om udfordringer og muligheder i det faglige og tværfaglige samarbejde. Har ansvar for, at ÆHF præges af en helhedsorienteret rehabiliterende tilgang. Er i dialog med chefer og ledere om udfordringer og muligheder i det faglige og tværfaglige samarbejde. Har ansvar for at sikre fokus på den helhedsorienterede rehabilterende tilgang i ÆHF. Har medansvar for at sikre, at viden om udfordringer og muligheder i det faglige og tværfaglige arbejde er en del af organisatoriske og politiske beslutninger. Formidler helhederne i komplekse processer og de resultater, de skaber i både ÆHF og Odense Kommune. Ansvar for at sikre, at viden om udfordringer og muligheder i det faglige og tværfaglige arbejde er en del af organisatoriske og politiske beslutninger. Deler, opsøger og modtager viden og læring både fra egen og andre fagligheder. Har ansvar for den faglige og tværfaglige udvikling af arbejdspladsen. Har ansvar for den faglige og tværfaglige udvikling indenfor ledelsesområdet. Sætter rammerne for den strategiske kompetenceudvikling i samarbejde med direktøren. Sætter rammerne for den strategiske kompetenceudvikling i samarbejde med niveau 2-cheferne. Udvikler egne og fælles kompetencer i samarbejde med kollegaer og ledelse.

6 Borger, hverdag og fællesskab Medarbejdere Niveau 4/5 Niveau 3 Niveau 2 Direktør Indgår i samarbejdet med borgere, brugere, pårørende, frivillige og civilsamfundet. Informerer borgeren om de muligheder, der er, for at blive del af et fællesskab. Har ansvar for, at medarbejderne forstår betydning af samspillet med borgere og civilsamfund, og har ansvaret for, at medarbejderne kan holde sig orienterede om tilbud og netværk i lokalsamfundet. Sætter rammerne for, at borgere og civilsamfund kan involveres i den daglige opgaveløsning. Udvikler og oversætter de strategiske rammer for samarbejdet med borgere og civilsamfund. Sætter de strategiske rammer for samarbejdet med borgere og civilsamfund med afsæt i byrådets effektmål. Deltager i fællesskabet med interne og eksterne samarbejdspartnere og sparer med kollegaer og leder. Er opmærksom på muligheder for at udbygge samarbejde med relevante samarbejdsparter Er opmærksom på og understøtter medarbejdernes behov for sparring og supervision i mødet med civilsamfundet. Er opmærksom på muligheder for at udbygge samarbejde med relevante samarbejdsparter. Understøtter niv 4/5 lederen i samarbejdet med civilsamfundet. Arbejder aktivt på at udbygge samarbejde med relevante samarbejdsparter Understøtter at organiseringen sikrer forbindelsen til civilsamfundet. Er opmærksom på muligheder for at udbygge samarbejde med relevante samarbejdsparter Indgår i og udvikler strategiske samarbejder med relevante parter i civilsamfundet.

7 relationer forretningen en politisk organisation relationer rehabilitering mennesker At sikre trivsel, arbejdsglæde og nærvær At motivere gennem optimal udnyttelse og udvikling af kompetencer og talent. Proces og forandringsledelse Koordinering og styring af tværgående, tværfaglige samarbejdsprocesser og projekter med organisationsinterne og eksterne samarbejdspartnere At lede sikkert gennem forandringer

