Opfølgning på analysen af den administrative organisering

Transkript

1 Opfølgning på analysen af den administrative organisering 8. maj 2018 Indhold Indstilling til Regionsrådet:... 2 Baggrund... 3 Direktionens forslag Afsæt i den eksisterende organisation og politiske målsætninger Målsætning vedr. udviklingen i administrationsgrad Ændringer i organisationen organisationsdiagrammet Det nære sundhedsvæsen En fokuseret sundhedsplanlægning Dataunderstøttelse Det øvrige arbejde med regionens organisation Andre konkrete opgaver Forankring af serviceassistentkonceptet Samling og styrkelse af arbejdet med rekruttering og uddannelse Styrket analysekapacitet i forhold til økonomisk styring Styrkelse af Ledelsessekretariatet Eksterne konsulenter på IT-området

2 Indstilling til Regionsrådet: Vedrørende omfanget af administration anbefales: målet er en administrationsgrad på 7,6% ved udgangen af 2019, at provenuet ved det indarbejdes i budgetoplæg 2020, og at besparelsen forventes indhentet ved bl.a. at fjerne dobbeltfunktioner. Vedrørende organisationsplanen (ændringer foreslås at træde i kraft hurtigst muligt, idet budgetmæssige omlægninger træder i kraft 1. januar 2019): Derudover: der etableres et nyt virksomhedsområde Det nære sundhedsvæsen som bl.a. omfatter alle opgaver fra det nuværende Primær Sundhed og nogle opgaver fra Kvalitet og Udvikling samt Produktion, Forskning og Innovation Kvalitet og udvikling får en skarpere sundhedsfaglig profil og omdøbes til: Sundhedsstrategisk Planlægning Produktion, Forskning og Innovation omdøbes til: Data og udviklingsstøtte Regionsrådet afventer statslige analyser og beslutninger vedrørende andre områder. den reviderede organisationsplan godkendes. der tages stilling til oplæg vedrørende organisatorisk forankring af serviceassistentopgaverne der sker en samling og styrkelse af arbejdet med rekruttering og uddannelse funktionerne omkring økonomisk analysekapacitet i f.t. styring og sekretariatsfunktionerne styrkes, for at sikre effektivisering og klarhed i beslutningsgange m.v. der etableres en gruppe projektledere på IT-området til erstatning for køb af eksterne konsulenter. I den forbindelse realiseres et provenu på 2,5 mio. kr

3 Baggrund Regionsrådets strategi for Region Sjælland for sætter retning og ambitionerne for regionen de kommende år. Herunder de fire overordnede visioner: Et sundhedsvæsen med borgerens behov i centrum Et både nært og specialiseret sundhedsvæsen for alle Kompetente medarbejdere og et godt arbejdsmiljø En region i vækst og udvikling Den administrative organisation skal understøtte opfyldelsen af visionerne og en effektiv udførelse af regionens kerneopgaver. I henhold til kompetencereglerne er det Regionsrådet som godkender regionens organisationsplan, og derfor forelægges ændringsforslagene nu til Regionsrådets godkendelse. Som led i budgetaftalen for 2018 har Regionsrådet besluttet, at direktionen i foråret 2018 fremlægger en plan for tilrettelæggelsen af den samlede administration og omfanget af denne, herunder de tværgående opgaver, som understøtter kernedriften. Fokus er på: være én sammenhængende organisation, hvor de tværgående centre effektivt spiller sammen med virksomhedsområderne og understøtter opgavevaretagelsen og kvaliteten af regionens kerneopgaver på sygehusene Omkostningseffektivitet, så der kun bruges ressourcer på det, der skaber værdi for patienter, borgere og virksomheder Effektiv understøttelse af politiske mål og prioriteringer og større strategiske indsatser. Behovet for at sikre de rette kompetencer til at løse fremtidens opgaver. Som grundlag for forslaget til plan er der udarbejdet en analyse af den administrative organisering ved konsulentfirmaet Forskel. Analysen blev fremlagt for Forretningsudvalget d. 16. april Forretningsudvalget besluttede følgende; Forretningsudvalget noterede sig, at analysen som opfølgning på budgetaftalen for 2018 har fokus på, hvordan der kan skabes en mere omkostningseffektiv organisation, der i højere grad understøtter realiseringen af de politiske mål og prioriteringer og understøttelse af kerneopgaven. Forretningsudvalget har herunder fokus på dobbeltfunktioner centralt og decentralt, særligt på det økonomiske område, og på brug af eksterne konsulenter. Forretningsudvalget tog analysen til efterretning, idet Forretningsudvalget anbefalede at: Region Sjælland bør have en tilstrækkelig, men ikke for stor administration. Der bør derfor opstilles mål for administrationens omfang, som sikrer at administrationsandelen ikke stiger. Opgaver, der kræver nærhed til kerneopgaverne, bør løses lokalt, mens opgaveløsning, som kan give "stordriftsfordele", eller som kræver særlige - 3 -

