Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Energi A/S med ValueMaker

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Energi A/S med ValueMaker"

Transkript

1 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Energi A/S med ValueMaker af Jens Böhme, direktør for konsulentvirksomheden Acore, 1. Indledning Strategi og forretningsudvikling Alle virksomheder har løbende brug for at arbejde seriøst med strategi og forretningsudvikling, da dette er særdeles afgørende for at en virksomhed udvikler sig. Jævnfør en undersøgelse fra Dansk Industri i 2005 er der en positiv sammenhæng mellem overskudsgraden og omsætningen og antallet af gange en virksomhed gennemgår strategien (Dansk Industri, 2005, den værdiskabende bestyrelse ). Spørgsmålet er imidlertid, hvordan dette arbejde gribes an herunder: Hvor starter man, hvad skal der komme ud af strategiarbejdet og hvem skal involveres? Denne artikel giver inspiration til, hvordan strategiarbejdet kan gribes an, og giver et eksempel på hvordan en strategiproces er gennemført i en mellemstor virksomhed, ligesom der gives indblik i et strategisk analyseværktøj baseret på Balanced Scorecard. Behovet for strategisk analyse i forretningsudviklingen samt de udfordringer strategiarbejdet medfører belyses indledningsvist. Herunder drøftes bl.a. en stillingtagen til virksomhedens strategifokus og virksomhedens væsentligste konkurrenceparametre. Afsnittet giver ligeledes en kort introduktion til Balanced Scorecard, der er et internatonalt anerkendt ledelsessystem. 4/August 2006 Underleverandører 1

2 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Strategiarbejdet kræver strategisk analyse og Balanced Scorecard kan anvendes som model herfor Den resterende del af artiklen er struktureret således, at afsnit 3 giver en introduktion til hvordan konsulenthuset Acore anvender Balanced Scorecard som en integreret struktur i sit strategiske analyseværktøj ValuePerform. ValuePerform indgår som en del af flere analyseværktøjer i ValueMaker-konceptet, der hjælper virksomhedsledere med at træffe bedre strategiske beslutninger. Efterfølgende gennemgås en konkret virksomhedscase, hvor ValueMaker-værktøjerne er blevet anvendt. Således behandles casen Thy-Mors Energi A/S, som har gennemgået en strategisk udviklingsproces. Herunder forklares strategiprocessen og ValueMaker-værktøjerne præsenteres. 2. Behovet for strategisk analyse i forretningsudviklingen Fastlæggelse af strategi En virksomheds udvikling kræver strategisk planlægning, hvor mål og midler fastlægges, ligesom handlingsplaner og initiativer iværksættes for at kunne realisere mål og strategier. Udgangspunktet for at kunne planlægge er at have afklaret virksomhedens strategifokus. Således skal det afklares, hvorvidt virksomheden primært har en vækst- eller en konsolideringsstrategi. Ønskes omsætningsvækst på nye og eksisterende markeder og produkter og/eller hos nuværende og nye kunder, er der behov for at analysere mulighederne for at sikre markedsandele, knytte kunderne tættere til sig, etc.? Hvis det derimod er indtjening og dermed konsolidering der er det primære strategifokus, skal indsatsen rettes mod at finde løsninger, der kan hjælpe med en tilpasning af omkostningsstrukturen og bedre udnyttelse af virksomhedens aktiver. Strategiplanlægningen kræver en viden det strategiske øjebliksbillede Strategiplanlægningen kræver endvidere tilstrækkelig viden om udgangssituationen, dvs. hvor er virksomhedens strategiske styrker, svagheder og ledelsesudfordringer lige nu og her. Det er nødvendigt at vide, hvordan virksomhedens styrkeposition er i forhold til at kunne skabe den ønskede vækst eller konsolidering for at kunne iværksætte indsatser der, hvor man er svag og sårbar samt fastholde og styrke de forhold, hvor virksomheden er stærk og som understøtter udviklingen. Hvis virksomheden fx ønsker at vokse ved at gå ind på et nyt marked eller opkøbe en anden virksomhed, er det vig- 2 Underleverandører 4/August 2006