8 mennesker Medarbejder Niveau 4/5 Niveau 3 Niveau 2 Direktør Motiverer og sikrer gennemsigtighed for, hvorfor vi gør, som vi gør. Motiverer og sikrer gennemsigtighed for, hvorfor vi gør, som vi gør. Motiverer og sikrer gennemsigtighed for, hvorfor vi gør, som vi gør Motiverer og sikrer gennemsigtighed for, hvorfor vi gør, som vi gør. Motiverer og sikrer gennemsigtighed for, hvorfor vi gør, som vi gør. Byder ind med egen faglighed og tager medansvar for egne kompetencer og udvikling, og indgår i dialog med leder herom. Har det overordnede ansvar for bedst mulige udnyttelse af den enkelte medarbejders kompetencer og har fokus på talentudvikling. Har det overordnede ansvar for bedst mulige udnyttelse af den enkelte leders kompetencer og har fokus på talentudvikling. Har ansvaret for, at der sker den bedst mulige udnyttelse af den enkelte chefs kompetencer; alene og på tværs af chefgrupperne og har fokus på talentudvikling. Har ansvaret for, at der sker den bedst mulige udnyttelse af den enkelte chefs kompetencer, alene og på tværs af strategisk chefforum og har fokus på talentudvikling. Er medansvarlig for et godt arbejdsmiljø med trivsel og social kapital. Samarbejder med medarbejderne om trivsel og nærvær samt en høj grad af social kapital i ledelsesområdet. Arbejde med trivsel og nærvær samt en høj grad af social kapital i ledelsesområdet. Har ansvar for, at der kan arbejdes med trivsel og nærvær samt en høj grad af social kapital i forvaltningen. Har ansvar for, at der arbejdes med trivsel og nærvær samt en høj grad af social kapital i ÆHF. Fremmer en kultur, hvor der er anerkendelse og imødekommenhed over for hinanden, samarbejdspartnere og borgere. Fremmer en kultur, hvor der er anerkendelse og imødekommenhed over for hinanden, samarbejdspartnere og borgere. Fremmer en kultur, hvor der er anerkendelse og imødekommenhed over for hinanden, samarbejdspartnere og borgere. Fremmer en kultur, hvor der er anerkendelse og imødekommenhed over for hinanden, samarbejdspartnere og borgere. Fremmer en kultur, hvor der er anerkendelse og imødekommenhed over for hinanden, samarbejdspartnere og borgere.

9 Proces og forandringsledelse Medarbejder Niveau 4/5 Niveau 3 Niveau 2 Direktør Bidrager til, at forandringsprocesser kvalificeres ift. praksis ved at bringe egne opgaver og viden i spil. Er medudvikler af en kultur, der er præget af tillid og åbenhed over for forandringer og bringer kreativitet og innovation i spil i hverdagen. Bidrager til, at forandringsprocesser kvalificeres ift. praksis. Skaber en kultur, der er præget af tillid og åbenhed over for forandringer, og skaber gode betingelser for medarbejdernes kreativitet og innovation i hverdagen. Involverer lederne tidligt i forandringsprocesserne for at fremme motivation og forståelse for forandring. Skaber en kultur, der er præget af tillid og åbenhed over for forandringer, og understøtter innovation og kreativitet i forhold til både chefer og ledere. Afkoder og formidler samfundsmæssige udfordringer og tendenser, så udvikling og forandringer sker i overensstemmelse med omverdenen. Skaber en kultur, der er præget af tillid og åbenhed over for forandringer, og understøtter innovation og kreativitet både i forhold til kolleger og chefer. Skaber rammer for, at organisationen kan udvikle sig, og sætter fokus på det næste udviklingsmål i forvaltningen. Skaber en kultur, der er præget at tillid og åbenhed over for forandringer. Deltager aktivt i forandringsprocesser i samspil med kolleger og ledelse. Udvikler procesplaner for forandringer, og har ansvar for at formidle målet med forandringen, så det står klart for medarbejderne, og indgår i dialog om forandringen. Udvikler procesplaner for forandringer og er ansvarlig for implementeringen i samspil med ledere. Styrer tværgående og strategiske forandringsprocesser. Kommunikerer tydeligt, hvorfor forandring og forandringsledelse er vigtig for ÆHF.

