Projekthåndbog. Ver. 4.0

Transkript

1 Projekthåndbog Ver. 4.0

2 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning Forord Denne projekthåndbog er udarbejdet af: v/ Gert Thomsen. Projekthåndbogen er et arbejdsredskab der trin for trin guider deltagerne igennem processen at udvikle og gennemføre et projekt. Håndbogen kommer med anvisninger til indhold og opmærksomhedspunkter, der bør overvejes undervejs i projektet og fungerer på denne måde også som en tjekliste. Opbygningen af håndbogen lægger meget vægt på de tidlige faser i et projekt, som her er betegnet afklaringen med idébeskrivelse og konceptfasen. Det bygger på erfaringer som klart viser at jo mere tid og energi der anvendes i de tidlige faser i projektet, jo hurtigere og billigere gennemføres selve udviklingen/gennemførelsen af projektet, således at de samlede udgifter for hele projektet bliver mindre. Til håndbogen er der udviklet et sæt arbejdsbilag, der henvises til i forklaringerne. Hvis du ønsker en papirudgave som arbejdsredskab, kan håndbogen med fordel printes med bagsider. God arbejdslyst! Side 2 af 46

3 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning Indhold Forord Indledning Formål Fremgangsmåde Inddeling Projektets grundelementer Fremgangsmåde Projektopgaven Interessenter Omgivelserne Ressourcer Projektstruktur Afklaringsfasen Gennemføringsfasen Driftsfasen Projektorganisation D&A s Projektstyre gruppe Rollefordeling VIRKSOMHEDEN Projektstyre gruppe D&A Projektstyre gruppe Projektkoordinatoren Konceptgruppen Projektgruppen Projektlederen Projektdeltageren Før projektstart Idéfasen Konceptfasen Konceptfasen Under projektforløb Nedbrydning Vandfaldsmodel Erfaringsmetoden Overslagsmetoden Konfiguration Modulkonstruktion Testspecifikationer Programkonstruktion Planlægning Dokumentation Efter projektafslutning Implementering Evaluering Bilag Arbejdsbilag Side 3 af 46

4 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning A Emner som skal beskrives ved større projekter, især når der er tale om helt nye områder. B Emner som der minimum skal beskrives ved mindre nye projekter og forbedringer af eksisterende rutiner, er markeret med skravering i drejebogen. Det er normalt projektkoordinatorerne som afgør, om opgaven er et stort eller lille projekt, så er du i tvivl, kontakt dem Side 4 af 46

5 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning 1.0 Indledning 1.1 Formål Formålet med projekthåndbogen er, at effektivisere projektarbejdet der gennemføres hos VIRKSOMHEDEN. Målet er, at projekterne i fremtiden gennemføres på kortere tid, med en bedre anvendelse af ressourcerne og opfyldelse af forventningerne til projekternes indhold. Det er målet, at projekterne prioriteres efter en ensartet fremgangsmåde og afvikles, så det til enhver tid sikres, at de igangværende projekter afspejler VIRKSOMHEDEN s og omverdenens forventninger til organisationens effektivitet. 1.2 Fremgangsmåde Projekthåndbogen er et arbejdsredskab, som skal være en fælles arbejdsramme, for både store og små projekter og samtidig sikrer en ensartet kvalitet. Da projekternes størrelse og omfang kan varierer, er der valgt 2 fremgangsmåder, hvorefter projektet kan beskrives, Idéoplæg A, den udbyggede version. Idéoplæg B, den korte version. Det er markeret i drejebogen som vist hosstående: Side 5 af 46

6 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning PROJEKTFASERNE Afklaring Gennemførelse Drift Idé Koncept Udvikling Produktion/ drift Idébesk. TIDS FORLØB Analyser Krav/specifikation Foreløbig skitse Design Nedbrydning Modul udv. Modul test Int. test Drifts test Koncept Planlægning Udv. Opfølgning S S Styre gruppens "nåleøje" Side 6 af 46