3 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors tigt at virksomheden kan håndtere denne vækst. Har vi produktionskapacitet til at klare den øgede efterspørgsel? Har vores medarbejdere kompetencerne til at betjene et nyt marked? Er vores medarbejdere klar til at blive en del af en større organisation? Har vores produkter en klar konkurrencefordel? Det er blot nogle af de spørgsmål ledelsen bør stille sig selv for at kunne lægge en realiserbar strategiplan. Imidlertid er det ikke sikkert, at al nødvendig viden om fx kunder, medarbejdere og processer er til stede som håndgribelige data, der kan træffes beslutninger på baggrund af. Her kommer et andet aspekt ind i forretningsudviklingsprocessen: Ved vi egentlig nok om vores kunder, deres behov og deres opfattelse af os som leverandør? Er vi egentlig klar over om vores medarbejdere er meget tilfredse eller blot tilfredse (og måske derfor søger andre jobs)? Viden om vigtige forhold Faren ved at have jævnt tilfredse medarbejdere er, at de ikke skaber de resultater, vi gerne vil have. Viden forsvinder når medarbejderne forsvinder og vi kan ikke gøre noget ved det, hvis vi ikke ved noget om det. Derfor er der mening i at skaffe sig viden om forholdene, så der kan træffes beslutninger, der medvirker til ændret adfærd hos ledelse og medarbejdere, der sikrer at virksomheden når sine ultimative mål. Denne viden skal frem i lyset i forbindelse med strategiarbejdet, da der træffes beslutninger af strategisk og dermed væsentlig karakter. Det kan have fatale konsekvenser for virksomheden, hvis der træffes forkerte beslutninger. Hvis beslutningsgrundlaget er til stede, er beslutningerne lettere at tage, og sandsynligheden for at træffe de rigtige beslutninger bliver også større. Samlet set handler udgangspunktet for strategiarbejdet om at have viden om markedet, kunder og konkurrenter samt egen performance. Herefter kan der træffes beslutning om en succesfuld strategi, der giver øgede konkurrencefordele. Mange analyseværktøjer Analysemetoderne er mangfoldige i forhold til at opsamle viden om såvel interne som eksterne forhold. Der findes markeds- og konkurrentanalyser, SWOT-analyser, etc., men der vil typisk også være tavs viden hos ledelse og medarbejdere, som er anvendelig, men som nødvendigvis skal gøres synlig, så der opnås et mere fuldstændigt beslutningsgrundlag. En af metoderne til dette er Balanced Scorecard. 4/August 2006 Underleverandører 3

4 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Balanced Scorecard er et anvendeligt ledelsessystem, der kan strukturere strategiarbejdet Balanced Scorecard er et strategisk værktøj udviklet af David Norton og Robert Kaplan i 1992, der skal hjælpe ledelsen med at få balance mellem kort- og langsigtede mål og mellem finansielle og ikke-finansielle måltal, således som det er vist i den grundlæggende model i figur 1. Modellen tilstræber endvidere at skabe balance mellem bagud- og fremadrettede indikatorer samt mellem interne og eksterne performanceperspektiver. Metoden er anvendt som ledelsessystem i mange virksomheder verden over og egner sig ligeledes som værktøj til at formulere virksomhedens strategi. Metoden er med til at udpege forretningskritiske indsatser og succesfaktorer, og det er her altafgørende at disse indgår i strategiudviklingen og operationaliseringen af strategien. Det såkaldte strategikort skal danne udgangspunkt for den løbende ledelsesrapportering, der refererer til strategien. Fokus på ikkefinansielle nøgletal Og langsigtede mål I forhold til succesfaktorer, som er kritiske forhold og forudsætninger for at virksomheden kan implementere sin strategi med succes, lægges der i Balanced Scorecard vægt på, at balancere de ikke-finansielle måltal, såsom kundetilfredshed og -loyalitet, medarbejdertilfredshed, etc. med den traditionelle finansielle målstyring. Da Kaplan & Norton s antagelse er, at virksomheder skal skabe værdi på lang sigt, er det vigtigt at der sættes fokus på de succesfaktorer, der kan skabe denne langsigtede værdi. Der skal med andre ord styres efter ikke-finansielle ledelsesrapporteringer, der understøtter den langsigtede værdiskabelse. Figur 1. Balanced Scorecard modellen 4 Underleverandører 4/August 2006

