Det Danske Ledelsesbarometer 2011

Transkript

1 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 UDVIKLINGSRAPPORT

2 Det Danske Ledelsesbarometer Ledere og ledelse i Danmark Udviklingsrapport Aarhus University, Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan downloades via Forfattere: Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Ellen Marie Vestager Design og produktion: Bysted A / S September 2011 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (2011), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Udviklingsrapport, Aarhus University, Business and Social Sciences & Lederne ISBN Det Danske Ledelsesbarometer Udviklingsrapport 2011 / 2

3 Indhold Forord 4 Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer 5 Læsevejledning 7 Resumé 8 Kapitel 1 Fakta om lederne i undersøgelsen Kapitel 2 Den organisatoriske kontekst 15 Virksomhedens situation 15 Beslutningsprocesserne 16 Arbejdets organisering 17 Kapitel 3 Ledernes kompetencer 19 Kapitel 4 Lederjobbets rammer og vilkår 21 Anvendelsen af tid 21 Tid fordelt på aktivitetstyper 23 Arbejdsforhold 24 Kapitel 5 Ledelsesopgaven 27 Ledelsesform 27 Ledelsesmæssige udfordringer 27 Kapitel 6 Måling og evaluering 31 Kapitel 7 Efteruddannelse i ledelse 33 Kapitel 8 Trivsel 36 Kapitel 9 Karriere 37 Om forfatterne 39 Udviklingsrapport 2011 I indhold / 3

4 Forord Det Danske Ledelsesbarometer er den største undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Ledelsesbarometret blev offentliggjort for første gang i 2000 og er siden gentaget i 2002, 2005 og Der har desuden sideløbende været gennemført en række mindre målinger for enkelte virksomheder og brancher. Denne undersøgelse er den femte i rækken af den omfattende undersøgelse, der kortlægger ledelse både i den private og den offentlige sektor. Ledelsesbarometret indeholder ca. 280 detaljerede spørgsmål. En række af disse har på baggrund af erfaringen med brugen af Ledelsesbarometrets tal samt udviklingen i den ledelsesmæssige sprogbrug været underkastet ændringer enten i spørgsmålsformuleringerne eller i svarmulighederne. Denne rapport dækker de svar, der kan sammenlignes på tværs af undersøgelserne. Ledelsesbarometret understøtter den danske ledelsesdebat med indsigt og giver et vigtigt fingerpeg om, i hvilken retning lederjobbet i danske organisationer udvikler sig. Ledelsesbarometret påvirker således både den nationale ledelsespolitik og de virksomhedsinterne drøftelser vedrørende fremtidige aktiviteter til udvikling af god ledelse. Interessen for Ledelsesbarometret er meget stor, og vi er overbeviste om, at rapporten vil blive studeret flittigt af virksomhedsejere, politikere, personaleudviklingsfolk, forskere og ikke mindst landets ledere. Vi håber, at Udviklingsrapporten er til inspiration og gavn. Svend Askær, formand Lederne svend Hylleberg, dekan aarhus Universitet Udviklingsrapport 2011 Forord / 4

5 Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer God ledelse er ikke alene en vigtig konkurrenceparameter, men også en vigtig katalysator i bestræbelserne for at udbygge velfærd og velstand i Danmark. Derfor er der behov for, at der udvikles den bedst mulige ledelse. Det forudsætter, at man forstår, hvad ledelse i danske virksomheder er, og erkender ledernes styrker og svagheder i forhold til fremtidens udfordringer. Det er sandsynligt, at der i de kommende år vil være stigende interesse for ledelse og lederudvikling, lederuddannelse, ledelsesforskning og for forskellige former for formidling af og samarbejde omkring ledelse. Dokumenteret viden om ledere og ledelse bør være grundlaget for dette arbejde. Største måling af dansk ledelse Der er behov for målinger af og viden om, hvordan lederens situation og forventninger ser ud: Hvordan udfolder ledelse sig i Danmark, og hvordan ser de vilkår og rammer ud, som omkranser danske ledere i deres daglige arbejde? Hvilke udviklingstræk karakteriserer lederens vilkår? Hvilke forventninger stilles der til ledere, og hvilke forventninger har ledere til sig selv og deres omgivelser? Det er Barometerets ærinde at give svar på disse og mange andre spørgsmål. Og det på en sådan måde, at det er lederne selv, der kommer til orde. Dette behov for viden er baggrunden for, at Lederne og den daværende Handelshøjskolen i Århus i 1998 indledte et samarbejde om en omfattende måling af dansk ledelse. Resultatet er Det Danske Ledelsesbarometer. Et barometer er et målingsredskab til jævnlige målinger med henblik på at kunne forudsige den kommende vejrsituation. Således også med Det Danske Ledelsesbarometer. Ved løbende at gennemføre målinger af ledelsessituationen i danske virksomheder og offentlige organisationer, er det håbet, at vi bliver i stand til at forstå og forudsige udviklingen, så ledere, virksomheder og organisationer i tide kan gennemføre den nødvendige udvikling og tilpasning. Undersøgelsens temaer Det Danske Ledelsesbarometer er et måleinstrument, som er udviklet over en længere periode og i tæt samspil med udvalgte ledere. Der er inddraget erfaringer fra undersøgelser gennemført i andre lande. Og der er gennemført ledelsesteoretiske og -praktiske studier. Ud fra dette arbejde er udviklet et omfattende spørgeskema med ca. 280 spørgsmål om en række forhold af væsentlig betydning for udøvelse af ledelse i danske virksomheder og offentlige institutioner. Spørgsmålene hviler på følgende hovedtemaer. Udviklingsrapport 2011 I introduktion til det danske ledelsesbarometer / 5

6 Figur 0.1 Organisatoriske forhold Ledelsesmæssige rammer og vilkår Ledelsesmæssige udfordringer lederjobbet lederens trivsel og tilfredshed ledelsesform lederens evaluering, uddannelse og karriere Hvad er så ledelsessituationen i Danmark? Det bedste bud på et samlet svar på dette spørgsmål er Det Danske Ledelsesbarometer. Undersøgelsen giver svar på en lang række spørgsmål om dansk ledelse og styrker de praktiske, uddannelsesmæssige og forskningsmæssige muligheder for at videreudvikle ledelsesområdet i private og offentlige virksomheder i Danmark. Udviklingsrapport 2011 I introduktion til det danske ledelsesbarometer / 6

