FREMTIDENS KONKURRENCEBEGREB - EN EPOKETEORI

Transkript

1 FREMTIDENS KONKURRENCEBEGREB - EN EPOKETEORI Stephen Bruyant-Langer Juni Konkurrence - hvor skal vi hen, du? Formålet med denne artikel er at beskrive den hidtidige udvikling inden for markeds- og konkurrenceteori. Artiklen fokuserer på en sammenligning af to overordnede tankeretninger, nemlig positioneringssynsvinklen (PS) repræsenteret af Michael Porter og ressourcesynsvinklen (RS) repræsenteret af Gary Hamel. Disse to forfattere er valgt blandt mange andre, fordi de har formået at popularisere den strategiske og afsætningsøkonomiske forskning, der ligger til grund for tankeretningerne. En central opsummering findes i figur 1. Den centrale bagvedliggende analysedimension er den eksterne / interne. Målet er ikke at udvikle et alternativ til de eksisterende teorier, men snarere at kaste lys over den udviklingsproces, som har fundet og finder sted inden for konkurrenceteori. Der er ikke tale om et paradigmeskift, fordi de tidligere synsvinkler ikke forkastes, men derimod om en ny programerklæring, som bygger videre på positionerings- og ressourcesynsvinklen. Det dokumenteres, at udviklingen er gået fra udefra og ind med vægt på de eksterne muligheder i retning af indefra og ud med vægt på de interne kernekompetencer. I denne forbindelse er det værd at forholde sig til, hvordan vi i den nye digitale netværksøkonomi kan integrere betydningen af relationer. En mulighed er at definere dem som interne ressourcer, hvorved relationsbegrebet viser sig allerede at være integreret i den ressourcebaserede synsvinkel. Artiklen skitserer på basis af udvalgt litteratur en epoketeori og giver et bud på fremtidens konkurrencebegreb i form af et metaforisk scenarie. En central opsummering findes i figur 2. Den strategiske udvikling kan eksemplificeres ved Dick Fosbury (f. 1947), der som helt ukendt vandt OL-guld i højdespring i Med sin revolutionerende springteknik, herefter kendt som Flop-stilen, passerede han rygvendt overliggeren på vinderhøjden 2,24 m. I al stilhed havde Fosbury i årene forinden udviklet denne

2 springstil, der var blevet muliggjort af, at de traditionelle sandfyldte nedspringsområder var blevet erstattet af bløde, høje nedspringsmåtter. Han havde udviklet en kernekompetence på basis af nogle eksterne muligheder. Intensiteten af den intellektuelle (og økonomiske) konkurrence mellem positionerings- og ressourcesynsvinklen illustreres tydeligt af, at Michael Porter vandt The Harvard Business Review McKinsey Award i 1979 og Gary Hamel vandt i 1989 og blev nummer to i I 1996 vandt Gary Hamel, og Michael Porter blev nummer to. 2. Konkurrence forskellige synsvinkler I neoklassisk mikroøkonomi er virksomheden blevet behandlet som en sort kasse, hvorover konkurrencen hvilede i form af en usynlig hånd. Da strategi for godt 30 år siden gradvist blev et selvstændigt erhversøkonomisk forskningsområde, fastholdt forskerne denne eksterne synsvinkel. Gennem de seneste år er vægtningen dog gradvist rykket i retning af en mere intern synsvinkel, hvilket fint harmonerer med skiftet fra en efterspørgselsbaseret til en udbudsorienteret økonomisk tankegang. Diskussionen er naturligt forankret i markedsudviklingen. Som bl.a. beskrevet af Chamberlin kan markederne ved hjælp af dimensionerne differentieringsgrad og antal udbydere opdeles i forskellige velkendte grundformer: Monopol, Fuldkommen konkurrence, Rent oligopol, Differentieret oligopol og Monopolistisk konkurrence. Disse markedsformer er dog ikke længere tilstrækkelige til at beskrive den digitale økonomi, hvor globale alliancer og netværk skaber nogle næsten ubrydelige relationer mellem ellers konkurrerende virksomheder en tilstand, man kunne kalde coopetition. Et overordnet spørgsmål er derfor, om konkurrencebegrebet overhovedet er det centrale begreb i fremtiden eller om det skal erstattes af coopetitionbegrebet med andre ord et skift fra en transaktionsbaseret til en relationsorienteret økonomisk tankegang. Bilindustrien er et godt eksempel på teknologiske alliancer og virksomhedsspecialisering, som gør, at biler af forskellige mærker kan bestå af identisk grundteknologi og samme underleverancer. Definitionen af konkurrencebegrebet kompliceres yderligere af, at samme virksomhed under forskellige mærker simultant