5 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Da Balanced Scorecard siden midt-halvfemserne er blevet implementeret succesfuldt i virksomheder verden over, er modellen et godt helhedsorienteret udgangspunkt for at analysere, udvikle og implementere en strategi. Da der som nævnt er brug for et mere fuldstændigt beslutningsgrundlag i forretningsudviklingen, er Balanced Scorecard et godt værktøj. Konsulentvirksomheden Acore har udviklet et strategisk analyseværktøj, ValuePerform, der netop bygger på Balanced Scorecard. ValuePerform vil blive præsenteret i det følgende, ligesom der gives et eksempel på hvordan analysen har fundet anvendelse i en konkret virksomhed og hvilke resultater processen har givet. 3. ValuePerform som strategisk analyseværktøj ValueMaker ValuePerform udgangspunkt i Balanced Scorecard ValuePerform er et analyseværktøj, som er en del af Value- Maker-konceptet. ValueMaker er en gruppe af ledelsesværktøjer, der hjælper virksomheder med at træffe beslutninger i forhold til forretningsudvikling, og som omfatter strategisk analyse, kunde- og medarbejdertilfredshedsanalyser, m.v. Acore har i samarbejde med professor Per Nikolaj Bukh, Institut for Erhvervsstudier på Aalborg Universitet, udviklet ValuePerform. Analyseværktøjet, der bygger på Balanced Scorecard, måler og sammenligner virksomhedens performance og identificerer dermed vigtige udviklings- og forbedringsområder. Processen i en strategisk analyse med ValuePerform kan illustreres med nedenstående korte eksempel: Kunden er en mindre metalforarbejdende virksomhed, der er ejet af direktøren. Virksomheden er en typisk underleverandør, der har mistet en stor kunde, som har outsourcet dele af produktionen til Kina. Direktøren står nu overfor store udfordringer og har brug for at få afdækket styrker og svagheder, førend de strategiske beslutninger om virksomhedens udvikling træffes. Processen med ValuePerform Opgaven består i at: Afdække virksomhedens strategiske prioriteter Direktøren får ledergruppens vurdering af styrker og svagheder 4/August 2006 Underleverandører 5

6 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Skabe et grundlag for direktøren til at drøfte strategiske problemstillinger med ledergruppen Få ekstern bistand til at vurdere ledelsesmæssige udfordringer Løsning på opgaven består i: Et indledende møde afdækker forventninger og strategiproces ValuePerform-analysen gennemføres af ledergruppen En konsulent drøfter rapporten med virksomhedens ledelse Konsulenten giver sin subjektive vurdering med anbefalinger i den endelige ValuePerform Rapport Direktøren påbegynder den interne strategiproces med ledergruppen, eventuelt med deltagelse af konsulenten. ValuePerform skaber et præcist strategisk øjebliksbillede og ledelsesmæssige udfordringer identificeres Overordnet set søger ValuePerform at skabe et så præcist strategisk øjebliksbillede af virksomheden, så væsentlige forretningskritiske udfordringer og succesfaktorer identificeres. Dette tilvejebringes dels ved at fokusere på samtlige ledelsesområder i virksomheden, hvilket anvendelsen af Balanced Scorecard understøtter, bl.a. ved at inddrage flere vurderinger af den performance, som virksomheden har p.t. Alle ledelsesfelter inddrages således, hvilket er i tråd med Balanced Scorecardets, finans- og kundeperspektiv samt lærings/vækst- og procesperspektiv, som det er illustreret i figur 2. Imidlertid antager Kaplan og Norton s model ikke en vurdering af ledelsesteamets egen performance, hvilket har betydet at vi har inddraget ledelsesperspektivet, der afdækker ledelsens evne til at sætte mål, lægge strategier og implementere disse samt lederteamets egne kompetencer. Netop disse forhold er væsentlige og afgørende succesfaktorer for strategiimplementeringen, og er derfor inddraget i Acore s analyseværktøj. Ledergruppen vurderer styrker, svagheder og ledelsesmæssige udfordringer Der måles på forskellige dimensioner for at sikre et mere præcist billede af sandheden. I analysen afdækkes både ledelsens selvvurdering, hvilket kan omfatte hele ledergruppen, en række objektive målinger samt en ekstern vurdering (konsulenten). Det er vigtigt, at hele ledelsesteamet tvinges til at vurdere styrker, svagheder og ledelsesmæssige udfordringer, hvilket giver et nuanceret billede af den strategiske situation og dermed skaber grundlaget for vigtige drøftelser af, hvad der reelt er strategisk vigtigt og dermed skal prioriteres i fremtiden. 6 Underleverandører 4/August 2006

7 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors De objektive målinger kan omfatte alt fra reklamationsprocenter over gennemløbstider til konstateringer af, om der har været ledelseskonflikter indenfor de sidste tolv måneder. Disse faktabaserede data giver sammen med selvvurderingerne i ledergruppen den eksterne konsulent muligheden for at afdække, hvor man generelt har en lav ValueScore (performance), og hvor der er stor variation i besvarelserne. Hvis eksempelvis den salgsansvarlige generelt vurderer sit eget ledelsesfelt mere positivt end den øvrige ledergruppe, er der grundlag for at gå et spadestik dybere, for at få en forståelse for hvordan udviklingen reelt ser ud. Figur 2. Analysedimensioner i ValuePerform. Acore/ValueMaker 2006 Webbaseret spørgeskema Strukturmæssigt er ValuePerform opbygget som et dynamisk, webbaseret spørgeskema, hvor det indledningsvist afklares hvilke forhold, der er forretningskritiske for den analyserede virksomhed. Afklaringen sker gennem kortlægning af en række forhold, hvoraf et par eksempler kort er beskrevet nedenfor. Det strategiske fokus, dvs. balancen mellem vækst og produktivitet afklares og kundeværdien prioriteres (produktførerskab, komplette kundeløsninger, operationel excellence), jf. Balanced Scorecard. Fx vil en produktførerstrategi hænge sammen med de interne processer (F&U, produktudvikling, time-to-market, m.v.) og være udtryk for den strategiske praksis og dermed også udgøre de kritiske forretningsprocesser for virksomheden. Derfor vil en virksomhed med produktførerskab som kundeværditilbud blive analyseret 4/August 2006 Underleverandører 7

