Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg din fleksibilitet

Transkript

1 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg din fleksibilitet af managementkonsulent, Michael Vaag, produktionsingeniør, HD, MBA, Valcon A/S, mv@valcon.dk Resume Virksomhedens konkurrenceevne kan øges betydeligt ved at igangsætte et produktionsudviklingsforløb med basis i lean produktion eller TPM koncepterne. Der kan ved hjælp af den sunde fornuft og de systematiske arbejdsmetoder i disse koncepter opnås gode resultater på de kendte nøgletal som: 1. Investering i forhold til omsætning 2. Omsætning/overskud pr. medarbejder 3. Vedligeholdelsesomkostninger 4. Omsætningshastighed på lagre Et af de væsentlige styringsmål sammen med de ovennævnte 4 mål i et lean eller TPM koncept er OEE, udstyrseffektiviteten. Mange målinger af OEE i danske virksomheder har i de seneste 3 år vist værdier så langt nede som 16% i virksomheder, der endda overvejer investeringer i mere udstyr for at øge kapaciteten. Der er megen gratis kapacitet at hente ved at øge OEE. En af de store effekter er, at der bliver en langt bedre mulighed for at planlægge produktionsforløbet og logistikken, såfremt man kan stole på, at udstyret producerer, når det er planlagt dertil. De fleste danske virksomheder er ikke opmærksomme på de skjulte tab, der er i vareflowet gennem virksomheden, idet man ofte har garderet sig med lidt overkapacitet, mellemvarelagre, overarbejde mm for at kunne håndtere de 2/Juni 2003 Logistikledelse 1

2 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg uplanlagte hændelser og alligevel opretholde en nogenlunde fornuftig leveringsservice. Der er store gevinster at hente ved at få synliggjort og reduceret de faktiske tab. Den Danske Vedligeholdelsesforening har i en benchmark analyse i 2000 påvist at de direkte omkostninger, som følge af uplanlagte stop er 4,1 mia. kr. i dansk industri, hvortil kommer alle de indirekte følger af et stop, den skjulte fabrik, som skønsmæssigt beløber sig til 10 gange så meget, omkring 40 mia. kr./år. Tallene taler for sig selv og mange stiller sig spørgsmålet det kan ikke være sandt. Fakta er at man ved konkret at opsamle alle tab som følge af et produktionsstop i nogle virksomheder er kommet frem til tal, der ikke blot er 10 gange større end de faktisk synlige tal, men 100 gange større. Problemet med stop på et enkelt anlæg er måske ikke stort eller synligt nok. Betragter vi derimod en vare, som skal igennem 6 processer, hvor der ikke er en buffer imellem de enkelte processer, og varen ikke kan produceres på et andet tidspunkt, vil resultatet af en OEE værdi på 50% i hver af de 6 processer være en total floweffektivitet på kun 1,56%. Der er ingen nemme eller rettere korte veje til succes med at øge OEE og virksomhedens øvrige nøgletal. Det drejer sig om gennem en kortlægning af OEE-målinger og flaskehalse at få overblik over produktionsflowet og derefter at igangsætte en systematisk produktionsudviklingsproces, hvor de rigtige nøgletal kommer i fokus helt ned på værkstedsgulvet. 1. Introduktion De fleste virksomhedsledere og ledere med ansvar for produktion og logistik kan nikke genkendende til spørgsmålet: Hvor stor er kapacitetsudnyttelsen af dit produktionsudstyr?. Spørgsmålet bliver ofte besvaret med at der produceres i x antal skift og udnyttelsen af udstyret er 85%. Besvares spørgsmålet som ovenstående uden at man direkte præsenteres for direkte effektivitets- og/eller kapacitetsmålinger kan det skyldes at: 2 Logistikledelse 2/Juni 2003

3 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Svaret alene siger, hvor mange skift, der er bemandet og sætter lighedstegn mellem bemanding og kapacitetsudnyttelse Der eksisterer ingen direkte målinger af kapacitetsudnyttelse i virksomheden Der er i MRP (Planlægningssystemet) systemet indlagt en udnyttelsesgrad på typisk 80 eller 85%, d.v.s. tid til planlagt vedligehold og evt. omstilling er fratrukket. Der er en almindelig følelse af at have travlt og at der ikke er megen tomgang i virksomheden. Det sidste punkt er meget subjektivt, men ikke desto mindre, hvad undertegnede ved flere lejligheder har konstateret ved de indledende samtaler med en virksomhedsleder. Der er jo ingen, der kan forestille sig at der er megen spild af tid og produktionskapacitet i hverdagen. Støjen fra produktionen siger jo at der god gang i hjulene. Adskillige danske virksomheder, hvoraf eksempelvis kan nævnes Jamo og Nordisk Wavin har indenfor de sidste år fået store overraskelser ved at indføre det fra TPM (Total Productive Maintenance/Management)-konceptet kendte måleværktøj OEE, Overall Equipment Efficiency (Total Udstyrs Effektivitet). Overraskelsen har været, at OEE målingen ofte selv på nøglemaskiner og flaskehalsanlæg har vist sig at være mindre end 50% og det endda ofte på nyere anlæg. De ovennævnte virksomheder har ikke blot ensidigt øget OEE faktoren og produktiviteten og omsat denne til færre medarbejdere i organisationen. Virksomhederne har samtidigt brugt den øgede udstyrsstabilitet til eksempelvis at nedbringe seriestørrelserne, idet der alt andet lige er blevet bedre tid til flere omstillinger uden at det er gået ud over leveringsevnen. Virksomhederne har med andre ord brugt en øget OEE til at sikre konkurrencekraften gennem større fleksibilitet og øget leveringsservice. Øget OEE giver større handlefrihed Nogle væsentlige konkurrencefordele, der kan opnås gennem en øgning af OEE er: Mindre seriestørrelser Kortere gennemløbstid og mindre mængde af varer i arbejde Bedre mandskabsplanlægning 2/Juni 2003 Logistikledelse 3