lancerer den samme teknologi. Et eksempel er VW-koncernen, som forsøger at spænde over mærkerne fra Seat og Skoda over Volkswagen og Audi til Rolls Royce. Endelig går VW-koncernen med lanceringen af Phaeton i direkte konkurrence med Mercedes om luksussegmentet. Denne strategiske diversifikation kan meget vel afstedkomme en form for anti-loyalitet fra forbrugerne, som bliver fristet til at trade ned for at opnå det optimale forhold mellem pris og værdi. Et af de mest pragmatiske og vellykkede forsøg på overordnet at inddele forskellige strategiretninger i ti skoler findes i Mintzberg et. al. [12]. Heri sammenlignes strategiforskere med de blinde mænd, som hver især holder i en forskellig legemsdel af en elefant og derudfra forsøger at generalisere om dette mærkelige væsens helhed. De største strategiske fejltagelser sker, når virksomhedsledere tager en enkelt synsvinkel for alvorligt. Strategiområdet har først været besat af planlægning, så positionering baseret på omhyggelige 2

3 beregninger, og nu læring som det centrale begreb. Virksomhedsledere kan ikke bruge en enkelt strategiretning alene, de har brug for helhed [13] Positioneringssynsvinklen (PS) Den tydeligste akademiske eksponent for denne tankeretning er Michael Porter, som i 1980 i hovedværket "Competitive Strategy" populariserede flere Harvard School of Economics modeller og bl. a. foretog en strukturel analyse af begrebet varig konkurrencefordel [14]. Denne analyse førte frem til den velkendte Five Forces model, som senere med rette er blevet kritiseret for at være baseret på en enkeltstående strukturanalyse og dermed være både statisk, teoretisk og for begrænsende i sin branchefokusering. Med behørig respekt skal det dog understreges, at Porter har bidraget med centrale begreber som Indgangsbarrierer og Udgangsbarrierer, som har haft store indflydelse på strategisk tænkning. Han har fokuseret på magtstrukturer i den vertikale konkurrence uden eksplicit at påpege, hvordan den horisontale konkurrence påvirkes. I 1985 udbyggede Michael Porter i "Competitive Advantage" de tre generiske strategier: Omkostningsførerskab, Differentiering og Fokus [15]. Derudover var han blevet gjort opmærksom på, at Five Forces modellen helt så bort fra virksomhedens interne styrker og svagheder. Det resulterede i udviklingen af værdikæden, som beskriver forskellige resultatskabende aktiviteter på virksomhedsniveau. Værdikæden er i realiteten blot endnu en sort kasse og har derfor en begrænset forklaringsværdi. Derfor tager den kun i mindre grad hensyn til kundernes oplevelse af værdiskabelse. Værdikædebegrebet løser dermed ikke problemet. Derfor er PS ikke i sig selv i stand til fyldestgørende at beskrive konkurrence set fra den enkelte virksomheds synsvinkel. Moderne paradokser, som at Motorola på samme tid er Hewlett-Packards største kunde og største leverandør, illustrerer tydeligt dette. De tætte relationer mellem tidligere konkurrenter, som nu har erstattet de traditionelle transaktioner mellem virksomheder, kan ikke længere dækkende eller logisk beskrives i en overordnet brancheorienteret referenceramme som Five Forces. Mintzberg et. al. [13] perspektiverer PS ved kritisk (og lettere ironisk) at debatere et citat af Michael Porter fra 1996, hvori han forsøger at tage til genmæle over for den voksende kritik. Porter understreger selv, at en virksomhed består af mange kompetencer og aktiviteter. Strategisk positionering handler for ham om at skabe sig en unik og vedvarende konkurrencemæssig position. Dette skal ifølge Porter ikke forveksles med tankerne om, at virksomhederne skal fokusere på deres kernekompetencer. Det er summen af aktiviteterne, som er med til at skabe værdi for virksomhedens kunder. Derudover formaner han, at vi bliver nødt til at anskue virksomheden som en række aktiviteter og ikke som et hele. Han kalder 1990erne for forbedringernes årti og påpeger, at alle har forsøgt at køre deres virksomhed efter best practice. Denne tendens har været underbygget af implementeringen af standardiserede ERP-systemer, som har fået virksomhederne til at ligne hinanden mere og mere. Porter kalder fænomenet for konkurrencemæssig konvergens. Denne interessante debat understreger nødvendigheden af, at vi som konsulenter eller virksomhedsledere lærer at acceptere uforudsigelighed, forandring og organisatorisk læring som succeskriterierne for strategisk markedsføring og ledelse. 3

