VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE

Transkript

1 2012 Business and Social Sciences, Aarhus Universitet i VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE - En kandidatafhandling om værtskriser med BP som case Vejledt af: Winni Johansen Mads Clausen Antal anslag: Forfattere: Julie F. Søjberg (283606)

2 Abstract Today s globalized business world calls for an increased focus on crisis communication. No company will find itself immune to crises and as more and more companies become internationalized, the need for international crisis communication becomes evident and necessary. However, while much research has been conducted in the field of crisis communication, the focus on international and intercultural aspects of crises has been scant. The challenges carried by international crises across boarders and how to manage these challenges through crisis communication therefore presents an interesting and important research area. Motivated by the research gap described above, this thesis seeks to explore a certain type of international crisis the host crisis. The thesis challenges the current definition of the host crisis, and presents a more specific definition method. Also, based on a specific case, the thesis provides an analysis of the challenges posed by the host crisis and discusses how these challenges can be met through crisis communication. More specifically, by using framing analysis this thesis investigates the similarities and differences in UK and US media coverage of the BP crisis in Three British and three American newspapers are used to represent the media coverage during the five-month period of the oil spill in the Gulf of Mexico. Simultaneously, based on well renowned crisis communication theory, the thesis analyzes the use of crisis response strategies by BP in a number of press releases. The analysis is followed by a discussion of the challenges facing companies during a host crisis. Three main challenges are identified: First of all, during a host crisis a company s national identity receives more attention than usual, which increases the host country population s perception of the company as foreign. This focus on national identity can cause the company to be less welcome in the host country, which can have a series of consequences. Second of all, during a host crisis a company is faced with the challenge of communicating with a wide variety of contexts, which potentially have conflicting interests. The company must not only learn, how to address the host country cultures correctly, but must also take into account these conflicting interests and how to comply with them, whilst maintaining consistency in the global communication. And third of all, because of the increased focus on a company s national identity during a host crisis, the socalled Velcro-effect tends to become even more significant during this type of crisis. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 1

3 In order to manage these challenges, this thesis proposes three things: First, a company in a host crisis can use Situational Crisis Communication Theory (SCCT), to determine which crisis response strategies are appropriate to apply in the specific situation. Second, because SCCT focuses little on the multi-vocal and cultural aspects of a crisis, a company can supplement with the use of the rhetorical arena, to gain a broad overview of the complexity of the host crisis. And third, in order to acquire the knowledge that is required from SCCT and the rhetorical arena, a company can use framing analysis a method which is demonstrated in the analysis part of this thesis. Though the thesis offers insight into a relatively unexplored field of crisis communication, it is limited by its use of a specific case as its foundation. The findings in the thesis can therefore not be said to be valid for all host crises, as more research is needed to verify the results. However, the thesis offers a contribution to the research of international crises and presents a number of suggestions for future studies, that can help accumulate and generate more knowledge of the host crisis phenomenon. (Characters: 3169) VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 2

4 Indholdsfortegnelse: KAPITEL 1: INDLEDNING (FÆLLES) PROBLEMFORMULERING TEORI OG METODE AFHANDLINGENS OPBYGNING AFGRÆNSNING VIDENSKABSTEORETISK TILGANG Socialkonstruktivisme som videnskabsteoretisk tilgang Socialkonstruktivisme og krisekommunikation Socialkonstruktivisme og Coombs KAPITEL 2: CASE-BESKRIVELSE: BP OG KRISER OPBYGNING AF KAPITLET HVEM ER BP? (JULIE) BP s værdier (TORBEN) BP s krisehistorie (TORBEN) BP i britisk kontekst (JULIE) Pensioner Ansatte og skatter Storbritannien og olie BP i amerikansk kontekst (JULIE) Økonomi Politik BP-krisens forløb (TORBEN) BP-krisens aktører (JULIE) KAPITEL 3: KRISER OG KRISELEDELSE (TORBEN) OPBYGNING AF KAPITLET HVAD OPFATTES SOM EN KRISE? KRISETYPOLOGIER Krisens art Kort om kriser i olieindustrien Krisens intensitet Kritik af typologierne VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 3

5 3.3.5 Den udvidede kriseporteføljemodel HVAD ER KRISELEDELSE? Kriseledelse før, under og efter krisen, ifølge Coombs (Torben) Før krisen Under krisen Efter krisen Fra det simple brede til det komplekse brede perspektiv OPSUMMERING KAPITEL 4: KRISEKOMMUNIKATION (TORBEN) OPBYGNING AF KAPITLET HVAD OPFATTES SOM KRISEKOMMUNIKATION? CENTRALE TILGANGE TIL KRISEKOMMUNIKATION SITUATIONAL CRISIS COMMUNICATION THEORY EN KOMBINATION AF TRADITIONER OPSUMMERING KAPITEL 5 : INTERNATIONALE KRISER OG KRISEKOMMUNIKATION (JULIE) OPBYGNING AF KAPITLET INTERNATIONAL KRISEKOMMUNIKATION Særlige udfordringer for krisekommunikation under internationale kriser Krisekommunikation og kultur Den retoriske arena HVAD OPFATTES SOM EN VÆRTSKRISE? Kritik af Coombs Hvad er et værtsland? Hvad er forskellen mellem en værtskrise og en global krise? OPSUMMERING KAPITEL 6: FRAMING OG INDHOLDSANALYSE (JULIE) OPBYGNINGEN AF KAPITLET HVAD OPFATTES SOM FRAMING? Indholdet af frames Framing og socialkonstruktivisme Framing i nyhedsformidling Framing vs. agenda-setting FRAMING OG KRISEKOMMUNIKATION ANALYSE AF FRAMING VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 4

6 6.5 INDHOLDSANALYSE Hvordan udføres en indholdsanalyse? Friheden ved at bruge indholdsanalyse Kvalitativ versus kvantitativ metode Induktiv versus deduktiv metode OPSUMMERING KAPITEL 7: ANALYSE (FÆLLES) OPBYGNING AF KAPITLET METODE Kvalitativ og induktiv metode Analysemodel Fremgangsmåde (Indholds- og framinganalyse) Data Hvorfor avisartikler? Hvilke aviser og hvorfor? Hvorfor perioden til ? Valg af emner Dataindsamling Hvorfor pressemeddelelser? SPØRGSMÅL OG HYPOTESER Hypoteser Spørgsmål ANALYSE AF BP-KRISEN UD FRA COOMBS MODEL OVER NORMATIV ANVENDELSE AF SCCT ANALYSE AF BRITISKE OG AMERIKANSKE AVISERS DÆKNING AF BP-KRISEN Emne 1: Robert Dudley overtager BP s respons på olieudslippet i den Mexicanske Golf (JULIE) Sagen kort: Analyse af frames og indhold: Analyse af BP s responsstrategier: Opsummering: Emne 2: BP offentliggør rapport om årsager til eksplosionen på boreplatformen (TORBEN) Sagen kort: Analyse af frames og indhold: Analyse af BP s responsstrategier: Opsummering: Emne 3: BP s forsøg på top kill mislykkes (JULIE) Sagen kort: Analyse af frames og indhold: VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 5

7 Analyse af BP s responsstrategier: Opsummering: Emne 4: BP forsegler kilden til olieudslippet (TORBEN) Sagen kort: Analyse af frames og indhold: Analyse af BP s responsstrategier: Opsummering: Sammenfatning af analyse (FÆLLES) Indholds- og framinganalyse BP s responsstrategier KAPITEL 8. DISKUSSION (FÆLLES) SÆRLIGE UDFORDRINGER FORBUNDET MED VÆRTSKRISER Nationale tilhørsforhold Virksomhedens nationale tilhørsforhold Talspersonens nationale tilhørsforhold Kommunikation med flere og nye kontekster Velcro-effekten HÅNDTERING AF VÆRTSKRISENS UDFORDRINGER GENNEM KRISEKOMMUNIKATION Framinganalyse Den retoriske arena SCCT-modellen KAPITEL 9: KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING (FÆLLES) AFHANDLINGENS BEGRÆNSNING LITTERATURLISTE BILAGSOVERSIGT... FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 6

8 Liste over figurer: Figur BP s aktiekurs i Figur 2.2 Vigtige emner under præsidentvalget i Figur 2.3 Reference til British Petroelum i amerikanske publikationer Figur Eksempler på beslutninger der forhøjede risikoen på Macondo Figur BP-krisens hovedaktører Figur Kriseporteføljematrice Figur 3.2 Artstypologi for kriser i olieindustrien Figur Lagadecs diskontinuiteter Figur Den udvidede porteføljemodel Figur 3.5. Kriseledelse: udviklingen fra det snævre til det brede perspektiv Figur Coombs kriseledelsesmodel Figur Fra det simple brede perspektiv til det komplekse brede perspektiv Figur Den snævre og brede opfattelse af krisekommunikation Figur Benoits imagegenoprettelsesstrategier Figur Coombs kriseresponsstrategier Figur Coombs' model for valg af responsstrategi Figur Krisetyper efter graden af truslen mod virksomhedens omdømme Figur SCCT anbefalinger til udvælgelse af kriserespons Figur Den retoriske arena (1): Kontekstmodellen Figur Den retoriske arena (2): Tekstmodellen Figur Værtskrise vs. Figur Global krise Figur 5.5 Værtskrise vs. Figur Global krise Figur A Framework For Content Analysis Figur 6.2 Forskellige typer af indholdsanalyser Figur 7.1 Vannos omdømme rangering Figur Resultater for brug af frames i avisartikler Figur Tidslinje over brugen af responsstrategier Figur 8.1 Forhold i den kulturmæssige oplevelse af en krise VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 7