8 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors på disse parametre i højere grad end andre virksomheder. En anden dimension, der er betydende i spørgeskemaet er virksomhedstypen (handel, service, produktion), da der er tale om henholdsvis produkter, serviceydelser, produktion og projekter, etc. Ud fra ovenstående prioriteringer og nøgletal tilpasses det webbaserede spørgeskema dynamisk med undersøgelse af de kritiske veje i særdeleshed og de øvrige perspektiver generelt, for at sikre at virksomheden lever op til basiskravene. 4. Case: Thy-Mors Energi A/S Thy-Mors Energi A/S er det fælles driftsselskab for Thy Mors Energi A.M.B.A. og Thy Højspændingsværk A.m.b.A. Det fælles driftsselskab er et fælles ansigt udadtil, og som sådan er det alene Thy-Mors Energi A/S der forestår kundekontakten. Kundernes og dermed ejernes medindflydelse er jf. lovgivningen sikret gennem valgene til repræsentantskaberne i Thy Mors Energi A.M.B.A. og Thy Højspændingsværk A.m.b.A. Selskabet blev stiftet i 2002 og havde i 2005 en nettoomsætning på 122 mio. kr. med en overskudsgrad på ca. 10%. Selskabet beskæftiger i dag ca. 100 medarbejdere. Etablering af forretningsgrundlag I forbindelse med virksomhedens ønske om at etablere et forretningsgrundlag i form af en klar vision, mission, værdigrundlag samt mål og strategier blev der primo januar 2006 indledt et samarbejde med konsulentfirmaet Acore. Thy- Mors Energi A/S primære ledelsesudfordringer, som fra starten havde ledelsens bevågenhed, var en øget markedsorientering, hvor selskabet bevæger sig fra i tidligere regi at have haft monopolstatus til fremover at navigere på et frit og konkurrencepræget el-marked. Nødvendigt med bredere fokus Som leverandør af el til private husstande og erhvervsvirksomheder har der som i andre elselskaber været stor fokus på, at sikre en stabil elforsyning og i mindre grad at afdække markedets behov for andre produkter/ydelser end den primære kerneydelse, elektricitet. Som andre underleverandører oplever Thy-Mors Energi A/S, at man med øget konkurrence ikke alene kan konkurrere på dette ene produkt. Kunderne efterspørger relaterede produkter og ydelser i form af fjernaflæsning, nødstrøm, bredbånd, etc. Markedet præges af regionale aktører, udbydere af bredbånd, installation, etc., 8 Underleverandører 4/August 2006

9 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors som på forskellige segmenter er konkurrenter til selskabet. En anden erkendt ledelsesudfordring var og er behovet for at skabe en fælles kultur i det fusionerede selskab, som kun har fire år på bagen. Den indledende dialog mellem Thy-Mors Energi A/S og Acore mundede ud i en aftale om at gennemføre en strategisk analyse baseret på ValueMaker-konceptet, efterfølgende at gennemføre kundeanalyser og udarbejde forretnings- og handlingsplaner. Det var endvidere et klart udgangspunkt, at ledelsens strategiarbejde skulle eskalere, mens konsulenterne langsomt trak sig ud af arbejdet for derved at skabe et naturligt ejerskab. Endelig skulle alle medarbejdere høres i processen, så strategien kunne komme ind under huden og blive en naturlig del af dagligdagen. ValuePerformanalyse Feedback møder og ledelsesseminar Strategiprocessen tog afsæt i et kick-off møde, hvor krav og forventninger mellem Thy-Mors Energi A/S og Acore blev klarlagt, og hvor planen for strategiarbejdet blev aftalt. Efterfølgende gennemførte den administrerende direktør, den tekniske direktør samt administrationschefen og personalechefen en ValuePerform-analyse. De besvarede hver især et online-spørgeskema og der blev efterfølgende gennemført individuelle feedbackmøder mellem hver af de fire ledere og konsulenten. Selve online-besvarelsen varede ca. 45 min. og feedback-møderne havde en varighed på ca. 1½ time. På disse individuelle møder spurgte konsulenten ind til lederens besvarelser, dels for at få en uddybning og dels for at afdække årsagssammenhænge. Lederen får udleveret et diagram som illustreret i figur 3, dog kun vist med lederens egen selvvurdering og den objektive vurdering. Den grønne graf repræsenterer den objektive måling og de øvrige grafer repræsenterer ledelsesteamets selvvurderinger. Efter de individuelle møder blev der planlagt og gennemført et første fælles ledelsesseminar, hvor bl.a. figur 3 præsenteres og de kritiske indsatsområder og succesfaktorer drøftes. 4/August 2006 Underleverandører 9