4 2.2. Ressourcesynsvinklen (RS) De ressourcebaserede teorier tager også deres udgangspunkt i mikroøkonomien, men koncentrerer sig om at analysere, hvorfor enkelte virksomheder er mere effektive end gennemsnittet. Målet med al strategi er jo i sidste instans indtjeningsmæssigt at performe bedre end gennemsnittet. Ellers er der ingen grund til at udarbejde og implementere strategier. RS fokuserer på ressourcer, som det ikke er muligt for konkurrenterne at kopiere, og som derfor kan være fundamentet for en varig konkurrencefordel. Søren Hougaard skriver herom, at en varig konkurrencefordel er marketing- og strategilitteraturens vedtagne betegnelse for den idealsituation, som enhver virksomhed bør tilstræbe. Imidlertid er det diskutabelt, om det overhovedet er realistisk at tro, at disse stabile forsvarlige positioner findes. En virksomheds eget indre entrepreneurskab er måske den eneste opnåelige varige konkurrencefordel [10]. Selvom teoretikerne stadig er i overtal, er det den ledelsesorienterede del af disse teorier, der har genskabt interessen for RS. De internationale managementkonsulentfirmaer har i samarbejde med anerkendte professorer populariseret teorierne og udnyttet dem til at skabe shareholder value (måske specielt for dem selv). Managementkonsulentfirmaernes kernekompetence er måske netop evnen til massivt og konsistent at markedsføre de nyeste begreber og teorier som løsningen på deres kunders strategiske problemer. Som ophavsmand til begreber som for eksempel kernekompetence, strategisk hensigt, branchefremsyn og brancherevolution har Gary Hamel medvirket til at skifte fokus inden for strategisk tænkning i en lang række af verdens mest succesrige virksomheder. Prahalad og Hamel stod i 1989 og 1990 for et gennembrud med to artikler i The Harvard Business Review [2] og [3]. "Strategisk Hensigt" fokuserer på den ånd og de grænsebrydende ambitioner, der hersker i vindervirksomheder. Strategisk hensigt kan også tolkes som det, Bill Gates kalder: At være på den rette motorvej. Et eksempel er Apolloprojektet, hvor John F. Kennedy bad NASA om at "sætte en mand på månen". Disse målsætninger, som er helt ude af proportioner med dagligdagen, skaber en egen dynamik, som det ikke er muligt for konkurrenter at kopiere. Som eksempel på den teknologiske udvikling og skiftet til videnssamfundet kan fremhæves, at en gennemsnitlig bil i dag har mere computerkraft end den Apollo 11 raket, som bragte Neil Armstrong op på Månen i "Virksomhedens Kernekompetence" kritiserer de vestlige virksomheder for at være for snæversynede i forhold til for eksempel de japanske virksomheder. Honda har perfektioneret motorteknologi som sin kernekompetence. Sony har fokuseret på miniaturisering som sin kernekompetence, og endelig har Toyota udviklet Just in Time produktionen som sin kernekompetence. I senere artikler påpeger Prahalad og Hamel, at de vestlige virksomheder er blevet bedre og bedre til at optimere, restrukturere og downsize. Men i processen har de ikke lagt mærke til, at både banen og spillereglerne er blevet redefineret, og 4

5 at vinderne i det nye årtusinde bliver de virksomheder, der er i stand til at arbejde på tværs af brancherne og sprænge de traditionelle paradigmer [5]. Et godt eksempel på en innovativ strategisk spiller er Dell Computer, som på rekordtid, via kundebestemt design og internettet som distributionskanal, er blevet global markedsleder i forhold til de traditionelle PC-udbydere. Et andet eksempel er Cisco Systems, for hvem det via en ekstrem grad af outsourcing og tætte alliancer er lykkedes at dominere markedet for routere, som i dag er selve nervecentrene i internettet. Cisco s model handler hovedsagelig om at håndtere strategiske relationer med specialister. Cisco er ikke længere en virksomhed i traditionel forstand. Cisco er snarere ejer af en idé og en viden om netværkskommunikation, som bliver realiseret i et visions- og værdistyret produktionsfællesskab. Et tredje eksempel er Microsoft, som har sikret sig global distribution af software gennem etablering af et dominerende styresystem, som åbner et vindue for alle til den splinternye og forjættende digitale verden. Et synligt symbol på værdien af denne globale dominans er, at de tre ud af verdens fem rigeste mennesker ifølge Forbes Magazine kan takke Microsoft for deres formue! Disse virksomheder bygger i vid udstrækning deres succes på deres kernekompetencer og dermed RS. I den akademiske verden har mange forskere beskæftiget sig med denne synsvinkel. Gary Hamel bygger så at sige oven på denne forskningsmæssige tradition og populariserer begreberne, men gør det implicit uden at beskrive teorierne. Det er derfor kendetegnende for Gary Hamels artikler, at de er relativt dårligt dokumenteret, og at begreberne er relativt dårligt defineret. I hans artikler sondres der ikke tydeligt mellem kompetencer og færdigheder, og i det hele taget mangler der i hans artikler et eksplicit og entydigt teoretisk fundament, som kan underbygge og substantiere det observerede epokale skift. Gary Hamel fremstiller selv RS som et paradigmeskift i forhold til PS. For at benytte begrebet paradigmeskift kræves det dog, at det tidligere paradigme forkastes. I dette tilfælde lever PS fortsat i bedste velgående. Man kan vælge at forklare synsvinklerne som hensigtsmæssige i forskellige markedsfaser, hvor Gary Hamel henter sine eksempler i højteknologiske vækstmarkeder som telekommunikation og IT, hvorimod Porter i sin brancheanalyse ofte eksemplificerer ved hjælp af mættede markeder, som der trods alt er flest af. Det er karakteristisk for brancher, at de netop ikke kan analyseres, før de kan defineres, og de kan ikke defineres, før der er tale om en stabil struktur i en eller anden forstand. RS er derfor mere dynamisk og bygger videre på erfaringerne fra PS. Artiklerne er usædvanligt velskrevne, fremsynede og intuitivt overbevisende, og til deres ære tjener også, at Gary Hamel ikke selv postulerer, at han har skabt en ny altfavnende referenceramme. Han nøjes med på en særdeles inspirerende måde at fremhæve nogle uhensigtsmæssigheder ved de eksisterende begrænsende teorikomplekser. Han tager også i højere grad end sædvanligt personligt stilling og inddrager generelle ledelsesmæssige og individorienterede problemstillinger. Derudover inddrager han også i højere grad organisations- og forretningsudvikling som fundamentet for de nødvendige forandringsprocesser. Han udnytter for eksempel flere elementer fra Peter Senge's Den Lærende Organisation [16]. 5

6 Som perspektivering af den nødvendige organisations- og forretningsudvikling og som eksempel på Den Lærende Organisation er nedenfor medtaget nogle af de krav, der stilles til toplederne for at klare konkurrencen i det nye årtusinde [17]: 1. Kompetence- og procesudvikling 2. Fokus på "tid til marked" 3. Holistisk kommunikation 4. Netværksorientering 5. Forandringsledelse 6. Social intelligens 7. Værdistyring Det fremgår af det foregående, at RS er mere holistisk end PS i sin indstilling til konkurrencebegrebet. Det traditionelle eksterne fokus på produktmarked forsvinder og bliver erstattet af et udbudsperspektiv med udgangspunkt i virksomhedens interne kernekompetence. I artikel [6] kritiserer Gary Hamel åbent koncerncheferne for at være besat af omkostningsreduktioner og ikke vækst. Han kalder managementkonsulenterne for virksomhedens fedtsugere. I stedet for return on investment skriver han om return on emotional investment og mulighederne for gennem lidenskab og personligt engagement at skabe bemærkelsesværdige resultater. Disse store ambitioner kombineret med et oprigtigt ønske om multidisciplinaritet og værdiskabende ledelse er i sig selv et forfriskende indslag i den ledelsesteoretiske litteratur. Der fokuseres i udstrakt grad på betydningen af topledelsens personlige engagement som drivkraft for den kompetente virksomhed Forskelle mellem positionerings- og ressourcesynsvinklen Et centralt tema for denne artikel er at påvise forskellene mellem disse to skoler. Grafisk kan forskellene illustreres ved hjælp af den følgende centrale trekant, som sætter relevante modsætninger fra de to tankeretninger op over for hinanden. Der er ikke tale om en udtømmende beskrivelse, men snarere en opsummerende eksemplificering. Andre forfattere har bidraget med andre relevante klassificeringer [1]. Trekanten viser to forskellige veje, som ledelsen kan følge for at realisere virksomhedens Mål. Begge veje bygger på et fælles fundament, nemlig virksomhedens Værdier, Strategi og Vision dog er fokus meget forskelligt. PS fokuserer på eksterne muligheder, og RS fokuserer på interne kompetencer. 6

7 Figur 1: Sammenligning af strategiretninger MÅL Strategisk Fit Vision Strategi Stræk Værdier MULIGHEDER Michael Porter 1980erne Positioneringssynsvinklen Strategisk Fit Udefra og ind Eksternt fokus Produkter Markeder Statisk Langsom Planlæggende Skak Positionskrig Reaktiv Branchefokus Marginal forbedring Evolution KOMPETENCER Gary Hamel 1990erne Ressourcesynsvinklen Stræk og vægtstang Indefra og ud Internt fokus Færdigheder Ressourcer Dynamisk Hurtig Fleksibel Interaktivt videospil Bevægelseskrig Proaktiv Virksomhedsfokus Kvantespring Revolution RS har selv traditionelt nogle problemer i relation til de store spring, som beskrives i kolonnen til højre. Reelt er der tale om, at den mere ledelsesorienterede skole inden for RS inden for de seneste år har ønsket at bruge kraftigere udtryk end den mere afdæmpede tone, som den forskningsorienterede skole traditionelt har brugt. Det er naturligt, at både 7

8 forskere og managementkonsulenter gennem de senere år har ønsket at forstærke budskaberne med det klare formål at få succes og sælge. De væsentligste begreber i ovenstående liste er Stræk og Vægtstang i modsætning til Strategisk Fit [4]. PS tilsiger at forsøge at finde et hul i markedet, som virksomheden strategisk kan tilpasse sig og få så stor en andel af som overhovedet muligt. I modsætning hertil påpeger RS nødvendigheden af at øge kravene til virksomheden selv og via vægtstangsprincippet optimere kernekompetencerne med henblik på enten at øge totalmarkedet eller overføre kompetencerne til et nyt marked. RS er dermed mere orienteret mod vækst og mere baseret på selvtillid end PS. En nærliggende tanke er, at behovet for budgettering og kontrol er højere i PS end i RS [9]. Det betyder også, at der bruges flere interne ressourcer på planlægning og strategi i PS end i RS. I sig selv er det jo ikke et onde, men ofte antager strategiprocessen og budgetlægningen et rituelt og reduktionistisk skær, som ikke på nogen måde er værdiskabende. Det er tankevækkende, at store koncerner som IKEA og Svenske Handelsbanken helt har opgivet deres budgetrutiner. På grund af omverdenens turbulens foretrækker de at arbejde med rammer, som kan sikre fleksibilitet og forandringsvillighed. Disse fremsynede virksomheder har erkendt, at udviklingen i omverdenen ikke lader sig styre, og at forsøget herpå er en Sisyfos opgave, som er ekstremt ressourcekrævende uden at være værdiskabende. En anden nærliggende tanke er, at PS i højere grad fokuserer på segmentering af omverdenen i homogene og kontrollerbare enheder end RS, som via sit overordnede paradigme passer bedre til nutidens relationsmarkedsføring og one-to-one dialog. Med andre ord er PS mere kvantitativt baseret og RS mere kvalitativt orienteret. Min hypotese er, at PS var særdeles relevant i forbindelse med den økonomiske krise i slutningen af halvfjerdserne og begyndelsen af firserne. Virksomhedsledere skulle være forsigtige og analysere grundigt, fordi omverdenen var farlig og truende. Det førte til en blind tro på, at ledere ved hjælp af endnu grundigere analyser kunne forudsige fremtiden. Endelig førte slutningen af firserne til grådighed og en forfladigelse af de menneskelige værdier. Kvantitet blev in. Et motto for firserne var: "Enhver er sin egen lykkes smed". Starten af halvfemserne indledte en enestående vækstperiode med massive stigninger i specielt de amerikanske aktiekurser og voldsomme investeringer i IT. Internettets udbredelse som den elektroniske landsbys jungletromme ændrede forudsætningerne for konkurrence og tiltrak en række nye aktører specielt inden for IT-sektoren. Det har for eksempel betydet, at markedslederen IBMs andel af det totale computermarked i de sidste ti år har været kraftigt faldende. Gennem fyring af over medarbejdere og kraftige omstruktureringer er det dog lykkedes IBM på kort tid at genskabe sin stærke position rent indtjeningsmæssigt. IBM er nu på e-commerce større end de næste fem konkurrenter tilsammen. Denne udvikling har været kombineret med en hidtil uset bølge af rationaliseringer. IT-netværkene sikrer det interne informationsflow. De organisatoriske mellemlag er blev fjernet eller kraftigt reduceret. Usikkerhed, massefyringer og forandring er blevet hverdagskost. Det har ført til øget fokus på selvstændighed og frihed for den enkelte. Potentielle fremtidige medarbejdere vurderer nu deres nye arbejdsplads efter kriterier som 8

9 menneskesyn, vinderkultur, fremtidsorientering, kompetenceudvikling og en troværdig, ligeværdig dialog. I Harvard Business Review, september-oktober 1999, fremlagde Timothy Butler og James Waldroop deres resultater af flere års forskning i, hvad der gør mennesker glade på deres job: I den aktuelle krig om talenter vil den bedste måde at beholde stjerner være at kende dem bedre, end de kender sig selv og bruge denne viden til at skræddersy den karriere, der rummer deres drøm. Et motto for halvfemserne kunne være: "Jeg vil være arkitekt på mit eget liv". Derfor er det ikke mærkeligt, at en retning som RS øver stærkere tiltrækning i slutningen af halvfemserne. Vi kan ikke styre omverdenen, så derfor må vi vende os indad og fokusere på vores styrker. Vi kan ikke opnå flere signifikante resultatforbedringer gennem yderligere massive nedskæringer. Det gælder nu om læring og om at gennembryde traditionelle grænser og være tryg ved forandring. 3. Fremtidens konkurrencebegreb en epoketeori Hvad vil nullerne så bringe os? Vi står i en paradoksal situation. På den ene side har den globale økonomi været lammet efter den 11. september På den anden side befinder store dele af verdensøkonomien ifølge mange konjunkturbarometre sig på grænsen til forstærket vækst. Derfor ser mange virksomheder ikke andre muligheder end at forny enten sig selv eller deres branche. Hvis man nøjes med at sammenligne sin virksomhed med alle andre, er man allerede kun nummer to. Man skal gøre ting, som ingen andre har fundet på før. Den grundlæggende tese er, at vi efter globaliseringen af virksomhedernes traditionelle aktiviteter og efter globaliseringen af teknologien nu er inde i en tredje fase, hvor det drejer sig om både at handle anderledes, end vi selv har gjort i fortiden og anderledes, end konkurrenterne har gjort. Der er ingen tvivl om, at virksomhedernes værdigrundlag kommer til at spille en større rolle i det nye årtusinde. Rolf Jensen fra Institut for Fremtidsforskning har i bogen The Dream Society beskrevet overgangen fra industrisamfundet over informationssamfundet til følelsessamfundet [11]. I dagens informationssamfund priser vi dem, der evner at manipulere data. I morgendagens følelsessamfund vil vi generøst belønne dem, der kan fortælle historier. Dermed er ringen efter min mening sluttet. En virksomheds kernekompetence er vel i sin yderste konsekvens essensen af virksomhedens egen historie. Dermed udgøres det dyrebare fundament for fremtidens konkurrencebegreb af samspillet mellem kernekunder, kernemedarbejdere og kernekompetencer. Man kan endda sige, at medarbejderne er en central del af kompetencerne. Virksomhedens indefra og ud fokus skal bruges til udtryksfuldt at tiltrække, fastholde og udvikle disse. Definitionen af virksomhedens kernekompetence bliver i højere og højere grad topledelsens ansvar. Lederskab og ikke management kommer i fokus. Tempo som konkurrenceparameter bliver mere og mere betydningsfuld [17]. I brancher som telekommunikation, hvor livstiden for en ny model mobiltelefon er 6 måneder, skal der udøves forandringsledelse. Der skal hurtighed til markant at distancere sig fra konkurrenterne. Strategiernes levetid forkortes også markant. Kvalitet er blevet reduceret til at være en forudsætning for overhovedet at kunne konkurrere og ikke en vedvarende konkurrencefordel. Virksomhederne bevæger sig fra at høste gamle muligheder over at finde nye muligheder til at være først med det nye. 9