9 1 Kapitel 1: Indledning Vi lever i et samfund, der bliver ved med at opleve katastrofale kriser af alle slags. Naturkatastrofer som tsunamier, orkaner og skovbrande. Virksomhedskriser som fødevareforgiftning, embedsmisbrug og terrorisme. Uanset hvor vi bor eller hvilket arbejde vi udfører, er der mange forskellige kriser, der har potentiale til at afbryde det liv vi lever i en væsentlig grad. Kriser er ikke forbeholdt bestemte personer, virksomheder eller brancher. Alle kan blive ramt af en krise. Som krisekommunikationsforsker W. Timothy Coombs indleder med i sin bog Ongoing Crisis Communication: [ ] no organization is immune to crises. If no organization is immune, then all organizations should be prepared (2012, p. 1). Derfor bliver behovet for viden og kompetencer inden for feltet krisekommunikation stadigt større. Når verden samtidigt globaliseres i stigende grad, bliver stadigt flere virksomheder transnationale, og breder sig ud over landegrænser. Med risikoen for at blive ramt af en krise uden for hjemlandet, vokser behovet for et internationalt perspektiv på krisekommunikation også. Virksomhederne bliver gæster idet de ekspanderer til andre lande, end de oprindeligt kommer fra. Og gør man, som gæst, et godt indtryk over for værten, bliver man sandsynligvis også taget bedre imod, end hvis man udgjorde et dårligt parti. Ingen virksomheder er interesserede i kriser og ingen befolkninger er interesserede i, at virksomheder skal komme til deres land og forårsage kriser, der potentielt kan skade dem. Virksomheder må derfor udvikle komptencer i, at udøve krisekommunikation på tværs af lande lande som potentielt kan være meget forskellige og dermed have forskellige behov for krisekommunikation. Men samtidig skal virksomheder finde en balancegang mellem det at tilpasse krisekommunikationen til et bestemt land og bevare et konsekvent udtryk og indhold i den globale kommunikation. For at kunne udvikle disse kompetencer, må virksomheder blive klogere på internationale kriser og krisekommunikation. Hvilke udfordringer medfører denne slags kriser, og hvordan kan disse udfordringer håndteres gennem krisekommunikationen? Et interessant bidrag til feltet international krisekommunikation, er Coombs (2008; 2012) definition af to typer internationale kriser globale kriser og værtskriser. Definitionerne er både nyskabende og relevante, men de er også uprøvede og forskningen i værtskriser er generelt sparsom. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 8

10 Dog ser vi et stort potentiale i Coomb s teorier om værtskrisen, og for os som kommunikationsstuderende er det et spændende emne at undersøge. Det er derfor denne afhandlings formål, at bidrage til forskningen i værtskriser, ved at undersøge hvilke udfordringer der er forbundet med denne krisetype. Dette leder frem til afhandlingens overordnede problemformulering. 1.1 Problemformulering Afhandlingen søger at besvare følgende problemformulering: Denne afhandling vil, med udgangspunkt i teori om kriser, krisekommunikation og framing, undersøge fænomenet værtskriser. Afhandlingen tager afsæt i casen om BP s olieudslip i den Mexicanske Golf i Afhandlingen vil undersøge udvalgte amerikanske og britiske avisers dækning af krisen i perioden til , med henblik på at sammenligne forskelle og ligheder. På baggrund heraf, vil afhandlingen diskutere, hvorvidt særlige udfordringer gør sig gældende for en virksomhed under en værtskrise, samt diskutere, hvordan disse udfordringer i så fald kan håndteres gennem krisekommunikation. 1.2 Teori og metode På baggrund af fremsatte problemformulering, vil vi nu redegøre for vores teoretiske og metodiske tilgang til denne afhandling. Teori kan anvendes på forskellige måder, alt efter hensigten. Man kan f.eks. være teoriafprøvende, hvorved man fokuserer på teoriens rigtighed og anvendelse. Men man kan også være teoriudviklende, og forsøge at forbedre eller skabe ny teori. I denne afhandling bruger vi teorierne som baggrund for vores analyse, men er til en vis grad også teoriudviklende, da vi med denne afhandling søger at bidrage til et relativt uudforsket felt inden for krisekommunikationsteori, nemlig værtskriser. I kapitel 3 belyser vi kriser og kriseledelse som begreber. Dette har til formål at danne en grundlæggende forståelse for, hvordan kriser og deres art og intensitet defineres. I samme kapitel redegøres der for faseinddelingen af kriseledelse, ved hjælp af Coombs teori om krisen som en proces. Redegørelsens formål er at tydeliggøre, at kriseledelse ikke begrænser sig til tiden hvor krisen står på, men også spiller en vigtig rolle både før og efter en krise. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 9

11 Kapitel 4 redegør for nogle af de mest centrale tilgange inden for krisekommunikation. Her fokuseres især på de teorier, som er gennemgående i afhandlingen. Vi inddrager blandt andet Coombs Situational Crisis Communication Theory (SCCT), der anvendes i analysen af BP s responsstrategier i kapitel 7. Grunden til at vi har valgt SCCT, er teoriens kobling mellem en operationel tilgang, der består af en række anbefalinger som kan anvendes i praksis, og en mere strategisk tilgang, der består i inddragelsen af en række kontekstafhængige aspekter ved kriser. I afhandlingens kapitel 5 bevæger vi os fra krisekommunikation generelt, til at fokusere på international krisekommunikation. Her fokuseres blandt andet på Coombs teorier om værtskriser, da det er afgørende for afhandlingens overordnede problemformulering, at dette begreb præsenteres i detaljer. Derudover inddrages Johansen og Frandsens retoriske arena. Den retoriske arena kan ses som en kobling mellem den retoriske og den strategiske tradition inden for krisekommunikationsteori, da den både er afsender- og modtagerorienteret. Vi har derfor anvendt den retoriske arena, til at analysere udvalgte aktørers kommunikation under BP-krisen. Kapitel 6 fokuserer på en række grundlæggende teorier omkring framing og indholdsanalyse. Blandt andet fremhæves Krippendorfs tilgang til indholdsanalyse, da det er denne tilgang der har inspireret til udviklingen af vores egen analysemodel i kapitel 7. Desuden har dette kapitel til formål at relatere framing til krisekommunikation, som optakt til afhandlingens analyse. I kapitel 7 bliver teorierne fra de foregående kapitler kombineret og anvendt i en empirisk analyse. Den præcise fremgangsmåde for analysen, samt data og dataindsamling, er yderligere beskrevet i selve kapitlet. Afhandlingens analyse følges op af en diskussion, som adresserer den overordnede problemformulering. Herefter følger en konklusion og perspektivering, der henholdsvis sammenfatter afhandlingen og giver forslag til videre forskning i værtskriser. Yderligere redegørelse for teori, empiri og metode vil fremgå under de respektive kapitler og afsnit. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 10

12 1.3 Afhandlingens opbygning Afhandlingen består af ni særskilte kapitler. Kapitel 1 og 2 er indledende kapitler, der henholdsvis beskriver opgavens empiriske og teoretiske grundlag og præsenterer den case, som afhandlingen tager udgangspunkt i. Kapitel 3-6 er teoretiske kapitler. Disse fire kapitler uddyber den teori, der ligger til grund for opgavens analyse. De teoretiske kapitler danner tilsammen grundlag for analysen i kapitel 7. Analysen leder videre til diskussion i kapitel 8. Endelig fører diskussionen videre til afhandlingens endelige konklusion. Opgavens opbygning er illustreret i nedenstående model: Empirisk del Teoretisk del Analytisk del Vurdering VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 11

13 1.4 Afgrænsning For det første er det vigtigt at fastslå, at når vi i afhandlingen refererer til BP-krisen, er det olieudslippet i den Mexicanske Golf i 2010 vi mener. Vi er klar over, at BP har haft andre kriser, hvilket vi også vil komme ind på i afhandlingen, men det er krisen i 2010 denne afhandling fokuserer på. Vi afgrænser os fra at bruge Benoits imagegenoprettelsesstrategier, da vi i stedet bruger Coombs Situational Crisis Communication Theory. Så når vi vælger at medtage Benoits model i kapitel 4, er det udelukkende for at illustrere et alternativ til Coombs tilgang. Derudover afgrænser vi os fra at se på hele krisens forløb som en sammenhæng, samt faserne før-krisen og efter-krisen. Vi gennemgår alle tre faser i teorien, for at præsentere det komplette billede af krisen som en proces. Vi begrænser os dog til at beskæftige os med under-krisefasen, da det er indholdet af kriseresponsen vi fokuserer på. I forbindelse med Coombs Situational Crisis Communication Theory er det vigtigt at understrege, at vi anvender modellen i omvendt rækkefølge. Modellen er tænkt som en metode for organisationer, til at vælge de mest passende responsstrategier i en krisesituation. Vi vælger dog at bruge modellen som et analyseværktøj, hvilket ikke svarer til modellens normative anvendelse. Som en anden afgrænsning i afhandlingen har vi valgt udelukkende at fokusere på pressemeddelelser, som kilde til BP s kommunikation. Da vores valg af emner til analysen var betinget af, at BP selv havde udsendt kommunikation omkring emnet, begrænsede vores valg af pressemeddelelser som kilde også, hvilke emner vi kunne analysere. Endelig har vi afgrænset os fra, at identificere flere frames end de fem der beskrives i kapitel 6. Dette resulterede i, at det ikke altid var muligt at definere hvilken frame der dominerede en artikel, og nogle artikler forblev derfor udefinerede i forhold til framing. Men vi valgte denne afgrænsning, for at undgå en alt for lang liste af frames, som ville vanskeliggøre analysen. 1.5 Videnskabsteoretisk tilgang Dette afsnit har til formål, at diskutere afhandlingens videnskabsteoretiske tilgang til den overordnede problemformulering. Dette er relevant at inddrage, da videnskabsteorien er afgørende for, hvordan man fortolker og dermed bestemmer arten og intensiteten af en krise, VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 12

14 samt for hvordan teori om krisekommunikation skal udformes og håndteres i praksis (Johansen & Frandsen, 2010, p. 104). Samtidig er den videnskabsteoretiske tilgang vigtig at få beskrevet, da den danner baggrund for vores valg af teorier og metoder Socialkonstruktivisme som videnskabsteoretisk tilgang Denne afhandling tager udgangspunkt i en socialkonstruktivistisk verdensanskuelse. Som ordet antyder, betragter socialkonstruktivismen virkeligheden som en social konstruktion (Klausen, 2005, p. 168). Herved forstås, at virkeligheden bliver til i form af vores erkendelse af den og konstrueres i kraft af samspillet mellem de, som erkender den (Rasborg, 2004, p. 349). Socialkonstruktivismens rødder kan, ifølge Rasborg (2004), ledes helt tilbage til tænkere som Demokrit (ca. 500 f. Kr.) og Platon ( f. Kr.) (p. 355). Desuden kan socialkonstruktivismen, ifølge Rasborg, modstilles realismen, der hævder at virkeligheden udgør en objektiv realitet, der eksisterer uafhængigt af vores erkendelse af den (p. 349). Erkendelsesrelationen, som er en del af socialkonstruktivismen, kan beskrives som en relation mellem sproget og det sproget er om (Rasborg, 2004, p. 350). Det vil sige, at sproget er altafgørende for vores erkendelse af verden. Begrebet, som Rasborg kalder erkendelsens redskaber, stammer fra sproget. Derfor er dét at have erkendt noget ensbetydende med, at være i stand til at formulere det sprogligt (p. 351). Gennem sproget kan vi erfare, hvad mennesker erkender som værende virkelighed. Socialkonstruktivismen indeholder et forandringsperspektiv. For ser man på verden som et produkt af den menneskelige praksis, hvor virkeligheden formes af vores erkendelse af den, bliver det også klart at samfundsmæssige fænomener ikke er evige og uforanderlige, men derimod tilblevet via historiske og sociale processer (Rasborg, 2004, p. 349). Efter kort at have forklaret begrebet socialkonstruktivisme, vil vi nu relatere socialkonstruktivismen til krisekommunikation Socialkonstruktivisme og krisekommunikation I relation til krisekommunikation skelner Johansen og Frandsen (2010) mellem en substantialistisk og en socialkonstruktivistisk tilgang til kriser (p. 104). I den substantialistiske tilgang hævdes det, at en krise altid vil kunne defineres ved en række objektive kendetegn. I den socialkonstruktivistiske VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 13