4 fagligheder eller standardiseringer for bl.a. at sikre omkostningseffektivitet, løses fælles. Der er fokus på at sikre tilstrækkelige analysemæssige kompetencer ift. styring og planlægning. Forretningsudvalget ønsker i den forbindelse, at der udarbejdes forslag om: de opgaver, der fremover løses af serviceassistenter, hurtigst muligt kan placeres organisatorisk på sygehusene, idet målet om at flest mulige serviceassistenter ansættes direkte under afdelingsledelserne, fastholdes. Eventuelle andre opgaver som kan løses lokalt. En plan for etablering af stærkere organisatorisk sammenhæng i indsatsen for at sikre de rette kompetencer og rekrutteringer. Eventuelle andre opgaver som kan løses fælles. Forretningsudvalget imødeser, at direktionen på baggrund af analysen vil forelægge en samlet plan for tilrettelæggelsen af administrationsopgaverne, herunder omfanget af administrationen. Denne plan forelægges for Forretningsudvalget i maj efter behandling i Udvalget for Afbureaukratisering og Modernisering og MED Hovedudvalget. I forlængelse af Regionsrådets beslutninger om ændringer, vil administrationen arbejde med at udfolde beslutningerne og forberede den konkrete implementering af beslutningerne, bl.a. med behørig involvering af MED systemet

5 Direktionens forslag Forslaget indeholder følgende elementer: Afsæt i den eksisterende organisation og politiske målsætninger Målsætning vedr. udviklingen i administrationsgrad Ændringer i organisationen organisationsdiagrammet Andre konkrete opgaver Punkterne beskrives i det følgende 1. Afsæt i den eksisterende organisation og politiske målsætninger Regionens administrative organisation skal sikre, at vi leverer ydelser med en høj kvalitet og så effektivt som muligt. Formålet med videre udvikling af den administrative organisering er dermed at sikre, at administrationen i videst muligt omfang understøtter de udførende enheder og dermed kerneydelserne til gavn for borgere og virksomheder. Den administrative organisering skal understøtte de politiske målsætninger, herunder de otte nationale mål for sundhedsvæsenet, fokus på digitalisering, grøn omstilling mv. og dermed sikre kvalitet og værdi for de anvendte ressourcer. Regionens organisationsplan rummer seks grundlæggende principper for Region Sjælland som virksomhed. Principperne understreger, at vi både har styr på basis i forhold til driften, og samtidig er orienteret mod fremtidens muligheder. De grundlæggende principper Region Sjælland er én organisation - Tillid er den bærende værdi Vi er professionelle og prioriterer kerneopgaverne De fremadrettede Vi kan noget forskelligt og bruger det til fælles styrke Vi nyttiggør innovation og går nye veje Vi vægter det, der skaber kvalitet og effekt Vi forpligter os i samarbejdet med borgere, private og offentlige virksomheder. Planen for regionens administrative organisering skal anvise, hvordan organisationen kan udvikles fremadrettet med forslag til konkrete ændringer på kort og lang sigt. Planen skal særligt understøtte den fortsatte udvikling af, at Region Sjælland er én sammenhængende organisation, hvor tværgående centre effektivt spiller sammen med virksomhedsområderne og understøtter opgavevaretagelsen og kvaliteten af regionens kerneopgaver på sygehusene. Regionens organisation er blevet videreudviklet i regionens levetid med udgangspunkt i ønsket om et fælles virke og løsning af opgaver på det mest hensigtsmæssige niveau

6 Herunder indgår ønsket om effektiv drift og løsning af opgaver ét sted, hvor det er muligt og hensigtsmæssigt. Regionens organisation er blevet konsolideret ved flere lejligheder. De oprindelige tre amtslige sundhedsvæsener blev først samlet i to sygehusområder. Senere blev den nuværende sygehusplan vedtaget med bl.a. fire akutsygehuse. Hermed gik regionen poulært sagt fra tre til fem (fire somatiske og en psykiatrisk sygehusenhed) og fra 3 til én, da flere opgaver blev samlet i tværgående centre, som understøtter den samlede regions fælles virke. Modellen byggede på en vurdering af, hvilke opgaver, der med fordel kan udføres fælles med en højere effektivitet og kvalitet, og hvilke administrative opgaver, der er behov for at kunne udføre tæt på den daglige drift lokalt. Den nuværende organisationsmodel er generelt velfungerende og under stadig positiv udvikling. Der lægges derfor op til at fastholde hovedprincipperne i modellen og samtidig foretage en række justeringer. Planen for den administrative organisering handler derfor om optimering ud fra en kvalitetsdagsorden, hvor den administrative organisation indrettes således, at den i endnu højere grad understøtter Regionsrådets politiske målsætninger. 2. Målsætning vedr. udviklingen i administrationsgrad Regionens administration skal sikre, at regionen lever op til love og regler, at Regionsråd og udvalg understøttes og de politiske målsætninger føres ud i livet samt understøtte og aflaste den primære drift, så regionens kerneopgaver kan udføres så effektivt som muligt med værdi for borgerne i sidste ende. En effektiv administration betyder samtidig, at der ikke lægges unødige administrative opgaver på det kliniske personale. Der er dermed behov for en administrativ organisation af et vist omfang. Udviklingen i administration bør dog følges både inden for regionen og i sammenligning med andre regioner for at sikre at administrationen har en rimelig størrelse. Som beskrevet ovenfor er der sket en konsolidering af regionens organisation i tværgående centre og foretaget en omorganisering af sygehusene. I visse tilfælde har organisationsomlægninger betydet, at personale, som tidligere var registreret under klinisk personale, er blevet flyttet til enheder, hvor de opgøres som administrativt personale. Det forklarer noget af stigningen i administrative årsværk. Antallet af årsværk i administration i forhold til antallet af årsværk totalt giver administrationsgraden. Analysen af den administrative organisering viser, at Region Sjælland har en stigning i administrationsgrad i perioden , som fortsætter i og igen , så den i 2017 er på 7,9 % mod 7,6 % i Efter organisationsomlægningen i 2013 skete der en stigning i administration i de tværgående centre i overensstemmelse med planen. Dog blev den lokale administrationen stort set fastholdt eller med en mindre stigning. Fra 2016 til 2017 fastholdes antallet centralt, mens der sker en øgning lokalt. Administrationsgraden kan anskues ud fra en anden målestok, som er samlet administration i regionen sammenlignet med befolkningstal. Det placerer regionen i den lave ende. Forklaringen på dette er primært, at regionen har en mindre sygehusproduktion pga. et stort udenregionalt forbrug. Det ændrer dog ikke på, at der er sket en stigning i omfanget af - 6 -

7 administration, og at stigningen er større end i andre regioner. Som nævnt kan der være forskellige forklaringer på stigningen i administrationsgrad. Samlet set er der dog sket en stigning over de senere år, som bør bremses og imødegås: Administrationsgraden har vist en stigende tendens og bør derfor nedjusteres. Der sættes mål om, at administrationsgraden kommer ned på 2016-niveau ved udgangen af Provenuet ved nedjusteringen indarbejdes i budgetoplæg Derfor sættes et mål om administrationsgrad på max 7,6 procent. Det betyder konkret en netto besparelse på cirka 45 Årsværk eller knap 4 % af de administrative årsværk. Det svarer til et beløb på ca. 25 mio. kr. Nedjusteringen vil ske både i de tværgående centre og virksomhedsområderne. Det skal præciseres, at der med dette forslag er tale om en nettoreduktion på 45 stillinger. Dertil kommer, at et yderligere antal stillinger vil blive nedlagt og oprettet som nye stillinger andre steder og med personer med andre kompetencer. Samtidig vil nogle medarbejdere blive flyttet med deres opgaver fra en enhed til en anden. De gældende personalepolitiske principper vil blive bragt i anvendelse, således at regionen forsøger at finde job til personer som er påtænkt afskediget, fx via jobbanken. Det er pt ikke muligt at sætte tal på de øvrige ændringer, da det forudsætter en nærmere planlægning, som forventes at blive gennemført henover sommeren 2018, med bl.a. MED-inddragelse. Nedjustering af administrationsgrad skal foregå i kontrolleret form og ikke ske ved at vælte administrative opgaver over på klinisk personale Opgaver skal løses smidigt og med tydelig arbejdsdeling og klare grænseflader mellem enheder, herunder mellem de tværgående enheder og sygehusene. På nogle områder er der brug for at styrke opgaveløsningen, og der kan være behov for at omprioritere ressourcer. Mulige dobbeltfunktioner undersøges med udgangspunkt i fælles virke og ønske om løsning af opgaver så tæt på borgeren, som muligt. Der skal ses nærmere på, om dobbeltfunktioner kan reduceres ved mere præcis arbejdsdeling. Der sættes i første omgang fokus på personaleadministration, økonomi og kvalitetsarbejdet. Der arbejdes for optimering af de administrative opgaver og processer og styrkelse af kvalitet og effektivitet og servicekultur i de tværgående centre med henblik på at sygehusene i mindre grad behøver egne lokale administrative funktioner. Der vil til en hver tid være et vist behov for lokale medarbejdere, der kender sygehusenes drift og derfor kan løse driftsnære administrative opgaver. Men der skal ses nærmere på, om snittet er lagt det rigtige sted, og om arbejdsdelingen kan optimeres med større grad af fælles løsninger. Udviklingen i administrationsgrad skal ses i sammenhæng med, hvilke politiske mål der skal nås, og hvilke opgaver der skal prioriteres. Nogle målsætninger og initiativer kan betyde investeringer, der kan kræve øgede administrative ressourcer, som på sigt modsvares af besparelser på andre områder. Der skal her henvises til afsnit 4 Konkrete opgaver

8 3. Ændringer i organisationen organisationsdiagrammet Det er et væsentligt mål, at den administrative organisering skal understøtte kernedriften på sygehusene. De tværgående centre skal være indrettet og organiseret sådan, at de understøtter den langsigtede udvikling, samtidig med at de hurtigt kan reagere på konkrete behov, der opstår på sygehusene og i den øvrige organisation. Et væsentligt mål med de foreslåede ændringer er, at samspillet mellem de enkelte tværgående centre bliver styrket, og arbejdsdelingen bliver mere entydig og tydeligere forankret i forhold til de politiske prioriteringer, de nationale mål for sundhedsvæsenet mv. De foreslåede ændringer vil betyde et tydeligere ansvar for: Målsætningen om et borgernært sundhedsvæsen En stærkere sundhedsplanlægning inkl. målet om at 95 % af borgerne behandles i eget væsen En tydelig forbedrings- og innovationsdagsorden, som bygger på data og evidens Den tydeligere ansvars- og opgavefordeling skal bidrage til, at de enkelte enheder agerer hurtigt og hensigtsmæssigt på de løbende opgaver og udfordringer. 3.1 Det nære sundhedsvæsen Regionsrådet ønsker at levere sundhedsydelser så tæt på eget hjem som muligt og eventuelt i eget hjem. Det kræver tættere samarbejde mellem sygehusene, praktiserende læger og kommunerne. Det nære sundhedsvæsen skal understøttes af en bedre lægedækning, hvor regionen videreudvikler almen praksis i samarbejde med kommunerne baseret på fælles populationsansvar. I forlængelse af den politiske strategi og målsætninger oprettes en ny enhed med navnet: Det nære sundhedsvæsen Enheden skal have særligt fokus på at realisere målsætningerne om et nært sammenhængende sundhedsvæsen. Enheden bygger videre på en række centrale opgaver og kompetencer i regionen, men organiserer disse på en ny måde, som skal understøtte det politiske fokus. Følgende opgaver og ansvarsområder vil indgå i den nye enhed: Enheden skal sætte særligt fokus på realisering af de politiske målsætninger om et sundhedsvæsen tæt på borgeren. Herunder udgangspunkt i borgerens behov og mulighederne for behandling i eget hjem. Enheden skal have ansvaret for samarbejdet med praksissektoren, kvalitets- og udviklingsarbejdet i praksissektoren og samarbejdet mellem praktiserende læger og sygehusene om de ydelser, patienterne skal have i eget hjem

9 Enheden skal have ansvar for samarbejdet med kommunerne, herunder sundhedsaftalerne samt fokus på populationsbaseret indsats og indsats for kronikere og multisyge. Enheden skal stå for projekter i samarbejde med kommuner, som Broen til bedre sundhed, Precare, Aktiv patientstøtte mfl. Indsatsen for digitalisering, herunder mulighederne i e-hospitalet og hele den borgernære service via digitalisering skal forankres i enheden. Ansvaret for e- hospitalet indebærer fokus på videreudviklingen af digitale løsninger, som skal ske i nært samarbejde med sygehusene og samarbejdspartnere i det private erhvervsliv, kommunerne, forskning mv. Som konsekvens af etableringen af den nye enhed indgår den nuværende enhed Primær Sundheds opgaver i den nye enhed. Samtidig flyttes visse opgaver fra det nuværende Kvalitet og Udvikling samt Produktion, Forskning og Innovation til enheden. 3.2 En fokuseret sundhedsplanlægning Samtidig med fokus på det borgernære sundhedsvæsen med udgangspunkt i borgerens behov, samarbejde med kommuner og praksissektoren er der behov for meget tæt koordinering med den samlede sundhedsindsats og implementering af sygehusplanen. Det skal sikres gennem et tæt samarbejde mellem Det nære sundhedsvæsen og den enhed, som står for den samlede sundhedsplanlægning. For at optimere samarbejdet mellem regionens forskellige enheder, der understøtter kernedriften på sygehusene og samtidig understøtte et sammenhængende og nært sundhedsvæsen, skal der ske en fokusering af den strategiske sundhedsplanlægning. I forlængelse heraf omdannes enheden Kvalitet og Udvikling til: Sundhedsstrategisk Planlægning Enhedens portefølje fokuseres på den strategiske sundhedsplanlægning. Herunder indgår understøttelse af den faglige profil på sygehusene, opbygning af specialiserede funktioner i overensstemmelse med specialeplanen, strategisk hjemtag af specialer og den videre udbygning af Sjællands Universitetshospital. Enheden får særligt ansvar for målsætningen om, at 95 procent af Region Sjællands borgere behandles i eget væsen. Det betyder planlægning af den videre opbygning og udnyttelse af kapacitet på regionens sygehuse til at varetage specialerne. Sundhedsplatformen bliver et vigtigt understøttende redskab for den videre udbygning af sundhedssektoren i regionen, og det sundhedsfaglige ansvar for Sundhedsplatformen forankres derfor i enheden Sundhedsstrategisk Planlægning. Det sundhedsfaglige ansvar for Sundhedsplatformen skal medvirke til, at der kommer størst mulig integration af platformens værktøjer i de daglige arbejdsprocesser. Det kræver tæt koordinering med medarbejdere på sygehusene, som arbejder med sundhedsplatformen og med IT-afdelingen, som fortsat vil have systemansvaret. Ansvaret for Sundhedsplatformen omfatter også den - 9 -