10 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Figur 3. ValuePerform analyse for Thy-Mors Energi A/S. Acore/ValueMaker 2006 Ledelsesgruppen er generelt meget enige i, hvorledes virksomheden performer på de forskellige ledelsesfelter. Tendensen i vurderingerne er ens, men der er udsving, hvilket der naturligt vil være i enhver besvarelse, der kræver personlige vurderinger, og som trods alt er med forskellige faglige udgangspunkter. Med problematiske perspektiver i fokus Som det fremgår af figuren er der flere forhold, der kræver særligt fokus, da de har fået en lav score. I relation til ledelsesperspektivet er den generelle opfattelse at mål, strategi og handling er områder, hvor der er behov for at styrke indsatsen, hvilket også var den absolut væsentligste årsag til at initiere strategiprocessen. Variationen på kundeperspektivet skyldes primært et øget behov for viden om kunderne. Markedsorienteringen var den anden store motivationsfaktor for at iværksætte det strategiske udviklingsarbejde, og det blev hurtigt efter ValuePerform-analysen konkluderet, at der var behov for at iværksætte en kundeanalyse, der afdækkede nogle af de forhold, der manglede viden om, herunder kendskabsgrad og imageopfattelse hos kunder. Desuden skulle analysen give svar på, hvordan kunderne skal betjenes og hvilke produkter og ydelser de efterspørger fremadrettet. Set i forhold til kundestyringsprocesser under procesperspektivet hænger dette meget sammen med ovenstående. 10 Underleverandører 4/August 2006

11 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Opsamling og registrering af viden om kunder og kundestyringen foregår ikke tilstrækkeligt systematisk. Kundestyringsprocesserne vil være væsentlige at fokusere på i forhold til at realisere de langsigtede mål og blive mere markedsorienteret. Udvidelse af kundeværditilbuddet I sammenhæng med drøftelserne om kunderne, blev der på ledelsesseminaret skabt enighed om at kundeværditilbuddet i højere grad skulle rette sig mod det at skabe komplette kundeløsninger, da el-selskabet har mulighed for at tilbyde langt flere produkter og ydelser end kerneydelsen el, og da det er uinteressant at konkurrere på prisen alene. På øvrige ledelsesfelter gav målingerne i første omgang ikke anledning til at iværksætte tiltag. Højeste prioritet i strategiarbejdet var herefter gennemførelse af en kundeanalyse og udarbejdelse af mission, vision, værdier, mål og strategier og tilhørende handlingsplaner. Gennem de næste ledelsesseminarer blev der arbejdet ud fra ValueMaker-processen, som er angivet i figuren 4. Figur 4. ValueMaker processen. Acore/ValueMaker 2006 Første del i processen var at gennemføre den strategiske analyse af virksomheden vha. ValuePerform-spørgeskemaerne, feedback-møderne og det fælles strategiseminar, hvor der blev skabt en fælles forståelse og enighed om styrker, svagheder og ledelsesmæssige udfordringer. Herunder hører en væsentlig drøftelse af, hvordan virksomhedens 4/August 2006 Underleverandører 11