4 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Større overblik over flaskehalse og bedre prioritering af produktionsforløbet. Artiklen beskriver hvorledes OEE målinger, som er en af de væsentlige målinger i TPM konceptet, kan bruges til at opnå de ovenstående muligheder. Samtidigt beskrives, hvorledes man på en enkelt måde kan komme i gang med målingerne, og hvilke krav der stilles til at fastholde opnåede OEE resultater. TFE, Total Flow Effektivitet. En måling, der synliggør potentiale I artiklen introduceres et nyt begreb indenfor logistik i sammenhæng med lean og TPM koncepterne. Udtrykket, Total Flow Effektivitet (TFE), er et tal, der fremkommer ved at beregne OEE for de kritiske procesveje gennem virksomheden. TFE tallet kan sammenlignes med en OEE-beregning for en produktionslinie, hvor maskiner og udstyr er tæt forbundne og bruges til at måle effekten af en lean eller TPM implementering, hvor målet er at reducere spild og gennemløbstiden i virksomheden. Tak til Der skal samtidigt rettes en tak til TPM koordinator Holger Tøttrup, Jamo og Teknisk Direktør Peter Sejersen, Nordisk Wavin for aktiv medvirken til artiklens tilblivelse. 2. Nødvendigheden af OEE-målinger fremgangsmåde og resultater OEE en væsentlig del af et TPM eller lean koncept Anvendelsen af OEE som et væsentligt styringsmål er en central del af TPM konceptet, men anvendes i dag både af virksomheder, der arbejder med lean produktion og TPM. Produktionsudstyr og maskiner, der på grund af nedbræk, ventetid og omstillingstider mm. ikke er i stand til at producere ifølge produktionsplanen er skjulte flaskehalse. Disse flaskehalse udgør en meget stor tabskilde i industrien, idet de hindrer et optimalt vareflow med korte gennemløbstider og optimale lagre. Tab på 41 mia. kr. i industrien!! Den Danske Vedligeholds forening (DDV) påviste i 2000 gennem en benchmark analyse i dansk industri, at de årlige tab som følge af nedbræk og uplanlagte stop beløber sig til 4,1 mia. kr. der i alt væsentlighed opsamles på vedligeholdelseskontoen i virksomhederne. 4 Logistikledelse 2/Juni 2003

5 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Det blev samtidigt anslået af virksomhederne, at de reelle tab som følge af disse uplanlagte hændelser nok er 10 gange større. Det vil med andre ord sige, at der årligt tabes 41 mia. kr. i industrien som følge af uplanlagte stop. De fleste vil nok sige, at det ikke kan være sandt, idet stoppet måske koster lønnen til en vedligeholder, lidt operatørløn på ventetidskontoen og en enkelt reservedel til en 10 er, men hvor er omkostninger til: En ekstra omstilling på andre maskiner, som ikke kunne vente på at det stoppede anlæg kom i gang. Forøgede lager- og transportomkostninger som følge af ændringer i produktionsplanen Ekstra transporter og delleveringer til kunderne Overarbejde i weekenden Stressede medarbejder, der får forøget fravær Listen kan blive meget lang og forfatteren har i nogle virksomheder med omkring ansatte i produktionen beregnet, at der i værste fald, såfremt der kommer en times stop på en flaskehals, der ikke kan indhentes, kan være et samlet tab på kr. Det er naturligvis en meget forenklet problemstilling, idet virkelighedens tab på bundlinien indenfor en time måske er kr. Det helt centrale opmærksomhedspunkt i denne forbindelse er, at virksomhederne kun måler på toppen af omkostningerne og ikke har indbygget målesystemer, der viser de reelle tab og de skjulte flaskehalse. Sætningen skjult flaskehals bruges for at understrege, at der ofte ikke er stor fokus på anlæg, der lavt belastede, eksempelvis 2 skift. Holdningen i produktionen er at vi kan sagtens nå ugens produktion på den maskine, der er kapacitet nok. Virksomhederne taber derfor mange penge på grund af disse holdninger, idet det alt andet lige betyder mange forskellige tab, hvoraf kan nævnes lang gennemløbstid, ekstra omstillinger, dårlig kvalitet og uplanlagte ventetider OEE fundamentet Det skal erkendes, at det ikke er let at opstille valide målinger, der påviser de reelle tab. Det er på dette punkt, at OEEtallet kommer ind i billedet baseret på den enkle logik, at jo højere OEE, der er i din produktion, jo mere sikker er du på, 2/Juni 2003 Logistikledelse 5