10 borgernære del Min Sundhedsplatform som kræver et tæt samarbejde med enheden Det nære sundhedsvæsen. Følgende opgaver og ansvarsområder vil på den baggrund indgå i den nye enhed: Den strategiske sundhedsplanlægning, herunder den fortsatte implementering af sygehusplanen. Herunder ligger specialeplanlægningen og strategisk tilgang til hjemtag af specialer og samarbejde med udenregionale partnere Sundhedsplanlægning sammenhængen mellem sygehuse og det nære sundhedsvæsen Sygehusbyggeri og andet byggeri Sundhedsfagligt ansvar for opfølgning på de 8 nationale mål. Herunder den langsigtede og proaktive tilgang til, hvordan regionen skal indrette sit sundhedsvæsen i forhold til tendenser i befolkningen, nye behandlingsmetoder osv. Det sundhedsfaglige ansvar for Sundhedsplatformen inkl. Min Sundhedsplatform. Opfølgning på nationale indsatser og sundhedsfaglig koordinering med andre regioner Enheden vil derudover rumme patientvejledningen, patientsikkerhed og andre patientrelaterede opgaver. 3.3 Dataunderstøttelse Samtidig med de øvrige ændringer i organisationen, sker der en skærpelse af profilen for det nuværende Produktion, forskning og innovation. Som beskrevet flyttes nogle opgaver og ansvarsområder til Det Nære Sundhedsvæsen. Det nuværende Produktion, Forskning og Innovation omdøbes til: Data og Udviklingsstøtte Navnet signalerer, at enheden har en fælles opgave med at understøtte såvel kernedriften som de øvrige enheder med leverancer af data. Data er samtidig kernen i enhedens fortsatte opgave med at bidrage til optimering af arbejdsgange på sygehusene samt understøtte innovation og forskning. Fortsat samarbejde med Data og Udviklingsstøtte vil være nødvendigt for at opnå målsætningerne med det nære sundhedsvæsen. Herunder et så godt datagrundlag som muligt med henblik på forebyggende indsats, koordinering af tilbud med kommunerne samt målrettede behandlingstilbud. Data og Udviklingsstøtte vil fortsat skulle understøtte regionens arbejde med forskning og innovation

11 3.4 Det øvrige arbejde med regionens organisation Der er i økonomiaftalen for 2018 aftalt, at Danske Regioner, Finansministeriet og Indenrigsog Sundhedsministeriet gennemfører en analyse af muligheder for fælles løsninger og potentialer i regionernes administration. Region Sjælland kan som en relativ lille region have særlige fordele ved deltagelse i fællesregionale løsninger, hvor der kan være stordriftsfordele. Som led i analysen er der sat særligt fokus på seks områder, hvor potentialet skal belyses yderligere. Det drejer sig om: HR- fokus på Løn/personale Økonomi fokus på regnskab Patologi Apotek Lager IT fokus på drift

12 4. Andre konkrete opgaver 4.1 Forankring af serviceassistentkonceptet Forretningsudvalget har bedt om, at: der udarbejdes forslag om, at de opgaver, der fremover løses af serviceassistenter, hurtigst muligt kan placeres organisatorisk på sygehusene, idet målet om at flest mulige serviceassistenter ansættes direkte under afdelingsledelserne, fastholdes. Baggrund Som et led i udrulningen af det besluttede serviceassistentkoncept skal alle rengøringsassistenter, portører m.v. gennemføre erhvervsuddannelsen som serviceassistent med speciale i hospitalsservice. Der er i dag ca. 500 som har uddannelsen eller er under uddannelse. Ca. 400 medarbejdere mangler at gennemføre uddannelsen. Alle de ca. 900 medarbejdere, som er omfattet af serviceassistentkonceptet, er i dag ansat i Koncern Service, og ansvaret for udrulningen af konceptet er forankret i Koncern Service. Uddannelsesindsatsen er startet i 2018 og forventes at løbe frem til ca Som en del af konceptet skal serviceassistenterne i videst muligt omfang fremadrettet være ansat direkte på de kliniske afdelinger på sygehuset, under hensyntagen til at afdelingen er stor nok til selv at kunne løse serviceassistentopgaverne og at afdelingen skal være parat til at overtage medarbejdere. Disse medarbejdere vil således under alle omstændigheder blive flyttet fra Koncern Service til ansættelse på afdelingerne på sygehusene. Et løst estimat er, at % skal være ansat på de kliniske afdelinger. Ifølge konceptet, skal de øvrige serviceassistenter (som fx løser opgaver på fælles arealer, betjener de små afdelinger ) være ansat i Koncern Service placeret i en enhed på hver enkelt sygehusmatrikel. Ansvar for uddannelse af nye medarbejdere til erhvervsuddannede serviceassistenter, vikarbetjening, faglig udvikling, kvalitetskontrol m.v. er ligeledes forudsat placeret i Koncern Service. Vurdering Det bedste/hurtigst mulige tidspunkt for en organisatorisk flytning af så stor en gruppe medarbejdere, og dermed ansvaret for de opgaver de løser, fra Koncern Service til de fem sygehusenheder skal vurderes ud fra henholdsvis de store projekter der pt arbejdes med i Koncern Service og sygehusenes kapacitet i f.t. at overtage medarbejdere og opgaver. Der er pt en række meget store projekter i gang på serviceområdet: Serviceassistentkonceptet; Fritvalgsmenu på kostområdet; og Uniformsprojektet. Uniformsprojektet er ved at være udrullet og skal gennem de endelige justeringer i Fritvalgsmenukonceptet udrulles pt, og således vil de sidste (Nykøbing F Sygehus og Psykiatrien Syd) overgå til konceptet 1. januar Serviceassistentkonceptet er ved at blive udrullet. De første medarbejdere er startet på uddannelse primo 2018 og vil således være færdiguddannede primo Der vil være en del planlægning, konceptudvikling m.v. som skal finde sted som minimum de næste par år. Der er sammenhæng mellem serviceassistentkonceptet og fritvalgsmenukonceptet, da målet er at serviceassistenterne i videst muligt omfang skal stå for anretning og servering af kosten. Ligesom logistikfunktionen omkring madlevering ændres