15 tilgang, derimod, opfattes krisen ikke som et objektivt fænomen der kan defineres ved objektive træk. Heri ligger også, ifølge Johansen og Frandsen, at en krise, set fra et substantialistisk perspektiv, altid kan håndteres ved brug af det samme sæt strategier (p. 105). Ser man på en krise i et socialkonstruktivistisk perspektiv, vil opfattelsen og håndteringen af krisen i høj grad være påvirket af krisens kontekst. Som Johansen og Frandsen formulerer det: de samme mennesker ser ikke altid den samme krise eller indser, at der er i det hele taget er tale om en krise (p. 105). Netop fordi en krise, i den socialkonstruktivistiske tilgang, ikke opfattes på samme måde af aktørerne i og omkring den, vil opfattelsen og håndteringen af krisen variere og kan derfor ikke påhæftes et fast sæt strategier. BP-krisens kontekst er af afgørende betydning i denne afhandling, da vi undersøger mediedækningen af krisen i henholdsvis britisk og amerikansk kontekst. Og da vores hypotese antager, at de forskellige kontekster har givet anledning til forskellige opfattelser af krisen i de to områder, giver det mest mening at se på krisen ud fra socialkonstruktivismen. Efter at have relateret socialkonstruktivisme til krisekommunikation, vil vi nu ganske kort relatere socialkonstruktivisme til Coombs Socialkonstruktivisme og Coombs Som beskrevet tidligere, bygger denne afhandling til dels på teori af Coombs og vi argumenterer for, at Coombs kan anses som værende socialkonstruktivistisk i sin tilgang til krisekommunikation. Denne argumentation er præsenteret nedenfor: Som allerede beskrevet, bygger socialkonstruktivismen på en antagelse af virkeligheden som socialt konstrueret. Dette betyder, at samfundet også er blevet til, og har ændret sig, gennem sociale processer, og altså ikke er et statisk og uforanderligt fænomen (Rasborg, 2004, p. 349). Netop virkelighedens foranderlighed er repræsenteret i den del af Coombs forskning i krisekommunikation, som han kalder Situational Crisis Communication Theory (SCCT). SCCT bygger på den grundidé, at effektiviteten af en responsstrategi afhænger af karakteristika ved situationen (Johansen & Frandsen, 2010, p. 236). I SCCT er vigtigheden af konteksten altså understreget, idet Coombs argumenterer for, at det er situationen, som afgør, hvad der er den mest hensigtsmæssige strategi for krisekommunikation (Johansen & Frandsen, 2010, p. 236). Det vil sige, at hvis en virksomhed ønsker at vælge den mest effektive krisekommunikationsstrategi, VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 14

16 bør variable faktorer, såsom krisetype og krisehistorie, nøje overvejes og inddrages i beslutningsprocessen (Johansen & Frandsen, 2010, pp ). Heri ligger en anerkendelse af kontekstens foranderlighed, og Coombs kan derfor anses som værende socialkonstruktivistisk i sin tilgang til krisekommunikation. Vi vil vende tilbage til Coombs og SCCT senere i afhandlingen. Den videnskabsteoretiske tilgang til denne afhandling er altså socialkonstruktivistisk, hvilket vi vil søge at tydeliggøre løbende gennem afhandlingen. Vi vil nu præsentere den case, som afhandlingen tager udgangspunkt i. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 15

17 2 Kapitel 2: Case-beskrivelse: BP og kriser Dette kapitel har til formål at præsentere BP som case for denne afhandling. Kapitlet indeholder derfor en beskrivelse af BP som virksomhed. Dette er vigtigt for at få en grundlæggende forståelse for casen. Desuden sætter dette kapitel fokus på, at præsentere nogle af de kontekster BP befinder sig i, samt at redegøre for krisen omkring olieudslippet i den Mexicanske Golf i Opbygning af kapitlet Først vil BP kort blive præsenteret. Præsentationen vil komme ind på BP s krisehistorie, samt BP i henholdsvis britisk og amerikansk kontekst. At få præsenteret BP i forskellige kontekster er vigtigt for afhandlingens overordnede problemformulering. Dernæst vil vi gå mere i detaljer med den aktuelle case, olieudslippet i den Mexicanske Golf i Herunder kommer vi ind på BP-krisens forløb, samt nogle af de involverede aktører. 2.2 Hvem er BP? Den organisation der i dag kendes som BP, blev grundlagt i 1909 af den engelske eventyrer William Knox D'Arcy under navnet Anglo-Persian Oil Company. I 1954 ændres navnet til The British Petroleum Company. British Petroleum fusionerer med Amoco i december 1998, og bliver til BP Amoco. I 2001 omdøber organisationen sig formelt til BP og tager sloganet Beyond Petroleum i brug, hvilket, ifølge virksomhedens hjemmeside, stadig bruges i dag ( History of BP ). BP er i dag en global olie- og gasvirksomhed med hovedsæde i London. Det er den fjerdestørste organisation i verden og den største i Storbritannien baseret på omsætning (Fortune Global 500, CNN, 2011). BP s omsætning i 2011 lå på over 375 millioner dollars ( BP Annual Report ). BP er dermed en af verdens største spillere i olie- og gasindustrien. BP har over medarbejdere ( BP at a glance ) og er aktive i stort set alle aspekter inden for olie- og gasindustrien, deriblandt udforskning, produktion, forædling, distribution, markedsføring, petrokemiske produkter, handel og vedvarende energi ( What BP does ). De opererer i over 50 lande og er repræsenteret på alle verdens kontinenter på nær Antarktis ( Where we operate ). Udover brandet BP består organisationen af fem andre brands, herunder eksempelvis Castrol motorolie, AmPm nærbutikker og Wild Bean Caféer. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 16

18 2.2.1 BP s værdier BP har et ønske om, at blive en mere sikker, tillidsfuld og værdifuld organisation. Som en del af denne proces har de formuleret fem værdier, der skal være med til at udtrykke en fælles forståelse for hvad de tror på, hvordan de gerne vil opføre sig og hvad de stræber efter at være som organisation. Disse værdier er: Sikkerhed, respekt, dygtighed, mod og ét team ( Our values ). BP føler at de er nødt til at sætte højere og mere konsekvente standarder for deres arbejde, og holde sig til dem, for at blive en organisation man har tillid til. Dette er BP s code of conduct. Det er et etisk regelsæt for ansvarlighed og god praksis for medarbejdere og organisation. Med andre ord en slags adfærdsregler. Som BP selv formulerer det, skal deres code of conduct udpege de grundlæggende regler, som de ansatte skal følge og forklare hvordan BP s værdier bør målrette deres beslutninger ( Code of conduct ). I 2000 går BP væk fra deres velkendte logo, der erformet som et grønt skjold med gule bogstaver. Sammen med Amoco, ARCO og Castrol, afslører de et globalt brand med et nyt logo. En grøn, gul og hvid sol, der skal symbolisere dynamisk energi i alle dets former. I en pressemeddelelse, der bekendtgør ændringen, lyder det, at organisationen har valgt at beholde BP-navnet pga. dets anerkendelse rundt om i verden og fordi det står for den nye organisations bestræbelser: better people, better products, big picture, beyond petroleum ( BP brand and logo ) BP s krisehistorie Dette afsnit har til formål kort at redegøre for BP s krisehistorie. Vi vælger her hovedsageligt at se på BP s kriser i nyere tid, da det er dem medierne fortrinsvis har trukket frem, i forbindelse med deres dækning af krisen i BP s tidligere administrerende direktør, John Browne, som besad posten fra 1998 til 2007, forsøgte at brande BP på ny med ordene Beyond Petroleum. BP skulle fremstå som en virksomhed der tog hensyn til miljøsikkerhed og som fokuserede mere på grøn energi. Men BP har haft svært ved at leve op til dette nye image og har inden for nyere tid haft to større kriser, ud over krisen i 2010, som har været affødt af manglende sikkerhed. Den ene fandt sted i Texas i Et raffinaderi eksploderede og dræbte 15 arbejdere, mens hundredevis blev sårede. BP fik en bøde på 87 millioner dollars, for at have forsømt at udbedre en række sikkerhedsovertrædelser, der i sidste ende førte til eksplosionen (Krauss, 2010, The New VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 17

19 York Times). Eksplosionen i Texas var den tredje hændelse på raffinaderiet med dødeligt udfald inden for 12 måneder. I maj 2004 døde en arbejder på grund af et fald og fire måneder senere samme år blev to arbejdere dræbt og én blev såret, da et rør sprang og skoldhedt vand fossede ud (Maresh & Williams, 2012, p. 288). Den anden større krise opstod bare et år efter, i 2006, hvor en rørledning i Alaska sprang og begyndte at lække. Her måtte BP igen betale en bøde, denne gang på 20 millioner dollars. Anklagerne sagde, at BP havde forsømt at udskifte nogle ødelagte rørledninger, hvilket resulterede i krisen. Daværende administrerende direktør, John Browne, forlod virksomheden kort tid efter, og Tony Hayward tog herefter over og lovede at virksomhedens fokus fremover skulle være på, at højne sikkerheden (Krauss, 2010, The New York Times). Men krisen bragte eksplosionen i 2005 frem i medierne igen, hvilket fik eksperter til at sætte spørgsmålstegn ved BP s miljøsikkerhed: Environmentalists say the oil spill in Alaska raises serious questions about BP's environmental standards (Tran, 2006, The Guardian). BP-krisen i 2010 fik de tidligere kriser frem i medierne endnu engang, og der kom i det hele taget fokus på BP s tilsyneladende uforsigtige adfærd. Ifølge USA's Occupational Safety & Health Administration (OSHA) skete der i perioden 2007 til 2010 ikke færre end 760 sikkerhedsovertrædelser i BP: The spotlight has turned on BP's safety record: between June 2007 and February 2010, according to Osha, BP had 760 citations for "egregious willful" violations. That represented 97% of all violations in the US refining industry (Bunting, 2010, The Guardian). Dette var en historie flere medier tog op i forbindelse med krisen i 2010, og blandt andet komikeren og tv-værten John Stuart fik i sit The Daily Show sat fokus på BP på negativ vis. ( The Daily Show, 1. juni, 2010). Går man længere tilbage, er BP også tidligere blevet kritiseret for manglende sikkerhed. I kølvandet på de to begivenheder i Texas i 2004, udgav Texas Public Interest Research Group en analyse der konkluderede, at BP s amerikanske raffinaderier og anlæg havde haft mere end ulykker siden 1990, hvilket gav BP en førsteplads over virksomheder med flest ulykker i USA (Maresh & Williams, 2012, p. 288). Desuden satte CorpWatch, en non-profit-organisation som arbejder for at afsløre virksomheders embedsmisbrug, BP på listen over verdens 10 værste virksomheder i år VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 18