6 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg at din produktion følger budgettet og dine afvigelser er synlige og kan bearbejdes og forbedres. Denne figure kan udelades, da teksten beskriver lidt af dette Figur 1. Seks væsentlige spild 6 væsentlige splid/tab som følge af manglende fokus på OEE: For lang gennemløbstid = for mange varer i arbejde Ekstra omstillinger = tabt kapacitet og arbejdsløn Dårlig kvalitet opdages for sent = delleveringer, ekstra omstillinger og utilfredse kunder Operatører, der venter i stedet for at arbejde = tabt løn og motivation For megen brandslukning = overarbejde og ventetid For megen transport = ekstra opbevarings- og transportomkostninger OEE beregnes ved hjælp af 8 af de 16 tabsfaktorer, som er nævnt i TPM-konceptet, som produktet af: Tilgængelighed x Præstationsrate x Succesrate = OEE, hvor 1. Pauser, udstyrsfejl, ventetid på materialer, instruktion mm, omstillinger, justeringer og indkøring (tab 1, 2, 3, 4 og 8 af ovennævnte 16 tab) indgår i beregningen af tilgængeligheden. 2. Mindre stop, tomgang og hastighedstab (tab 5 og 6 af de 16 tab) indgår i beregningen af præstationsraten. 3. Fejl og ændringer (tab 7 af de 16 tab) indgår i beregningen af succesraten. Formel for OEEberegning Figur 2. Formel for OEE-beregning OEE = Tilgængelighed x Præstationsrate x Succesrate, hvor (Planlagt produktionstid nedtid) *100 = Tilgængeligheden Planlagt produktionstid (Standard cyklustid x antal enheder) *100 = Præstationsraten Produktionstid til produktion (Produktionsmængden defekter) *100 = Succesraten Produktionsmængden Det skal understreges, at OEE måles indenfor den planlagte produktionstid. D.v.s. er produktionen planlagt til at ske indenfor et tidsrum af 2 skift mellem kl. 7 og klokken 22 er det i det vindue, der måles. Bliver produktionen forsinket af mange af de nævnte årsager, således at man reelt kun når halvdelen af sin produktion indenfor det åbne produktionsvindue er OEE værdien 50%. Værdien er naturligvis 6 Logistikledelse 2/Juni 2003

7 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg kun 50%, såfremt alle 15 timer mellem kl. 7 og kl. 22 skulle bruges for at køre ordren, der skal evt. korrigeres for pauser. Et meget typisk OEE tal ved opstarten af en TPM/lean proces består af: (Planlagt produktionstid nedtid) *100 Planlagt produktionstid = (15 timer-5 timer) * 100% 15 timer = Tilgængelighed = 66,7% (Std. Cyklustid x antal enheder) *100 Produktionstid til produktion = (1 minut/enhed x 540 enh.)*100% (15-5) timer = Præstationsrate = 90% (Produktionsmængden defekter) *100 Produktionsmængden = (540 10) * 100% 540 = Succesrate = 98,1% OEE = (0,667 x 0,9 x 0,981) * 100% = 58,9% Der kan ses mere om beregning af OEE i Børsens Ledelseshåndbog indenfor økonomistyring kap om cost deployment (artikel fra januar 2002). Når virksomhederne begynder at fokusere på OEE opstår der hurtigt en erkendelse af vigtigheden i at have nogle klare og enkle definitioner af de faktorer, der indgår i beregningen. Jo mere enkle og letforståelige disse definitioner er, jo lettere bliver det for virksomheden at få alle medarbejdere til at tage ansvar for at forbedre OEE-tallet. Langt de fleste virksomheder har tilpasset ovennævnte formler til deres behov. Der er eksempelvis forskel på, hvorledes procesindustrien som f.eks. Århus Oliefabrik måler OEE og hvorledes OEE måles hos Jamo eller Nordisk Wavin Hvor er problemet størst, når der startes med at måle OEE? Mange virksomheder vil finde, at det er tilgængeligheden, der som udgangspunkt er lavest ved de første OEE-målinger, idet denne faktor dækker over omstillinger, ventetider og små stop ved maskinerne. Det laveste OEE tal forfatteren har målt indenfor de seneste år på en nøglemaskine i en meget succesrig virksomhed er 16%. Det er oftest tilgængelighedsfaktoren, der er den lave- 2/Juni 2003 Logistikledelse 7

8 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg ste, hvor ventetider (materialer, transport mm) og omstillinger udgør en langt større del end de direkte stop som følge af fejl på udstyret. Det hænder dog også at præstationsraten er lav, idet det ikke er unormalt, at selv større automatiske anlæg ikke producerer med den designede hastighed, men måske kun med 80% af den specificerede hastighed. I det sidste tilfælde mødes man ofte af forklaringen, at der er sket en forandring af produktmixet og kvalitetskravene til produktet, der gør, at man ikke kan producere med den specificerede hastighed. Nogle virksomheder har desuden indbygget høje kvalitetstab i deres produktion med den begrundelse at man erfaringsmæssigt får mere produktion igennem ved at køre hurtigere på maskinerne og acceptere kvalitetsomkostninger på måske 15 20% af de samlede variable omkostninger. Argumentet er altså, at man vel kunne lave bedre kvalitet første gang ved at køre langsommere, men at der er mere fornuft i at køre alt hvad remmer og tøj kan holde til. Forfatteren har ofte undret sig over disse begrundelser, der ofte demonstrerer den samme manglende forståelse, der er nævnt ovenfor i forbindelse med de afledte tab, som er forårsaget af uplanlagte produktionsstop. Nogle af de indirekte tab, der er ved at producere til brokkassen med vilje, er: Nogle råvarer kan måske genbruges, men ellers er der materialetab. Der bruges ekstra energiomkostninger Der bruges mere tid på sortering og der større er risiko for at fejl sendes til kunden Der bruges ekstra tid på transport og lagerplads, da gode og dårlige produkter skal holdes adskilt Vore operatører får en forkert holdning til kvalitet. Hvorfor gøre tingene rigtigt første gang? Det er måske især det sidste argument, der er det kritiske, idet holdninger til spild og nul fejl jo ikke fremmes af denne tankegang og den reelle værdi af at gøre tingene rigtigt første gang kommer heller ikke til syne. 8 Logistikledelse 2/Juni 2003