13 Sygehusene er fortsat stærkt fokuseret på brugen af Sundhedsplatformen og forventes at have det som hovedfokus som minimum indtil 2. kvartal Dertil kommer at sygehusene skal arbejde med både Regionsrådets nye strategi og herunder den økonomiske handlingsplan. På den baggrund anbefales det, at en flytning af medarbejdere og serviceassistentopgaverne sker tidligst med udgangen af Det er mest hensigtsmæssigt, at det sker ved et årsskifte af budgetmæssige hensyn. Forberedelse af overflytningen sker i løbet af Det anbefales, at medarbejdere på depoter og lagre, samt logistikportører (blå portører) i alt ca. 100 medarbejdere på samme tidspunkt ligeledes organisatorisk flyttes til sygehusene for at sikre bedst muligt udnyttelse af ledelsesressourcerne. Således flyttes i alt ca medarbejdere. De øvrige opgaver Koncern Service løser omkring kost, vask, grønne arealer og transport mellem sygehusene, bør fortsat løses fælles for hele regionen i Koncern Service. Der er ca. 250 medarbejdere på disse områder, hvortil kommer kontrakter med flere private leverandører. I det videre arbejde med udviklingen af den samlede organisation i Region Sjælland, kan det overvejes om der kan samles flere opgaver, som kan skabe synergier i f.t. disse serviceopgaver. Indstilling Med udgangspunkt i Forretningsudvalgets ønske om en model for hurtigst muligt at flytte opgaver og medarbejdere til organisatorisk at være placeret på sygehusene, anbefales det: medarbejdere med serviceassistentopgaver flyttes fra ansættelse i Koncern Service til ansættelse på sygehusene, således at medarbejderne som udgangspunkt fortsætter med at arbejde på samme matrikel den organisatoriske flytning af medarbejderne sker med udgangen af 2020 ansvaret for udrulningen af serviceassistentkonceptet forbliver i Koncern Service indtil udgangen af 2020, hvor det fulde ansvar overgår til sygehusene det forventes at sygehusene koordinerer arbejdet og samarbejder om den fortsatte udrulning af serviceassistentkonceptet og driften af opgaverne, så den nuværende kvalitet, de nuværende rationaler og den nuværende effektivitet opretholdes på mindst samme niveau som i dag. øvrige opgaver i Koncern Service fastholdes og løses således fælles

14 4.2 Samling og styrkelse af arbejdet med rekruttering og uddannelse Forretningsudvalget har bedt om, at der udarbejdes en plan for etablering af stærkere organisatorisk sammenhæng i indsatsen for at sikre de rette kompetencer og rekrutteringer. Baggrund Analysen af den administrative organisering har peget på behov for at skabe en stærkere organisatorisk sammenhæng i indsatsen for at sikre de rette kompetencer og rekrutteringer. Udfordringen handler dels om at finde en sammenhængende tilgang til at rekruttere personale til de forskellige dele af organisationen både hvad angår medarbejdergrupper og geografi. Herunder indgår forventningerne til mangel inden for visse personalegrupper, muligheder for opgaveglidning mv. Dels handler udfordringen om at have en ensartet og sammenhængende tilgang til uddannelse, herunder efteruddannelse og videreuddannelse af regionens personale. Regionsrådet har i 2016 initieret en samlet indsats, der skal medvirke til løsning af regionens rekrutteringsudfordringer. Indsatsen indeholder dels en fokuseret strategisk indsats, samt en række konkrete initiativer, der gennemføres lokalt og som indgår i en rapportering til Regionsrådet. Rekrutteringsinitiativerne gennemføres både fælles og i de enkelte enheder. Vurdering Regionsrådets strategi for adresserer rekrutteringsudfordringerne som kompetenceudfordringer og fastholder den brede tilgang til målet om sikre de rette kompetencer. Indsatserne skal derfor omfatte tiltrækning, ansættelse, udvikling, fastholdelse, forløsning, køb og deling af kompetencer. Der er således sat fokus på området, og der er noget at bygge videre på. Erfaringen er, at det er svært at lykkes, og at der er brug for at tænke i nye metoder og løsninger. Målet er, at en samling af indsatsen i en ny organisering kan bidrage til innovation og nytænkning og dermed nye løsninger. Indsatsen samles, og der fastsættes mål for den fælles strategiske indsats inden for følgende områder: 1. Region Sjælland som uddannelsesinstitution 2. Uddannelsesforløb for de nyuddannede 3. Tiltrækning af arbejdskraft 4. Udvikling og forløsning af kompetencer 5. Fastholdelse af medarbejdere 6. Særligt om lægeuddannelsen Indstilling Det foreslås: der sker en samling og styrkelse af arbejdet med rekruttering og uddannelse, ved: der udarbejdes en samlet plan for rekruttering og uddannelse samle indsatsen på tværs af regionens enheder