10 forretningen forretningen en politisk organisation relationer rehabilitering Styring At have fokus på styring af tilrettelæggelsen af arbejdet og styringen af ressourcerne At sikre omkostningseffektivitet såvel som sammenhæng til effekten af det udførte arbejde på arbejdspladserne At sikre dialog om styring i organisationen Effekt At skabe og dokumentere resultater der realiserer strategiske effektmål

11 Styring Medarbejder Niveau 4/5 Niveau 3 Niveau 2 Direktør Loyal over for politiske og organisatoriske beslutninger Implementerer politiske og organisatoriske beslutninger Implementerer politiske og organisatoriske beslutninger Implementerer politiske og organisatoriske beslutninger Implementerer politiske og organisatoriske beslutninger Har medansvar for bedst mulig udnyttelse af ressourcer og handler på en økonomisk ansvarlig måde ud fra de retningslinjer, som er givet af nærmeste leder. Videregiver viden og erfaring om, hvad der virker og ikke virker til kollegaer og leder for at udnytte ressourcer optimalt. Har ansvaret for at udnytte ressourcerne mest effektivt inden for budgetrammen og inden for det besluttede serviceniveau. Niveau 4 har budget- og regnskabsansvar for sit ledelsesområde. Tilpasser løbende ressourcer på baggrund af gensidig information mellem medarbejder og nærmeste ledelse. Har ansvaret for at optimere og udvikle eget ledelsesområde for at sikre den bedste kvalitet inden for den givne økonomi. Har budget- og regnskabsansvar for sit ledelsesområde Har ansvar for, at der er balance mellem omkostninger, effektivitet og effekt for borgerne gennem dialog med ledere og chefer. Har ansvaret for overordnet styring og prioritering af ressourcerne. Har budget- og regnskabsansvar for sit ledelsesområde. Har ansvar for, at der er balance mellem omkostninger, effektivitet og effekt for borgerne. Har ansvar for dialog om styring i ÆHF. Har budget- og regnskabsansvar i ÆHF. Har ansvaret for at skabe en lærende organisation og balance mellem omkostninger og effekt for borgeren. Bruger sine kollegaer, sin leder og sit netværk til sparring om opgaveløsningen. Bruger sine kollegaer, ledere og netværk til sparring om opgaveløsningen og udvikler idéer til optimering. Bruger sine kollegaer, ledere og netværk til sparring om opgaveløsningen og udvikler idéer til optimering. Bruger sine kollegaer, ledere og netværk til sparring om opgaveløsningen og udvikler idéer til optimering. Fremmer en kultur, med netværk og fællesskaber.

12 Effekt Medarbejdere Niveau 4/5 Niveau 3 Niveau 2 Direktør Realiserer, koordinerer og evaluerer borgerens mål, så effekt realiseres. Samarbejder med leder og relevante samarbejdspartnere om opfølgning. Omsætter de strategiske effektmål, så medarbejderne forstår, hvilke forventninger der er til at opnå effekt i den daglige praksis. Har ansvar for nærværende ledelse, dialog og sparring med medarbejderne for at fremme rehabilitering og opnå størst mulig effekt hos borgerne. Oversætter de strategiske effektmål, så lederen forstår, hvilken forventning der er til at opnå effekt i den daglige praksis. Har ansvar for, at de specifikke såvel som helhedsorienterede effektmål realiseres. Handler ud fra effektfokus, hvor det at skabe og dokumentere resultater, der realiserer strategiske effektmål, bliver en naturlig del af hverdagen. Har ansvar for, at effekttilgangen er en integreret del af arbejdet i ÆHF. Handler ud fra effektfokus, hvor det at skabe og dokumentere resultater, der realiserer strategiske effektmål, bliver en naturlig del af hverdagen. Har ansvar for, at effekttilgangen er en integreret del af arbejdet i ÆHF. Udfører nødvendig og tilstrækkelig dokumentation for at opnå en forbedret praksis. Har ansvar for, at nødvendig og tilstrækkelig dokumentation udføres for at opnå en forbedret praksis. Har ansvar for, at indsatserne dokumenteres, og at dokumentationen anvendes til at opnå en forbedret praksis. Er med til at udstikke rammer for effektledelse. Har ansvaret for at udstikke rammerne for effektledelse. Udfordrer hverdagens rutiner og stiller forslag til nye løsninger for at skabe bedre effekt for borgerne. Har ansvar for, at der sker en systematisk erfaringsopsamling, som kan oversættes og formidles til en bedre praksis, der opfylder målene på individniveau, og viderebringer relevante idéer og forslag til ændringer. Har ansvar for, at der sker en systematisk erfaringsopsamling, som kan oversættes og formidles til en bedre praksis, og er lydhør over for idéer og ændringer, der skaber den bedste effekt for borgerne. Gør organisationen i stand til at arbejde med effekt og sikrer, at effektarbejdet kobles med de politiske beslutninger. Gør organisationen i stand til at arbejde med effekt og sikrer, at effektarbejdet kobles med de politiske beslutninger. Efterspørger og foreslår værktøjer og metoder efter behov for at opnå bedst mulig effekt. Forstår at få omsat effekt til en forbedret praksis ud fra tilgængelige ressourcer. Og ser sammenhængen i effektarbejdet på tværs. Har ansvar for, at der er balance mellem effekt og ressourcer på tværs af forløb. Har ansvar for, at der er balance mellem effekt og ressourcer på tværs af ÆHF. Har ansvar for, at der er balance mellem effekt og ressourcer på tværs af Odense Kommune og eksterne samarbejdspartnere.

13 en politisk styret organisation forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Politisk og organisatorisk forståelse At have forståelse for, hvad det vil sige at arbejde i en kompleks offentlig organisation og være ledet af folkevalgte politiske ledere, samt evnen til at koble arbejdsopgaverne med denne virkelighed At kunne oversætte og skabe mening i de beslutninger fra den politiske ledelse til de fagprofessionelle logikker og omvendt. Strategiarbejde At sætte retning og implementere strategiske mål i organisationen

14 Politisk og organisatorisk forståelse Medarbejder Niveau 4/5 Niveau 3 Niveau 2 Direktør Handler loyalt over for politiske og ledelsesmæssige beslutninger. Handler loyalt over for politiske og ledelsesmæssige beslutninger og oversætter dem i samarbejde med medarbejderne, så beslutningerne kan leves ud i den daglige opgaveløsning. Handler loyalt over for politiske og ledelsesmæssige beslutninger og leder i koblingen mellem det taktiske og operationelle niveau. Handler loyalt over for politiske og ledelsesmæssige beslutninger og leder i koblingen mellem det strategiske og taktiske niveau Handler og leder i koblingen mellem det politiske og det strategisk og administrative niveau i samspil med det næste ledelsesniveau. Bidrager til at skabe helhedsforståelse og formidler politiske og organisatoriske tiltag til borgere, pårørende og omverdenen. Forstår, hvordan ÆHF hænger sammen politisk og organisatorisk og omsætter de politiske beslutninger til drift. Forstår og formidler, hvordan det er at arbejde i en politisk styret organisation. Omsætter og kobler meningsfuldt de politiske prioriteringer og organisatoriske beslutninger med det daglige arbejde i samspil med niveau 4 og 5 lederne, så de kan omsætte det i egen kontekst. Oversætter politiske strategier og beslutninger i ÆHF og oversætter de politiske prioriteringer og de faglige virkeligheder til øvrige ledelseslag. Kobler politiske beslutninger til ÆHF s virkelighed og omvendt - med respekt for både politikken og for organisationen. Holder sig opdateret om kommunens nyheder og væsentlige beslutninger i kommunen. Skaber sammen med medarbejderne rammerne for, at kunne holde sig opdateret om væsentlige nyheder og beslutninger fra kommunen. Skaber sammen med lederne rammerne for, at kunne holde sig opdateret om væsentlige nyheder og beslutninger fra kommunen..skaber sammen med cheferne rammerne for, at kunne holde sig opdateret om væsentlige nyheder og beslutninger fra kommunen. Skaber sammen med strategisk chefforum rammerne for, at kunne holde sig opdateret om væsentlige nyheder og beslutninger fra kommunen. Er forpligtiget på at give input til nærmeste leder om hverdagens opgaveløsning. Giver feedback på de erfaringer og virkninger, de politiske og organisatoriske beslutninger har på arbejdspladsen. Giver feedback på de erfaringer og virkninger, de politiske og organisatoriske beslutninger har i ledelsesområdet. Har forståelse og respekt for samspil og arbejdsvilkår mellem politikere og embedsmænd og giver feedback på de erfaringer og virkninger, de politiske og organisatoriske beslutninger har i forvaltningen. Har forståelse og respekt for samspil og arbejdsvilkår mellem politikere og embedsmænd, og er er ansvarlig for sparring med det politiske niveau samt at yde politisk rådgivning Har medansvar for at finde muligheder i det daglige arbejde og videreformidle til kollegaer og nærmeste leder. Er opmærksom på at videreformidle nye muligheder i ledelsesstrengen, der har relevans for resten af organisationen. Er opmærksom på at videreformidle nye muligheder i ledelsesstrengen, der har relevans for resten af organisationen. Er opmærksom på at videreformidle nye muligheder i ledelsesstrengen. Prioriterer muligheder sammen med niveau 2-cheferne og bringer dem videre til det politiske niveau.