10 Der skal opbygges netværk, hvor partnerne betragtes som familie og ikke som potentielle konkurrenter. Det er en simpel nødvendighed i en konkurrencesituation, hvor det strategiske spil går fra en kamp om positioner til en kamp om bevægelser. Hidtil har vi dyrket vores kompetence til at optimere vores position. Vi bliver bedre og bedre til at gøre det, vi gør, men dermed også ringere og ringere til at gøre noget andet! Løbende organisationsudvikling bliver en permanent del af dagligdagen. Vi kommer til at gennemføre Kærlighedsdrabet på det, som vi har kæmpet for og holder af. Bevægelse kræver mere ledelse og flere ressourcer end position og stilstand [8]. Bevægelse kan ikke ledes af regler. Det er her, værdibaseret ledelse passer ind. Den fænger, fordi den passer til bevægelse. Man kan ikke lave regler for et sted, man ikke har set endnu, men man kan godt håndhæve nogle værdier at leve efter. Det kræver blot en sikker forankring i topledelsen. Fokus vil gå fra strategisk planlægning til strategisk beredskab. Det er måske baggrunden for, at Nokias finske vildskab er i stand til at vinde over Ericssons svenske formalisme. Nokias slogan Connecting People udtrykker dialog, hvorimod Ericssons Make Yourself Heard udtrykker envejskommunikation. Efter min mening er vor tids fokusering på de usynlige aktiver i form af bl. a. videnregnskaber, Balanced Scorecard, Shareholder Value Analysis, TQM og Brand Equity et klart udtryk for en kredsen omkring virksomhedens kernekompetence som det, der i sidste instans giver added value. Det er ikke nok med kundeorientering. Vi er på næste trin, forbi kundeorientering. Nu handler det om at forstå kunden dybt nok til at kunne følge med, når kunden bevæger sig. Hjælpe kunden med at bevæge sig og måske kunne forudse kundens bevægelse. Omvendt bliver det essentielt, at kunden forstår vores virksomhed så godt, at kunden følger med, når vi bevæger os. Derfor skal virksomheden være udtryksfuld. Give en mening, som det for kunden er værd at følge efter. I dette billede af bevægelse bliver kunderne selvfølgelig endnu sværere at fastholde, og derfor bliver de loyale kunder endnu mere betydningsfulde [8]. Vores oplevelse af konkurrence og forandringstempo er netop ekstrem voldsom, fordi fremtidens konkurrencebegreb ikke beskriver en kamp mod de kendte konkurrenter, men snarere en kamp mod os selv. Døren til forandring skal åbnes indefra, og den binder altid! Det er en kamp mod vores egen kompetence i et positionsspil, der allerede er slut. En kamp om at vinde i bestandig bevægelse. Denne konstante udfordring kan illustreres ved hjælp af Wayne Gretzky, verdens bedste ishockeyspiller gennem tiderne. Han blev spurgt om, hvorfor han er excellent. Svaret var, at han blot havde lyttet til sin far. Alle kan for deres indre blik se et lilleputhold, der træner fodbold. Bolden befinder sig altid i midten af den største klump af spillere. Dad Gretzky s gennemgående kommentar under ishockey træningen havde altid været: Wayne, du skal skøjte hen, hvor pucken kommer. Den følgende centrale figur opsummerer nogle udviklingsretninger og giver et fingerpeg om, hvor vi er på vej hen. Der er ikke tale om et øjebliksbillede, men snarere om et metaforisk scenarie, som skal give inspiration og fremprovokere nye associationer. 10

11 Figur 2: Fremtidens konkurrencebegreb en epoketeori Epoke Firserne Halvfemserne Nullerne Samfund Produktion Viden Følelser Virksomhed Palads Hus Nomadetelt Opgave Høste gamle muligheder Finde nye muligheder Være først med det nye Arbejdsform Konkurrence Alliance Coopetition Generation Yuppie Motto Enhver er sin egen lykkes smed Jeg vil være arkitekt på mit eget liv Jeg skøjter hen, hvor pucken kommer Spil Skak Computer Playstation 2 og X-Box Synsvinkel Udefra og ind Indefra og ud Indefra og udefra Tankeretning Positionering (PS) Ressource (RS) Bevægelse (BS) Fokus Produkter Ressourcer Historier Hastighed Langsom Hurtig Accelererende Holdning Reaktiv Proaktiv Assertiv Konkurrence Analog Digital Virtuel Beskrivelse Deskriptiv Normativ Intuitiv Objekt Position Udvikling Bevægelse Fremtidens konkurrencebegreb er en videreudvikling af elementerne fra figur 1. Efter firsernes PS og halvfemsernes RS kommer nu nullernes Bevægelsessynsvinkel (BS). Det er ikke længere nok at handle anderledes, end vi selv tidligere har gjort. Vi skal også handle anderledes, end konkurrenterne gør. I bogstaveligste forstand drejer det sig om at gøre sig umage. Vi er gået fra analog over digital til virtuel konkurrence. Små nystartede virksomheder kan outperforme store konglomerater på basis af en fænomenal forandringsevne og fleksibilitet. Det vil stille endnu større krav til overgangen fra individuel læring til organisatorisk læring for at skabe den kompetente virksomhed. De konvergerende teknologier stiller deres helt specielle krav til virksomhedernes forandringsevne. Virksomhederne skal forsøge at holde fast i deres individuelle personlige relation til kunden samtidig med, at de holder fast i deres strategiske kurs og takker nej til nye lokkende muligheder og fusioner. For at sætte hele udviklingsprocessen i relief er det spændende at observere, hvordan epokerne kan skildres ved hjælp af forskellige tidshorisonter. Det er muligt at dokumentere nogle overordnede langsigtede konjunkturbølger à ca 40 års varighed med for eksempel 11