7 Læsevejledning Bemærk følgende inden læsning af denne statusrapport: 1. det Danske Ledelsesbarometer fokuserer på ledere og ledelse i danske virksomheder. Undersøgelsens respondenter er dem, der til daglig har ansvaret for ledelsesopgaven, nemlig lederne selv. Resultaterne er et udtryk for, hvordan situationen ser ud med ledernes briller. 2. For så vidt angår undersøgelsens generelle resultater, skal det bemærkes, at respondentgrundlaget ikke fuldstændigt svarer overens med den faktiske fordeling af ledere i Danmark. Det er herunder vigtigt at være opmærksom på, at fordelingen af offentligt og privat ansatte varierer i de forskellige undersøgelser. Se afsnittet Fakta om lederne. 3. i rapporten er begrebet virksomhed anvendt som en fælles betegnelse for såvel private som offentlige virksomheder. Udviklingsrapport 2011 L læsevejledning / 7

8 Resumé Den organisatoriske kontekst Ledelsesbarometret indeholder svar fra umiddelbart sammenlignelige spørgsmål i perioden om virksomhedernes generelle situation. Periodens økonomiske udvikling giver lederne oplevelsen af et meget stort fokus på omkostningerne. En anden fælles oplevelse er stigende specialisering. Den private sektor præges desuden af intens konkurrence og den offentlige sektor af oplevelsen af manglende økonomiske ressourcer. Mest markant er en meget skiftende oplevelse af mangel på arbejdskraft i undersøgelses - perioden. De organisatoriske beslutningsprocesser har tilsyneladende ikke ændret sig i Beslutninger træffes fortsat i formelle fora, strategien besluttes fortsat udelukkende af topledelsen i langt de fleste tilfælde (specielt i de private virksomheder), og tre ud af ti ledere finder fortsat, at beslutningskompetencen i høj grad er decentraliseret. Den organisatoriske struktur er uændret funderet på en hierarkisk grundmodel. I halvdelen af virksomhederne er denne struktur suppleret med selvstyrende teams og projektorganisering. Selvledelse forekommer, men udbredelsen har ikke ændret sig i perioden. Ledernes kompetencer I ledernes eget perspektiv handler ledelse primært om at kunne tage ansvar, skabe samarbejde, træffe beslutninger, inspirere samt løse problemer. Denne prioritering af de ledelsesmæssige kompetencer har ikke ændret sig i perioden Svarene viser, at lederne i 2011 skal kunne lidt mere af det hele. Selve prioriteringen af 20 listede kompetencer har ikke ændret sig. Lederjobbets rammer og vilkår I gennemsnit arbejder ledere 48 timer om ugen inklusiv hjemmearbejde. Denne situation har ikke ændret sig i perioden Ledere i danske virksomheder bruger i gennemsnit 60 % af arbejdstiden på driftsopgaver og 40 % på udviklingsopgaver samt godt halvdelen af tiden på interne opgaver og halvdelen på eksterne opgaver. Denne fordeling er uforandret i perioden Lederne har i perioden oplevet stigende indflydelse på egen arbejdssituation. Det drejer sig først og fremmest om, at offentlige ledere har oplevet stigende indflydelse på jobindholdet, og private ledere stigende indflydelse på arbejdsbyrden. For så vidt angår lederens rammer og vilkår, står det ledelsesmæssige ansvar, beføjelser og præstationsmål set over samme periode stadigt klarere for lederne. Ledernes forhold til den øvrige ledergruppe er i blevet svagt forbedret. Denne generelle udvikling dækker imidlertid over, at de private ledere er blevet mere negative i deres synspunkter og de offentlige mere positive. Udviklingsrapport 2011 resumé / 8

9 Endelig har lederne givet udtryk for, at lederjobbet i stadig højere grad indebærer svære beslutninger og mange dilemmaer. Det er specielt de offentlige ledere, der påvirker den gennemsnitlige udvikling. Ledelsesopgaven Ledelsesformen har ikke ændret sig i perioden Der er fortsat primært fokus på en ledelsesform, der er karakteriseret ved samarbejde, medindflydelse, dialog og værdier. Klassisk ledelse er fortsat meget lidt benyttet, og er fortrinsvis knyttet til den private sektor. Der er i perioden kun meget små forskydninger i, hvad lederne selv opfatter som kommende ledelsesmæssige udfordringer. Førsteprioritet har i alle årene været udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere. Spørgsmålet om de ledelsesmæssige udfordringer har i perioden undergået en række ændringer i bl.a. svarformuleringerne. Sammenligninger mellem de fire undersøgelser er derfor problematisk. Med dette forbehold in mente viser svarene, at følgende udfordring har mindsket styrke i den forløbne periode: Fleksible lønsystemer Følgende udfordringer er modsat øget i styrke: Tids- og ressourcestyring Forbedret samarbejde på tværs af organisationen Organisationsudvikling Værdiledelse Måling og evaluering Rapporten indeholder kun sammenlignelige svar fra 2008 og Det er på den baggrund for tidligt at uddrage egentlige udviklingstendenser. Mest bemærkelsesværdigt er, at færre ledere i 2011 end i 2008 giver udtryk for, at de jævnligt er i dialog med deres nærmeste chef (fra 62 % til 56 %). Det er primært de private ledere, der trækker dette gennemsnitstal ned. Efteruddannelse i ledelse I perioden har respondenternes oplevelse af egen efteruddannelsessituation ændret sig markant på flere områder. For det første giver væsentlig flere ledere udtryk for, at formel lederuddannelse tillægges stor vægt, at virksomheden prioriterer lederudvikling højt samt, at virksomheden har en nedskreven politik for lederudvikling. For det andet, giver færre ledere udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld (fra 49 % til 34 %). Udviklingsrapport 2011 resumé / 9

10 Denne udvikling er interessant i sig selv, men specielt bemærkelsesværdigt er det, at de positive tendenser udelukkende skyldes markeringerne fra de offentlige ledere. For private ledere er der tale om status quo eller en decideret negativ udvikling. Interne eller eksterne konferencer/seminarer/temadage er fortsat og i let stigende omfang den mest benyttede udviklingsaktivitet. Hertil kommer, at flere ledere har benyttet sig af personlig coaching, mens korte kurser er blevet nedprioriteret. Trivsel I perioden 2002 til 2011 giver et uændret højt antal ledere (ca. 75 %) udtryk for, at deres lederjob i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende. Det er desuden interessant, at et faldende antal ledere markerer for, at de i høj eller meget høj grad føler sig stressede. Disse markeringer skal formentlig ses i sammenhæng med, at stadigt færre giver udtryk for, at lederjobbet er fysisk hårdt og psykisk belastende. Karriere Antallet af ledere, der har konkrete planer eller overvejelser om at søge nyt job, følger konjunkturudviklingen, men faldet fra 2008 til 2011 er ikke markant (fra 36 % til 32 %). Opsummering På mange måder har de sidste ti år budt på dramatiske ændringer i den ledelsesmæssige kontekst. Særlig tydelig står de konjunkturmæssige udsving, og både i den private og offentlige sektor har perioden bevirket en tydelig økonomisk opstramning. På den baggrund er det bemærkelsesværdigt at konstatere, at lederjobbet i det generelle perspektiv stort set ikke har ændret sig i perioden Hierarkiet og bureaukratiet er nogenlunde uforandret. Arbejdstiden og fordelingen af arbejdsopgaver ligeså. Ledelsesformen og de ledelsesmæssige udfordringer er også nogenlunde uforandret. Der er dog interessante om end mindre forandringer. Indflydelsen på egen situation er blevet lidt større. Efteruddannelsesbehovet er mindre iøjnefaldende, og relativt færre føler sig stressede og psykisk belastet. I betragtning af hvor store udfordringer det danske samfund står over for, må det umiddelbart give stof til eftertanke, at lederjobbet har undergået så få ændringer i perioden , som tilfældet er. Ledelsesbarometret viser, at udviklingen på en række områder forløber endog meget forskelligt i den offentlige og private sektor. Det er tydeligt, at lederudvikling i 2011 i modsætning til tidligere har langt større bevågenhed i den offentlige sektor end i den private sektor. Udviklingsrapport 2011 resumé / 10

11 1. Fakta om lederne i undersøgelsen Dataindsamlingen og respondentgrundlaget generelt Dataindsamlingen har hen over de fem Barometerundersøgelser skiftet design. I 2000-undersøgelsen blev potentielle respondenter kontaktet telefonisk med henblik på at få deres accept af deltagelse i undersøgelsen. Herefter fik de tilsendt et trykt spørgeskema med ca. 350 detailspørgsmål. Dette skema returneredes til Det Danske Ledelsesbarometer, hvor svarene blev indtastet i en database. I denne proces var målet at etablere ca accepter, hvilket erfaringsmæssigt ville give den ønskede population af respondenter på ca Denne proces er særdeles udgiftskrævende, og da antallet af medlemmer i Lederne med en kendt mailadresse er steget eksplosivt i perioden , indhentes svar fra ledere ansat i den private sektor i 2011-undersøgelsen udelukkende via Ledernes medlemsbase og uden forudgående indhentning af accept på at ville deltage i undersøgelsen. Respondenterne fra den offentlige sektor (inkl. offentlige selskaber) skaffes fortsat via telefonisk henvendelse. For at kunne gennemføre detaljerede analyser baseret på en række karakteristika såsom ledelsesniveau, sektor og geografi bliver den potentielle respondentpopulation udvalgt med udgangspunkt i en tilpasset stratificeret procedure. Proceduren er baseret på oplysninger fra Danmarks Statistik om arbejdsstyrkens geografiske fordeling, dens fordeling på den offentlige og den private sektor samt et erfaringsmæssigt kendskab til fordelingen af ledere på de tre ledelsesniveauer. Det er en udfordring at identificere de enkelte respondenter, idet der ikke findes en generel fortegnelse over ledere i Danmark. Det har, for så vidt angår den offentlige sektor, været nødvendigt at udvælge respondenterne tilfældigt fra en række forskellige opslagsværker og elektroniske databaser. Det samlede antal respondenter er, med det formål at kunne foretage dybere og mere statistisk holdbare analyser, steget fra knap i 2000 til i Denne rapport inddrager kun meget få af svarene fra 2000-undersøgelsen. Det skyldes primært, at erfaringerne fra netop den første undersøgelse betød omfattende ændringer i såvel spørgsmål som svarmuligheder for de efterfølgende undersøgelser. Sektor Respondenterne har i perioden fordelt sig på henholdsvis privat og offentlig (inkl. offentlige selskaber) sektor på følgende måde: Udviklingsrapport 2011 kapitel 1 Fakta om lederne i undersøgelsen / 11

12 Offentlig sektor (inkl. offentlige Privat selskaber) sektor Figur 1.1: Respondenternes procentvise fordeling på sektorer Privat sektor Offentlig sektor (inkl. offentlige selskaber) 58% 62% 73% 55% 42% 38% 27% 45% % Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Ifølge Danmarks Statistik var fuldtidsbeskæftigede i 2002 fordelt med 34 % i den offentlige sektor og 66 % i den private sektor. Den fordeling har i store træk ikke ændret sig i perioden. Således var beskæftigelsesfordelingen i 2009 henholdsvis 36 % i den offentlige og 64 % i den private sektor. Med dette udgangspunkt som ikke nødvendigvis harmonerer med den faktiske fordeling af de to ledergrupper kan det konstateres, at de offentlige ledere, bortset fra 2008-undersøgelsen, har været overrepræsenteret i de tre øvrige undersøgelser. Sammenligning mellem specielt og 2011-undersøgelserne skal derfor tage højde for den meget forskellige sektorsammensætning (for så vidt svarene fra de to sektorer i øvrigt falder forskelligt ud). Køn Respondenternes fordeling på køn er vist i figur 1.2. Figur 1.2: Respondenternes procentvise fordeling på køn Mænd Kvinder 75% 73% 71% 64% 25% 27% 29% 36% % Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Kvindernes andel af den samlede respondentgruppe har tydeligvis været stigende. Det falder for det første ganske godt i tråd med, at kvindernes andel af den samlede ledergruppe har været svagt stigende i samme periode. For det andet må den markante stigning i 2011 derudover tilskrives det forhold, at de offentlige ledere fylder særlig meget i netop denne undersøgelse. Ledelsesniveau I figur 1.3. gengives respondenternes indplacering på de tre ledelsesniveauer: øverste, mellemste og nederste. Udviklingsrapport 2011 kapitel 1 Fakta om lederne i undersøgelsen / 12