7 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning Inddeling Projekthåndbogen er inddelt i 3 hovedafsnit, med tilhørende arbejdsbilag: 1. Før projektstart -afklaringsfasen 2. Under projektafvikling -gennemføringsfasen 3. Efter projektafslutning -driftsfasen Hvert afsnit er udformet som en drejebog, med anvisninger på rækkefølgen, indhold og beskrivelse, der samtidig fungerer som en tjekliste. Som hjælp hertil, er der udformet en række arbejdsskemaer og formularer Side 7 af 46

8 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning PROJEKTOPGAVEN - Behov og formål - Idégrundlag - Produktet - Rammer - Dokumentation INTERESSENTER - Anvendelse & ejerskab - Vilje & drivkraft - Ressourceydelser - Formel godkendelse - Social accept FREMGANGSMÅDE - Projektformulering - Projektstruktur - Projektorganisation - Kommunikation - Styring OMGIVELSER - Marked - Teknologi - Omgivende systemer - Fysisk miljø - Normer. RESSOURCER - Viden & kunnen - Personer - Materiel & udstyr - Materialer - Økonomi Side 8 af 46

9 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning 1.3 Projektets grundelementer Fremgangsmåde Projektformulering Mål og rammer Kontrakt, aftaler Projektstruktur Afgrænsning af indsatsområder og problemstillinger Valg af arbejdsmetode sproces Projektforløb med faser og møder, milepælsmøder Projektorganisationen Ansvar og kompetence Autoritet Projektledelse Interessenternes rolle Kommunikation Styring Projektkultur Deltageradfærd Sammenhæng, kvalitet, effektivitet Styringssystem Indgriben og korrektioner Projektopgaven Behov & Formål Hvorfor skal projektet gennemføres? Hvilken nytte skal projektet give? Idégrundlag En attraktiv mulighed En vision om løsningen Projektets produkt Kravet til produktet Arbejdet med at udvikle produktet Kvalitet Rammer Dokumentation Ressourceramme, budget, tid Projektforløbet, plan Produktet, løsningen Side 9 af 46

10 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning PROJEKTOPGAVEN. - Behov og formål - Idégrundlag - Produktet - Rammer - Dokumentation INTERESSENTER - Anvendelse & ejerskab - Vilje & drivkraft - Ressourceydelser - Formel godkendelse - Social accept FREMGANGSMÅDE - Projektformulering - Projektstruktur - Projektorganisation - Kommunikation - Styring RESSOURCER - Viden & kunnen - Personer - Materiel & udstyr - Materialer - Økonomi OMGIVELSER - Marked - Teknologi - Omgivende systemer - Fysisk miljø - Normer Side 10 af 46

11 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning Interessenter Anvendelse og ejerskab Accept Anvendelse af produktet, løsningen Vilje og drivkraft Ressourceydelser Projekt støtte Engagement og prioritering Viden Kunnen Arbejdsindsats Formel godkendelse om gennemførelse om produktet Social accept Omgivelserne Marked Teknologi Konsekvenserne af projektet Lokalt plan og videre perspektiv Efterspørgsel Samarbejdspartnere Konjektur forhold Politiske vilkår Muligheder Begrænsninger Omgivende systemer Andre systemer som produktet skal fungere sammen med Hjælpesystemer Fysisk miljø Plads Lokaler o.l. Normer Regelsæt for projektarbejde Regelsæt for produktet Side 11 af 46

12 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning PROJEKTOPGAVEN. - Behov og formål - Idégrundlag - Produktet - Rammer - Dokumentation INTERESSENTER - Anvendelse & ejerskab - Vilje & drivkraft - Ressourceydelser - Formel godkendelse - Social accept FREMGANGSMÅDE - Projektformulering - Projektstruktur - Projektorganisation - Kommunikation - Styring RESSOURCER - Viden & kunnen - Personer - Materiel & udstyr - Materialer - Økonomi OMGIVELSER - Marked - Teknologi - Omgivende systemer - Fysisk miljø - Normer Side 12 af 46

13 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning Ressourcer Viden og kunnen Personer Personer Grupper Organisationer Fremskaffe oplysninger Materiel og udstyr Lokaler Arbejdsfaciliteter Materialer Økonomi Procesmaterialer Produktmaterialer Finansiering Side 13 af 46

14 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning I D È F A S E N Idé / Forslag Vurdering 1. Idé eller forslag beskrives, så andre er i stand til at vurdere den. Konsekvenserne af ideen vurderes og sammenlignes med andre forslag. Styregruppen forkaster eller forlanger Ændringer. Planlægning Planlægning af konceptforløb. Foreløbig kravspecifikation. A F K L A R I N G K O N C E P T Analyser Løsningsforslag 2. Forundersøgelser skal fremskaffe den nødvendige viden, så der kan opstilles en løsningsmodel. En eller flere løsningsforslag. Ressourceforbrug estimers. Styregruppen forkaster eller forlanger Ændringer. F A S E N Kravspecifikation Detailplanlægning Endelig kravspecifikation udarbejdes og godkendes af bruger (opdragsgiver) Endeligt ressourceforbrug klarlægges og der udarbejdes en indstilling og anbefaling. 3. Styregruppen tager endelig stilling til om projektet skal igangsættes, forkastes eller udsættes. U D V Udvikling/ projektarbejde Udviklingsarbejdet gennemføres i overensstemmelse med planlægningen. D R I F T Indførelse Opfølgning Resultatet af udviklingsarbejdet implementeres og sættes i drift. Projektforløbet evalueres og forbedringerne måles Side 14 af 46

15 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning Projekttrekanten Sammenhæng Indhold Tid Ressourcer Side 15 af 46

16 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning 1.4 Projektstruktur Projektarbejdet er opdelt i 3 hovedfaser: 1. Afklaringsfasen 2. Gennemførelsesfasen 3. Driftsfasen Afklaringsfasen Afklaringsfasen indledes med at beskrive ideen eller opgaven. Beskrivelsen danner grundlag for styregruppens 1. vurdering og prioritering. Hvis det skønnes, at opgaven har høj prioritet, indledes en konceptfase. Formålet med konceptfasen er at der gennem foranalyse og udvælgelse af den bedste løsningsmodel, opstilles en endelig kravspecifikation, så det bliver muligt at estimere ressourceforbruget i den efterfølgende udviklingsfase. Styregruppen gennemfører herefter 2. vurdering og afgør om løsningsforslaget med sine anbefalinger og konsekvenser, lever op til opgavebeskrivelsen, eller om opgaven skal stoppes. Hvis opgaven godkendes, skal der udarbejdes et endeligt løsningsforslag, med detailplanlægning og ressourceforbrug til gennemførelsesfasen. Afklaringsfasen afsluttes med, at styregruppen gennemfører 3. vurdering med endelig afgørelse om opgaven skal udføres og et egentligt udviklingsarbejde skal indledes, eller om opgaven skal stoppes eller ændres Gennemføringsfasen Gennemføringsfasen indledes med, at der nedsættes en egentlig projektgruppe. Udviklingsarbejdet starter med, at projektgruppen gennemgår oplæg og anbefalinger fra konceptarbejdet. Opgaven struktureres og detaildesign indledes. Planlægningen gennemføres i takt med stigende detaliseringsgrad Driftsfasen Driftsfasen indledes efter en godkendt integrationstest. Ved starten af driftsfasen skal deltagere fra udviklings/projektgruppen følge ibrugtagningen og løbende evaluere den første driftsperiode. Projektgruppen må ikke slippe opmærksomheden fra opgaven, før end det nye system lever op til den aftalte testspecifikation og er godkendt af brugerne Side 16 af 46

17 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Indledning VIRK- SOMHEDEN Projekt styregruppe Projekt gruppen Projekt Koordinatorer Projekt gruppe 1. Projekt gruppe 2. Projekt gruppe Igangværende projekter 1 2 Koncept opgaver Lejligheds projekter Idékatalog Side 17 af 46