12 følgende toppe og dale: La Belle Epoque, 30ernes krise, de fede 60ere og de digitale 90ere. På det mellemlange sigt er det muligt at beskrive bølger à ca. 10 års varighed som for eksempel 70ernes oliekrise, 80ernes New Questions Era og 90ernes postmodernisme. Det er jo specielt på dette 10-årige sigt, at henholdsvis PS og RS har haft indflydelse. På det korte sigt er det så muligt at identificere en række management buzzwords, som cirka varer 3 år og bliver erstattet af det næste (ifølge managementkonsulenterne) evigt saliggørende begreb. Blandt mange andre eksempler kan nævnes TQM (Total Quality Management), BPR (Business Process Reengineering), LO (Learning Organization), TM (Trade Marketing), CM (Category Management), SCM (Supply Chain Management), ECR (Efficient Consumer Response), RM (Relationship Marketing), CRM (Customer Relationship Management), KM (Knowledge Management), BPO (Business Process Outsourcing), PRM (Partner Relationship Management) og endelig DCM (Demand Chain Management). Hvert af disse begreber bygger videre på en længere forskningstradition men præsenteres hver gang som nyheder. Set i et epokalt perspektiv er pendulet svunget tilbage i en midterstilling. Først var yderpunktet eksternt fokus (udefra og ind). Så blev det modsatte yderpunkt internt fokus (indefra og ud). Nu er begge synsvinkler på vej til at blive integreret i en indefra og udefra synsvinkel med bevægelse og coopetition som centrale begreber. En ny epoke er indledt en mere balanceret epoke med behørig respekt for det strategiske fundament, som er bygget af blandt mange andre Michael Porter og Gary Hamel. Der er behov for stadig større værdifuld krydsbefrugtning for at tilpasse eksisterende strategier til den digitale tidsalder og skabe nye strategier, som kan få virksomhederne til at overleve i den nye virtuelle konkurrencebølge. 4. Litteraturliste [1] Duus, Henrik Johannsen & Hougaard, Søren, Fra viden til vækst - Essensen af en række teoretiske og praktiske undersøgelser af faktorerne bag vedvarende virksomhedsvækst, Working Paper til Ledelse i Dag, 1998 [2] Hamel, Gary & Prahalad, C. K., "Strategic Intent", Harvard Business Review, 1989, pp [3] Hamel, Gary & Prahalad, C. K., "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, 1990, pp [4] Hamel, Gary & Prahalad, C. K., "Strategy as Stretch and Leverage", Harvard Business Review, March/April1993, pp [5] Hamel, Gary, "Strategy as Revolution", Harvard Business Review, 1996, pp

13 [6] Hamel, Gary, "Strategy Innovation and the Quest for Value", Sloan Management Review, 1998, pp [7] Hein-Sørensen, Tune, "Organisation og Forandring - den lærende organisation", Børsens Forlag, København, 1997 [8] Hein-Sørensen, Tune, Den Kompetente Virksomhed - En vision for en moderne organisation", Børsens Forlag, 2000 [9] Hope, Tony & Hope, Jeremy, "Transforming the Bottom Line", Nicholas Brealy Publishing Limited, 1995 [10] Hougaard, Søren, Relationsmarkedsføring, Samfundslitteratur, København, 1998 [11] Jensen, Rolf (Institut for Fremtidsforskning), The Dream Society, April 1999 [12] Mintzberg, Henry & Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph, Strategy Safari: A guided Tour through the Wilds of Strategic Management, Free Press and Prentice-Hall, 1998 [13] Mintzberg, Henry & Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph, Reflecting on the Strategy Process, Sloan Management Review, Spring 1999 [14] Porter, Michael E., "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors", The Free Press, 1980 [15] Porter, Michael E., "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance", The Free Press, 1985 [16] Senge, Peter M. et al., "The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization", A Currency Book published by Doubleday, 1994 [17] Stalk, George, "Time - The Next Source of Competitive Advantage", Harvard Business Review, July/August