15 4.3 Styrket analysekapacitet i forhold til økonomisk styring Forretningsudvalget har anbefalet, at der er fokus på at sikre tilstrækkelige analysemæssige kompetencer i forhold til styring og planlægning. Baggrund Den administrative analyse og Forretningsudvalgets beslutninger peger på behovet for at styrke analysekapacitet, forretningsanalyser og kompetencer til styring og planlægning. Der er særligt tale om behov for økonomisk analysekapacitet i forhold til budgetomlægning og konsekvenser af udbygning og ændringer af produktion på sygehusene og hjemtag af specialer fra andre regioner. For at sikre en mere fokuseret og ensartet eksekvering af de strategiske mål, bør styringen af både investeringer og ressourceallokering, forretningsanalyser og implementeringsværktøjer og roller derfor styrke. Der er ønske om at styrke procesunderstøttelse ved økonomiske omstillingsprocesser. Det kan være opgaveflytninger imellem virksomhedsområder, processtyring af driftsbesparelser mv. Det er ligeledes vanskeligt at sikre den fornødne økonomiske helhedstænkning og analytiske forståelse af de komplekse sammenhænge, som driver regionens sygehusøkonomi og dermed understøtte en samlet optimal ressourceallokering. Vurdering Kompetencen til en egentlig helhedsbaseret økonomisk analyse, rådgivning og proceshåndtering må derfor styrkes. Der er klart fokus på både decentral og regional sygehusøkonomi - da det er dette felt, som i særlig grad rummer potentiale for styrket helhed, økonomiske konflikter, uafdækket råderum mv. Indstilling: Det foreslås: funktionerne omkring økonomisk analysekapacitet i f.t. styring og styrkes ved der tilføres yderligere ressourcer til Koncernøkonomi der samtidig foretages en intern omprioritering af enhedens opgaver til fordel for styrkelse af den økonomiske analysekapacitet

16 4.4 Styrkelse af Ledelsessekretariatet Baggrund Med den nye politiske ledelse fra januar 2018 er der sket væsentlige ændringer i rammerne for og forventningerne til den samlede organisations opgaveløsning. Den nye politiske organisering med bl.a. indførelsen af en ny udvalgsstyreform med stående udvalg betyder, at Ledelsessekretariatet i dag må prioritere flere ressourcer til udvalgsbetjening, herunder til mødeforberedelse og afvikling samt til løbende koordinering og kvalitetssikring af dagsordenudarbejdelse. Samtidig er der forventninger til øget hastighed i beslutningsprocesserne, og det medfører, at Ledelsessekretariatet også fremadrettet må prioritere disse opgaver højere og have kapacitet til at kunne agere mere agilt i takt med nye politiske behov. Det er et vilkår for hele organisationen, at enhederne er nødt til at levere hurtigt og korrekt på nye forventninger og udefrakommende krav fra statsligt hold mv. For at belaste organisationen mindst muligt, bør spørgsmål og sager forberedes endnu bedre fra Ledelsessekretariatet. Der er ligeledes behov for øget understøttelse af visse andre ledelsesfora, især koncernledelsen, sygehusmøder og lederforum. Vurdering Analysen af administration peger på en række anbefalinger vedrørende governance, som generelt omhandler behovet for stærkere og mere klare beslutningsstrukturer for at skabe øget gennemsigtighed og styrke eksekveringskraften i organisationen i forhold til prioriterede mål. Analysen peger på, at der er behov for en tydeligere forankring af strategiske opgaver og prioriteringer i direktionen. Samtidig peger analysen på behov for klarere styring og samspil mellem de forskellige enheder og det politiske niveau og direktionen. Heri ligger også et behov for, at direktionen involveres mere direkte i styringen af særligt forretningskritiske projekter og sager med mange forskellige interesser. Det følger også af analysen, at der er behov for hurtigere og mere præcis eksekvering af beslutninger gennem tydelige rolle- og ansvarsfordelinger og udvikling af bestiller-leverandør forholdet mellem Ledelsessekretariatet og den øvrige organisation. Det medfører behov for et stærkere ledelsessekretariat, som udgør det kit, der får organisationen til at hænge sammen. Indstilling Det foreslås: sekretariatsfunktionerne styrkes, for at sikre effektivisering og klarhed i beslutningsgange m.v., ved der tilføres yderligere ressourcer til Ledelsessekretariatet. der samtidig foretages en intern omprioritering af enhedens opgaver til fordel for kerneopgaven vedr. politisk betjening og til løsning af opgaver der følger af de foreslåede initaitiver

17 4.5 Eksterne konsulenter på IT området Forretningsudvalget har bedt om, at der ses på regionens brug af eksterne konsulenter, særligt på it-området. Baggrund Analysen af den administrative organisering har vurderet regionens brug af eksterne konsulenter. Konklusionen er, at de administrative konsulentudgifter på i alt 32,8 mio. kr. i 2015 ikke i sig selv synes at udgøre et stort udgiftsområde og kun udgør 4,3% af de samlede administrative udgifter. Det bemærkes, at udgifter til konsulentforbrug for it-området ikke er omfattet af denne konklusion. Region Sjælland bruger generelt eksterne konsulenter til at gennemføre analyser, opgaver m.v., hvor det er hensigtsmæssigt at have et udefrakommende syn på organisationen, hvor der er brug for en særlig viden/vinkel på opgaver og hvor der er opgaver, som er vanskelige at løse internt af forskellige årsager. Den enkelte enhed, som bestiller konsulentydelsen, afvejer altid, om det er en opgave, der kan løses internt. Med hensyn til selve anskaffelsesprocessen er der i efteråret 2017 strammet op omkring udbud m.v. I regionens historie er der ved flere lejligheder opbygget kompetencer in-house i stedet for at købe dem eksternt. Det har eksempelvis været tilfældet i forbindelse med varetagelse af opgaver på jordforureningsområdet, etablering af egen funktion til test af kandidater ved rekruttering, opbygning kompetencer til analysering af arbejdsgange (PFI). Denne form for etablering af in-house kompetencer har givet god mening på flere måder, men fører dog også til, at antallet af administrative ansatte stiger, jf tidligere afsnit. Forretningsudvalget havde i forbindelse med gennemgangen af regionens brug af konsulenter særligt fokus på forbruget på it-området. Administrationens anbefalinger vil derfor særligt fokusere på dette område. Indledningsvis skal det bemærkes, at Region Sjælland med indførelsen af Sundhedsplatformen har indsourcet en række driftsopgaver, og dermed også opgaver, som kunne betegnes som konsulentydelser. Tidligere stod CSC for for driften af regionens centrale sundheds-it systemer de systemer som nu er erstattet af Sundhedsplatformen. Driften af Sundhedsplatformens varetages nu af regionen selv (for både Region Hovedstaden og Region Sjælland), mens CSC s driftsopgave udfases i løbet af 2018 (de gamle systemer er holdt i live af sikkerhedsmæssige årsager og for at klinikere har kunnet slå op i tidligere patientforløb og de data, som ikke er konverteret til Sundhedsplatformen). Derudover bruges eksterne konsulenter på it-området, primært af tre årsager: - Behov for særlig viden og ekspertise - Som en buffer ved spidsbelastninger og særligt store opgaver. - Som arbejdskraft til at løse fx projektledelsesopgaver. Eksterne konsulenter bidrager med viden og særlige kompetencer på it-området, når det er nødvendigt at bruge disse. Fx når der er problemer med vores mail-system Outlook, er det nødvendigt at bruge de personer i Danmark/globalt, som ved mest om at løse den type problemer. Og tilsvarende på de mange andre områder, som det kræver specialviden at håndtere. Eksterne konsulenter som buffer og dermed til at aflaste i spidsbelastningsperioder og ved store projekter, er en nødvendighed, da regionen ellers vil skulle ansætte og afskedige mange

18 ansatte med store personalepolitiske, økonomiske og ressourcermæssige konsekvenser. Det har fx været nødvendigt at inddrage eksterne konsulenter i f.m. løsning af mange opgaver omkring Sundhedsplatformen og er det nu igen i forbindelse med indførelse af den nye version af Sundhedsplatformen, som regionen er pålagt at idriftsætte i starten af november af hensyn til den nye version af Landspatientregisteret (LPR3), som Staten indfører på dette tidspunkt. Det er klart, at der bør søges en balance mellem de kræfter regionen råder over og den hastighed, hvormed projekter ønskes gennemført, således at trækket på eksterne konsulenter kan minimeres. Eksterne konsulenter benyttes også til at løse fx projektledelsesopgaver på it-området, specielt i de situationer, hvor projekter opstår andre steder i organisationen med forventning om, at større eller mindre it-projekter gennemføres som en del af sådanne projekter eller initiativer. Samtidig har det i flere tilfælde været sådan, at regionens egne it-projektledere ikke har kunnet frigives fra projekter, som forventet typisk på grund af forsinkelser på leverandørside og dermed ikke har kunnet overføres til planlagte nye projekter. Løsningen har i de situationer været at benytte eksterne konsulenter, som med kort varsel har kunnet hyres ind finansieret via en projektbevilling. På baggrund af erfaringerne regionens erfaringer om, at der kontinuerligt har været behov for projektledere, er det administrationens vurdering, at der med fordel kan ses nærmere på at nedbringe antallet af eksterne konsulenter som løser almindelige projektledelsesopgaver. Vurdering Omkostningerne ved at anvende eksterne konsulenter er væsentligt højere end ved at anvende fastansatte medarbejdere. Udgifterne til et eksternt årsværk udgør gennemsnitligt ca. 1,5 mio. kr. årligt, mens de for et internt projektlederårsværk udgør ca. 0,65 mio. kr. Omkostningerne ved at anvende eksterne ressourcer er således dobbelt så høje i forhold til de interne ressourcer. Koncern IT har en stab af fastansatte projektledere under IT-Udvikling på pt. 17 medarbejdere. De fastansatte projektledere kan dog ikke dække den efterspørgsel der er på projektledere til de it-projekter, som besluttes gennemført. Derfor dækkes efterspørgslen ofte af de dyrere eksterne konsulenter. For at få en mere effektiv udnyttelse af regiones ressourcer forslås det, at der oprettes en gruppe af fastansatte projektledere til at dække efterspørgslen på projektledere til nye itprojekter. Gruppen foreslås finansieres ved at overføre midler fra de projekter, hvor der i bevillingen er afsat midler til ekstern bistand. Der lægges dermed op til at anvende interne projektledere til erstatning for eksterne konsulenter. De interne projektledere vil samlet kunne dække et behov, som giver mulighed for en reduktion i eksternt konsulentforbrug på 2,5 mio. kr. svarende til 2 procent af det nuværende forbrug. Reduktionen forventes primært at ligge inden for anlægsmidlerne. Indstilling Det foreslås: Der etableres en gruppe projektledere på IT-området til erstatning for køb af eksterne konsulenter. I den forbindelse realiseres et provenu på 2,5 mio. kr