12 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors kundeværditilbud ser ud i dag. Dvs. i hvilken grad leverer vi komplette kundeløsninger (KK), er vi produktfører (PF) eller går vi efter at kunne levere vores produkter/ydelser til den lavest mulige totalomkostning (LT) for kunden. Fokus på mission, vision, værdier og mål Næste skridt i processen er at fokusere på hvor virksomheden skal hen og svare på hvad der er det fremtidige strategiske idealbillede. Her arbejdes med mission, vision, værdier og mål. I Thy-Mors Energi A/S blev mission, vision og overordnede mål fastlagt i den interne strategiproces i topledelsen, mens der for værdigrundlaget blev gennemført en proces, der involverede hele organisationen. Denne proces pågår p.t. og omfatter strategidage på mellemleder- og tillidsmandsniveau samt værdimålinger i hele organisationen, hvorefter hele værdigrundlaget skal falde på plads ved at være inde under huden på alle medarbejdere. Gennem ValuePerform-analyserne er udfordringerne og de underliggende succeskriterier (midterste søjle i figuren 4), for at komme fra den nuværende situation til den ønskværdige fremtidige situation, blevet klarlagt. Det videre arbejde med forretningsplanen (ValuePlan) tager afsæt i den fremtidige situation (mission, vision, mål og værdier) og den nuværende situation (ValuePerform-analysen), og strategiarbejdet retter sig herefter mod besvarelsen af, hvordan vi kommer fra A-B, hvorved strategien nedfældes. For at kunne arbejde videre med forretningsplanen i Thy- Mors Energi A/S, er der behov for viden om kunderne og deres præferencer. Denne viden om kundeperspektivet er som i Balanced Scorecard afgørende for at kunne udvikle strategier for de andre ledelsesperspektiver. Hvis kunderne efterspørger en høj grad af personlig service og kundespecifik problemløsning, så skal virksomheden have en høj grad af komplette kundeløsninger som kundeværditilbud. Det giver behov for tilpasning af fx kundeservicen (procesperspektivet) og den interne registrering og deling af viden om kunder og projekter (læring/vækst-perspektivet). 5. Konklusion ValueMaker-konceptet, der bygger på Balanced Scorecard, har med den ovenfor beskrevne strategiproces i Thy-Mors Energi A/S bidraget til effektivt og systematisk at kortlægge styrker, svagheder og ledelsesmæssige udfordringer. Således har værktøjerne bidraget til, at ledelsen har kunnet 12 Underleverandører 4/August 2006

13 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors bruge tiden på at se fremad ud fra et veldokumenteret beslutningsgrundlag. ValueMaker kan med fordel anvendes til ovenstående formål, men tjener også som et udgangspunkt for at komme i gang med implementering af Balanced Scorecard. Værktøjerne kan give en burning platform herfor på en hurtig og præcis måde. Strategiarbejdet, der omfatter strategisk analyse, kreativ forretningsudvikling og beslutningsprocessen, hvor vision, mission, mål, strategier og handlinger fastlægges, er en vigtig ledelsesopgave i alle virksomheder. Imidlertid er opgaven meget tidskrævende og strækker sig typisk over flere måneder. Det er udbredt blandt virksomhedsledere, typisk i mindre og mellemstore virksomheder, at lade driften overskygge strategien, fordi der er travlt og umiddelbart ikke tid til at tage fat på strategiarbejdet i hverdagen. Strategi som en del af dagligdagen Det er netop det forhold, der er problematisk, hvis knopskydninger bliver til vildskud og vi plejer bliver til løsninger, der ikke længere er effektive nok eller i tilstrækkelig grad tilfredsstiller markedets behov fremadrettet. Det er vigtigt og nødvendigt, at antage et helikopterperspektiv og systematisk arbejde med strategien, således at det er strategien der bliver en naturlig del af dagligdagen og ikke omvendt. Derfor kan vi kun opfordre til at tage fat på processen i tide, og vi håber, at denne artikel kan give inspiration til at få kick-startet strategiarbejdet. 6. Om forfatteren Jens Böhme er cand.merc. i international virksomhedsøkonomi og stifter og direktør for konsulentfirmaet Acore. Jens har arbejdet med forretningsudvikling og finansiering gennem de sidste ti år, heraf syv år i Belgien. Acore er et konsulent- og udviklingshus med tre forretningsområder: Business Consulting, Project Consulting og ValueMaker. Kunderne tæller bl.a. Microsoft, HP, Fonden Realdania, BDO ScanRevision samt en lang række små og mellemstore virksomheder og uddannelses- og forskningsinstitutioner. 4/August 2006 Underleverandører 13

14 Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Mere information om ValueMaker kan hentes på: Eller ved at kontakte Jens Böhme på: Eller telefonisk på: Mere information om Balanced Scorecard, hvor der også er henvisninger til litteratur om emnet, kan hentes på: 14 Underleverandører 4/August 2006

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Strategisk analyse og udvikling i offentlige organisationer med ValuePublic

Strategisk analyse og udvikling i offentlige organisationer med ValuePublic Strategisk analyse og udvikling i offentlige Strategisk analyse og udvikling i offentlige organisationer med ValuePublic Udviklingsprojekt med Herning Kommune viser vejen af Jens Böhme, direktør, Value

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

NYE TIDER NYE STRATEGIER

NYE TIDER NYE STRATEGIER NYE TIDER NYE STRATEGIER Få ny retning og fremdrift gennem en handlingsorienteret strategiproces Teknologisk Institut, Center for Teknologisk Partnerskab NYE TIDER NYE STRATEGIER Nye tider skaber et naturligt

Læs mere

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Fremtidens UDFORDRINGER

Fremtidens UDFORDRINGER HUB NORTH - 2ND ANNOUNCEMENT Fremtidens UDFORDRINGER skal loses nu! Hub North inviterer til målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Du kan sikre dig en plads ved at

Læs mere

MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES

MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGI- PROCES LYKKES er udgivet af SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Agro Food

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976 Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner

Læs mere

BALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4.

BALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. BALANCED SCORECARD Afleveringsfrist: 26. Maj 2011 Vejleder: Niels Sandalgaard Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. Semester Uddannelsesinstitution: Aalborg Universitet Sider: 15 Benedicte Nyholm Meyer

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD?

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? 12 TEMA: STRATEGI ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? ARTIKEL AF MIKAEL VEST Oplever I som virksomhed ofte, at dagligdagens udfordringer overskygger langsigtet tænkning? Hvis ja, så er her en række tips

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Baggrund for Vækst via Ledelse Vækst via Ledelse Et nationalt

Læs mere

tilrettelæggelse af strategi roadmaps

tilrettelæggelse af strategi roadmaps tilrettelæggelse af strategi roadmaps www.nygaardadvisory.dk Strategi roadmap Fastlæggelse af strategiske mål, delmål eller milestones og overordnede aktiviteter, der skal til for at komme i mål, er en

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

18. april 2016 Af Kristian Skov Økonomi & Virksomhedsledelse SURVEY FREMTIDENS STRATEGIUDVIKLING

18. april 2016 Af Kristian Skov Økonomi & Virksomhedsledelse SURVEY FREMTIDENS STRATEGIUDVIKLING 18. april 216 Af Kristian Skov Økonomi & Virksomhedsledelse SURVEY FREMTIDENS STRATEGIUDVIKLING FORDELING AF RESPONDENTER I alt er 17 besvarelser blevet indleveret Blandt disse er 983 beskæftiget som selvstændig

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer

Læs mere

ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA

ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA Hovedspørgsmål Hvordan opnås en placering blandt de bedste arbejdspladser? Hvordan fastholder vi placeringen? Hvordan er vores tilgang til ledelse? Hvordan gør

Læs mere

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering september 2011 Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering Resume Vilkårene for at drive og udvikle virksomheder i Danmark bliver stadigt mere komplekse, og det giver ekstra udfordringer i

Læs mere

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 1 Traditionel talent og karriereudvikling Det løber

Læs mere

Præsentation den 25. marts 2010

Præsentation den 25. marts 2010 30.04.03 Højgaard Holding Præsentation den 25. marts 2010 MT Højgaard Investormøde 25. marts 2010 Mål og indhold Formålet er: At skabe overblik over MT Højgaards performance At skabe indblik i MT Højgaards

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

STRATEGI, LEDELSE OG FORRETNINGSUDVIKLING FOR LANDBRUG OG ANDRE ERHVERV

STRATEGI, LEDELSE OG FORRETNINGSUDVIKLING FOR LANDBRUG OG ANDRE ERHVERV STRATEGI, LEDELSE OG FORRETNINGSUDVIKLING FOR LANDBRUG OG ANDRE ERHVERV Jeg er ansat som udviklingschef for at arbejde med ovenstående her i området Har erfaring fra såvel landbrugsrelaterede som andre

Læs mere

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER 14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.

Læs mere

Det gode strategiske samarbejde er forudsætningerne til stede? Chefrådgiver Per B. Hansen

Det gode strategiske samarbejde er forudsætningerne til stede? Chefrådgiver Per B. Hansen Det gode strategiske samarbejde er forudsætningerne til stede? Chefrådgiver Per B. Hansen Chefrådgiver, Strategisk ledelse Per B. Hansen Faglige kompetencer Strategi- og forretningsudvikling samt implementering

Læs mere

Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle

Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard Af Heine Bang, Conmoto Strategikort Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90 erne af den amerikanske økonomiprofessor

Læs mere

Hvilken ERP-løsning matcher bedst din forretning?

Hvilken ERP-løsning matcher bedst din forretning? Gæstetaler Herbert Nathan fra det uvildige rådgivningsfirma HerbertNathan & Co. Hvilken ERP-løsning matcher bedst din forretning? Få viden om tre af markedets stærkeste ERP-løsninger, så du kan fokusere

Læs mere

Organisatoriske nøgletal

Organisatoriske nøgletal Organisatoriske nøgletal - Et ledelsesværktøj med bundlinieeffekt Kyösti Schmidt Foreningen af Rådgivende Ingeniører København, 21. april 2009 Kyösti Schmidt Schmidt Management ApS Esplanaden 34G 1263

Læs mere

Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet

Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet balanced scorecard af René Ravn Nielsen, salgsdirektør, rene.nielsen@sdk.sas.com og Henrik Lundum, account manager, henrik.lundum@sdk.sas.com, Finacial

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S April 2014 Uddannelse af ledere/ejere Formål: Lederne og virksomhedsejerne skal have en indsigt i, hvordan deres

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu!