13 Figur 1.3: Respondenternes procentvise fordeling på ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau 28% 23% 21% 17% 48% 52% 59% 67% 22% 23% 20% 16% % Det Danske Ledelsesbarometer 2011 De mange ledelsesbarometre synes at vise, at ledelsesniveau om noget er det forhold, der differentierer ledelsesopgaverne samt de vilkår og rammer, der omkranser ledelsesopgaven. Ledelsesniveau er langt hen ad vejen en teoretisk og abstrakt konstruktion, som på udmærket vis medvirker til at forklare forskellen på at være topleder og arbejdsleder. I praksis er det specielt med afsæt i moderne organisering en udfordring at opstille knivskarpe og let differentierbare definitioner på de tre ledelsesniveauer. Respondenterne har selv foretaget indplaceringen på de tre niveauer, men erfaringerne herfra har gjort, at vejledningen til respondenterne har undergået en række sproglige justeringer i de fem undersøgelser. Figur 1.3. synes under alle omstændigheder at vise, at mellemledergruppen er blevet markant større på bekostning af såvel øverste som nederste ledelsesniveau. Også her kan det spille en rolle, at offentlige ledere er overvægtet i 2011-undersøgelsen, idet man her notorisk er mindre tilbøjelig til at indplacere sig selv som leder på nederste niveau. Det forklarer ikke den faldende andel af respondenter på øverste ledelsesniveau. Det er tænkeligt, at analyser vil vise, at dette forhold skyldes dalende svarprocent på netop dette ledelsesniveau. Alder Respondenternes fordeling på aldersgrupper fremgår af figur 1.4. Figur 1.4: Respondenternes procentvise fordeling på alder år eller yngre år Ældre end 50 år 19% 23% 29% 21% 37% 31% 39% 41% 45% 45% 31% 38% % Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Udviklingen i respondentsammensætningen fordelt på de tre aldersgrupper giver ikke umiddelbart anledning til mange kommentarer. Aldersfordelingen i 2008 adskiller sig en Udviklingsrapport 2011 kapitel 1 Fakta om lederne i undersøgelsen / 13

14 anelse fra de øvrige undersøgelser ved relativt flere unge og relativt færre ældre. Det er tænkeligt, at sektor-sammensætningen spiller ind (relativt flere fra den private sektor og tilsvarende relativt færre fra den offentlige sektor). Anciennitet Respondenternes job- og virksomhedsbestemte anciennitet fremgår af figur 1.5. Figur 1.5: Respondenternes anciennitet Gennemsnit alle ledere Hvor mange år har du været i dit nuværende job? Hvor mange år har du i alt været leder? Hvor mange lederjobs har du haft før dit nuværende job? Hvor mange år har du været i din nuværende virksomhed? ,5 1,6 2,1 2, Antal år Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Eftersom den samlede lederanciennitet har været nogenlunde konstant, tyder de øvrige svar på stigende mobilitet dels mellem ansættelsessted dels mellem lederjobbene. Span of control/antal medarbejdere Antallet af direkte medarbejdere må antages at have stor betydning for den daglige ledelsespraksis. Jo flere medarbejdere, jo mindre tid vil der alt andet lige være til personalepleje og motivation af den enkelte medarbejder. Alternativt må andre ledelsesopgaver holde for gennem mindsket opmærksomhed eller øget uddelegering og hvis det ikke er muligt, er konsekvensen længere arbejdsdage. Figur 1.6: Span of control Gennemsnit alle respondenter. Antal direkte medarbejdere Hvor mange ledere refererer direkte til dig (dvs. uden ledelsesmæssige mellemled)? Hvor mange øvrige medarbejdere refererer direkte til dig (dvs. uden ledelsesmæssige mellemled)? 4,4 3,8 2,2 2, Antal Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Det skal nævnes, at svarene kan være påvirket af, at spørgsmålsformuleringen gennem alle undersøgelser har været genstand for en fortsat præcisering. Med dette forhold for øje har span of control været nedadgående frem til 2008 og stigende frem til Det er den offentlige sektor, der får gennemsnittet til at stige. Antallet af øvrige medarbejdere er her steget fra 18 i 2008 til 28 i 2011, og det er i regionerne, at udviklingen er mest markant. Udviklingsrapport 2011 kapitel 1 Fakta om lederne i undersøgelsen / 14

15 2. Den organisatoriske kontekst Ledelse udøves i en konkret sammenhæng. Den konkrete ledelsespraksis er underkastet en organisatorisk kontekst, som danner rammen om eller forudsætningen for den ledelsesmæssige adfærd. Denne kontekst er i rapporten beskrevet ved virksomhedens situation, beslutningsprocesser og arbejdets organisering. Virksomhedens situation Virksomhedens situation spiller en central rolle for det ledelsesmæssige fokus og den ledelsesmæssige beslutningsadfærd. Konteksten for ledelsesarbejdet vil således i mange situationer medvirke som forklarende element i forståelsen af ledernes holdninger og adfærd. Den alvorligste internationale økonomiske krise siden 1930 erne ramte Danmark i efteråret Den har naturligvis påvirket virksomhederne på flere områder, såvel inden for den offentlige som den private sektor. Tidligere tiders mangel på kvalificeret arbejdskraft er afløst af afskedigelser og dermed bl.a. væsentlig mindre ledelsesmæssig fokus på rekruttering af nye medarbejdere. Det fremgår tydeligt af figur 2.1, hvor 17 % i 2005, 48 % i 2008 og kun 12 % af lederne i 2011 tilkendegiver, at de i høj eller meget høj grad oplever mangel på kvalificeret arbejdskraft. Samtidig svarer 19 % i 2008, og det tal er steget til 35 % i 2011, at virksomheden i høj eller meget høj grad kan karakteriseres ved manglende økonomiske ressourcer. Endelig er der i 2011 et større fokus på omkostningerne, her er tallet steget fra 73 % i 2008 til 86 % i Dette spørgsmål blev stillet første gang i 2008, hvorfor det er ikke muligt at sige noget om udviklingen i hele perioden. Forskellen i svarene antyder imidlertid et markant skift i dette tema. Udviklingsrapport 2011 K kapitel 2 Den organisatoriske kontekst / 15

16 Figur 2.1: Virksomhedens situation Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de anførte forhold i høj eller meget høj grad karakteriserer den situation, deres virksomhed befinder sig i. Intens konkurrence Stor produktteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter (kunder, brugere, politikere etc.) Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter og/ eller services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne 61% 58% 55% 33% 37% 34% 17% 48% 12% 36% 42% 35% 36% 41% 45% 22% 21% 23% 25% 47% 54% 14% 15% 17% 34% 30% 32% 43% 49% 43% 62% 52% 19% 35% 73% 86% Note: Svarskala: % Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Et andet forhold, der skiller sig ud, er, at lederne stadig oplever stigende indflydelse fra eksterne interessenter (kunder, brugere, politikere etc.). I 2005 tilkendegiver 25 %, at stigende interesse fra eksterne interessenter i høj eller meget høj grad karakteriserer virksomhedens situation. I 2011 er indflydelsen steget til 54 %. Det er med afsæt i tallene især lederne i den offentlige sektor, der mærker den stigende indflydelse fra eksterne interessenter (59% mod 44 %). Beslutningsprocesserne Beslutninger er på mange måder en central del af lederjobbet. Uden beslutning ingen handling. Ledere oplever mange frihedsgrader i egne beslutninger, men sjældent så mange frihedsgrader, at man er frigjort fra det samlede ledelsessystem. Ledelsessystemet og lederens egen beslutningskompetence påvirker gensidigt hinanden. Det gælder såvel det beslutningsmæssige indhold som beslutningsprocessernes retning og sammenhængskraft. Figur 2.2 viser, hvordan lederne i perioden 2002 til 2011 har oplevet udvalgte forhold inden for dette beslutningstema. Udviklingsrapport 2011 K kapitel 2 Den organisatoriske kontekst / 16