20 Ud fra det ovenstående er det tydeligt at se, at BP har en krisehistorie og at medierne er bekendt med den. Vi har præsenteret BP som virksomhed samt dennes krisehistorie, og vil nu se på BP i henholdsvis britisk og amerikansk kontekst BP i britisk kontekst: Der er mange tegn på, at BP er en vigtig virksomhed, set ud fra britiske interesser. Flere britiske embedsmænd har, under BP-krisen, været ude og forsvare virksomheden. Den tidligere britiske ambassadør i USA, Sir Christopher Meyer, sagde f.eks. i juni 2010: "The (U.K.) government must put down a marker with the US administration that the survival and long-term prosperity of BP is a vital British interest" (Sundby, 2010, CBSNews). Meyer udtrykker her vigtigheden af, at den britiske regering står bag BP, da det, ifølge ham, er i Storbritanniens bedste interesse. Også Tom Watson, den tidligere Labour-minister, har opfordret til, at den britiske regering forsvarer BP og indser vigtigheden af virksomheden for Storbritannien. Han har udtalt: BP is perhaps the most strategically important company for Britain and for UK pensioners. I want to see the UK government defend the company while it is under this attack (Armitstead & Butterworth, 2010, The Telegraph). Watson siger altså direkte, at den britiske regering bør forsvare BP, fordi han mener, at virksomheden er af stor betydning for Storbritannien. Endelig har den britiske premierminister, David Cameron, understreget vigtigheden af BP, ikke kun for den britiske økonomi, men også den amerikanske. Kort før et møde med USA s præsident, Barack Obama, sagde Cameron om BP: "It is important that at the end of this process you have got a strong and stable company that is able to survive, not least so they can pay the compensation that the Americans want but also so they can go on and succeed as a great British company" (Reuters, 2010, Reuters). Cameron understreger her, at det er vigtigt for både USA og Storbritannien, at BP overlever krisen. Cameron gik endda så langt som til at sige, at man ikke skulle angribe BP blot for angrebets skyld: [ ] this shouldn't be about going after BP for the sake of it (Gardner, 2010, The Daily Mail). En af årsagerne til, at BP har stor betydning for Storbritanniens økonomi, er sammenhængen mellem BP og britiske pensioner, som vi vil komme ind på nu. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 19

21 Pensioner Mange britiske pensionskasser har investeret deres medlemmers fremtidige pensionsformue i virksomheder heriblandt i BP. Det anslås, at omkring 18 millioner mennesker i Storbritannien enten ejer BP-aktier, eller betaler ind til en pensionskasse der har investeret i BP-aktier (Reuben, 2010, BBC). Selv siger BP, at hvert syvende pund af det aktieudbytte som FTSE 100 virksomheder 1 betaler til Storbritanniens pensionskasser, kommer fra BP (Reuben, 2010, BBC). Det estimerede årlige aktieudbytte fra BP er 6,9 milliarder pund (Wearden, 2010, The Guardian). Olieudslippet i den Mexicanske Golf betød, at BP s aktier styrtdykkede (se figur 2.1). Det betød også, at BP for første gang siden 1992 besluttede at tilbageholde udbyttet på aktierne, for at Figur BP s aktiekurs i 2010 (Kilde: Musafer, S. (2010). 2010: A Year Some Companies Would Rather Forget. BBC.) nåede det laveste niveau i 13 år (Webb & Wearden, 2010, The Guardian). kunne betale for oprydning, erstatninger osv. i forbindelse med udslippet. Dette skete bl.a. efter pres fra præsident Obama og medlemmer af den amerikanske kongres (CBSNews, 2010, CBSNews). Udmeldingen om at tilbageholde aktieudbyttet kom fra bestyrelsesformand i BP, Carl-Henric Svanberg, i juni 2010, efter et møde i Det Hvide Hus. Beskeden om de tilbageholdte dividender fik BP s aktier til at falde yderligere i kurs, hvor de Det betød, at de britiske pensionsformuer også faldt i kurs og blev mindre værd, hvilket ultimativt kunne betyde, at de kommende britiske pensionister ville have færre penge at leve af. Londons borgmester, Boris Johnson, har udtrykt vigtigheden af BP for britiske pensioner således: "When you consider the huge exposure of British pension funds to BP it starts to become a matter 1 De 100 virksomheder på Londons fondsbørs med den højeste markedsværdi VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 20

22 of national concern if a great British company is being continually beaten up on the airwaves (Reuben, 2010, BBC) Ansatte og skatter Ud over at være en vigtig spiller i forhold til de britiske pensionskasser, er BP også vigtig som arbejdsplads. Virksomheden har over ansatte i Storbritannien. Dette betyder blandt andet, at BP også er en stor skatteyder i Storbritannien. Lægger man alle de forskellige skatter sammen, som en virksomhed som BP må betale hvert år, når man op på et beløb på 5,8 milliarder pund, hvilket ville være nok til at finansiere hele budgettet for The Department for International Development (Reuben, 2010, BBC) Storbritannien og olie BP er den største producent af olie i Storbritannien. I 2010 producerede Storbritannien 1,4 millioner tønder olie om dagen, hvilket gør Storbritannien til den største producent af olie i EU, ifølge den amerikanske Energy Information Administration (Country Analysis Brief, 2011, EIA). Mere end halvdelen af produktionen eksporteres. Der eksporteres især til Holland (38% af eksporten), Tyskland (22%) og USA (17%). Resten eksporteres til en række andre lande såsom Frankrig, Sverige og Danmark. Det ovenstående har givet et billede af BP s betydning for Storbritannien. Vi vil nu se på BP i amerikansk kontekst BP i amerikansk kontekst: I dette afsnit vil vi redegøre for, hvilken betydning BP, som virksomhed, har for USA. Vi vil desuden komme ind på, hvordan den politiske situation i USA har haft indflydelse på den kontekst, BPolieudslippet fandt sted i Økonomi Ovenfor blev det beskrevet, hvordan BP har betydning for Storbritanniens økonomi. Men BP har også betydning for amerikansk økonomi. F.eks. er ca. 40% af aktierne i BP amerikanskejede, og en tredjedel heraf er ejet af private. Desuden har BP ca ansatte i USA (Sundby, 2010, CBSNews). Dermed kan det også mærkes i USA, når den britiske virksomhed har problemer. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 21

23 Robert Peston, som er business redaktør på BBC, har skrevet et blogindlæg med titlen BP s Financial Pain is America s Pain (2010, BBC). Heri argumenterer Peston for, at fordi der i USA er så mange BP-aktionærer, lader præsident Obama det gå ud over sin egen befolkning, hver gang han kritiserer BP. Dette står for Pestons egen regning, men i og med at 40% af BP s aktier er amerikanskejede, og BP s aktier tog et dyk på grund af olieudslippet, har BP-krisens økonomiske konsekvenser også kunnet mærkes i USA. Men ligesom BP er vigtig for USA, er USA også vigtig for BP. BP får en fjerdedel af sin olie og en tredjedel af sin gas fra områder i USA. BP er desuden den største spiller på oliemarkedet i USA, og ifølge Rowena Mason, en energikorrespondent for The Telegraph, ville USA have svært ved at undvære BP: However, the US also depends on the company and would find it difficult simply to dismantle its operations. BP is the largest oil player in the US, accounting for 12pc of sales (2010, The Telegraph) Politik Et emne der er interessant at inddrage, når man ser på BP-krisen i amerikansk kontekst, er energipolitik. Netop energi var et af de store emner i valgkampen i 2008, da Barrack Obama blev valgt som USA's præsident. En undersøgelse foretaget af Gallup op til valget viste, at energipolitik faktisk var et af de mest afgørende punkter for vælgerne, hvilket figur 2.2 nedenfor viser: Figur 2.2 Vigtige emner under præsidentvalget i (Kilde: Obama Has Edge on Key Election Issues, 2008, Gallup.) Energispørgsmålet var især kommet på dagsordenen, fordi benzinpriserne på dette tidspunkt var steget væsentligt. Obama skiftede under valgkampen mening i forhold til en række VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 22

24 energispørgsmål, da det viste sig at være afgørende i valgkampen: The Democratic candidate said he would dip into the US strategic oil reserves to try to drive down prices, a policy he had previously opposed. He also confirmed that, as president, he would be willing to compromise over his earlier opposition to an expansion of oil drilling in US offshore waters (MacAskill, 2008, The Guardian). Drill Baby, Drill var et af Republikanernes slogans under valgkampen i De talte for at påbegynde offshore-boringer, for at imødekomme problemet med de stigende benzinpriser. Dette var Obama modstander af. I en officiel video på Obamas egen youtube-kanal udtrykker han, at offshore-olieboringer ikke kan løse problemerne, og at det er for risikabelt: Offshore drilling would not lower gas prices today, it would not lower gas prices tomorrow, it would not lower gas prices this year, it would not lower gas prices five years from now ( Barack Obama on Offshore Oil Drilling, 2008, youtube). Og Obama fortsætter: When I m President, I intend to keep in place the moratorium [ ] that prevents oil companies from drilling off Florida s coasts. That s how we can protect our coast line and still make the investments that will reduce our dependence on foreign oil and bring down gas prices for good. Obama siger altså, at offshore-boringer ikke vil løse problemerne, og at han, som præsident, agter at bibeholde det forbud der er mod denne type boringer. Men i marts 2010 skifter Obama-administrationen mening, og åbner en række offshoreområder for boringer. I en video fra et pressemøde den 31. marts 2010 siger Obama: Today we re announcing the expansion of offshore oil and gas exploration ( Let It Flow: Obama OKs Coastal Drilling, 2010, youtube). At BP s olieudslip sker kort tid efter, at den amerikanske regering åbner op for offshoreboringer gør, at Obama kommer under stort pres. Selvom det ikke kan siges med sikkerhed, kan der være noget der tyder på, at Obamas meget kritiske kommentarer om BP s håndtering af olieudslippet, er en nødvendighed for en præsident, som selv har været med til at åbne boringsområderne. Der har derfor også været spekulationer omkring, hvorvidt Obama har benyttet anti-britisk retorik i sin beskrivelse og kritik af BP. F.eks. skriver The Daily Mail: Mr Obama has continually referred to the company as 'British Petroleum' although it changed its name to BP more than a decade ago (Peev, Davies & Thompson, 2010, The Daily Mail). Artiklen adresserer et interessant spørgsmål: Bliver BP s nationale herkomst fremhævet som noget negativt under krisen? Og hvis ja, hvorfor? Vi vil vende tilbage til dette spørgsmål senere i afhandlingen, men noget tyder på, at BP s nationale herkomst bliver fremhævet mere i medierne VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 23

25 under krisen end før krisen, hvilket nedenstående diagram fra The Economist illustrerer. Diagrammet viser, hvor mange gange British Petroleum bliver nævnt, som procentdel af alle referencer til BP i amerikanske publikationer. Omkring olieudslippet stiger dette tal markant, fra ca. 0% til ca. 12% (Economist, 2010, The Ecocomist). Figur 2.3 Reference til British Petroelum i amerikanske publikationer (Kilde: What s in a name?, 2010, The Ecocomist.) Vi har nu redegjort for nogle af de forskellige kontekster BP-krisen udspiller sig i, og set på hvilken betydning BP har for henholdsvis USA og Storbritannien. Vi vil efterfølgende redegøre for BPkrisens forløb, samt nogle af de aktører der er relevante for casen BP-krisens forløb Eksplosionen på boreplatformen Deepwater Horizon, i den Mexicanske Golf den 20. april 2010, blev begyndelsen på et fem måneder langt olieudslip. Et olieudslip, der er blevet kategoriseret som det værste i USA's historie ( Oil spill largest in US history, 2010, BBC - video). Eksplosionen fandt sted alt imens boreplatformens arbejdere var i færd med at afslutte boringen af den eksplorative oliebrønd dybt under havets overflade og blev dermed starten på en menneskelig, økonomisk og miljømæssig katastrofe (Deep Water, Presidential Report, p. 6). Eksplosionen skyldtes en boble af metangas, der undslap oliebrønden, og den foranstaltning (en såkaldt blowout preventer ) der skulle forhindre, at dette var muligt. Gassen skød op ad boresøjlen, for derefter at nå boreplatformen, hvor den antændte og brød i brand (Deep Water, Presidential VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 24

26 Report, p. 114). Branden varede to dage, hvorefter Deepwater Horizon sank i den Mexicanske Golf. Ved eksplosionen forsvandt 11 arbejdere og flere blev hårdt sårede. Der blev ledt efter de forsvundne arbejdere, men eftersøgningen blev indstillet efter to dage, hvor de blev formodet omkomne. Efter at boreplatformen sank, blev der rapporteret om en otte kilometer lang olieplet i Golfen. Den amerikanske kystvagt foretog undersøgelser med fjernstyrede undervandskameraer og kunne berette om, at brønden lækkede tønder råolie om dagen. Der blev godkendt en plan til at stoppe lækagen og man gik i gang med at forsøge at stoppe oliestrømmen. Henover de næste fem måneder fulgte et utal af forsøg på at stoppe lækagen. Der blev foretaget flere forsøg med inddæmningskupler (såkaldte top hats ) placeret over brønden. Der forsøgtes med et junk shot, hvor man pumpede opskårne dæk og golfbolde ned i brønden. Man forsøgte at inddæmme oliestrømmen med et rør indsat i oliebrønden. Der blev ligeledes eksperimenteret med et såkaldt top kill, hvor der blev pumpet flere tusind tønder mudder ned i brønden. Ingen af forsøgene havde den ønskede effekt og det tidlige estimat på tønder råolie om dagen, blev i juni forhøjet til tønder pr. dag. En måned senere, den 15. juli, lykkedes det at stoppe oliestrømmen med en inddæmningskuppel, der skulle vise sig at holde tæt. Efter fem måneder med et olieudslip, der senere er opgjort af den amerikanske regering til over fire millioner tønder råolie, blev brønden officielt erklæret død den 19. september (Deep Water, Presidential Report, p. 1). Mens alt dette stod på, blev BP hevet rundt i mediemanegen. USA's præsident gik ind i sagen og kommenterede på BP s håndtering. BP måtte udskifte deres øverste chef, den britiske Tony Hayward, med den amerikanske Robert Dudley. Og de tre parter, der var involverede i entreprenørarbejdet på Deepwater Horizon, Transocean, der ejede boreplatformen, Halliburton, der leverede cementen og BP, skiftedes til at hænge hinanden ud i pressen og flytte skylden over på modparten. BP udarbejdede deres egen rapport om eksplosionen, hvori de selv tog lidt af ansvaret, men også tilskrev de to andre entreprenører en del af ansvaret. Der blev sidenhen udarbejdet en anden rapport, på foranledning af Barrack Obama. Denne rapport tildelte BP det overordnede ansvar for det der skete på boreplatformen, men nævnte også, at mange af de fejl, der førte til ulykken, kunne føres direkte tilbage til Transoceans medarbejderstab. Derudover havde Halliburton leveret dårligt og ustabilt cement til projektet (Deep Water, Presidential Report, p. 224). VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 25

27 Helt konkret beskriver Deep Water-rapporten hovedårsagen til eksplosion den 20. april som et resultat af dårlig beslutningstagning og fejlslagen kommunikation: The most significant failure at Macondo and the clear root cause of the blowout was a failure of industry management. Most, if not all, of the failures at Macondo can be traced back to underlying failures of management and communication. Better management of decision making processes within BP and other companies, better communication within and between BP and its contractors, and effective training of key engineering and rig personnel would have prevented the Macondo incident (Deep Water, Presidential Report, p. 122). I rapporten findes også en model, der illustrerer nogle af de beslutninger, der var med til at udgøre en større risikofaktor på boreplatformen (figur 2.4). Figuren viser, at alle de oplistede beslutninger havde et mindre risikabelt alternativ, samt at syv ud af ni beslutninger til gengæld havde sparet tid. Sidst men ikke mindst viser figuren, hvem der havde ansvaret for de forskellige beslutninger. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 26

28 Figur Eksempler på beslutninger der forhøjede risikoen på Macondo, mens de potentielt sparede tid (Kilde: Deep Water, Presidential Report, p. 125) Selve retssagen, der skal placere det endelige ansvar for eksplosionen den 20. april 2010, er imidlertid udskudt til den 14. januar, 2013 (Reuters, 2012, Reuters). BP-krisens forløb er nu blevet redegjort for. Nedenfor præsenteres en kort oversigt over nogle af de vigtigste aktører, og deres roller, i forbindelse med krisen. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 27

29 2.2.6 BP-krisens aktører Aktør Titel/Rolle Tony Hayward Administrerende direktør for BP fra Carl-Henrik Svanberg Bestyrelsesformand i BP siden januar, Leder i BP. Overtager ansvaret for BP s kriserespons fra Tony Hayward Robert Dudley den 22. juni, Senere overtager han også rollen som administrerende direktør for BP den 1. oktober, Barack Obama USA s præsident. David Cameron Storbritanniens premierminister. Lord John Browne Administrerende direktør for BP fra Amerikansk kystvagt admiral og chef for regeringens respons på Thad Allen olieudslippet. Verdens største entreprenør inden for offshore boreplatforme, Transocean grundlagt i Louisiana i 1919 som Danciger Oil & Refining Co. Transocean ejer Deepwater Horizon boreplatformen. En af verdens største entreprenører og leverandører af produkter og Halliburton service til olie- og gasindustrien, grundlagt i Texas i Halliburton leverede blandt andet cementen til Deepwater Horizon. Globalt olieselskab med hovedsæde i London. BP havde en leasingaftale på boreplatformen Deepwater Horizon fra 2001 til september BP Figur BP-krisens hovedaktører (Kilde: egen tilvirkning) Dette markerer afslutningen på kapitel 2, der fungerer som en case-beskrivelse. BP og krisen i 2010 er blevet redegjort for, og virksomhedens krisehistorie er blevet præsenteret. Derudover har vi set på BP-krisen i britisk og amerikansk kontekst, da det har betydning for afhandlingens overordnede problemformulering. Vi vil nu gå videre til kapitel 3, der omhandler kriser og kriseledelse. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 28

30 3 Kapitel 3: Kriser og kriseledelse Dette kapitel giver et indblik i nogle af de mest anvendte teorier og modeller inden for kriser og kriseledelse. Disse vil blive præsenteret og diskuteret, og kapitlet her danner dermed overgang til kapitel 4, som omhandler krisekommunikation. Det er vigtigt at have en grundlæggende forståelse for kriser og kriseledelse, da det danner baggrund for at kunne diskutere begrebet værtskriser, som bliver præsenteret i kapitel 5. Først vil opbygningen af dette kapitel kort blive præsenteret. 3.1 Opbygning af kapitlet Første halvdel af kapitlet fokuserer på kriser. Indledningsvis vil begrebet krise blive defineret. Vi vil herefter komme ind på krisetypologier, hvor vi blandt andet vil se på krisens art og intensitet, med udgangspunkt i Shrivastava og Mitroff (1987). En kritik af krisetypologier følger herefter. Krisetypologier er inddraget i denne afhandling, da det giver en grundlæggende forståelse for at kunne typologisere en krise. Da denne afhandling blandt andet søger at finde ud af, hvordan udfordringerne ved en værtskrise kan håndteres gennem krisekommunikation, er det essentielt at kende sammenhængen mellem BP-krisens typologi og BP s responsstrategier, hvilket vil blive uddybet i kapitel 7 og 8. Derfor præsenteres teorien bag krisetypologier i dette kapitel. Anden halvdel af kapitlet handler om kriseledelse. Selve begrebet kriseledelse vil blive defineret, og vi vil komme ind på Coombs (2012) inddeling af kriseledelse i tre faser; før, under og efter krisen. Kapitlet afsluttes med en opsummering. 3.2 Hvad opfattes som en krise? Formålet med dette afsnit er at redegøre for, hvilken definition og forståelse af begrebet krise denne afhandling læner sig op ad. Vi har valgt overskriften Hvad opfattes som en krise? frem for Hvad er en krise?. Dette skyldes afhandlingens socialkonstruktivistiske tilgang til krisekommunikation, hvori en krise ses som en social konstruktion, der opfattes forskelligt af forskellige personer (Johansen & Frandsen, 2010, p. 165). Dette blev beskrevet i kapitel 1, og vil ikke blive behandlet yderligere her. Selve ordet krise udspringer af det græske ord krisis, der betyder afgørelse eller dom, og Politikens Nudansk Ordbog definerer begrebet krise som en vanskelig situation, som signalerer et vendepunkt og som kræver en afgørende beslutning eller handling (2010). Ifølge Coombs, findes der ingen universelt accepteret definition på begrebet: [ ] there is no one, universally accepted VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 29

31 definition of crisis (Coombs & Holladay, 2012, p. 18). Også den franske politolog, Patrick Lagadec (1993), anser en krise for at være et komplekst begreb, der, ifølge ham, ikke kan gøres til genstand for en generel definition. Alligevel har mange teoretikere i tidens løb givet deres bud på en definition af begrebet krise. Coombs præsenterer i Parameters for Crisis Communication (2012) en liste over hyppigt anvendte definitioner (Coombs & Holladay, 2012, p. 18). Disse definitioner har især to fællestræk. For det første betragter de en krise som en diskontinuitet - en begivenhed, der afbryder og har konsekvenser for det normale og rutinemæssige. For det andet fremhæver flere af definitionerne også, at en krise ofte har en negativ påvirkning. Disse to karakteristika er også en del af Coombs definition af en krise som lyder: [ ] the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of stakeholders and can seriously impact an organization s performance and generate negative outcomes (Coombs & Holladay, 2012, p. 19). I sin definition beskriver Coombs en krise som noget uforudsigeligt, der har potentiale til at påvirke en organisation negativt. Han fremhæver den afgørende rolle, som organisationens stakeholdere spiller. Hvordan de vigtigste stakeholdere opfatter en begivenhed, kan have stor indflydelse på, om begivenheden er en krise eller ej. Coombs (2012) formulerer det således: How stakeholders view an event has ramifications for whether or not that event becomes a crisis (Coombs & Hollday, 2012, p. 19). Det er dog langt fra alle definitioner af begrebet, der indeholder de ovennævnte karakteristika. F.eks. påpeger både Friedman og Fink, at en krise også kan være noget positivt. I The Handbook of Crisis Communication (2012) definerer Fink således en krise som et turning point for better or worse (p. 18), mens Friedman beskriver en krise som not necessarily a bad thing (p. 18). Coombs mener, at det i høj grad afhænger af kriseledelsen, hvorvidt udfaldet af en krise, bliver overvejende positivt eller negativt (Coombs & Holladay, 2012, p. 18). Som nævnt er der ikke én definition af begrebet krise, som nødvendigvis er mere rigtig eller mere dækkende end andre. For en definition kan ikke stå alene. Som professor, PhD, Winni Johansen, og professor, mag.art., Finn Frandsen skriver i deres bog Krisekommunikation fra 2010: [ ] disse definitioner findes ikke alene i artikler og bøger [ ] men også i hovedet på virksomhedernes ledere og medarbejdere i form af en praktisk eller tavs viden (p. 80). Ifølge Johansen og Frandsen påvirkes krisedefinitionen af faktorer såsom branche, område, ledere og medarbejderes uddannelsesmæssige baggrund. (p. 81). VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 30

32 Denne afhandling læner sig op ad Coombs ovenstående definition af en krise. Baggrunden for dette er, at afhandlingens omdrejningspunkt er begrebet værtskriser. Begrebet er lanceret af Coombs, og det er hans definition af begrebet denne afhandling tager afsæt i. Vi finder det derfor mest hensigtsmæssigt at holde os til den samme teoretikers definitioner, da definitionen af værtskrisen skal ses i lyset af den generelle definition af en krise. Denne redegørelse for, hvilken definition af krise afhandlingen læner sig op ad, leder videre til en diskussion af krisetypologier. 3.3 Krisetypologier Det er nødvendigt for virksomheder at være godt forberedt på potentielle kriser, der kan ramme dem. Dette gælder både de forudsigelige, og de mere uforudsigelige kriser. Derfor er det også vigtigt at vide, hvilke kriser man kan komme ud for og ikke mindst identificere den krise man står overfor. Når man søger at definere den krise man står overfor, opstår to centrale spørgsmål: Hvilken slags krise er der tale om? Og: Hvor stor en krise er der tale om? Johansen & Frandsen (2010) skelner mellem to typologier, der netop besvarer de to ovenstående spørgsmål, nemlig 1) en typologi der bruger arten som kriterium, og 2) en typologi, der bruger intensiteten som kriterium (p. 82). Johansen & Frandsen foreslår desuden en udvidelse af denne måde, at anskue typologier på, nemlig den udvidede kriseporteføljemodel, som vi vil vende tilbage til i løbet af dette kapitel. Der vil i det følgende afsnit blive gjort rede for, hvordan man kan bestemme en krises art. Derefter vil vi se på hvordan man bestemmer en krises intensitet Krisens art Ifølge Johansen & Frandsen (2010) kan der opstilles artstypologier for kriser baseret på krisens indhold, krisens egenskaber, krisens aktører og krisens konsekvenser (p. 83). Vi finder det dog mest anvendeligt at typologisere ud fra krisens indhold ved hjælp af de to professorer Paul Shrivastava og Ian Mitroffs (1987) kriseporteføljematrice. Med matricen kan man samle potentielle kriser i krisefamilier. Virksomheden kan bruge matricen til at danne sig et overblik over de kriser, som den typisk ville kunne komme ud for og fokusere på disse såkaldte familier, fremfor at lave en særskilt kriseplan for hver enkelt potentiel krise, hvilket ville være yderst ressourcekrævende. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 31

33 Shrivastava og Mitroffs matrice opererer med to dimensioner: En horisontal dimension, der typologiserer en krise efter hvor den opstår internt eller eksternt, og en vertikal dimension, der typologiserer en krise efter hvilket system der er krisens triggering event (udløsende begivenhed) et teknisk/økonomisk system eller et menneskeligt/organisationelt/socialt system. Modellen er opdelt i fire krisekategorier eller celler, som Shrivastava og Mitroff kalder dem og er illustreret og forklaret nedenfor: Figur Kriseporteføljematrice (Kilde: Shrivastava & Mitroff, 1987, p. 3) Celle 1 udgør tekniske og økonomiske svigt i interne, organisationelle systemer. Det er kriser, der er udløst ved større industrielle ulykker, såsom Bhopal, Three Mile Island eller Chernobyl. Den primære årsag til disse kriser er defekt fabriksudstyr, design eller forsyninger. Celle 2 repræsenterer tekniske og økonomiske svigt i virksomhedens omgivelser, der forårsager kriser inden for virksomheden. Det kan eksempelvis være forsøg på fjendtlig virksomhedsovertagelse efterfulgt af en omstrukturering af branchen, ændring af valutakurs eller andre makroøkonomiske kræfter. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 32

34 Celle 3 udgør svigt i interne, sociale processer og systemer. Disse svigt er primært forårsaget af operatør- eller ledelsesfejl, bevidst skade forvoldt af sabotører eller psykopater, defekte kontrolsystemer, skadelige arbejdsforhold og svigt i beslutningssystemer. Sidst men ikke mindst, repræsenterer celle 4 svigt i virksomhedens samfundsmæssige omgivelser. Disse kriser opstår, når repræsentanter eller institutioner i de samfundsmæssige omgivelser reagerer ugunstigt i forhold til virksomheden. Eksempler på disse kriser er sabotage, terrorisme eller fiksfakserier med produkt udenfor virksomhedens område. Sidstnævnte kunne være forgiftning af madvarer i detailhandlen af udefrakommende (Shrivastava & Mitroff, 1987, pp. 7-8). De kriser der er nævnt i cellerne ovenfor, er kriser som er relevante for et stort antal virksomheder. For at kunne bruge modellen optimalt, er det ifølge Johansen og Frandsen (2010) vigtigt ikke kun at se på generelle krisekategorier, men også at se på kategorier af kriser, som er mere specifikke for den branche virksomheden opererer i eller endda den enkelte virksomhed (p. 84). Vi har som illustration heraf set nærmere på kriser i olieindustrien, hvilket er adresseret i afsnittet nedenfor. Det skal dog først nævnes, at en oversigt over krisetyper aldrig kan være fuldstændig. Nogle kendte krisetyper vil forsvinde, mens nye vil komme til (Johansen & Frandsen, 2010, p. 84). Vi vil komme yderligere ind på artsbestemmelsen af kriser i afsnittet om Coombs Situational Crisis Communication Theory i kapitel Kort om kriser i olieindustrien Alle kriser er ikke ens, og kan derfor ikke håndteres ens. Derfor kan det, som allerede nævnt, være en fordel at se på faktorer ved kriser, som er mere specifikke for den branche en virksomhed opererer i. På baggrund heraf, har vi valgt at inkludere et kort afsnit om kriser i olieindustrien, da det er denne branche BP opererer i. Det skal nævnes, at mange af de faktorer som gør sig gældende ved kriser i olieindustrien også gør sig gældende ved mange andre krisetyper, men at disse faktorer er ekstraordinært udtalte for kriser i olieindustrien. Afsnittet er baseret på Maresh og Williams Oil Industry Crisis Communication (2012, pp ). Når der sker kriser i olieindustrien kan det have fatale følger og kriser i denne branche er unikke i flere henseender. For det første er kriser i olieindustrien unikke i forhold til størrelsesorden. Der VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 33

