Mål- og resultatplan Motorstyrelsen 2019
|
|
- Simon Torp
- 4 år siden
- Visninger:
Transkript
1 2019
2 Indholdsfortegnelse 1. Koncernfælles strategisk ramme Mål- og resultatstyring i Skatteministeriet Indledning Hovedformål Overblik over mål Opfølgning på mål Skabelon for afrapportering Aftale Bilag Målbeskrivelser... 11
3 Koncernfælles strategisk ramme Skatteministeriets samlede koncern består, som følge af reorganiseringen af SKAT, af ni styrelser og et departement. Derfor er der udviklet en koncernfælles strategisk ramme, som udgør en fælles pejling for koncernen, og som samtidigt giver et overblik over, hvilke elementer der indgår i den strategiske målstyring i Skatteministeriets koncern, jf. figur 1. Figur 1. Koncernfælles strategisk ramme Den koncernfælles strategiske ramme består af fem koncernfælles pejlemærker, der skal fungere som en fælles sigtelinje for alle styrelser og understøtte prioriteringen af ressourcer på tværs af koncernen. Foruden de koncernfælles pejlemærker er der udarbejdet strategiske pejlemærker for hver styrelse. Styrelsernes pejlemærker er en udmøntning af de koncernfælles pejlemærker og danner udgangspunktet for de konkrete mål, der skal formuleres i mål- og resultatplanen. erne skal give mulighed for at evaluere, vurdere og prioritere indsatsen inden for den enkelte styrelses pejlemærker. Målene i mål- og resultatplanerne udformes på en sådan måde, at der løbende kan følges op på den konkrete resultatskabelse. Opfølgningen skal muliggøre iværksættelse af eventuelle korrigerende handlinger i form af en justeret prioritering og budgettering mv.
4 Mål- og resultatstyring i Skatteministeriet 2.1 Indledning Mål- og resultatstyring er udmøntningen af driftsstyringen som, sammen med strategisk styring, finansiel styring, porteføljestyring, risikostyring samt styring inden for HR og organisering, indgår i styringsmodellen for Skatteministeriet og udgør fundamentet for en solid og gennemsigtig økonomi- og virksomhedsstyring. en er et ledelsesværktøj, som understøtter dialogen om retning, mål og resultater mellem departementschefen og direktøren for styrelsen, jf. Finansministeriets inspirationsmateriale Strategisk styring med resultater i fokus. I 2018 var fokus i Skatteministeriets koncern på at sikre en succesfuld overgang til et ministeransvarsområde med ni styrelser, fortsat fokus på høj faglighed i løsningen af Skatteministeriets kerneopgaver, samt at Skatteankestyrelsen og Spillemyndigheden kunne forsætte med en effektiv opgaveløsning. I 2019 vil der på tværs af Skatteministeriets koncern fortsat være fokus på, at kerneopgaverne løses på højeste faglige niveau samtidig med, at udviklingen og transformationen af Skatteministeriets koncern fortsættes. Der pågår i Skatteministeriets koncern løbende et arbejde med at konsolidere den samlede styringskæde fra bevillinger over aktiviteter og output til effekterne heraf på kort og længere sigt. er for de enkelte styrelser er et centralt element heri. Planerne skal bidrage til at styrke grundlaget for de løbende prioriteringer i Skatteministeriets koncern, så der er sammenhæng mellem de strategiske pejlemærker og bevillingsanvendelsen. I lyset af den nye organisering af Skatteforvaltningen vil der i 2019 fortsat blive arbejdet videre med mål- og resultatstyringen. Det gælder både udviklingen af præcise og dækkende mål for koncernens kerneopgaver og etableringen af den relevante dataunderstøttelse.
5 Hovedformål sikrer blandt andet korrekt og effektiv registrering og grundlaget for afgiftsberegning af alle køretøjer, jf. boks 1. Boks 1. s hovedformål Det er s opgave at sikre, at alle motorkøretøjer er registreret korrekt, og at værdifastsættelse og afgiftsberegning sker på et ensartet og gennemskueligt grundlag. Styrelsens arbejde bidrager til et smidigt og velfungerende bilmarked i Danmark til gavn for både forhandlere og bilejere. tager løbende højde for udviklingen på motorområdet, så afgørelser er korrekte og ensartede uanset biltype, ejer- og lejeformer. I styrelsens kontakt med borgere, virksomheder og samarbejdspartnere har styrelsen fokus på at levere en god og sammenhængende kundeoplevelse, der understøttes af digitale løsninger. s medarbejdere følger udviklingen på motorområdet og er løbende i dialog med branchen. s medarbejdere er specialister med en høj faglighed, som altid tilstræber at levere grundig sagsbehandling formidlet på en forståelig måde. Både når der vejledes, og når der kontrolleres. tager ansvar, og samarbejder om den samlede opgave og i de daglige beslutninger. Sammen med de andre styrelser under Skatteministeriet skaber fundamentet for finansieringen af den offentlige sektor.
6 Overblik over mål Tabel 2. Mål for 2019 Strategiske pejlemærker # Mål Pejlemærke 1: skal sikre, at borgere og virksomheder oplever en effektiv, pålidelig og kompetent administration, mens kerneinteressenter oplever styrelsen som lydhør og samarbejdsorienteret. Pejlemærke 2: skal sikre korrekt afgiftsberegning ved at levere høj kvalitet og træfsikkerhed i værdifastsættelsen af køretøjer. Pejlemærke 3: skal sikre høj regelefterlevelse og et validt datagrundlag gennem målrettet og integreret vejledning og kontrol. Pejlemærke 4: skal bygge på en kultur præget af faglighed, ansvarlighed, samarbejde og udsyn, hvor medarbejdere er kompetente og engagerede, og hvor nærværende ledere tager fagligt ansvar, sætter retning og prioriterer. 1.1 Omdømme Der gennemføres en årlig måling s omdømme blandt et repræsentativt udsnit af den danske befolkning. 1.2 Kundetilfredshed Der foretages løbende målinger af kundetilfredsheden med vejledning og sagsbehandling. 1.3 Interessenthåndtering Der foretages en måling af s interessenthåndtering hvert andet år. 2.1 Korrekthed i sagsbehandlingen Der foretages kvartalsvise målinger af afgørelser uden fejl i sagsbehandlingen. 2.2 Effekt pr. anvendt ressource Der udvikles et driftsstyringskoncept til måling af produktiviteten i alle dele af s driftsenheder. 3.1 Antal kontrolaktiviteter Der foretages kvartalsvise målinger af forskellen mellem planlagte og gennemførte kontrolaktiviteter. 3.2 Øget regelefterlevelse vil i 2019 udarbejde og implementere et nyt vejlednings- og kontrolkoncept for øget regelefterlevelse. 3.3 Fristoverholdelse Der foretages en kvartalsvis måling af fristoverholdelse af interne og lovbestemte frister. 4.1 Engagerede medarbejdere Medarbejderne angiver i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen, at de er engagerede og har høj arbejdsglæde. Målet opgøres som det aggregerede resultat af 3-5 spørgsmål i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen. 4.2 Styrket ledelse (opfølgning på det koncernfælles ledelsesgrundlag) Medarbejderne angiver i lederevalueringen, at de oplever, at lederne efterlever de fire ledelsesdiscipliner. Der opstilles konkrete spørgsmål til fx faglig ledelse. Målet opgøres som det aggregerede resultat af 3-5 spørgsmål i lederevalueringen. 4.3 Organisationen efterlever de koncernfælles værdier Målet består af to delmål: Målet er nået, når: Der er foretaget en nulpunktsmåling primo 4. kvartal Der er foretaget en nulpunktsmåling primo 4. kvartal Der er foretaget en nulpunktsmåling primo 4. kvartal pct. udføres uden fejl. Konceptet er fuldt implementeret ved udgangen af Minimum 90 pct. af de planlagte kontrolaktiviteter gennemføres. Konceptet er fuldt implementeret ved udgangen af pct. af interne og 100 pct. af lovbestemte frister overholdes. Resultatet i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen skal i gennemsnit være minimum 3,5 på en skala fra I 2. halvår iværksættes handleplaner. Resultatet i lederevalueringen skal i gennemsnit være minimum 3,5 på en skala fra 1-5. I 2. halvår iværksættes handleplaner. Fx gennemførsel af konkrete aktiviteter. 1 Der er endnu ikke besluttet format på medarbejdertilfredshedsundersøgelse samt lederevaluering for ene for de relevante mål tilpasses det endelige format.
7 Direktionen anvender aktivt de koncernfælles værdier. Målet opgøres ved, at kvartalsvis tilvejebringer dokumentation herfor. Resultatet i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen skal i gennemsnit være minimum 3,5 ud af en skala fra Derudover foretages i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen en måling af medarbejdere og lederes oplevelse af organisationens efterlevelse af de koncernfælles værdier. Målet opgøres som det aggregerede resultat af 3-5 spørgsmål i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen. 4.4 Vellykket onboarding af nye medarbejdere og ledere skal sikre, at alle nye ledere og medarbejdere har gennemført onboarding, således de har tilegnet sig den viden og den adfærd, som forventes af medarbejdere i Skatteministeriets koncern. 4.5 Intern kommunikation Der foretages årligt en måling af den generelle medarbejdertilfredshed i koncernen. I den forbindelse spørges der ind til tilfredsheden med den interne kommunikation. 4.6 Prognosepræcision Måler den procentvise afvigelse mellem det faktisk forbrug i perioden og prognosen for budgettet for den samlede driftsbevilling. Alle nye ledere og medarbejdere ansat i har gennemført obligatorisk onboarding 6 mdr. efter start. 2 Der er foretaget en nulpunktsmåling primo 4. kvartal Afgivelsen mellem faktisk forbrug og prognose for budget for den samlede driftsbevilling ikke overstiger 5 pct. i finansåret. 2 Der kan være enkelte tilfælde, hvor det ikke vil være muligt at gennemføre det obligatoriske onboardingforløb inden for den fastsatte tid fx grundet sygdom. Den endelige opgørelse vil bero på en konkret vurdering.
8 Opfølgning på mål 3.1 Skabelon for afrapportering Der vil ske kvartalsvis opfølgning på s målopfyldelse med udgangspunkt i skabelonen i tabel 2 nedenfor. Tabel 2. Skabelon for afrapportering Mål Målet er nået, når: [ af resultatkrav] Opfølgning 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal [Resultat for 1. kvartal afrapporteres] [Resultat for 2. kvartal afrapporteres] [Resultat for 3. kvartal afrapporteres] [Resultat for 4. kvartal og 2019 afrapporteres] Status sidst [rød/gul/grøn] År til dato Årsag og konsekvens [ af årsag, hvis status er gul/rød samt konsekvens heraf] Handling [ af korrigerende handlinger]
9 2019 9
10 Aftale en indgås mellem repræsenteret ved direktøren for og departementet repræsenteret ved departementschefen. har ansvar for resultatopfyldelsen i mål- og resultatplanen. har ansvaret for at koordinere den kvartalsvise opfølgning på målopfyldelsen. Opfølgningerne drøftes kvartalsvist mellem og departementet. Formålet med de fortløbende drøftelser er at sikre, at der iværksættes rettidige korrigerende handlinger, så kan realisere målene for Der afrapporteres på indfrielsen af målene i mål- og resultatplanen som led i sammenfatningen af årets resultater i årsrapporten for Aalborg, den Jens Otto Størup Direktør, København, den Jens Brøchner Departementschef, Skatteministeriet
11 Bilag 5.1 Målbeskrivelser Tabel 3. Målbeskrivelser for indfrielse af pejlemærke 1 Mål 1.1 Omdømme Der foretages en nulpunktsmåling i 2019 med henblik på at kunne fastsætte resultatkrav for skal nyde bred tillid blandt danskerne. Styrelsen skal opfattes som effektiv, pålidelig og kompetent til at løse sin kerneopgave. Der gennemføres en årlig måling af styrelsens omdømme blandt et repræsentativt udsnit af den danske befolkning. Målingen vil, udover det generelle omdømme, have fokus på danskernes tillid til styrelsen. Målet afrapporteres primo 4. kvartal Mål 1.2 Kundekommunikation Der foretages en nulpunktsmåling i 2019 med henblik på at kunne fastsætte resultatkrav for Kunderne skal opleve, at har en effektiv, pålidelig og kompetent administration, hvor de får en korrekt og ensartet behandling og oplever kundeservice af høj kvalitet. Der foretages løbende målinger af kundetilfredsheden med vejledning og sagsbehandling. Målingerne foretages umiddelbart efter, at kontakten med styrelsen har fundet sted. Målet afrapporteres primo 4. kvartal Mål 1.3 Interessenthåndtering Der foretages en nulpunktsmåling i 2019 med henblik på at kunne fastsætte resultatkrav for Kerneinteressenterne skal opleve som lydhør og samarbejdsorienteret. Styrelsen skal have en systematisk og professionel interessenthåndtering. Der foretages en måling af styrelsens interessenthåndtering hvert andet år. Målingen giver et billede af interessenternes
12 opfattelse af styrelsen, og hvordan interessenterne vurderer samarbejdet. Målet afrapporteres primo 4. kvartal Tabel 4. Målbeskrivelser for indfrielse af pejlemærke 2 Mål 2.1 Korrekthed i sagsbehandlingen Målet er nået, når mindst 95 pct. af stikprøver på sagsbehandlingen er udført uden fejl. Korrekthed i sagsbehandlingen måler kvaliteten i sagsbehandlingen på baggrund af stikprøver. Stikprøverne måles på sagsbehandlingen vedr. klagesagsbehandling, værdifastsættelser, pristjek og andre afgørelser udføres uden fejl. Kvalitetssikringen foretages i alle driftsenheder af en udpeget kvalitetssikringsmedarbejder eller af funktionslederen. Korrekthed måles som antallet af fejl i forhold til kontrollerede sager. Målet afrapporteres kvartalsvist. Mål 2.2 Effekt pr. anvendt ressource Målet er nået, når konceptet er fuldt udviklet og implementeret og der er udviklet en baseline samt en række cases for konceptet inden udgangen af Produktiviteten i sagsbehandlingen skal øges for at sikre, at borgere og virksomheder oplever en effektiv administration. vil udarbejde og implementere et driftsstyringskoncept, der måler effekt pr. anvendt ressource. Produktivitet måles som stigningen i antallet af løste opgaver/sagsbehandlinger i alle enheder i forhold til en fastsat normproduktion. (Normproduktionen varierer ud fra de enkelte opgavetyper afhængig af opgavetypens kompleksitet og omfang.) Målet afrapporteres kvartalsvist.
13 Tabel 5. Målbeskrivelser for indfrielse af pejlemærke 3 Mål 3.1 Antal kontrolaktiviteter Målet er nået, når minimum 90 pct. af de planlagte kontrolaktiviteter er udført for alle typer kontrolaktiviteter. Et vist antal kontrolaktiviteter er et vigtigt element til at sikre høj regelefterlevelse. Derfor er det vigtigt, at der udføres det antal kontrolaktiviteter, som planlægges ud fra det fastlagte kontroltryk samt antal sager året før. Der måles på forskellen mellem planlagte kontrolaktiviteter i forhold til gennemførte kontrolaktiviteter målrettet virksomheder og køretøjer. Målet afrapporteres kvartalsvist. Mål 3.2 Øget regelefterlevelse Målet er nået, når konceptet er fuldt udviklet og implementeret ved udgangen af vil udarbejde og implementere et vejlednings- og kontrolkoncept, som skal sikre øget regelefterlevelse inden for s fagområder. Det skal ske igennem øget vejledning på udvalgte kritiske fagområder, hvor der er identificeret et vejledningsbehov. vil i løbet af 2019 udvikle og implementere et nyt koncept for øget regelefterlevelse. Der udarbejdes milepæle og leverancer inden 1. kvartal Der måles herefter på, om der leveres på de planlagte tidspunkter, hvilket vil betyde fuld implementering af konceptet ved udgangen af Mål 3.3 Fristoverholdelse Målet er nået, når 90 pct. af de internt opsatte frister og 100 pct. af de lovbestemte frister er overholdt. 90 pct. af de internt opsatte frister (7-90 dage) i sagsbehandlingen på klagebehandling, værdifastsættelser, eksportområdet, oplysninger til andre, andre afgørelser og remedy-henvendelser skal overholdes. Fristerne er individuelt fastsat pr. sagsområde. Alle lovbestemte frister, dvs. frister på eksportområdet, skal overholdes. Målet afrapporteres kvartalsvist.
14 Tabel 6. Målbeskrivelser for indfrielse af pejlemærke 4 Mål 4.1 Engagerede medarbejdere Målet er nået, når det aggregerede resultat af 3-5 spørgsmål i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen, der indikerer om medarbejderne er engagerede, i gennemsnit er minimum 3,5 på en skala fra 1-5. På baggrund af resultaterne i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen skal der i 2. halvår af 2019 iværksættes handleplaner som opfølgning. skal sikre, at styrelsens medarbejdere er motiverede for opgaveløsningen og har en oplevelse af, at deres kompetencer anvendes på bedste vis. Der foretages en måling af den generelle medarbejdertilfredshed i koncernen i I den forbindelse spørges der ind til engagement og motivation. Målet vil være et aggregeret resultat af 3-5 spørgsmål, der relaterer sig hertil. Der skal desuden i 2. halvår iværksættes handleplaner. Målopfyldelsen opgøres endeligt ved årets udgang. Mål 4.2 Styrket ledelse (opfølgning på det koncernfælles ledelsesgrundlag) Målet er nået, når det aggregerede resultat af 3-5 spørgsmål i lederevalueringen, der indikerer om lederne efterlever de fire ledelsesdiscipliner, i gennemsnit er minimum 3,5 på en skala fra 1-5. På baggrund af resultaterne i lederevalueringen skal der i 2. halvår af 2019 iværksættes handleplaner som opfølgning. Ledelse er en forudsætning for at transformationen af skatteforvaltningen lykkes. I den forbindelse er en fælles tilgang til ledelse afgørende for at sikre en handlekraftig koncern, der foretager de rette prioriteringer og arbejder mod de samme mål. Styrelsens medarbejdere skal opleve at deres ledere mestrer de fire ledelsesdiscipliner strategisk ledelse, faglig ledelse, driftsledelse og medarbejderledelse og er fagligt dygtige, tager ansvar, formidler den strategiske retning og motiverer dem til at gøre deres bedste.
15 Der foretages en lederevaluering i koncernen i I den forbindelse spørges der ind til lederens efterlevelse af ledelsesdisciplinerne. Målet vil være et aggregeret resultat af 3-5 spørgsmål, der relaterer sig hertil. Der skal desuden i 2. halvår ske iværksættes handleplaner. Målopfyldelsen opgøres endeligt ved årets udgang. Mål 4.3 Organisationen efterlever de koncernfælles værdier Målet er nået, når kvartalsvis tilvejebringer dokumentation for, hvordan de koncernfælles værdier efterleves, og når det aggregerede resultat af 3-5 spørgsmål i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen, der relaterer sig dertil, i gennemsnit er minimum 3,5 på en skala fra 1-5. Værdierne afspejler den kultur, der skal kendetegne hele koncernen og som skal danne retning for den daglige adfærd, som både ledere og medarbejdere skal udvise. Alle ledere i koncernen har et særligt ansvar for at skabe en arbejdskultur, hvor værdierne udgør grundlaget for den daglige opgaveløsning. Der sker en kvartalsvis afrapportering, der beskriver efterlevelsen af de koncernfælles værdier og fx de konkrete aktiviteter, der er iværksat. Desuden foretages i forbindelse med medarbejdertilfredshedsundersøgelsen en måling af medarbejdernes og ledernes vurdering af organisationens efterlevelse af værdierne. Målet vil være et aggregeret resultat af 3-5 spørgsmål, der relaterer sig hertil. Målopfyldelsen opgøres endeligt ved årets udgang. Mål 4.4 Vellykket onboarding af nye medarbejdere og ledere Målet er nået, når alle nye ledere og medarbejdere har gennemført onboarding 6 mdr. efter start. Det skal sikres, at alle nye ledere og medarbejdere har gennemført onboarding, således de har tilegnet sig den viden og den adfærd, som forventes af medarbejdere i Skatteministeriets koncern. Der afrapporteres kvartalsvist på, hvor mange procent af nye ledere og medarbejdere i, der har deltaget i onboarding. Mål 4.5 Intern kommunikation
16 Der foretages en nulpunktsmåling i 2019 med henblik på at kunne fastsætte resultatkrav for skal have en kulturskabende intern kommunikation, ligesom koncernen skal bindes sammen af en tværgående intern kommunikationsindsats. Der foretages årligt en måling af den generelle medarbejdertilfredshed i koncernen. I den forbindelse spørges der ind til tilfredsheden med den interne kommunikation. Målet vil være et aggregeret resultat af de spørgsmål, der relaterer sig til den interne kommunikation. Målet afrapporteres primo 4. kvartal Mål 4.6 Prognosepræcision Målet er nået, når afvigelsen mellem faktisk forbrug og prognose for budget for den samlede driftsbevilling ikke overstiger 5 pct. i samtlige fire kvartaler i finansåret. Målet er opfyldt med 50 pct., såfremt afvigelsen mellem faktisk forbrug og prognose for budget for den samlede driftsbevilling ikke overstiger 5 pct. i tre ud af fire kvartaler i finansåret. Prognosepræcision måler den procentvise afvigelse mellem det faktisk forbrug i perioden og prognosen for budgettet i samme periode for den samlede driftsbevilling, herunder lønudgifter, udgifter til øvrig drift samt indtægter. Målet opgøres også som led i de kvartalsvise udgiftsopfølgninger, jf. Vejledning til udgiftsopfølgning 1-3 i staten fra Moderniseringsstyrelsen. Resultatet opgøres efter afslutning af Der gives en kvartalsvis status for målopfyldelsen hvert kvartal. Resultatet/status opgøres på baggrund af data fra SKS.
Hvad kan bilbranchen forvente af den nye Motorstyrelse?
Jens Otto Størup Direktør i Motorstyrelsen 10. maj 2019 Hvad kan bilbranchen forvente af den nye Motorstyrelse? Bilbranchens Årsdag 2019 Motorstyrelsen - fakta Hovedsæde i Aalborg Motorekspeditioner i
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 7 Mål for kerneopgaver 7 A. Driftskvalitet 7 B. Informationssikkerhed 7 C. Effektiv it-drift
Læs mereResultatplan for KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2016
Resultatplan for KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2016 INDLEDNING KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning, har eksisteret
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode
Læs mereStyringsdokument for Statens Administration 2014
Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode og rapportering
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereIndhold. Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen Mål for 2017 Policylignende kerneopgaver Mål for intern administration
Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen Mål for 2017 Policylignende kerneopgaver Mål for intern administration 3 6 6 8 Gyldighedsperiode og rapportering 9 Påtegning 9 Kvartalsvis opfølgning
Læs mereResultatplan for VIVE 2019
Resultatplan for VIVE 2019 Indledning VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd blev oprettet d. 1. juli 2017 ved lov nr. 709 af 8. juni 2017. VIVE er en fusion af Det Nationale Forskningscenter
Læs mereResultatplan Socialstyrelsen 1. januar til 31. marts 2019
Resultatplan Socialstyrelsen 1. januar til 31. marts 2019 Resultatmål Socialstyrelsen er en udviklings-, rådgivnings- og implementeringsvirksomhed for hele det sociale serviceområde og med særligt ansvar
Læs mereResultatplan for CPR-administrationen 2019
Resultatplan for CPR-administrationen 2019 Indledning CPR indeholder grundlæggende personoplysninger om ca. 10 mio. danskere og udlændinge, og CPR-administrationen er hovedleverandør af persondata til
Læs mereResultatplan for Økonomi- og Indenrigsministeriets Benchmarkingenhed 2019
Resultatplan for Økonomi- og Indenrigsministeriets Benchmarkingenhed 2019 Indledning Økonomi- og Indenrigsministeriets Benchmarkingenhed er i efteråret 2017 oprettet som en del af regeringens sammenhængsreform.
Læs mereSom følge af CPR-systemets brede anvendelse har et betydeligt antal medarbejdere hos offentlige myndigheder adgang til CPR-systemet.
Resultatplan CPR-administrationen 2018 Indledning CPR indeholder grundlæggende personoplysninger om ca. 10 mio. danskere og udlændinge, og CPR-administrationen er hovedleverandør af persondata til både
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereAdministrativ resultatplan for DØRS 2019
Administrativ resultatplan for DØRS 2019 Indledning De Økonomiske Råd (DØR) og sekretariatet (DØRS) er en del af Økonomi- og Indenrigsministeriets koncern. Sekretariatet betjener De Økonomiske Råds formandskab,
Læs mereMål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse
Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2017 Indhold 1. Indledning...1 2. Strategisk målbillede...1 2.1. Strategiske pejlemærker...2 3. Mål for 2017...4 4. Opfølgning...7 5. Påtegning...8
Læs mereResultatplan Benchmarkingenheden
Resultatplan Benchmarkingenheden - 2018 INDLEDNING Benchmarkingenheden er i efteråret 2017 oprettet som en del af regeringens sammenhængsreform. Benchmarkingenheden arbejder systematisk med benchmarking
Læs mereMål- og resultatplan mellem Indenrigs- og Socialministeriet og CPRadministrationen
Mål- og resultatplan mellem Indenrigs- og Socialministeriet og CPRadministrationen 2016 Indledning CPR indeholder grundlæggende personoplysninger om ca. 10 mio. danskere og udlændinge, og CPR-administrationen
Læs mereMål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse 2018
Mål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse 2018 Sagsnummer: 2017/003909 Version: 0.5 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Strategisk målbillede... 3 2.1 Strategiske pejlemærker...
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereResultatplan VIVE 2. halvår 2017
Resultatplan VIVE 2. halvår 2017 INDLEDNING VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd udarbejder og formidler anvendelsesorienteret forskning og analyse i relation til velfærdssamfudnets
Læs mereResultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon...
Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 203 of 4 09/04/3 22.3 . Indledning Finansministeriets mission Finansministeriets vision Strategiske pejlemærker for Moderniseringsstyrelsens arbejde 2 2 of
Læs mereMål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse
Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2018 Indhold 1. Indledning... 1 2. Strategisk målbillede... 1 2.1. Strategiske pejlemærker... 2 3. Mål for 2018... 5 4. Opfølgning... 8
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Produkter 3 Kunder 4 Marked 4 Flytning 4 Mål for 2016 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereSTYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI
STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I VEJLE KOMMUNE 01 Området er styrbart Vi kan styre fordi vi ved, hvor vi er og hvor vi skal hen! KONOMI- ARBEJDSMARKED Indledning I denne folder
Læs mereØkonomistyring i staten
Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Skatteministeriets økonomistyring. September 2014
Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Skatteministeriets økonomistyring September 2014 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større
Læs mereMål- og resultatplan. Januar 2019
Mål- og resultatplan Januar 2019 Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2019 7 Mål for kerneopgaver 7 A. Høj kundetilfredshed og sikker drift 7 B. Høj informationssikkerhed
Læs mereMission og vision 2. Anklagemyndighedens kerneopgaver 3. Strategiske pejlemærker 3. Mål for Gyldighedsperiode, opfølgning og påtegning 8
Indhold Mission og vision 2 Anklagemyndighedens kerneopgaver 3 Strategiske pejlemærker 3 Én stærk og fælles koncern 4 Kvalitet i straffesagsbehandlingen 4 Effektivitet i straffesagsbehandlingen 4 Et mere
Læs mereMål- og resultatplan mellem Social- og Indenrigsministeriet og SFI, Det Nationale Forskningscenter for Velfærd 2016
Mål- og resultatplan mellem Social- og Indenrigsministeriet og SFI, Det Nationale Forskningscenter for Velfærd 2016 INDLEDNING SFI, Det Nationale Forskningscenter for Velfærd er oprettet ved lov nr. 101
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Policylignende kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode
Læs mereFORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK
FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper
Læs mereMål- og resultatplan 2019
Mål- og resultatplan 2019 Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2019 6 Gyldighedsperiode og rapportering 9 Påtegning 9 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mere2. Fødevareministeriet er en koncern
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereResultatplan mellem Social- og Indenrigsministeriets. Socialstyrelsen 2016
Resultatplan mellem Social- og Indenrigsministeriets departement og Socialstyrelsen 2016 Resultatmål Socialstyrelsen er en udviklings-, rådgivnings- og implementeringsvirksomhed for hele det social serviceområde
Læs mereResultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Kragsbjerg
Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Kragsbjerg 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne
Læs mereFokuseret tilsyn og styring. September 2014
Fokuseret tilsyn og styring September 2014 Koncernstyring Rammer for tilsyn og styring Krav om tilsyn og styring Dimensioner i tilsyn og styring Performance Fremadrettet sikring og udvikling af institutionernes
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereKom godt i gang med de nye krav til økonomistyring i Vejledning til Projekt god økonomistyring i den offentlige sektor
Kom godt i gang med de nye krav til økonomistyring i 2012 Vejledning til Projekt god økonomistyring i den offentlige sektor December 2011 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål 3 1.2 Målgruppe 3 1.3 Læsevejledning
Læs mereMål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2019
Mål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2019 December 2018 Indhold Indledning 1 Det strategiske målbillede 2 Strategiske pejlemærker 2 Mål for 2019 3 Opfølgning 5 Påtegning 7 Mål-
Læs mereResultatplan KORA - Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2017
Resultatplan KORA - Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2017 INDLEDNING KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige
Læs mereStrategisk styring med resultater i fokus. September 2014
1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-
Læs mereUddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014
Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Policylignende kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode
Læs mereMål- og resultatplan. for anklagemyndigheden
20 17 Mål- og resultatplan for anklagemyndigheden Indhold Mission og vision 2 Om anklagemyndigheden 2 Strategiske pejlemærker og mål for 2017 3 Én samlet koncern 4 Kvalitet i straffesagsbehandlingen 4
Læs mereResultatplan mellem Social- og Indenrigsministeriets. Ankestyrelsen 2016
Resultatplan mellem Social- og Indenrigsministeriets departement og Ankestyrelsen 2016 Resultatmål Ankestyrelsen er gennem en årrække blevet tilført opgaver, bl.a. fra den tidligere Familiestyrelsen, og
Læs mereResultatkontrakt for Arbejdstilsynet
Resultatkontrakt for Arbejdstilsynet 2007-2010 1. Indledning a) Om kontrakter i ministeriet Resultatkontrakten for Arbejdstilsynet indgås mellem Beskæftigelsesministeriets departement og Arbejdstilsynet.
Læs mereResultatplan VIVE
Resultatplan VIVE - 2018 INDLEDNING VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd blev oprettet d. 1. juli 2017 ved lov nr. 709 af 8. juni 2017. VIVE er en fusion af Det Nationale Forskningscenter
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis
Læs mereResultatplan Rådet for Socialt Udsatte
Resultatplan Rådet for Socialt Udsatte - 2018 Indledning Rådet for Social Udsatte blev oprettet på finansloven for 2002 som et uafhængigt råd ud fra et ønske om at styrke indsatsen over for socialt udsatte,
Læs mereResultatplan SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd 2017
Resultatplan SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd 2017 INDLEDNING SFI, Det Nationale Forskningscenter for Velfærd er oprettet ved lov nr. 101 af 1958, som er erstattet af lov nr. 336 af 5.
Læs mereDen nye styringsdagsorden i den offentlige sektor
Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2019 5 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Side 3 af 9 Strategisk målbillede Moderniseringsstyrelsen arbejder
Læs mereResultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige
Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne
Læs mereTydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016
Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at
Læs mereMål- og resultatplan 2015 Uddannelses- og Forskningsministeriets
Uddannelses- og Forskningsministeriets It Mål- og resultatplan 2015 Udgivet af Uddannelses- og Forskningsministeriet Bredgade 40 1260 København K Telefon: 3392 9700 E-mail: ufm@ufm.dk www.ufm.dk Publikationen
Læs mereMål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018
Mål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018 Indhold 1. Indledning... 3 2. Strategisk målbillede... 4 Den koncernfælles mission og vision... 4 Det strategiske målbillede... 4 2.1. Strategiske
Læs mereVi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber
NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens
Læs mereCPR-administrationen har en målsætning om, at datakvaliteten i CPR til stadighed skal opleves som værende høj blandt CPR-systemets brugere.
Resultatplan CPR - 2017 Indledning CPR indeholder grundlæggende personoplysninger om ca. 10 mio. danskere og udlændinge, og CPR-administrationen er hovedleverandør af persondata til både offentlige myndigheder
Læs mereRigsrevisionens strategi
Rigsrevisionens strategi 2018-2020 Januar 2018 INDHOLDSFORTEGNELSE Rigsrevisors forord 1 Strategien et overblik 2 Værdi 3 Mission, løfter og indsatser 4 Resultatkrav 9 RIGSREVISORS FORORD 1 Rigsrevisors
Læs mereMål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse 2017
Mål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse 2017 Sagsnummer: 2016/101549 Version: 1.0 1 Indhold 1. Indledning...3 2. Strategisk målbillede...3 2.1 Strategiske pejlemærker...4
Læs mereDecember 2012. Notat til Statsrevisorerne om beretning om bilsyn efter liberaliseringen i 2005
Statsrevisorerne 2008-09 Beretning nr. 11 Rigsrevisors fortsatte notat nr. 3 af 19. november 2012 Offentligt Notat til Statsrevisorerne om beretning om bilsyn efter liberaliseringen i 2005 December 2012
Læs mereMål- og resultatplan. December 2018
Mål- og resultatplan December 2018 Indhold Strategisk målbillede for Digitaliseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2019 7 Gyldighedsperiode og rapportering 9 Påtegning 9 Side 3 af 10 Strategisk
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereFUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag
FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og
Læs mereResultatplan Socialstyrelsen 2017
Resultatplan Socialstyrelsen 2017 Resultatmål Socialstyrelsen er en udviklings-, rådgivnings- og implementeringsvirksomhed for hele det sociale serviceområde og med særligt ansvar for at bidrage væsentligt
Læs mereINDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen
INDICIUM Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen Indledning På mødet i Borgerrepræsentationen den 19. juni 2013 blev det besluttet at pålægge
Læs mereResultatkontrakt mellem Økonomiog Indenrigsministeriets departement og CPR-administrationen 2014
Resultatkontrakt mellem Økonomiog Indenrigsministeriets departement og CPR-administrationen 2014 Indholdsfortegnelse Indhold Indholdsfortegnelse... 2 Indledning... 3 1. Strategiske mål... 4 2. Kernefaglige
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereRIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04
RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om den økonomiske styring på Aarhus Universitet og Københavns Universitet (beretning
Læs mereDepartementschef Jens Brøchner September Administrationen af SKAT
Departementschef Jens Brøchner September 2016 Administrationen af SKAT SKAT i tal Udviklingen i udgifter som del af BNP hhv. 2005 og 2013 (OECD, 2015) Ca. 950 mia. kr. opkræves årligt 200 it-systemer Ca.
Læs mereAftale om resultatløn mellem bestyrelsen på EUC Sjælland og direktør John Norman for finansåret 2018
Næstved den 23. november 2017 Aftale om resultatløn mellem bestyrelsen på EUC Sjælland og direktør John Norman for finansåret 2018 Denne resultatlønskontrakt følger Undervisningsministeriets retningslinjer
Læs mereSelvforvaltningsaftale for 2014/15 mellem Kalbyrisskolen og Børne- og skoleudvalget
Selvforvaltningsaftale for 2014/15 mellem Kalbyrisskolen og Børne- og skoleudvalget Kalbyrisskolen Side 1 1. Indledning Denne selvforvaltningsaftale er indgået mellem: Kalbyrisskolen og Børne- og skoleudvalget
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereMål- og resultatplan. for anklagemyndigheden
20 16 Mål- og resultatplan for anklagemyndigheden Indhold Mission og vision 2 Om anklagemyndigheden 2 Strategiske pejlemærker og mål for 2016 3 Kvalitet i straffesagsbehandlingen 4 Anklagemyndighedens
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Digitaliseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og rapportering 10 Påtegning 10 Side
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereLedelsestilsyn på børne- og ungeområdet
Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet Rebild Kommune Opsamling Deloitte Consulting 4. november 2013 Indhold 1. Grundlag 2. Konklusioner 3. Anbefalinger 4. Øvrige perspektiver - 2 - 1. Grundlaget Ledelsestilsyn
Læs mereStrategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling
Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs merePENSIONSSTYRELSEN RESULTATKONTRAKT 2013-2016
PENSIONSSTYRELSEN RESULTATKONTRAKT 2013-2016 SAMMENFATNING Resultatkontrakten indgås mellem Social- og Integrationsministeriets departement repræsenteret ved departementschefen og Pensionsstyrelsen repræsenteret
Læs mereStatslige institutioners og ministerområders interne styring. Juni 2016
Statslige institutioners og ministerområders interne styring Juni 2016 Forord Dansk økonomi er i fremgang, men rammerne for det offentlige forbrug vil også i de kommende år være stramme. Det stiller krav
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2018 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereAftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune
1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereDepartementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet
DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereTitel Nr. Udgave dato Svendborg Kommunes overordnede kvalitetspolitik og mål for natur- og miljøområdet.
Generelt Kvalitetsstyringssystemet beskriver kvalitetspolitik og - mål, ansvarsfordeling samt de procedurer, som dokumenterer, at Svendborg Kommune lever op til kravene i kvalitetsstyringsloven. Udover
Læs mereResultatkontrakt for Digitaliseringsstyrelsen. Januar 2013
Resultatkontrakt for Digitaliseringsstyrelsen Januar 2013 1. Indledning Denne resultatkontrakt er udarbejdet i overensstemmelse med Finansministeriets retningslinjer for udarbejdelse af resultatkontrakter.
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereMål- og resultatplan for Materiel- og Indkøbsstyrelsen 2019
Mål- og resultatplan for Materiel- og Indkøbsstyrelsen 2019 Version 1.0 20.12.2018 Indhold Indledning 3 Det strategiske målbillede 3 Strategiske pejlemærker 3 Mål for 2019 5 Opfølgning 7 Påtegning 8 Indledning
Læs mereDet er i øvrigt aftalt med formanden for skatteudvalget, at SKAT fremover sender kvartalsvise opgørelser til Skatteudvalget af sagsbehandlingstider.
Skatteudvalget 2012-13 SAU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 581 Offentligt J.nr. 13-0200833 Den 20. juni 2013 Talepapir åbent samråd d. 26. juni 2013 om udviklingen i sagsbehandlingstider og opfyldelse
Læs mereSOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018
SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget
Læs mere