17 Figur 2.2: De organisatoriske beslutninger Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de anførte forhold i høj eller meget høj grad karakteriserer beslutningsprocesserne i deres virksomhed Beslutninger træffes uden for de formelle beslutningsfora Strategiske beslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetencen er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigere* Beslutningsvejene er blevet kortere* (9)% 16% 19% 17% (72)% 83% 65% 67% (17)% 31% 29% 29% (31)% 37% 38% 37% 30% 29% 39% Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden 37% 37% Note: 5-punkt svarskala: % Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Tal i parentes betyder, at der har været benyttet en 3-punkt skala med svarmulighederne: I ringe grad / I nogen grad / I høj grad. Det er klart ledernes opfattelse, at beslutningsvejene er blevet kortere. I 2011 er der 39 %, der mener dette mod 30 % i Der er over en årrække sket en udvikling i, hvordan de strategiske beslutninger træffes. Tallet har været stigende frem til 2005, hvor 83 % af lederne mente, at beslutningsprocessen var karakteriseret ved, at de strategiske beslutninger udelukkende blev truffet af topledelsen. Dette tal var faldet til 65 % i 2008, og tallet ligger i 2011 på nogenlunde samme niveau. Det er interessant, at niveauet er det samme i 2008 og 2011 al den stund, at de offentlige ledere i 2008 var mindre repræsenteret end i de forgående undersøgelser og i 2011 mere repræsenteret end i De private ledere markerer stærkere for, at strategiske beslutninger træffes af topledelsen. Beslutningskompetencen er ikke yderligere decentraliseret i undersøgelsesperioden. Niveauet på omkring 30 %, der svarer, at beslutningskompetencen i høj eller meget høj grad er decentraliseret, ligger konstant i undersøgelsesperioden. Arbejdets organisering Det er tydeligt, at grundmodellen for den organisatoriske struktur tilsyneladende fortsat er hierarkiet. Hierarkiets afvikling har været forudsagt mange gange, men indtil videre synes nogle af hierarkiets indbyggede svagheder at være kompenseret gennem inddragelse af supplerende strukturer. Figur 2.3 belyser nogle af disse. Udviklingsrapport 2011 K kapitel 2 Den organisatoriske kontekst / 17

18 Figur 2.3: Den organisatoriske struktur Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de anførte forhold i høj eller meget høj grad karakteriserer arbejdsorganiseringen i deres virksomhed Der er medbestemmende eller selvstyrende grupper/teams (32)% 46% 46% 47% Medarbejderne leder sig selv (selvledelse) Projektgrupper benyttes til at løse særlige opgaver Bestyrelsen spiller en aktiv rolle (12)% 28% 30% 31% (23)% 44% 45% 47% (39)% 41% 26% 28% Note: 5-punkt svarskala: % Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Tal i parentes betyder, at der har været benyttet en 3-punkt skala med svarmulighederne: I ringe grad / I nogen grad / I høj grad. Det må antages, at såfremt svarskalaen i 2002 havde været en 5-punktsskala frem for den benyttede 3-punktsskala, ville de nævnte tal have været noget højere. Med den usikkerhed in mente kan det konstateres, at projektgrupper samt medbestemmende eller selvstyrende grupper i høj eller meget høj grad synes at være benyttede organiseringsformer i knap halvdelen af landets virksomheder. De har dog ikke vundet større udbredelse de senere år. Bestyrelsens rolle er i 2011 på samme nedtonede niveau som i Bestyrelsen spiller en mere aktiv rolle i den offentlige sektor end i den private sektor. I 2005 svarede 41 % af lederne i den private sektor, at bestyrelsen i høj eller meget høj grad spillede en aktiv rolle, det tal er faldet til 24 % i Tilsvarende tal for den offentlige sektor er 43 % i 2005 og 36 % i Bortset fra selvledelse er der på det organisationsstrukturelle område ikke større udsving i den undersøgte periode. Decideret nytænkning på strukturområdet har været meget sparsom, nærmest på trods af det faktum, at perioden indeholder både høj- og lav konjunktur. Udviklingsrapport 2011 K kapitel 2 Den organisatoriske kontekst / 18

19 3. Ledernes kompetencer Som følge af de mange globale, teknologiske og kulturelle forandringer, som virksomhederne står overfor, vil lederens job og dermed kravene til lederen ændre sig. Ændringerne i virksomhedens indre og ydre vilkår kan derfor forventes at rejse mange nye ledelsesmæssige udfordringer. For at kunne håndtere disse udfordringer er det naturligvis vigtigt, at lederne hele tiden har de nødvendige kompetencer. Nedenstående spørgsmål vedrørende ledernes jobrelaterede kompetencer blev første gang stillet i 2000-undersøgelsen, men har ikke været en del af Ledelsesbarometret i perioden Figur 3.1: Lederens generelle kompetencer Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de nævnte generelle ledelseskompetencer har stor eller meget stor betydning for dem som ledere Min evne til at tage ansvar Min evne til at skabe samarbejde Min evne til at træffe beslutninger Min evne til at inspirere og motivere Min evne til at løse problemer Min evne til at sætte mål og rammer Min evne til at planlægge Min evne til at følge op på mål og opgaver Min evne til at formidle virksomhedens holdninger og værdier Min evne til at formulere vision og retning Min evne til at løse konflikter Min faglige indsigt og viden Min evne til at være ambassadør for virksomheden Min evne til at fungere som bindeled mellem medarbejderne og den øverste ledelse 82% 94% 87% 92% 79% 91% 80% 89% 77% 87% 69% 83% 71% 82% 75% 81% 67% 77% 67% 75% 62% 73% 62% 68% 54% 66% 46% 62% Note: 5-punkt svarskala: Ingen betydning / Lille betydning / % Nogen betydning / Stor betydning / Meget stor betydning. Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Tallene viser en markant stigning i den betydning, lederne tillægger de nævnte kompetencer. Det gælder alle de områder, der spørges til. Eksempelvis har ledernes evne til at sætte mål og rammer meget større betydning i 2011 end i Ligesom evnen til at træffe beslutninger er steget fra 79 % i 2000 til 91 % i Udviklingsrapport 2011 K kapitel 3 Ledernes kompetencer / 19