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! Hub North inviterer til gratis, målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Det er sidste chance for at sikre sig en af de

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Kvalitetskonference 15.11.07

Kvalitetskonference 15.11.07 Kvalitetskonference 15.11.07 Mission og vision i 1997: Lederskab i Verdensklasse v/ Direktør Preben Buchholt, Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, Aalborg Kommune Lederskab Det begynder med ledelse

Læs mere

Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi

Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi Syntax A/S har mere end 25 års erfaring i at afdække, hvilke tiltag der skal til for at give din virksomhed maksimal effekt vores redskab er værdimåling

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder Analyserapport Faglig rapport fra AU Herning Forår 2014 Jens Holmgren og Ole Friis AARHUS UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES AU HERNING

Læs mere

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Strategisk fokus på knowledge management Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Et spørgsmål om strategisk parathed af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen

Læs mere

STRATCON REALISÉR POTENTIALET TIL ULTIMATIV VÆRDISKABELSE STRATCON RÅDGIVER INDENFOR

STRATCON REALISÉR POTENTIALET TIL ULTIMATIV VÆRDISKABELSE STRATCON RÅDGIVER INDENFOR REALISÉR POTENTIALET TIL ULTIMATIV VÆRDISKABELSE STRATCON RÅDGIVER INDENFOR > Koncernstrategi > Forretningsstrategi > Fusioner & opkøb > Forretningsmæssig tilpasning > Projektporteføljestyring > Interim

Læs mere

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Bilag 5 Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Midtvejsevaluering (medio 2011) Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet igangsattes i marts 2010

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Analyse af fiskerihavnens erhvervsøkonomiske betydning for lokalsamfundet

Analyse af fiskerihavnens erhvervsøkonomiske betydning for lokalsamfundet Analyse af fiskerihavnens erhvervsøkonomiske betydning for lokalsamfundet Udarbejdet af GEMBA Seafood Consulting til Danske Havne 26. April 2007 1 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. BAGGRUND...

Læs mere

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Har du også haft dårlige oplevelser med målstyring? Så er du ikke den eneste. Du sidder med alle metaforerne fra sportens verden og tænker ja salgsafdelingen

Læs mere

Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært?

Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Af Steen Madsen, Conmoto A/S I de seneste år er der sket en del ændringer i samfundet, som har fået stor betydning for virksomheder og deres strategiske

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

DYNAMISK STRATEGI SOM GRUNDLAG FOR LEDELSE

DYNAMISK STRATEGI SOM GRUNDLAG FOR LEDELSE Plantekongres d. 20. januar 2016 Rasmus Dresen - Ejer af Holgersminde William S. Andersen - Specialkonsulent SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse DYNAMISK STRATEGI SOM GRUNDLAG FOR LEDELSE FRA DAGLIG LEDER

Læs mere

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige

Læs mere

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi Center for Regional Udvikling Kongens Vænge 2 3400 Hillerød Att. Danmarks Vækstråd Telefon 38 66 50 00 Direkte 38665566 Fax 38 66 58 50 Web www.regionh.dk Ref.: 15002338 Dato: 22. april 2015 Redegørelse

Læs mere

ARBEJDET MED STRATEGI

ARBEJDET MED STRATEGI GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på

Læs mere

ARBEJDET MED STRATEGI

ARBEJDET MED STRATEGI GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på

Læs mere

Notat. Behov for strategi hos en landmand. Udvælgelse af landmandscasen. Formål. Interview om strategi

Notat. Behov for strategi hos en landmand. Udvælgelse af landmandscasen. Formål. Interview om strategi Notat SEGES P/S Erhvervsøkonomi Behov for strategi hos en landmand Ansvarlig KGOU Oprettet 23-12-2015 Projekt: 7482 Fra nøgletal til strategiimplementering Side 1 af 5 Behov for strategi hos en landmand

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

Balanced Scorecard. I televirksomheden TeleDK

Balanced Scorecard. I televirksomheden TeleDK Balanced Scorecard I televirksomheden TeleDK Gruppe: 27 Afleveringsfrist: 24. maj 2012 Vejleder: Daniel Harritz Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi Videregående økonomistyring og IT Anslag: 28.647 Martin

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Ejerstrategi-kortet. Jette P. Jørgensen, leder af Center for ejerledede virksomheder

Ejerstrategi-kortet. Jette P. Jørgensen, leder af Center for ejerledede virksomheder 2016 Ejerstrategi-kortet Jette P. Jørgensen, leder af Center for ejerledede virksomheder Den næste times tid 1. Baggrund kort: Center for Ejerledede Virksomheder på CBS 3. Værktøj: 2. Forskning: Ejerledelse

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011 Maj 2012 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole Hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere