Hvis lean er svaret - Hvad er så problemet?

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Hvis lean er svaret - Hvad er så problemet?"

Andrea Beck
8 år siden
Visninger:

1 Hvis lean er svaret - Hvad er så problemet? Leif Beck Fallesen, SCCK

2 Agenda Lean - døgnflue eller langtidsholdbart ledelsesredskab? Lean i den private sektor - Novo Nordisk og Radiometer Lean i den offentlige sektor - privat og offentlige produktivitetskrav konvergerer Produktivitet i den offentlige sektor Morgendagens Offentlige Ledere Konklusion

offentlige sektor - privat og offentlige produktivitetskrav

3 Lean - døgnflue? Stærkeste aktuelle management-brand, opfylder tidsåndens krav om execution i stedet for strategi-udarbejdelse. Meget lidt nyt i værktøjskassen; procesanalyse, kvantificering, nærmest en light-udgave af Six Sigma Men (mange) brugere er glade for Lean

4 Lean og Six Sigma konvergerer

5 Lean i den private sektor Radiometer en frontløber, qua ny ejer Danaher - stærk leder-commitment Produktiviteten i (produktionen) skal stige 10 pct. om året Gennemløbstider i administrative processer reduceret med 20-30% Produktudvikling acceleret 30-50%

6 clean i Novo Nordisk clean i kvalitetsprocesser; konkrete redskaber til at analysere, fokusere og forbedre. Måde at tænke på, holdning til arbejde Batch-journaler reduceret fra 149 til 12 sider i U.S.A., godkendelse fra 25 til 17 arbejdstimer, af ny pakkeleverandør fra 12 til 4 måneder

Måde at tænke på, holdning til arbejde Batch-journaler reduceret fra

7 Lean kræver vækst Medarbejderne skal selv finde forbedringerne - lægger ikke op til fyringer Ledelsen skal kunne og ville bruge den øgede produktivitet konstruktivt - svært uden at der er vækst i virksomheden Lean erstatter ikke rationalisering

kunne og ville bruge den øgede produktivitet konstruktivt -

8 Konvergerende lean? Lean i offentlig og privat sektor konvergerer i takt med at servicesektoren kommer i fokus - fælles problemstillinger Finansielle sektor gennemførte lean af nød i halvfemserne - nu kniber det Lean = globalisering. Outsourcing til Indien af serviceydelser

9 Stanford Hospital (Hjerte/kar) Timer i intensiv/patientdage faldet fra 29,6 timer i 1980-erne til 19 timer i 2001 Bypass-operations besparelser på USD 2400 per patient 25 mio USD besparelser årligt i materialeforbrug USD 1,1-2,6 mio sparet på kirurgi p.a.

Bypass-operations besparelser på USD 2400 per patient 25 mio

10 Erfaringer fra Tyskland Den Berlin baserede hospitalskæde Vivantes ( patienter årligt, ca sengepladser) har siden 2001 været i stand til at øge produktiviteten med over 60 procent.

11 Fælles udfordring Private og og offentlige sektor står over for fælles udfordring; ubønhørligt krav om øget effektivitet Privat sektor skal konkurrere globalt med stort løn- og skattehandicap Offentlig sektor får stærkt stigende demografisk betinget efterspørgsel, men der er ikke mennesker at få

konkurrere globalt med stort løn- og skattehandicap Offentlig sektor får

12 Arbejdsproduktivitet Industri Offentlige og personlige tjeneste Kilde: Danmarks Statistik

tjeneste 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994

13 Morgendagens Offentlige Ledere Morgendagens offentlige ledere (under 40 år), første lederstilling som 30-årig i den kommunale, 34-årig i Staten. Langt flere kvinder end i private sektor Stor ledertilfredshed, men pct. forventer at være i anden stilling om tre år (under 50 pct. i privat sektor) Undersøgelsen gennemført i perioden 21. februar 13. marts har besvaret spørgeskemaet (svarprocent 40)

Langt flere kvinder end i private sektor Stor ledertilfredshed, men 80-90 pct.

14 Andel som mener, at strukturreformen vil give øget effektivitet og produktivitet % På kort sigt + 5 På langt sigt

15 Andel som mener, at strukturreformen vil give bedre borger-service % På kort sigt På langt sigt

16 Andel som mener, at strukturreformen vil give større medarbejdertilfredshed % På kort sigt På langt sigt

17 Anvender De benchmarking som ledelsesredskab? % 80 Ja Nej Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale direktører

18 Foretages der regelmæssige brugertilfredshedsundersøgelser? % Ja Nej Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale direktører

19 Arbejder De kontinuerligt på at øge Deres medarbejderes produktivitet? % 100 Ja Nej Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale direktører

% 100 Ja Nej 80 87 81 87 89 60 40 20 0 11

20 Mener De, at det er muligt at øge produktiviteten i Deres ressort? % 100 Ja Nej Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale direktører 17 7

% 100 Ja Nej 80 82 75 77 89 60 40 20 0 13 19

21 Tror De, at øget brug af resultat-løn ville øge produktiviteten indenfor Deres ressort? % Ja Nej Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale direktører

22 Mener De, at nulfejlskultur virker hæmmende på effektiviteten? % 100 Ja Nej Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale direktører

23 Er nulfejlskultur udbredt indenfor Deres ressort? % Ja Nej Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale direktører

24 Konklusion Lean er et stærkt værktøj i al forandringsledelse, både i den offentlige og den private sektor - fokus på handling her og nu, ikke langhårede strategiske planer Stærke vægt på medarbejderindflydelse kulturel fordel for den offentlige sektor Lean er dagens ret - og med i morgen!

Relaterede dokumenter

Morgendagens Offentlige Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

Morgendagens Offentlige Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Offentlige 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Summary offentlige ledere er defineret som personer i den kommunale eller statslige sektor som bestrider en lederstilling og er under 40 år. Mændene