18 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Projektorganisation 2.0 Projektorganisation Når der opstår en god idé i afdelingen, til forbedring af sagsbehandlingen/forretningsgangen i VIRKSOMHEDEN, eller der kommer et krav udefra, om ændrede procedure og/eller arbejdsgange, skal den nye idé beskrives efter en ensartet model, for at blive behandlet og optaget på den prioriterede projektliste. Projektkoordinatorerne samordner forslagene og fremlægger dem for projektstyre gruppen ved regelmæssige møder. 2.1 Projektstyre gruppe Styregruppen mødes regelmæssigt, f.eks. en gang om måneden. Det er styregruppens primære opgave, at følge op på de løbende projekter i afdelingen, samt prioritere nye ideer og kommende projekter. For at synliggøre styregruppens arbejde og samtidig skabe et bedre overblik over opgaverne, er det hensigtsmæssigt at opdele de nye opgaver i f.eks. 4 grupper. Målet er at vise opdragsgivere og organisationen, hvilken prioritering opgaverne har og hvilke projekter der arbejdes på nu, offentliggøres den opdaterede liste. Hvis projektafviklingen omfatter mange ressourcer og personer udenfor afdelingen, skal VIRKSOMHEDEN s overordnede projektstyregruppe involveres. 2.2 Rollefordeling VIRKSOMHEDEN, Projektstyre gruppe Er den overordnede projektstyre gruppe, som har det primære ansvar for at fordele ressourcerne mellem afdelingerne og fastlægge politikken for gennemførelse af projekter, generelt hos VIRKSOMHEDEN. Det er især vigtigt, at styregruppen holder øje med, at der ikke totalt set igangsættes for mange projekter på en gang og at der ikke er en afdeling, som lægger for stort beslag på ressourcerne. Styregruppen holder møde efter behov og ønske, fra afdelingernes projektkoordinatorer, når afdelingsprojekterne kræver større tværgående indsat, typisk med stort forbrug af ressourcer, økonomiske og tidsmæssige. Der bør fastlægges en politik på området, så det klart fremgår ved hvilke ressourcegrænser, styregruppen skal tage stilling til projektet Side 18 af 46

19 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Projektorganisation VIRKSOM- HEDEN Projekt styregruppe Projekt gruppe Projekt Koordinatorer Projekt gruppe 1. Projekt gruppe 2. Projekt gruppe Side 19 af 46

20 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Projektorganisation Afdelingens Projektstyre gruppe Afdelingens egen projektstyre gruppe, som tager sig af prioritering af afdelingens projekter, indenfor de overordnede projektrammer. Styregruppen mødes til faste terminer, hvor projektkoordinatorerne fremlægger status over igangværende projekter og fremlægger nye potentielle ideer, til optagelse og indplacering i en af projektlistens 4 grupper. Det er projektkoordinatorens afgørelse om en projektleder evt. skal deltage på mødet for at uddybe projektforløbet Projektkoordinatoren Det er projektkoordinatorens opgave, at vurdere nye ideer og forslag og indplacere dem på en foreløbig prioriteringsliste og fremlægge dem for afdelingens projektstyre gruppe. Projektkoordinatorerne skal holde regelmæssig kontakt til projektlederne for de projekter der er igangsat og hjælpe med til, at projekterne kan forløbe planmæssigt. Herigennem også virke som bindeled mellem projektgruppen og afdelingens liniefunktioner. Projektkoordinatoren er projektledernes daglige sparringspartner, som skal prøve at løse problemerne, hvis f.eks. projektmedarbejderne ikke anvender, eller kan/må anvende den aftalte tid til projektet. Projektkoordinatoren stiller forslag til projektleder, ved dannelse af konceptgruppen og senere også ved dannelse af projektgruppen Konceptgruppen Konceptgruppen er en lille ad. hoc. gruppe, som nedsættes til at foretage de første analyser og gennemføre konceptfasen, frem til endelig projektgodkendelse, eller forkastning. Konceptfasen er et kort intensivt arbejde, som kan variere fra få dage til flere måneder, afhængigt af tidspres og omfang. Konceptgruppen består ikke af faste medlemmer, men vil normalt være sammensat af forskellige eksperter, som løbende skal bidrage til, at belyse problemstillingen og fremdrage den/de bedste løsningsmodeller, så styregruppen får det bedst tænkelige grundlag at træffe beslutning på. Konceptgruppen består som minimum altid af opdragsgiver ( projekt herren ) og en repræsentant for brugerne Side 20 af 46

21 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Projektorganisation VIRKSOM- HEDENS Projekt styregruppe Projekt gruppe Projekt Koordinatorer Projekt gruppe 1. Projekt gruppe 2. Projekt gruppe Side 21 af 46

22 VIRKSOMHEDEN PROJEKTHÅNDBOG Projektorganisation Projektgruppen Projektgruppen dannes med en projektleder, som måske også har været projektleder for konceptgruppen, men ikke nødvendigvis. Derudover består projektgruppen normalt af nogle af medlemmerne fra konceptgruppen, som allerede er dybt inde i projekt tankegangen. Projektgruppen består derudover af de personer, som ud fra deres indsigt og kompetence, bedst kan løse opgaven Projektlederen Projektlederen skal sørge for, at projektets målsætning opfyldes indenfor de givne rammer og har ansvaret for: Planlægning Kommunikation med basisorganisationen. Koordinerer arbejdet i projektgruppen. Skabe et godt arbejdsmiljø. Motiverer deltagerne. Projektlederen må ikke selv være for dybt engageret i projektarbejdet, da han derved let kan tabe fokus fra de styrende og koordinerende opgaver Projektdeltageren Projektlederen skal sammen med projektkoordinatoren udpege de personer, som skal indgå i projektgruppen. Der skal blandt andet tages hensyn til: Deres faglige viden Deres samarbejdsevner Deres evne til at skabe resultater Tidligere projektdeltagelse Side 22 af 46

23 I D È F A S E N Idé / Forslag Vurdering 1. Planlægning Analyser Løsningsforslag 2. Kravspecifikation Detailplanlægning 3. Udvikling/ projektarbejde Indførelse Opfølgning Side 23 af 46

24 3.0 Før projektstart 3.1 Idéfasen For at sikre en ensartet bedømmelse af ideer og forslag, er det nødvendigt at beskrivelserne af opgaverne, følger et bestemt og aftalt mønster så det bliver muligt at drage sammenligninger, mellem de forskellige opgaver, inden styregruppen prioritere dem og fordeler ressourcerne. Oversigt Område Indhold Bilag Idé Baggrund Idegrundlag Formål Produktmål Delmål Afgrænsning Indhold Succeskriterier Opmærksomheds områder Tidsramme Budget Oplæg Projektkoordinering Styregruppe møde 1 - opgavebeskrivelsen. - Aktualitet, hvorfor skal projektet gennemføres? - Den bærende idé - Målsætning, hvad er det vi vil opnå? - Hvilke funktioner eller egenskaber vil vi opnå? - Hvilken fremgangsmåde vil vi anvende? - Hvad omfatter det og hvad omfatter det ikke - Kendte og ukendte forhold - Kravspecifikation, foreløbig - Risici og menneskelige forhold - Ønske for Ibrugtagning - Overslag, forventet ressourceforbrug - sgrundlag til styregruppen - Prioritering og indstilling til styregruppen - smøde Side 24 af 46

25 Idé / Forslag Vurdering 1. Planlægning Analyser Løsningsforslag 2. Kravspecifikation Detailplanlægning 3. Udvikling/ projektarbejde Indførelse Opfølgning Side 25 af 46

26 Nr. Område Beskrivelse Bilag Opgavebeskrivelsen, Her beskrives årsagen/baggrunden til, at ideen er opstået og hvad specielt der aktualiserede opgaven. Baggrund/Aktualitet Den bærende idé Baggrund for idéen/opgaven/problemløsningen. Hvad er problemet? For hvem er det et problem? Hvor fremtræder problemet? Hvor ofte optræder problemet? Forudsætningerne, der ligger til grund for afgrænsning af ideen. Hvordan er projektet placeret i den eksisterende strategi på området Målsætning, hvad er det vi vil opnå? De ønskede virkninger af projektresultatet: Driftsmæssig effekt. Ressourcer, -indvirkning på: -personale, -økonomi. Servicemæssige, i forhold til interne og eksterne samarbejdspartnere. Andre succeskriterier Hvilke funktioner eller egenskaber vil vi opnå? Fordele: nye services/ydelser nye statistikker nye data Hvilken fremgangsmåde vil vi eventuelt anvende? Sammenligning med fremgangsmåde ved løsning af tidligere opgaver. Organisering Styring og rapportering Side 26 af 46

28 Nr. Område Beskrivelse Bilag Afgrænsninger Hvad omfatter opgaven og hvad omfatter den ikke Hvilke funktioner/data skal opgaveløsningen anvende? Hvilke data afleverer opgaven? Hvilke funktioner omfatter opgaven ikke? Kendte og ukendte forhold Hvad ligger allerede fast. Hvad er givet ud fra tidligere vedtagne beslutninger? Kravspecifikation, (foreløbig) Risici og menneskelige forhold Ønske for Ibrugtagning Sammenligninger med andre eksisterende funktioner. Succeskriterier. Hvad skal som minimum være opfyldt. Hvad er ønskeligt, hvis ressourcerne tillader det. Prioritering. Specielle opmærksomhedsområder Relation til den overordnede tidsplan. Ny og ikke tidligere anvendt metode eller teknologi Ændrede arbejdsmetoder, som kræver uddannelse Involvering af nøglepersoner Indhentning af ny viden. Tidsramme. Kritiske tidspunkter Deadlines givet udefra Side 28 af 46

30 Nr. Område Beskrivelse Bilag Overslag Forventet ressourceforbrug, hvis det er muligt. Bemanding Timeforbrug Materialer og udstyr Økonomi i.f.m. evt. ekstern bistand Oplæg Indstilling til D&A styregruppen. Hvorfor skal opgaven udføres nu? Hvilken prioritet ønskes der? Projektkoordinering På basis af oplægget fra opgavegiver, vurderer projektkoordinatoren opgaven og indplacere den i forhold til de andre projekter og opgaver, på projektlisten. 1. D&A Styregruppe møde smøde. Koordinatoren forlægger den nye opgave for styregruppen på et ordinært møde, hvis ikke der er ønsket en hastebehandling. Opgaven vurderes på basis af oplægget og indstilling fra projektkoordinatoren. - det skal afgøres om opgaven skal optages som en konceptopgave, eller udskydes. - yderligere uddybes/beskrives. - eller opgives Side 30 af 46

31 Idé / Forslag Vurdering 1. Planlægning Analyser K O N C E P T Løsningsforslag 2. F A S E N Kravspecifikation Detailplanlægning 3. Udvikling/ projektarbejde Indførelse Opfølgning Side 31 af 46

32 3.2 Konceptfasen Hvis styregruppen godkender opgaven, kan konceptfasen indledes med følgende indhold. Oversigt Område Indhold Bilag Konceptgruppe Evaluering Koncept planlægning Analyser Kravspecifikation Skitseforslag Ressourceforbrug 1 Styregruppe møde 2 Designforslag Ressourceforbrug 2 Konceptrapport Styregruppe møde 3 - Nedsættelse af en konceptgruppe - Gennemgang af idéoplæg - Konceptet planlægges - Behovsanalyse - Interessentanalyse - Overordnede rammer - Afklarede forhold - Uafklarede forhold - SWOT-analyser - Usikkerhederne - Grundspecifikation - Teknisk specifikation - Justering af startspecifikation - Løsningsforslag med anbefalinger og - konsekvensberegninger. - Ressourceforbrug, cost/bennefit analyse - Indstilling til endelig godkendelse af projektet - smøde - Detailforslag med planlægning og endelig - kravspecifikation. - Budgetrevision - Endeligt oplæg til godkendelse - smøde Side 32 af 46

34 3.2 Konceptfasen Nr. Område Beskrivelse Bilag Nedsættelse af en konceptgruppe Konceptgruppens sammensætning Projektleder Nøglepersoner Projektdeltagere Gennemgang af idéoplæg Konstatering af afklarede forhold og forudsætninger, som allerede ligger fast, for at identificere hvilke områder, der eventuelt yderligere skal analyseres Planlægning Konceptforløbet planlægges og opgaverne fordeles Mødesystem Dokumentationssystem, projektlogbøger Behovsanalyse Er opgavebeskrivelsen dækkende for alle de behov, som kan løses ved at opgaven udføres. Er opgave målene realistiske eller for ambitiøse Interessent analyser Interessenterne i projektet opdeles i 2 grupper, Interne og Eksterne. Der skelnes imellem de nære interessenter, Primære og de fjernere, Sekundære. De primære interne og eksterne interessenter, prioriteres efter betydningen for projektet. For hver af dem udfyldes bilag 3.2.2, med angivelse af forventninger og bidrag til projektet. I bilag noteres fordele og ulemper, som projektet kan medfører for visse interessenter og det angives om konsekvenserne yderligere skal analyseres. Hvilken type af analyse, der eventuel skal gennemføres Overordnede rammer Kan opgaven løses indenfor de overordnede rammer, som er defineret i politikkataloget fra VIRKSOMHEDENS s styregruppe Afklarede forhold Opgørelse over de forhold, som er afklaret og givet fra starten. Evt. bindinger til andre projekter. Bindinger i forhold til den overordnede strategi Side 34 af 46

36 Nr. Område Beskrivelse Bilag Uafklarede forhold Forhold som ikke er afklaret og som kræver yderligere undersøgelse, indhentning af oplysninger o.l Usikkerhederne Analyser af risici, evt. SWOT-analyse, med registrering af særlige opmærksomhedsområder Kravspecifikation Startspecifikation fra opgaveformuleringen, suppleret med en teknisk specifikation Teknisk specifikation Justering af startspecifikation Skitseforslag Løsningsforslag med anbefalinger og konsekvensberegninger. Opstilling af løsningsmodeller Anbefaling af fortrukken løsning Konsekvens beregninger Ressourceforbrug, Med udgangspunkt i den valgte løsning opgøres ressourceforbruget og indstilling til D&A styregruppen udarbejdes. 2. D&A Styregruppe møde smøde. Bemanding Timeforbrug Materialer og udstyr Økonomi, ved evt. ekstern bistand. Opgaven vurderes på basis af indstilling og nye oplysninger fra konceptarbejdet. - det skal afgøres om opgaven skal optages som et projekt - yderligere bearbejdes. - opdeles i flere projekter - eller opgives Designforslag Med udgangspunkt i styregruppens beslutning, med eventuelle ændringer til oplægget, udarbejdes detailforslag med planlægning i hovedtræk og endelig fastlagt kravspecifikation Side 36 af 46

38 Nr. Område Beskrivelse Bilag Ressourceforbrug Med udgangspunkt i detailplanlægning, revideres budgetterne og valg af ressourceplanlægning vælges: Erfaringsmetoden Overslagsmetoden Konceptrapport Oplæg til D&A styregruppen for endelig afgørelse om opgaven skal godkendes. 3. D&A Styregruppe møde smøde. Hovedmål og resumé. Brugerfordele. Sammenhæng til andre projekter Samarbejdspartnere, interne og eksterne. Usikkerhedsforhold Projektplan i hovedtræk. Budgetter. Konsekvensberegninger, evt. cost/benefit og tilbagebetalings analyse. Opgaven vurderes endeligt på basis af det reviderede budget. - det skal afgøres om opgaven skal starte som et projekt nu, eller senere. - eller opgives Side 38 af 46

40 4.0 Under projektforløb Hvis styregruppen godkender forslaget og det igangsættes som et projekt, er den første opgave at nedsætte en projektgruppe. Projektkoordinatoren og projektlederen udpeger deltagerne til projektgruppen og der indgås aftaler med deltagernes liniechefer, for at få accept af projektarbejdets omfang og tidsforbrug. 4.1 Nedbrydning Projektgruppen vurderer oplægget og nedbryder arbejdet i passende afgrænsede moduler Vandfaldsmodel I fremgangsmåden efter vandfaldsmodellen, nedbrydes opgaven frem mod et kendt og afdækket resultat. Der er ingen nye og ukendte elementer i opgaven og det er klart for alle parter, hvad det færdige resultat er, og hvordan opgaven skal løses. Det er kun et spørgsmål om planlægning og ressourcer. Analyse Design Konstruktion Test Drift Erfaringsmetoden Opgaven sammenlignes med tidligere løste opgaver. Dokumenteret gennem data fra projekthåndbøgerne med, -tidsforbrug med angivelse af, hvem der udførte arbejdet, -arbejdsomstændighederne, -eventuelle fejl og ændringer. Data fra de tidligere projekter danner som nøgletal grundlag for beregninger af, -moduler, -tid, -personer o.l. Hvis der indenfor opgavens område har været stor udvikling, eller tidligere projektdata på anden måde er forældede, må man anvende overslagsmetoden Overslagsmetoden Det anbefales at arbejde med flere skøn, vurderet af flere personer, som gennem diskussion af indhold og løsningsmetode, skal finde frem til bedste gæt. Bedste skøn Mest pessimistiske skøn Mest optimistiske skøn Vurder sværhedsgrad og usikkerheder og tag hensyn til de udførende personers erfaring og rutine Side 40 af 46

42 4.1.2 RAD model. I fremgangsmåden efter Rapid Application Development (RAD) princippet, er det ikke muligt klart at definere det endelige resultat af udviklingsarbejdet. Opgaven er ofte igangsat af brugerkrav/behov, teknologiskift, pres udefra o.l. Arbejdsformen er mere eksperimenterende og udviklende, indenfor nogle overordnede ressourcerammer og krav til funktionalitet. RAD er ofte benyttet ved udvikling af nye banebrydende funktioner indenfor EDB. Hvordan man når frem til resultatet og med hvilke midler de nås, er ikke muligt at klarlægge fra starten af projektet. Vejen bliver til medens man går. Processen består af flere gentagede udviklingsloops, som hver for sig indeholder: -analyse, -design, -konstruktion, -test -ibrugtagning. -analyse, -design, -konstruktion, -test -ibrugtagning. 1. loop 2. loop Det er klart, at udvikling efter RAD modellen, kræver større opmærksomhed, en strammere styring og overvågning fra de ansvarlige Side 42 af 46

44 4.2 Konfiguration Beskrivelse af hvilke elementer der indgår i konstruktionen. 4.2 Modulkonstruktion Beskrivelse af Virksomhedens normale fremgangsmåde. 4.3 Testspecifikationer Udviklingsværktøjer Teststrategi og testbeskrivelse Testdata, konvertering Accepttest Godkendelsesprocedure 4.4 Programkonstruktion Systemdesign Brugergrænseflader Rapporter 4.5 Planlægning Aktivitetsplaner Bilag 4.1 Detail handlingsplaner Bilag 4.2 Personlige handlingsplaner Bilag 4.3 Tidsestimering Bilag 4.4 Tidsplan, oversigt Bilag 4.5 Bemandingsplan Mødeplan Dokumentationsplan Opfølgningsplan, hvem skal involveres. 4.6 Dokumentation Projektlogbøger -problemlogbog -aftalelogbog -forhandlingslogbog -teknisklogbog Brugerbeskrivelser Side 44 af 46

46 5.0 Efter projektafslutning 5.1 Implementering Intern markedsføring Uddannelse Ibrugtagning Service 5.2 Evaluering Opfølgning Forbedringer til efterfølgende projekter Afstemning af cost/benefit analysen Afslut projektet Afslut dokumentationen. 6.0 Bilag 6.1 Arbejdsbilag Projektmodel A Projektmodel B Målsætning Kravspecifikation Interessentmodel Interessent analyse SWOT analyse 4.1 Handlingsplan oversigt 4.2 Detail handlingsplan 4.3 Personlig handlingsplan 4.4 Tidsestimering 4.5 Tidsplan 4.6 Projektopfølgning korrigerende handlinger 4.7 Mødeindkaldelse 5.1 Projektvurdering Side 46 af 46