9 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Figur 3. Vi tænker traditionelt om optima Tankesættet virksomhederne bruger er, at der er et optimum, eksemplificeret i figuren ved vedligeholdelsesomkostninger, men det kunne ligeså godt være kvalitetsomkostninger. Det kan ifølge dette tankesæt ikke betale sig at vedligeholde eller producere bedre kvalitet indtil et bestemt punkt, et optimum. Dette tankesæt er i den moderne virksomhed, der arbejder med TPM eller lean produktion erstattet med billedet af at forebyggelse betaler sig og at det kan betale sig at gøre processerne fejlsikre, således at der konstant sker en reduktion af de samlede omkostninger. Figur 4. Den uendelige rejse mod det perfekte 2/Juni 2003 Logistikledelse 9

10 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Formål med nedbrydning af OEE-målinger Formålet med nedbrydning af OEE-målingerne er helt klart at øge fokus på de mange tab, der forårsager manglede udbytte af produktionen. En af de store overraskelser mange virksomheder får, når de begynder at fokusere på tabsfaktorerne er, at tab som følge af vedligehold og uplanlagte nedbræk måske kun udgør 5%, hvorimod tab til ekstra omstillinger og ventetid som følge af dårlig logistik, arbejdstilrettelæggelse og proceskvalitet måske udgør 30% af den bemandede tid. Den reelle udnyttelse er derfor langt mindre end den oplevede udnyttelse. Virksomhederne Jamo og Nordisk Wavin har som mange andre virksomheder konstateret dette fænomen og gjort noget ved sagen ved opstarte et TPM forløb, der har resulteret i OEE-gevinster, der er omsat til en mere produktiv såvel som fleksibel produktion til gavn for kunderne. OEE på 85% er verdensklasseniveau Resultaterne er opnået gennem en aktiv involvering af medarbejderne i en løbende forbedringskultur, men begge virksomheder erkender også, at en forbedring af OEE fra 50% op til 85%, som er verdensklasseniveau tager flere år. Belønningen er naturligvis en meget bedre udnyttelse af produktionsapparatet og en meget bedre leveringspræcision. Figur 5. Vi oplever en større belastning end den der reelt kan måles 10 Logistikledelse 2/Juni 2003

11 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg 2.2. Total flow effektivitet, TFE Målet med at øge OEE er at fjerne den usikkerhed og dermed procesvariation, der opstår igennem produktionen, når maskinerne og arbejdspladserne ikke kører, når de skal køre. Er denne usikkerhed væk er det betydeligt lettere at forudsige, hvornår en vare er klar til levering til kunden og mængden af varer i arbejde og på lageret kan reduceres kraftigt. I procesindustrien, eksempelvis et bryggeri eller fødevareingrediensvirksomhed, hvor der er tale om store anlæg og værdier der er tæt forbundne, har man ofte et større udgangspunkt for OEE (65-70%), før man starter en TPM proces op. Årsagen er normalt ganske enkelt, at det er langt mere synligt for virksomhedens totale output, når en linie står stiller. Målingen af tabet er alt andet lige mere enkelt, idet virksomhedens rapporteringssystemer tager højde for denne situation. I andre virksomheder, hvor processer er opdelt i afdelinger og måske endda transporteres mellem bygninger er det ofte langt mere usynligt, hvad der sker, når der er et stop på en flaskehals eller en anden maskine. Figur 6. Ofte har virksomhederne ubevidst kompenseret for dette problem ved at have en overproduktion i gang og ved at have nogle mellemvarelagre at trække på. Metoderne til at reducere dette spild er TPM og lean og ved at indføre aktive OEE målinger. Start med fokus på de kritiske processer Når man skal prioritere sin indsats ved indførelsen af OEE målinger er det væsentligt først at fokusere på de kritiske processer, d.v.s. processer, der er identificeret som flaskehalse eller på andre måder er kapacitetsbegrænsende. Det kan være processer, hvor kapacitet ikke kan skaffes andre steder eller processer som f.eks. hærdning, hvor der 2/Juni 2003 Logistikledelse 11

12 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg opstår ventetid, hvis ordren skal vente 8 timer på at næste charge fyldes. I forbindelse med indførelse af lean produktion taler man ofte om begrebet one pjece flow eller et styks produktion. Disse udtryk signalerer at det ultimative mål for de fleste virksomheder vil være at producere en vare ad gangen og sende den videre til næste proces. I praksis er der dog hindringer for at gøre dette, hvor ovennævnte hærdeproces kunne være en af dem eller hvor eksempelvis et bryggeri ikke fylder 1000 flasker af en bestemt flakse øl til en købmand for derefter at omstille anlægget til en anden type øl. Omstillingstider, energiomkostninger, transportomkostninger mm er eksempler på omkostninger, der gør at virksomhederne trods alt optimerer på serie- og batchstørrelser med mellemvarelagre og andre logistikomkostninger til følge. Procestid i forhold til gennemløbstid er mindre end forholdet 1:10 i en verdensklassevirksomhed Måler man den tid, hvor en vare i en gennemsnitlig virksomhed er under bearbejdning eller i proces (den tid, hvor der sker en værditilvækst) er resultatet tit og ofte, at forholdet mellem procestid og gennemløbstid er i forholdet 1:1000, hvor et verdensklassemål er et forhold på mindre end 1:10. Det er med ovenstående eksempler klart at en nødvendig forudsætning for at kunne etablere en floworienteret produktion baseret på et styks produktion princippet at processerne kan køre, når de er planlagt dertil. Det gælder såvel anlæg, der er planlagt til at køre i 2 skift, som anlæg der er planlagt til at køre døgnet rundt alle ugens 7 dage. Tendensen i industrien er ofte alene at fokusere på anlæg, der er 100% belastede døgnet rundt, men en maskine, der producerer på 2 skift kan være ligeså vigtig og kritisk for logistikken. Det kan være hærdeprocessen som ovenfor nævnt, hvor der såfremt, der opstår en forsinkelse i den forudgående proces, kan ske en forsinkelse på 24 timer før næste batch køres. Når man ved starten af en lean eller TPM proces har kortlagt, hvilke processer man kunne tænke sig skulle producere i et flow uden afbrydelser (et styks produktion) og har beregnet OEE-tallet for hver af processerne kan TFE værdien beregnes. TFE værdien fremkommer ved at multiplicere OEE for hver af de processer, der skal køre i en serie. Det er ikke usædvanligt, at der virkeligt kommer nogle overraskelser ud af denne øvelse, idet eksempelvis 6 proces- 12 Logistikledelse 2/Juni 2003

13 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg ser, der skal køre i serie uden buffer imellem og hver har en OEE på 50% vil resultere i en TFE -faktor på: TFE = OEE1 x OEE2 x OEE3 x OEE4 x OEE 5 x OEE 6 = (0,5 x 0,5 x 0,5 x 0,5 x 0,5 x 0,5) * = 1,56%!!!!!!!!! Eksemplet er naturligvis teoretisk vil mange indvende, idet vi jo netop har indbygget buffere (lagre) for at kunne klare stop på en proces i kæden. Samtidigt gør vi jo bare det, at vi indhenter noget af den tabte produktion som overarbejde for derigennem at kompensere for produktionsstoppet. Implementering af TPM og lean er altid forbundet med overvejelser om det nu kan betale sig ofte udtrykt gennem sætningen i vores branche er problemstillingen en helt anden og vi kan ikke producere efter et styks principper. Med OEE og TFE som hjælpemidler til at måle effektiviteten i vareflowet får man dog ofte synliggjort de skjulte problemer, der er opbygget mange systemer til at håndtere. MRP systemer i lean og TPM miljøer er ofte meget mere enkle idet behovet for afvigelsesrapporteringer er reduceret og varerne kører så hurtigt gennem systemet at mange registreringer af mellemlager punkter og operationer kan undlades. Lagre er jo en konsekvens af vore handlinger og skjuler mange problemer i vor produktion. I ovennævnte eksempel er endda kun brugt 6 processer, i praksis er der ofte tale om forbundne processer Resultater i praksis med fokus på OEE hos Jamo Jamo startede med et OEE niveau på 40-45%, hvilket som tidligere nævnt er meget almindeligt som begyndelsesniveau i alle virksomheder, uanset størrelse eller branche. Et world class mål for en stykproducerende virksomhed er i dag 85%, for procesvirksomheden typisk mere end 90%. Er udgangspunktet for OEE på omkring 50%, vil et OEEniveau 3 år efter igangsættelse af en forbedringsproces være på 70-75%. 2/Juni 2003 Logistikledelse 13

14 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Figur 7. OEE forbedringer hen over tiden Det er væsentligt at bemærke, at den indsats, der kræves for at opnå en sådan OEE-udvikling kræver samarbejde og systematiske løbende forbedringer i hele organisationen. Det er også klart, at den indsats, der skal til ikke er gratis, idet der ofte kræves udstyrs- og anlægsforbedringer og der skal bruges tid på at gennemføre forbedringerne. Udgifterne hertil er dog langt mindre end investeringerne i et nyt anlæg, erfaringsmæssigt mindre end 10% af investeringen i et nyt anlæg og er dermed af stor betydning for virksomhedens cash-flow. Dermed kan det konkluderes, at udbyttet af at arbejde med at fjerne spild og øge OEE kommer på 2 områder: 1. Driftsøkonomien bliver bedre, idet ventetid, ekstra omstillinger mm reduceres. Resultatet kan være 20-30% lavere driftsomkostninger (løn, materialer og reservedele) over en periode på 3 år. 2. Investeringer kan ofte udskydes i både to og tre år eller mere og de investeringer, der foretages er af en højere kvalitet med hensyn til driftssikkerhed og produktivitet. Det skal her understreges, at målet med at indføre OEEmålinger ikke i sige selv er at undgå investeringer og automatisering af sin produktion, men at optimere output fra produktionen og gøre tingene rigtigt første gang. Højttalervirksomheden Jamo, som startede TPM op i 2001, har gennem en målrettet indsats med anvendelse af bl.a. OEE mål opnået markante resultater med hensyn til fleksibilitet i produktionen. Ifølge TPM-ansvarlig Holger Tøttrup 14 Logistikledelse 2/Juni 2003

15 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg har virksomheden haft stor effekt af at få synliggjort sine reelle tab gennem den opdeling i tabsfaktorer, som OEEmålingen kræver. Holger Tøttrup siger: Man har indenfor det sidste år i træafdelingen, der har flere store anlæg (opskæringsanlæg, folieanlæg mm) opnået at kunne halvere seriestørrelserne uden faldende output fra afdelingen. Dette resultat er opnået ved bl.a. systematisk at arbejde med at reducere op- og omstillingstider. De opnåede resultater svarer til en OEE gevinst på 15-18% fortsætter Holger Tøttrup, der fortæller, at Jamo i høj grad har valgt at bruge den opnåede gevinst til at reducere ordrestørrelser uden at det er gået ud over produktionens output. Jamo har dermed reduceret værdien af igangværende arbejde væsentligt og har opnået en højere driftsstabilitet, der betyder, at der ikke er brug for mange ekstra omstillinger på grund af uforudsete hændelser. Jamo har gennem stor synliggørelse af mål og opgaver øget medarbejdernes bevidsthed spild og produktivitet Holger Tøttrup kan også bekræfte, at Jamo's erfaringer med OEE-målinger viser, at der ikke er den store forskel i OEEtallet for nyere automatisk anlæg og ældre maskiner. De økonomiske konsekvenser ved tab på nyere anlæg er dog på grund af investeringernes størrelse større, hvorfor det er naturlig at prioritere indsatsen på nogle af de nyere anlæg. Jamo's erfaringer er også, at målinger af OEE og resultater gennem involvering af medarbejderne i løbende forbedringer har betydet at man i en periode med produktionsnedgang bl.a. foranlediget af outsourcing af produktion til Østen ikke har oplevet nedgang i produktiviteten OEE. Holger Tøttrup siger om processen med at opnå OEE-resultater, at Der kræves en vedholdende og systematisk indsats, og det er vigtigt at medarbejderne får gode oplevelser undervejs og kan se, at der sker forbedringer, ikke blot på nøgletal, men også fysisk ved arbejdspladsen. Jamo har gennemintensiv anvendelse af synlige informationer og tavler med OEE udvikling og løbende forbedringer opnået at medarbejderne har konstant fokus på processen. 2/Juni 2003 Logistikledelse 15

16 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Figur 8. Jamo viser med store informationstavler effekten af OEE forbedringer og TPM i de enkelte produktionsafsnit 2.4. Resultater af TPM og fokus på OEE hos Nordisk Wavin Nordisk Wavin, som har arbejdet med TPM i flere år har opnået gode resultater med fokus på OEE forbedringer, og erkender ligesom Jamo, at der ikke er nogen vej uden om gennemførelse af en målrettet produktionsudviklingsproces. Nordisk Wavin har overalt i virksomheden i Hammel etableret en teamstruktur, hvor de enkelte teams selv tager ansvar for løbende forbedringer og forbedring af tabsfaktorerne. OEE består som tidligere nævnt af 3 elementer og hos Nordisk Wavin har det været succesfaktoren, der har været prioriteret højest i de første år af TPM processen. Virksomheden, som er en af Nordeuropas største producenter af plastrør, kunne allerede fra begyndelsen af processen se at der var store forbedringsmuligheder i udnyttelsen af råvarerne. 16 Logistikledelse 2/Juni 2003

17 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Teknisk Direktør Peter Sejersen siger Ved at fokusere på materialeudnyttelse og sikre at de enkelte produkter overholder specifikationerne har vi opnået gode resultater. Der er et potentiale på flere millioner kr. i at sikre en optimal materialeudnyttelse og reducere scrap. Nedbringelse af scrap har været en af vores højeste prioriteter i den første tid af TPM processen. Der gennemføres en gang årligt en benchmark undersøgelse på tværs i Wavin koncernens 23 fabrikker i Europa. Den danske fabrik har i de seneste par år opnået en udvikling i TPM processen, som er i front indenfor koncernen om end de tyske og engelske fabrikker, som har arbejdet med TPM i længere tid, er øverst på skammelen intern i virksomheden. Der er for de enkelte afdelinger i virksomheden opsat konkrete mål som kræver medarbejdernes aktive medvirken gennem løbende forbedringer for at blive nået. OEE målet må aldrig blive det eneste mål for et team, idet der også skal være fokus på eksempelvis produktivitet, sikkerhed og miljø, men hos Nordisk Wavin er vi meget bevidste om, at holdningen til løbende forbedringer er med til at øge OEE og dermed give virksomheden en større konkurrencekraft siger Peter Sejersen. Peter Sejersen fortæller samtidigt at Nordisk Wavin efter en start med manuelle målinger af OEE, hvor operatørerne lærte at få et forhold til målinger i høj grad nu har automatiseret OEE målingerne for at derigennem at opnå hurtige data og overblik over produktionsafviklingen. 2/Juni 2003 Logistikledelse 17

18 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Figur 9. Nordisk Wavin anvender alle TPM søjlerne i de 3 faser på vejen mod verdensklasse produktion Nordisk Wavin har i en overordnet masterplan planlagt TPM udviklingen for de kommende år. Denne plan er opdelt i 3 faser, hvoraf de første 2 faser går ud på at udbrede anvendelsen af alle TPM søjler i virksomheden. Fase 3 omhandler udbredelse af 6 sigma begrebet med fokus på virksomhedens forretningsprocesser. Dermed har virksomheden både overfor medarbejdere og kunder signaleret, at der arbejdes bredt med produktionsudvikling i virksomheden som er til gavn for begge parter. Sammenkædning af TPM og 6 sigma værkstøjskassen er meget interessant og vil blive diskuteret i det sidste afsnit om perspektivering af OEE. 3. Anvendelse af OEE nu og i fremtiden i dansk industri perspektivering OEE indgår som en naturlig forudsætning for lean produktion og TPM i en moderne industriel virksomhed. Det korte svar kunne derfor være start en af disse processer op, det er i øvrigt altid en fordel at starte med TPM, idet man da får skabt grundlaget for lean produktion. 18 Logistikledelse 2/Juni 2003

19 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg OEE målinger og implementering kan dog også opstartes i virksomheder, der allerede arbejder i teams i produktionen og har gode erfaringer med involvering af medarbejderne i anvendelse af løbende forbedringer. Resultaterne vil sandsynligvis ikke være på samme niveau som ved opstart af en decideret målstyret TPM/lean proces, idet forudsætningen for at fjerne tabsfaktorer og spildet kræver samarbejde om produktionsudvikling på tværs mellem eksempelvis produktion, produktionsteknik, vedligehold og logistik OEE, TFE og økonomi udstyrs og floweffektivitet må ikke være de eneste styringsredskaber Det er klart, at målstyring med anvendelse af OEE er en væsentlig forudsætning for at øge virksomhedens konkurrencekraft. OEE og TFE må dog aldrig være det eneste styringsredskab for produktionsudvikling, idet OEE og TFE som nævnt i artiklen eksempelvis kan forbedres ved at øge mellemvarelagerøges eller ved at øge bemandingen i produktionen (ventetider kan dermed reduceres). OEE kan også øges ved at øge investeringerne, således at der eksempelvis er anlæg, der er fast opstillede til at køre en type produkt, hvorfor tab som følge af op- og omstillinger alt andet lige kan fjernes. Det er forfatterens erfaring, at OEE ikke alene øges, når der investeres i nyt udstyr uden at der samtidigt er sat overordnede tiltag i gang for at forbedre logistik og produktion, f.eks. via TPM eller lean. 4 Nøgletal, der sammen med OEE og TFE er væsentlige for at kunne styre produktionsudvikling og undgå suboptimering: 1. Investeringer og/eller afskrivninger i forhold til omsætning. Når OEE øges, reduceres behovet for investeringer i nyt udstyr. Mange virksomheder oplever en reduktion i investeringerne på op imod 50% i de første par år af en lean eller TPM proces. 2. Omsætning/medarbejder. Øget udnyttelse af produktionsapparatet giver større produktivitet, hvorfor dette tal skal øges. 2/Juni 2003 Logistikledelse 19

20 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg 3. Vedligeholdelsesomkostninger i forhold til investeret kapital. Vedligeholdelsesomkostningerne vil i de første par år af processen stige med op til 20%, idet det ofte i industrien er denne konto, der bruges til at gennemføre løbende forbedringer. Efter et par år vil vedligeholdelsesomkostningerne finde et nyt niveau på omkring 70% af det oprindelige niveau. 4. Omsætningshastighed på lagre skal øges. Såfremt disse 4 nøgletal anvendes sammen med OEE og TFE undgår man den suboptimering, der kan være en følge at ensidigt at styre på et OEE-mål uden hensyntagen til virksomhedens driftsøkonomi Hvem anvender OEE udbredelse Der er mange virksomheder, der har hørt om OEE målingerne, men det er efter forfatterens erfaring et mindretal af danske virksomheder, der anvender OEE målinger systematisk som en del af en større løbende forbedringsproces. Det drejer sig måske om virksomheder i alt hvoraf foruden de to nævnte ovenfor Post Danmark, Novo Nordisk, Lego, Sauer-Danfoss, Danfoss, Århus Olie og Grundfos kan nævnes. En yderligere andel af dansk industri anvender nok OEE lignende beregninger, men ofte uden sammenhæng med løbende forbedringer Fremtidig anvendelse af OEE Der er et meget stort potentiale i anvendelse af OEE, idet det som det er fremgået af denne artikel er en meget stærk måde at synliggøre de tab, der giver anledning til konstante forstyrrelser i logistik og planlægning. Anvendelsen af principperne i OEE ville sandsynligvis være langt større, såfremt OEE ikke blev opfattet som et element, der kun har med TPM konceptet at gøre. Det er typisk for dansk industri at diskutere forskelle mellem begreber (TPM, lean og 6 sigma f.eks.) i stedet for som de fleste globale world class virksomheder har erkendt i mange år at bruge alle begreberne i en logisk sammenhæng. Toyota, der for mange står som fadder til lean var de første, der i 1970 erne satte TPM på landkortet og virksomheden 20 Logistikledelse 2/Juni 2003