20 Figur 3.1. viser desuden en stigning i antallet af ledere, der tillægger evnen til at formidle virksomhedernes holdninger og værdier stor eller meget stor betydning. Svarene viser, at der over en bred kam stilles betydeligt større krav til ledelseskompetencerne i 2011 end i Lederne skal med andre ord i højere grad kunne det hele tage ansvar, skabe samarbejde, træffe beslutninger, løse problemer og i endnu højere grad end tidligere være ambassadør for virksomheden. Prioriteringen af kompetencerne er gengivet i figur 3.2. Prioriteringen baserer sig på svarene i kategorierne i stor og meget stor betydning (jf. figur 3.1). Figur 3.2: Ledernes kompetencer Prioriteret rækkefølge Min evne til at tage ansvar 2 1 Min evne til at skabe samarbejde 1 2 Min evne til at træffe beslutninger 4 3 Min evne til at inspirere og motivere 3 4 Min evne til at løse problemer 5 5 Min evne til at sætte mål og rammer 8 6 Min evne til at planlægge 7 7 Min evne til at følge op på mål og opgaver 6 8 Min evne til at formidle virksomhedens holdninger og værdier 9 9 Min evne til at formulere vision og retning Min evne til at løse konflikter Min faglige indsigt og viden Min evne til at være ambassadør for virksomheden Min evne til at fungere som bindeled mellem medarbejderne og den øverste ledelse Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Det fremgår meget klart af figur 3.2, at prioriteringen af kompetencerne i store træk ikke har ændret sig i perioden 2000 til Med lidt god vilje kan det konkluderes, at det er blevet vigtigere at sætte mål og rammer end at følge op på mål og opgaver, men ellers er prioriteringen relativ konstant. Konklusionen er, at 2011-respondenterne fornemmer langt større forventninger til ledernes kompetencer på næsten alle 14 områder, men prioriteringen af kompetencerne har ikke ændret sig nævneværdigt. Udviklingsrapport 2011 K kapitel 3 Ledernes kompetencer / 20

21 4. Lederjobbets rammer og vilkår Den ugentlige arbejdstid Lederjobbet er traditionelt forbundet med en lang arbejdsdag enten på arbejdspladsen eller hjemme. Figur 4.1 viser ledernes egen vurdering af udviklingen i den ugentlige arbejdstid. Figur 4.1: Den ugentlige arbejdstid Fordeling på køn og total. Antal timer i alt Mand 49% 48% 48% 49% Kvinde 47% 47% 48% 48% Total 48% 48% 48% 48% % Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Den gennemsnitlige arbejdstid er den samme i hele perioden. Mændene arbejder i gennemsnit en time mere om ugen end kvinderne, hvilket også er en time mere end i både 2005 og For kvindernes vedkommende ligger den ugentlige arbejdstid i 2011 på samme niveau som i 2008, men en time over niveauet i 2002 og Der er ikke nævneværdig forskel på arbejdstiden i den private og den offentlige sektor i 2008 og I 2005 var arbejdstiden en time højere i den offentlige sektor 49 timer mod 48 timer i den private sektor. Det er kun 12 % af lederne, der tilkendegiver, at de i høj eller meget høj grad arbejder mere, end de har lyst til. Tallet var henholdsvis 14 % i 2005 og 13 % i Knap hver fjerde leder peger på, at deres arbejdsbyrde i høj eller meget høj grad er for stor. Det er lidt færre end i 2005, hvor 29 % fandt deres arbejdsbyrde for stor. 45 % siger, at de i høj eller meget høj grad står til rådighed for deres arbejdsplads døgnet rundt det er en stigning i forhold til både 2005 og 2008, hvor tallene var henholdsvis 39 % og 41 %. Anvendelsen af tid I undersøgelserne fra 2002 og frem har respondenterne tilkendegivet, hvordan de bruger deres tid på forskellige ledelsesopgaver og på forskellige aktiviteter. I begge spørgsmål er respondenterne blevet bedt om at fordele 100 % på 4 på forhånd fastlagte svarmuligheder. Tid fordelt på ledelsesopgaver Den danske ledelsesdebat fokuserer fra tid til anden på lederens prioritering af egen arbejdstid. Ledelsesbarometret har spurgt til denne prioritering på en sådan måde, at svarmulighederne er fastlåst i en 2x2 ramme, der dannes af dimensionerne drift kontra udvikling og internt kontra eksternt fokus. Respondenterne har således forholdt sig til den relative fordeling af deres arbejdstid på følgende fire ledelsesopgaver: Udviklingsrapport 2011 K kapitel 4 Lederjobbets rammer og vilkår / 21

22 De fire arbejdsopgaver er defineret som følgende: Driftsopgaver Administration og organisering (Informationsbehandling, opfølgning, koordinering, organisering etc.) Mål- og resultatstyring (Mål, planlægning, effektivitet, produktivitet, økonomi, tidsstyring etc.) Udviklingsopgaver Personaleudvikling (HR) (Teambuilding, samarbejde, etik, værdier, konflikt, kompetenceudvikling etc.) Forretningsudvikling (Produkt-, service- og markedsudvikling, visioner, image, kunderelationer etc.) Den tidsmæssige fordeling af de fire ledelsesopgaver udvikler sig som vist i figur 4.2 Figur 4.2: Relativt tidsforbrug fordelt på ledelsesopgaver Procent af samlet arbejdstid. Administration og organisering (intern opgave) Mål og resultatstyring (ekstern opgave) Personaleudvikling (intern opgave) Forretningsudvikling (ekstern opgave) 33% 33% 35% 28% 27% 26% 21% 21% 19% 19% 19% 20% Note: 2002-tallene er ikke medtaget i figuren, % da spørgsmålsformuleringen blev væsentligt ændret i 2005-undersøgelsen. Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Den største ændring siden 2005 er, at der bruges lidt mere tid på administration og organisering og lidt mindre tid på mål og resultatstyring. Mål- og resultatstyring kan komme til at fylde mere de kommende år, hvis man skal tage udsagnene i fig. 5.2 for pålydende, hvor over halvdelen af lederne vurderer, at mål og resultatstyring i høj eller meget høj grad forventes at få ledelsesmæssig betydning de kommende to til tre år. Personaleudvikling ligger på samme niveau gennem hele undersøgelsesperioden, og eftersom span of control er steget (dog ikke til niveauet for 2005) betyder det alt andet lige mindre tid til personaleledelse af den enkelte medarbejder. Drift kontra udvikling Fordeles tidsforbruget på henholdsvis drift- og udviklingsopgaver, ses følgende billede: Udviklingsrapport 2011 K kapitel 4 Lederjobbets rammer og vilkår / 22