15 Strategiarbejde Medarbejder Niveau 4/5 Niveau 3 Niveau 2 Direktør Har et kendskab til strategier og arbejder loyalt med at omsætte dem til handling. Medvirker til strategi implementering Omsætter strategier og laver handleplaner i samspil med medarbejderne. Faciliterer lokale handleplaner og målsætninger i samarbejde med nærmeste chef, og i tråd med de politiske beslutninger samt sikrer tilbageløb. Kommunikerer og eksekverer strategier, drøftelser og beslutninger, og giver tilbageløb på implementeringen, både opad og nedad. Udvikler, identificerer og videreformidler strategiske potentialer i samarbejdet med alle ledelsesniveauer. Faciliterer lokale handleplaner og målsætninger med ledere. Har ansvaret for at udarbejde strategier, der har fokus på en ønsket udvikling i ÆHF, og som samtidig kobler sig til Odense Kommunes overordnede vision og målsætninger. Er medansvarlig for, at den strategiske retning er tydelig i samarbejde med det strategiske og politiske ledelsesniveau. Sikrer sammenhæng mellem ÆHFs og Odense Kommunes strategi. Har ansvaret for at udarbejde strategier, der har fokus på en ønsket udvikling i ÆHF, og som samtidig kobler sig til Odense Kommunes overordnede vision og målsætninger. Er ansvarlig for, at den strategiske retning er tydelig i samarbejde med det strategiske og politiske ledelsesniveau. Sikrer sammenhæng mellem ÆHFs og Odense Kommunes strategi. Informerer sin leder og kolleger om, hvordan strategien virker i praksis i forhold til borgerne. Og giver idéer og konstruktive forslag til løsninger, hvis den ikke virker. Deltager aktivt i formulering af handleplaner.gør sin indflydelse gældende ved at se sin egen og afdelingens faglighed ind i strategien. Synliggør, når vi lykkes med implementering og værdiskabelse. Og gør nærmeste chef opmærksom på medarbejdernes erfaringer med strategien. Orienterer medarbejderne om, hvad der sker med deres bidrag, og hvad status er på processer. Inddrager medarbejdere i tilblivelsen af formulering af handleplaner Skaber synlighed, når vi lykkes med implementering og værdiskabelse. Og gør nærmeste chef opmærksom på driftens erfaringer med strategien. Anerkender ledere og medarbejdere, når tingene lykkes. Og er lydhør over for medarbejdernes erfaringer. Inddrager ledere og medarbejdere i tilblivelsen af formulering af strategier Skaber synlighed, når vi lykkes med implementering og værdiskabelse. Anerkender, når tingene lykkes. Og er lydhør over for driftens erfaringer. Inddrager chefer og ledere i tilblivelsen af formulering af strategier Skaber synlighed, når vi lykkes med implementering og værdiskabelse Anerkender, når tingene lykkes og tager ansvar, hvis de ikke gør. Sætter ramme for udvikling og realisering af strategier i samarbejde med medarbejdere og borgere.