21 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg anvender fortsat TPM i en lean sammenhæng foruden mange andre koncepter. Den til tider herskende kamp mellem begreberne burde erstattes af den sunde fornuft, således at industrien ikke opfatter begreberne som noget man vælger imellem men som noget man vælger til på et tidspunkt i sin produktionsudviklingsproces OEE, TPM og 6 sigma = ny trend? Som nævnt planlægger Nordisk Wavin i fase 3 af TPM processen at anvende 6 sigma metodikken. 6 sigma er p.t. ved at blive kendt som nyt buzz word i dansk industri og opfattes af nogle som et alternativ til lean produktion, TPM eller TQM. Det rigtige er igen at se 6 sigma som en metodik, der fint supplerer de andre begreber og på en meget anvendelig måde etablerer en bedre forståelse for Statistisk Proces Control, SPC. 6 sigma konceptet bygger som nævnt på anvendelse af SPC og blev for nogle år siden lanceret af Motorola og General Electric (GE) som svaret på hvorledes, man skaber kvalitet i sine processer og opnår en bedre sikring mod at sende fejl videre til næste proces og i sidste ende til kunden. Tanken bag 6 sigma princippet er, at kan skal reducere procesvariationen i hver proces til et niveau, der svarer til 3,4 fejl pr. million emner. Denne reduktion af variation kræver anvendelse af løbende forbedringer og betydelig involvering af medarbejderne. Såfremt man opnår det ovennævnte lave fejlniveau på alle processer, vil man selv når man adderer og monterer flere forskellige emner sammen til det produkt, som kunden har bestilt, ikke opnå et samlet fejlniveau, der er højere end et par hundrede produkter pr. million produkter. I TPM konceptet er der en søjle, der hedder kvalitet, som især beskriver forskellige problemløsningsværktøjer, der kan hjælpe med at analysere og løse kvalitetsproblemer. I denne søjle er SPC også nævnt, men 6 sigma begrebets sejrsgang over hele verden har været begunstiget af de meget praktiske eksempler, som GE er fremkommet med. 2/Juni 2003 Logistikledelse 21

22 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Desuden giver 6 sigma værktøjskassen med udgangspunkt i normalfordelingen gode henvisninger til, hvorledes man overalt i virksomheden kan opnå kvalitetsforbedringer, også i administrationen TFE og sammenhæng til 6 sigma Faktoren TFE, Total Flow Effektivitet har en tæt sammenhæng med principperne i 6 sigma og normalfordelingen, idet den statistiske begrundelse for at TFE i mange tilfælde vil være meget lav netop er de store variationer, der er i OEE på de enkelte processer. Øgningen af OEE og dermed TFE kan som nævnt ske på principielt to måder: Spild og tabsfaktorer kan fjernes Der kan indbygges buffere ved flaskehalse, således at konsekvenserne af et stop ikke bliver en ekstrem lav OEE I virkelighedens verden har mange virksomheder i dag indirekte løst problemerne med en lav OEE, som jo ofte ikke er kendt, ved at opbygge lagre og have muligheder for at etablere overarbejde eller hente ekstra kapacitet andre steder. Rigtig anvendelse af OEE og forståelse for de flaskehalse, der er i produktionen, vil give virksomhederne et langt bedre styringsredskab og overblik, når produktionsplanerne skal lægges. Det er blot at komme i gang, sagt med en ofte brugt sætning man får hvad man måler. 4. Om forfatteren Michael Vaag er managementkonsulent hos Valcon A/S med speciale i TPM, lean produktion, forandringsledelse og produktionsoptimering. Michael Vaag har mange års erfaring fra danske og udenlandske virksomheder i moderne produktionsprincipper og metoder. Michael Vaag var en af de første danskere, der i 1993 blev certificeret af JIPM, Japan Institute of Plant Maintenance som TPM instruktør. Han har desuden boet i Japan og gennemgået en intens uddannelse i principperne i japansk produktionsledelse og har efterfølgende sammen med University og Brighton beskæftiget sig med udviklingen og anvendelsen af de japanske ideer om løbende forbedringer i Europæisk industri. 22 Logistikledelse 2/Juni 2003

23 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Michael er uddannet produktionsingeniør, HD i regnskabsvæsen og MBA i Technology Management. 5. Litteraturhenvisninger Følgende litteratur om produktionsstrategi, økonomi, TPM og lean manufacturing er anvendt i artiklen: Yamashima H, (2001), World Class Manufacturing Course Pande, Peter S., Neuman Robert P. og Cavanagh, The Six Sigma Way, McGrawHill Kaplan og Norton (1998), The Balanced Scorecard, Børsen Shirose K. (1996), TPM, Total Productive Maintenance, New Implementation Program in Fabrication and assembly Industries, Japan Institute of Plant Maintenance Daniel Jones et al. (1991) The machine that changed the world, HarperPerennial Imai, M (1998), Conference Paper, Continuous Improvement JIPM, TPM Instructor s course Hill T. (1995), Manufacturing Strategy, Text and Cases, Macmillan Business Hayes R. H., Pisano G.P. (January-February 1994), Beyond World-Class: The New Manufacturing Strategy, Harvard Business Review. Skinner W. (1978) Manufacturing in the corporate strategy, Wiley & Sons. Voss C. A. (1995), Operations Management from Taylor to Toyota and beyond?, British Journal of Management, Vol. 6, Special Issue S17-S29 (December 1995) Schonberger R. (1989), World Class Manufacturing, Just-intime with total quality control: The Lessons Learned To Date, Institute Workbook, JIT Technology Ltd Seger Michael (1993), TPM, PhD. D. Dissertation, Tekniska Högskolan i Luleå (Sweden) Ueda T. (1990), Overview of Small Group Activities In Japan, Small Group Activity Institute Suzaki K., (1987), The New Manufacturing Challenge Techniques For Continuous Improvement, The Free Press 2/Juni 2003 Logistikledelse 23

24 Kend friværdien i dit produktionsapparat og øg Nakajima S. (1988), Introduction to TPM, Total Productive Maintenance, Productivity Bromwich M., Bhimani A. (CIMA 1994), Management Accounting, Pathways to Progress, Chartered Institute of Management Accountants Nakajima S. (1989), TPM Development Program, Productivity Seger M. (1993), TPM i Japan, Sveriges Tekniska Attacheer Vaag M. (2002), Cost Deployment, Målstyring i praksis, Børsens Ledelseshåndbøger, Økonomistyring 24 Logistikledelse 2/Juni 2003