23 Fig. 4.3: Relativt tidsforbrug fordelt på henholdsvis drifts og udviklingsopgaver Procent af samlet arbejdstid. Driftsopgaver Udviklingsopgaver 61% 60% 62% 39% 40% 38% % Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Figur 4.3 viser for det første, at i gennemsnit benytter respondenterne 60 % af deres arbejdstid på driftsopgaver og 40 % af tiden på udviklingsopgaver. Figuren viser for det andet, at denne fordeling ikke har ændret sig i perioden 2005 til Det kunne af mange grunde forventes, at udviklingsopgaverne i såvel den private som offentlige sektor var blevet opprioriteret i 2011, men det ser ikke umiddelbart ud til at være tilfældet. Interne kontra eksterne opgaver Fordeles tidsforbruget på henholdsvis interne og eksterne opgaver, følgende udvikling. Fig. 4.4: Relativt tidsforbrug fordelt på henholdsvis interne og eksterne opgaver Procent af samlet arbejdstid. Interne opgaver Eksterne opgaver 53% 54% 54% 47% 46% 46% % Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Tallene viser, at lederne i de danske virksomheder bruger mere tid på interne end eksterne opgaver. Tid fordelt på aktivitetstyper I Ledelsesbarometret er spørgsmålet om arbejdstidens fordeling på aktiviteter ligeledes sat ind i en fast spørgeramme, der fordeler den samlede arbejdstid på fire hovedaktiviteter. Disse er: Interne møder og samtaler Eksterne møder og samtaler Informationshåndtering Egne opgaver ( bag skrivebordet ) Det har ikke været muligt for respondenterne at pege på andre typer daglige aktiviteter end de oven for nævnte. Fordelingen af arbejdstiden på fire forskellige aktiviteter er gengivet i figur 4.5. Udviklingsrapport 2011 K kapitel 4 Lederjobbets rammer og vilkår / 23

24 Figur 4.5: Relativt tidsforbrug fordelt på aktivitetstyper Procent af samlet arbejdstid Interne møder og samtaler Eksterne møder og samtaler Informationshåndtering Egne opgaver 26% 25% 26% 28% 20% 17% 16% 16% 16% 18% 24% 25% 38% 39% 33% 31% % Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Svarene viser, at lidt under halvdelen af tiden bruges i kontakt med andre, og at denne fordeling har været relativ stabil i undersøgelsesperioden. Svarene viser desuden, at tid anvendt på egne opgaver er for nedadgående, eller om man vil, at der bruges mere tid på ledelse. Til gengæld vokser over hele perioden det tidsforbrug, der bruges på informationsbehandling (dog ikke markant fra 2008 til 2011). Arbejdsforhold Lederjobbets rammer og vilkår fungerer som med- eller modspiller i ledernes søgen efter at udøve den gode ledelse. Med afsæt i figur 4.6 kan man generelt ikke sige, at disse rammer og vilkår har undergået markante ændringer i perioden Udviklingsrapport 2011 K kapitel 4 Lederjobbets rammer og vilkår / 24

25 Figur 4.6: Ledernes rammer og vilkår Andel af respondenter, der giver udtryk for, at nedenstående forhold i høj eller meget høj grad karakteriserer deres arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstationsmål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Jeg skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig 83% 90% 89% 93% 55% 58% 63% 62% 53% 52% 58% 56% 62% 65% 65% 63% 74% 71% 74% 43% 60% 68% 74% 32% 64% 69% 71% 33% 43% 43% 54% 29% 26% 24% 63% 66% 66% 69% 68% 73% 45% 39% 41% 45% 29% 30% 38% 14% 13% 12% 35% 51% 53% 55% 28% 32% 34% 49% 55% 55% 78% 81% Mit job indebærer svære beslutninger Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger 44% 55% 61% Note: 5-punkt svarskala: % Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Det Danske Ledelsesbarometer % 61% 61% Udviklingsrapport 2011 K kapitel 4 Lederjobbets rammer og vilkår / 25

26 Indflydelse og frihedsgrader Lederjobbet er blandt andet karakteriseret ved flere frihedsgrader end et ikke-lederjob. Det drejer sig eksempelvis om prioriteringen af jobbets indhold, arbejdstid og de ledelsesmæssige beslutninger. Undersøgelsen bekræfter denne gængse karakteristik. Tallene viser, at indflydelsen på eget jobindhold er steget i perioden. Disse tal dækker imidlertid over to modsatrettede tendenser i de to sektorer. I den private sektor er indflydelse på eget jobindhold faldet svagt i perioden fra 70 % til 68 %, medens indflydelsen er steget i den offentlige sektor fra 60 % til 74 %. Resultatet i 2011 er, at relativt flere offentlige end private ledere giver udtryk for i høj eller meget høj grad at have indflydelse på jobindholdet. Indflydelsen på arbejdsbyrden har i perioden været svagt stigende. Denne udvikling skyldes primært, at de private ledere har indhentet de offentlige, så de nu ligger på samme niveau. Klarhed Det ledelsesmæssige ansvar står en anelse klarere for respondenterne i 2011 end i Underliggende analyser viser imidlertid, at denne udvikling udelukkende skyldes en stigning i klarheden hos de offentligt ansatte. Klarheden i beføjelserne står derimod lidt i stampe. Klarheden i beføjelserne hos de private ledere er gået tilbage, men modsat hos de offentlige ledere. Ansvar og beføjelser står i dag klarere for de offentlige ledere end for de private. Modsat forholder det sig med klarheden i præstationsmålene. Her markerer de private ledere stærkere end de offentlige. Begge grupper har oplevet en stigning i klarheden af præstationsmålene, men det gælder især de private ledere. Forholdet til ledergruppen Med lidt god vilje antyder svarene, at den gensidige støtte i ledergruppen og den positive og konstruktive kommunikation samme steds har været svagt stigende i perioden. Denne udvikling baserer sig imidlertid på to modsatrettede tendenser i de to sektorer. De private lederes holdning til ledergruppen er på de to spørgsmål blevet væsentlig mere negativ i perioden. Omvendt er de offentlige ledere blevet væsentlig mere positive. Svære og dilemmafyldte beslutninger I perioden giver et stigende antal respondenter udtryk for, at deres job indebærer svære beslutninger, og at lederjobbet er fyldt med dilemmaer. Også her går private og offentlige lederes tilkendegivelser i hver sin retning. Det er således i 2011 i højere grad de offentlige ledere, der markerer for, at deres job indebærer svære beslutninger og er fyldt med dilemmaer. I 2005 forholdt det sig modsat. Udviklingsrapport 2011 K kapitel 4 Lederjobbets rammer og vilkår / 26

27 5. Ledelsesopgaven Ledelsesform Ledelsesformen udtrykker lederens specifikke forudsætninger og generelle præferencer for, hvordan de daglige ledelsesprocesser skal udføres. Ledelsesformen er et produkt af lederens personlige erfaringer, men også et produkt af de rationelle, følelsesmæssige eller værdimæssige overvejelser, der er med til at konstituere den konkrete ledelsessituation. Fig. 5.1: Ledelsesform Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad udøver ledelse på den nævnte måde Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem holdninger og værdier Gennem ordrer og instrukser Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse 92% 77% 81% 82% 32% 58% 56% 13% 21% 20% 15% 67% 63% 73% 75% 6% 16% 14% 11% 81% 82% 84% 5% 10% 10% 9% 51% 59% 54% Note: 5-punkt svarskala: % Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Det Danske Ledelsesbarometer 2011 De mest hyppige måder at udøve ledelse på er karakteriseret ved samarbejde, medindflydelse, dialog, coaching, anerkendelse, selvstyre og selvledelse. Der er stort set ingen udvikling i perioden, dog er markeringerne for ledelse gennem selvstyre og selvledelse svagt faldet fra 59 % i 2005 til 54 % i 2011, men det er stadig over niveauet i 2005, hvor godt halvdelen udøvede ledelse på denne måde. Samtidig synes lederne i endnu mindre grad end tidligere at lede gennem ordrer og instrukser samt overvågning og opfølgning. Ledelsesmæssige udfordringer De ledelsesmæssige udfordringer er bestemmende for det ledelsesmæssige fokus. Udfordringer er det af de filtre, hvorigennem lederen søger, udvælger og behandler informationer fra omverdenen. Udfordringerne er bestemmende for myndigheders, uddannelsesinstitutioners og konsulentvirksomheders valg af indsatsområder, og udfordringerne er ikke mindst pejlemærker for, hvilken retning den danske ledelsesdebat tager. Udviklingsrapport 2011 K kapitel 5 Ledelsesopgaven / 27

28 Figur 5.2: Ledelsesopgavernes betydning de kommende to-tre år Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de anførte ledelsesopgaver i høj eller meget høj grad forventes at få betydning de nærmeste to-tre år Effektivisering af arbejdsprocesser Eksport-orientering Mål- og resultatstyring Produkt- eller serviceudvikling Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Forbedre kundetilfredshed eller kundeloyalitet Miljøledelse Forbedre ejernes afkast Styring af risiko og sikkerhed (i bred forstand) Tids- og ressourcestyring Fusioner, opkøb, sammenlægninger m.v. Outsourcing, udlicitering m.v. Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Samarbejde/netværke med andre virksomheder, institutioner m.v. Rekruttering af kvalificerede medarbejdere Fleksible lønsystemer Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen Højne videns- og kompetenceniveauet Mangfoldig medarbejderstab: køn, alder, kultur etc. Det psykiske arbejdsmiljø Det øvrige arbejdsmiljø Organisationsudvikling Værdiledelse Det sociale ansvar* Anvende ny teknologi Internationalisering/globalisering Reduktion af sygefravær Sikre virksomhedens konkurrenceevne Talentpleje/talentledelse 69% 66% 65% 73% 20% 16% 13% 13% 65% 49% 48% 53% 33% 54% 49% 55% 67% 61% 57% 64% 67% 66% 63% 65% 24% 19% 29% 31% 53% 40% 46% 43% 22% 35% 42% 46% 51% 56% 61% 28% 37% 24% 28% 21% 21% 15% 18% 84% 88% 84% 33% 39% 37% 41% 63% 68% 56% 39% 29% 31% 20% 43% 59% 68% 68% 61% 67% 75% 73% 12% 32% 39% 35% 69% 71% 70% 52% 53% 57% 58% 51% 56% 58% 62% 53% 55% 66% 66% 46% 53% 44% 53% 58% 56% 57% 24% 32% 29% 29% 44% 44% 39% 51% 73% 70% 70% 47% 49% * I 2011 ændret til CSR (bæredygtighed, socialt ansvar) % Note: Svarskala 2002: 5-punktsskala fra Ingen indflydelse til Meget stor indflydelse. Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Svarskala 2005: 5-punktsskala fra Ingen betydning til Meget stor betydning. Svarskala 2008 og 2011: 5-punktskala fra Slet ikke til I meget høj grad. Udviklingsrapport 2011 K kapitel 5 Ledelsesopgaven / 28

29 Der er på visse områder sket en tydelig udvikling i forhold til, hvilke ledelsesopgaver der vil blive dominerende de kommende to-tre år i forhold til lederes kig i krystalkuglen tilbage i begyndelsen af Den internationale økonomiske krise, der ramte Danmark i efteråret 2008, har sat præg på ledelsesopgaverne. Der er således kun 20 % af respondenterne, der i høj eller meget høj grad forventer, at fleksible lønsystemer får betydning de kommende to-tre år. I 2008 var tallet 21 % og tilbage i %. Der kan konstateres et fald i respondenternes forventning til, at rekruttering af kvalificerede medarbejdere bliver en betydningsfuld ledelsesmæssig udfordring i de kommende 2-3 år. Dog er der 56 %, der forventer det, men i 2008 var tallet 68 %. Et tema, som har været og fortsat er højt på den politiske dagsorden, er reduktion af sygefravær. Dette ledelsesområde, forventer fire ud af ti lederne, vil få stor betydning de kommende år. I 2008 var det imidlertid over halvdelen af lederne, der forventede, det ville få betydning. Figur 5.2 antyder, at det relative fokus på det psykiske arbejdsmiljø er uændret i perioden 2005 til Analyserne viser imidlertid, at fokus på det psykiske arbejdsmiljø er faldet i den private sektor, men steget i den offentlige sektor. Resultatet er, at det psykiske arbejdsmiljø i 2011 har væsentlig større fokus i den offentlige sektor end i den private. I 2005 var det modsat. Et af de områder, mange virksomheder har indført og arbejdet med især i de sidste fem år nemlig social ansvarlighed, har lavere prioritet i I 2008 forventede 53 % af respondenterne, at det i høj eller meget høj grad ville få betydning de kommende to-tre år, hvorimod kun 44 % af respondenterne i 2011 tror på, det får betydning i de kommende år. Noten til figur 5.2 oplyser om ændringer over tid i spørgsmålets svarformuleringer. Sammenligninger mellem de fire undersøgelser skal foretages med forsigtighed. Svarene synes dog at antyde, at følgende udfordring har mindsket styrke i den forløbne periode: Fleksible lønsystemer Følgende udfordringer er øget i styrke: Tids- og ressourcestyring Forbedre samarbejde på tværs af organisationen Organisationsudvikling Værdiledelse I figur 5.3 er svarene omsat til en Top-10 liste over de vigtigste udfordringer i perioden Udviklingsrapport 2011 K kapitel 5 Ledelsesopgaven / 29