35 kan ske store eksplosioner med dødelige udfald og der kan forekomme alvorlige skader på både mennesker, miljø og materiel. På grund af størrelsesordenen har kriser i olieindustrien også potentiale til at have vidtrækkende konsekvenser og får ofte stor medieomtale. For det andet er kriser i olieindustrien unikke i forhold til krisefortid. Olieraffinaderier vil kollektivt, og nogle enkeltvis, have en optegnelse over brud på sikkerheden. Disse brud vil i stor udstrækning aldrig komme frem i offentligheden og medierne, før der sker en større krise, som eksempelvis en eksplosion eller et olieudslip. Såfremt dette sker, står virksomheden overfor problemet med at skulle forklare fortidens sikkerhedsovertrædelser, der er gået forud for krisen. Dette er en stor opgave, som kriseledelsen skal håndtere samtidig med at den skal fokusere på den aktuelle krise. Krisefortiden er et vigtigt emne, der skal inddrages når der skal tages beslutninger i forhold til kriserespons i olie- og kulindustrien. Disse brancher lider ofte under, at den aktuelle krise bliver gjort rede for i lyset af en stribe af lignende tidligere kriser. En eksplosion i et raffinaderi eller en sammenstyrtet mine får offentligheden og medierne til at huske og være opmærksomme på tidligere og lignende hændelser. Coombs nævner også, at performance history, crisis history and relationship history all influence stakeholder perceptions of an organization s responsibility in a crisis and its overall reputation (Coombs & Holladay, 2012, p. 287). Krisefortiden spiller en ekstraordinært stor rolle når det kommer til kriser i olieindustrien. Som Maresh og Williams formulerer det: Crisis history is a reality of crisis response decision making. It is an issue of particular importance to crises in the oil and coal industries (2012, p. 287). Baseret på ovenstående, har vi med inspiration fra vores case præsenteret en brainstorm over potentielle kriser i olieindustrien, med udgangspunkt i Shrivastava og Mitroffs (1987) kriseporteføljematrice: VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 34

36 Teknisk/økonomisk Havari Defekt udstyr Brand Olieudslip/ Forurening Udsving i oliepriser Naturkatastrofer Internt Eksternt Strejke Konflikter med samarbejdspartnere Mangel på kvalificeret arbejdskraft Ændringer i lovgivning Fejl forårsaget af tredjepart Vi har nu set på krisens art, hvor vi med udgangspunkt i Shrivastava og Mitroff (1987) så nærmere på potentielle kriser i oliebranchen. I det følgende afsnit vil vi se på krisens intensitet Krisens intensitet Menneskelig/organisationel/social Figur 3.2 Artstypologi for kriser i olieindustrien (tilvirket efter Shrivastava & Mitroff, 1987, p. 3; Johansen & Frandsen, 2010, p. 84) Når man arbejder med opbygningen af et kriseberedskab eller befinder sig i en given krisesituation, er det vigtigt at man kan bestemme krisens omfang og dermed intensiteten. Lagadec skelner i sine seneste værker mellem tre former for diskontinuiteter (i: Johansen & Frandsen, 2010, pp ). Disse beskrives ud fra en række parametre og udgør tilsammen det, Lagadec kalder et interventionsunivers (i: Johansen & Frandsen, 2010, p. 94). Disse tre diskontinuiteter, der kan ses som en slags intensitetstypologi, kalder han for ulykker, kriser, og brud. En oversigt over Lagadecs diskontinuiteter er vist nedenfor: VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 35

37 Ulykker Kriser Brud FELT Kendte begivenheder, der er lette at afgrænse. Mindre kendte og mere dynamiske begivenheder med en lavineeffekt. Brutale, irreversible og især ukendte begivenheder. FORVENTNINGER En meget operativ fremgangsmåde med fokus på nødhjælpsplaner. En operativ og strategisk fremgangsmåde, som omfatter klare, relevante og troværdige svar.? Situationen kalder på usædvanlige fremgangsmåder. Ej muligt at vende tilbage til normaltilstand. NØGLEAKTØRER Tekniske specialister, der følger på forhånd fastlagte procedurer. Mange nye intervenerer: F.eks. journalister eller konsulenter.? Den traditionelle oversigt over aktører er pulveriseret. NØGLEORGANISATIONER I Danmark: F.eks. brandvæsenet, politiet eller civilforsvaret. Nye organisationer intervenerer: F.eks. medier eller rådgivningsfirmaer.? Den traditionelle oversigt over organisationer er pulveriseret. LEDELSE Håndtérbar i teknisk, økonomisk og social forstand. Mindre håndtérbar. Ledelsen af kriser er mere kompleks med mange beslutningsprocesser. De klassiske forestillinger om ledelse spiller fallit. Rækkefølgen ekspertise/information/ beslutning bryder sammen. KOMMUNIKATION Lille behov for info til offentligheden. En pressemeddelelse er ofte tilstrækkelig. Info til offentligheden bliver centralt. Krav om høj informationskultur. Behov for at legitimere handlinger og bevare troværdighed Det er meget vanskeligt at kommunikere om denne type af begivenheder, eftersom de er ukendte. Figur Lagadecs diskontinuiteter (Tilvirket efter Johansen & Frandsen, 2010, pp , figur ) Ser vi først på ulykker, taler Lagadec om kendte begivenheder, der er lette at afgrænse og identificere på forhånd. Der forventes en handlekraftig fremgangsmåde med fokus på effektive nødhjælpsplaner. Situationen fremstår som håndterbar både på det økonomiske, tekniske og sociale område. Beslutningsprocesserne er enkle og hovedaktørerne er en gruppe tekniske specialister (f.eks. politi eller brandvæsen), som følger allerede bestemte procedurer. Kendetegnet ved kriser er, at det er mindre kendte og mere omfattende begivenheder og det forventes, at fremgangsmåden er både handlekraftig og strategisk. Situationen fremstår som mindre håndterbar, og der hersker stor usikkerhed. Beslutningsprocesserne er mere komplekse og der er flere aktører på banen end under ulykker. Til sidst er der brud, som er store, helt ukendte begivenheder. De kommer bag på alle og ingen er forberedt på dem. Situationen fremstår som uhåndterbar, da ingen kan sige noget med sikkerhed og det er derfor svært at træffe beslutninger. Beslutningsprocesserne bliver dermed megakomplekse (Johansen & Frandsen, 2010, pp ). VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 36

38 Når Lagadec beskriver situationer med diskontinuiteter, tænker han i kompleksitetstermer, og disse situationer kan derfor ofte ses som en sammenfletning af flere diskontinuiteter (Johansen & Frandsen, 2010, p. 96). Man kan argumentere for, at BP-krisen er et eksempel på en situation, hvor ulykke, krise og brud filtres sammen. Krisen startede som en ulykke, ved en eksplosion på Deepwater Horizon boreplatformen. Men efter at boreplatformen sank og olien begyndte at flyde, udviklede situationen sig til en krise, som gav genlyd i omgivelserne og fik mere vidtrækkende konsekvenser. Da olieudslippets faktiske omfang blev kendt, og man blev bevidst om de katastrofale og ikke mindst langvarige konsekvenser det ville have, udviklede situationen sig til et brud. Mange af beboerne i det område, der ramtes af olieudslippet, vil aldrig kunne gå tilbage til en normaltilstand. For dem vil der være en virkelighed før udslippet, og en ny virkelighed efter. Desuden havde olieudslippet i den Mexicanske Golf potentiale til at påvirke lovgivning og adfærd omkring offshore-boringer på lignende havdybder i fremtiden, hvilket der også kan ligge noget positivt i, hvis eventuelle ændringer kan forhindre lignende situationer. Efter denne redegørelse for Shrivastava og Mitroffs (1987) tilgang til krisens art, samt Lagadecs diskontinuiteter med BP-krisen som eksempel, vil vi præsentere en kritik af typologierne. Kritikken leder videre til Johansen og Frandsens (2010) udvidede tilgang til krisetypologi Kritik af typologierne Dét at kunne danne sig en idé om krisens type og omfang, er en fordel for virksomhederne når de skal danne sig et overblik over, hvilke kriser de typisk vil komme ud for (før-krisefasen), når de skal udforme kriseplaner (før-krisefasen) eller når de skal analysere en aktuel krise (under-krisefasen). Johansen og Frandsen (2010) påpeger, at der er nogle problemer forbundet med disse typologier. Kriser er som regel dynamiske og har det med at udvikle sig. De sprænger de typologiske kategorier og på baggrund af den oprindelige krise kan der opstå en kommunikationskrise, en såkaldt dobbeltkrise, som Johansen og Frandsen definerer på følgende måde: En dobbeltkrise er en krise, hvor den oprindelige krise overlejres af en kommunikationskrise, for så vidt virksomheden ikke magter at lede de kommunikationsprocesser, som skulle bidrage til håndteringen af den oprindelige krise (p. 79). Derudover er typologierne blevet kritiseret af forskere som blandt andre Patrick Lagadec, Christophe Roux-Dufort og Ian Mitroff. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 37

39 Lagadec påpeger, at ved udelukkende at arbejde med typologisering af kriser, glemmer man det væsentlige ved krisen, nemlig kernen i krisens dynamik, destabiliseringen. Man er derfor nødt til at integrere typologiseringen af kriser med en mere almen fremgangsmåde (i: Johansen & Frandsen, 2010, p. 101). Roux-Dufort kritiserer, at dét man opstiller kategorier for i en artstyoplogi, som Shrivastava & Mitroffs kriseporteføljematrice (figur 3.1), er triggering events og ikke kriser som sådan. Det er derfor vigtigt, at man som kriseleder skelner mellem disse. Derudover påpeger han en generel svaghed ved typologier, nemlig at tro at de er fuldstændig adskilt fra hinanden. Det kendetegnende ved en krise er netop, at den forbinder elementer, aktører og problematikker, der indtil da ikke har haft synlige forbindelser (i: Johansen & Frandsen, 2010, pp ) Mitroff er enig med de to foregående forskere, i forhold til dynamikspørgsmålet, idet han skriver, at alle kriser er indeholdt i alle andre kriser (i: Johansen & Frandsen, 2010, p. 102). Han omtaler, at det vigtige ved kriseporteføljematricen er, at idet ingen kriser nogensinde finder sted isoleret, så kan en krise i hver enkelt af cellerne være både årsagen og virkningen af enhver anden krise (i: Johansen & Frandsen, 2010, p. 102). Et sidste kritikpunkt vi vil nævne, er Coombs stakeholder-perspektiv: A situation becomes a crisis when key stakeholders agree it is a crisis (Coombs, 2012, p. 115). Han mener, at forskellige stakeholdere kan være uenige om, hvorvidt en given tilstand er en krise. På samme måde kan stakeholderne opfatte arten og intensiteten af en krise forskelligt. Nogle placerer måske den interne krise i det tekniske/økonomiske system, mens andre vil placere krisen i det menneskelige/organisationelle/sociale system. Ligeledes vil nogle stakeholdere argumentere for, at der bare er tale om en lille hændelse, mens andre vil mene, at det er en reel krise. Kritikpunkterne ovenfor drejer sig især om fire aspekter ved artstypologier. For det første, at typologisering udelader krisers dynamik. For det andet, at matricer som Shrivastava og Mitroffs adskiller komponenterne af en krise. For det tredje, at typologierne opstiller kriser som isolerede og for det fjerde, at opfattelsen af krisens typologi kan variere fra stakeholder til stakeholder. En anden tilgang til krisetypologier er Johansen & Frandsens (2010) udvidede kriseporteføljemodel, som tager højde for mange af de ovennævnte kritikpunkter. Deres model integrerer krisens dynamik og illustrerer hvordan krisens komponenter er gensidigt forbundne og VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 38

40 har påvirkning på hinanden. Som afslutning på afsnittet om krisetypologier vil vi derfor kort inddrage den udvidede kriseporteføljemodel Den udvidede kriseporteføljemodel Johansen & Frandsen (2010) har foreslået en udvidelse af Shrivastava og Mitroffs matrice, kaldet den udvidede kriseporteføljemodel. Modellen kan, ifølge Johansen & Frandsen, anvendes til kriseforberedelse, men også til diagnose og analyse under en krise. Forskellen fra Shrivastava og Mitroffs matrice er tilføjelsen af kriterierne dynamik og fortolkning. Modellen er illustreret nedenfor: Figur Den udvidede porteføljemodel (Kilde: Johansen & Frandsen, 2010, p. 158, fig ) Den udvidede kriseporteføljemodel søger at besvare fire centrale spørgsmål: 1) Hvilken slags krise er der tale om? (art) 2) Hvor stor er den pågældende krise? (intensitet) 3) Hvordan udvikler krisen sig? (dynamik) 4) Hvordan fortolkes krisen uden for og inden for organisationen af eksterne og interne stakeholdere? (fortolkning) Johansen og Frandsens model har til formål at illustrere, hvordan de forskellige komponenter har påvirkning på hinanden, og at ændringer inden for den ene komponent kan betyde ændringer inden for de andre. Hvis en virksomheds stakeholdere f.eks. skifter mening omkring hvem der er VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 39

41 ansvarlig for krisen (fortolkning), kan det betyde at krisen udvikler sig (dynamik), og dermed måske vokser (intensitet) og bliver til en anden type krise (art). Johansen og Frandsens model tager altså højde for, at en krise ikke er statisk og uforanderlig, men kan ændre sig undervejs. Beskrivelsen af BP-krisens udvikling fra ulykke til krise til brud ovenfor, er et eksempel på en krises dynamiske natur. Vi har i vores afhandling også valgt at inkorporere det aspekt af den udvidede kriseporteføljemodel som kaldes fortolkning. Dette gør vi med en analyse af henholdsvis britiske og amerikanske avisers dækning af BP-krisen. Analysen har netop til hensigt at afspejle forskelle og ligheder i fortolkningen og opfattelsen af krisen, som den afspejles i de britiske og amerikanske artikler, hvilket vi vender tilbage til i kapitel 7. Dette markerer afslutningen på første halvdel af kapitel 3, hvilket leder til anden halvdel, som omhandler kriseledelse. 3.4 Hvad er kriseledelse? Johansen og Frandsen (2010) taler om, at der er sket en udvikling af feltet kriseledelse fra 1960 erne til i dag. Tidligere arbejdede man med snævre og forenklede tilgange, hvor man i dag er gået over til en bredere og mere kompleks tilgang. Vi, som samfund, er gået fra det som Johansen og Frandsen kalder crash management og damage control til crisis management og crisis leadership. Det snævre perspektiv Crash management og damage control Det brede perspektiv Crisis management og crisis leadership How to-litteratur Simplificerende tilgang Under en krise Krise som en begivenhed Reaktion Negativ tænkning: Krise som en ubehagelighed Kommunikation = instruktion, psykologisk krisehjælp Videnskabelige værker Kompleksificerende tilgang Før, under og efter en krise Krise som en proces Proaktion, interaktion Positiv tænkning: Krise som en mulighed Kommunikation = instruktion, psykologisk krisehjælp og image/omdømme Figur 3.5. Kriseledelse: Udviklingen fra det snævre til det brede perspektiv (Kilde: Johansen & Frandsen, 2010, p. 124) VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 40

42 Som figur 3.5 viser, var der før fokus på selve kriseudbruddet og håndteringen af krisen efter den var brudt ud, mens der i dag er fokus på krisen som en proces. Steven Fink, leder af Lexicon Communications, det ældste konsulentbureau i USA med rådgivning i kriseledelse, var en af de første til at inddele kriser i faser (Frandsen & Johansen, 2010b, p. 308). Med en faseinddeling ser man ikke kriser som enkeltstående begivenheder, men processer med et før, et under og et efter (Johansen & Frandsen, 2010, pp ). Før vi går i detaljer med faseinddeling af kriseledelse, er det vigtigt at nævne, at modsætningen mellem et snævert og et bredt perspektiv synes i dag at være ved at blive afløst af en ny modsætning, nemlig mellem, hvad vi [Frandsen & Johansen] vil kalde for det simple brede perspektiv og det komplekse brede perspektiv (Frandsen & Johansen, 2010b, p. 310). Den udvikling antyder, at kriseledelse og krisekommunikation ikke foregår helt så lineært, som faseinddeling af kriseledelse antager. Dette vil vi vende tilbage til i slutningen af kapitlet Kriseledelse før, under og efter krisen, ifølge Coombs (Torben) Coombs (2012) taler netop om kriseledelse som en proces med mange dele, såsom forebyggende metoder, kriseledelsesplaner og efter-krise evaluering. Han definerer kriseledelse som værende a set of factors designed to combat crises and to lessen the actual damages inflicted (p. 5). Det er altså nogle faktorer, der skal beskytte organisationen og dens stakeholdere, ved at bekæmpe de negative følger af en krise. Coombs deler de ovennævnte faktorer, der udgør kriseledelse, ind i tre kategorier: Før krisen, under krisen og efter krisen. Tre kategorier, der afspejler de tre faser i kriseledelse (Coombs & Holladay, 2012, p. 20). Før krisen Under krisen Efter krisen Signaldetektion Erkendelse Evaluering Forebyggelse Inddæmning Læring Forberedelse og restitution Tiltag efter krisen Figur Coombs kriseledelsesmodel (Tilvirket efter Coombs, 2012, kap. 3-9; Johansen & Frandsen, 2010, p. 134, fig. 3.4) VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 41

43 Coombs tre makrofaser, før krisen, under krisen og efter krisen, har hver især nogle underfaser eller grupper af handlinger, der skal gennemgås i de pågældende faser. Vi vil i det følgende afsnit kort redegøre for de enkelte underfaser i Coombs model Før krisen Det første punkt inden for før-krisefasen er signaldetektion. Her går det ud på at være opmærksom på eventuelle faresignaler før de bliver til en realitet, ved at scanne efter signaler både internt i virksomheden (hos medarbejdere, investorer osv.) og eksternt (medier, interessenter osv.). På den måde er man forberedt og ved hvor der kan opstå en potentiel risiko, man kender arten og intensiteten og ved derfor også, hvordan man kan reagere på den (Coombs, 2012, p. 32). Coombs taler om tre proaktive ledelsesfunktioner, der aktivt scanner omgivelserne for trusler: (1) issues management, (2) reputation management og (3) risk management. Issues management omhandler issues, der kan defineres som en tendens eller et forhold der, hvis denne/dette fortsætter, vil have en betydelig indvirkning på hvordan en virksomhed bliver drevet (Moore, 1979 i: Coombs, 2012, p. 32). Det handler altså om, at virksomheden skal identificere og opstille både issues, som virksomheden kan forsøge at vende til egen fordel, og risici for mulige krisescenarier, for at vide hvad en potentiel krise kan omhandle, og hvordan en sådan skal behandles og overvindes, så virksomheden netop undgår en fremtidig krise. Reputation management vedrører, hvordan man kan påvirke sine stakeholderes evaluering af virksomheden og dermed styringen af virksomhedens omdømme. Et dårligt omdømme før en krise, gør krisen sværere at håndtere. Det medvirker til at stakeholderne vil være mere tilbøjelige til at fortolke virksomheden som værende ansvarlig for krisen og at virksomheden lider større skade på omdømmet. Omvendt kan et positivt omdømme før en krise bevirke, at virksomheden har et plus på omdømmekontoen, der kan gøre det lettere at komme igennem en krise uden at lide større skade på omdømmet (Coombs, 2012, pp ). Sidst men ikke mindst involverer risk management forsøg på at mindske de sårbarheder virksomheden måtte stå overfor. Det kan være svagheder blandt personalet, produkterne, produktionen, faciliteterne, konkurrence, regulativer og kunder med mere. Disse sårbarheder er svagheder, der kan udvikle sig til en krise, og fundamentet for risk management er risk assesment, hvor man forsøger at identificere risikofaktorer eller svagheder og vurdere, hvorvidt det er sandsynligt at disse svagheder vil udvikle sig til en krise (Coombs, 2012, p. 40). VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 42

44 Andet punkt i før-krisefasen er kriseforebyggelse, der som ordet afslører, handler om at reagere på de faresignaler, der er blevet opfanget i den foregående underfase, så faresignalet og risikoen ikke udvikler sig. Kriseforebyggelsesfasen bygger på en kombination af signaldetektion og korrektion. Som beskrevet ovenfor, søger signaldetektion at opdage faresignaler på kriser, mens korrektion skal hjælpe til at begrænse eller fjerne truslen. Sammen danner de, ifølge Coombs, en kriseforebyggelsesproces i fem trin: (1) identificér kilder, der skal scannes, (2) indhent informationen, (3) analysér informationen, (4) skrid til forebyggende handling hvis påkrævet, og (5) evaluér effektiviteten af trussels-reduceringen. De tre første trin involverer signaldetektion og de sidste to korrektion (Coombs, 2012, p. 47). Det kan forekomme nemt at afværge kriser, men er det langt fra. At finde de potentielle kriser kan være svært og findes de ikke i tide, resulterer de i en faktisk krise. Virksomhederne kan ikke regne med, at kunne undgå alle kriser og de bør derfor forberede sig på at kunne håndtere en krise, hvis den skulle opstå. Det leder til den sidste underfase i før-krisefasen, kriseforberedelse. Den består af de forholdsregler, som virksomheden kan tage for at forberede sig på en krise. Denne forberedelse er nyttig, hvis man allerede ved, at man bliver ramt, men også hvis man antager, at en særlig krise ikke er en mulighed. Kriseforberedelse består i, at danne sig et beredskab, som blandt andet indeholder en krisestab og en kriseplan. En krisestab er en tværfunktionel gruppe af mennesker, som udelukkende koncentrerer sig om virksomhedens nuværende, kommende eller potentielle kriser. De står desuden for udviklingen og udførelsen af en kriseplan. Det er vigtigt, at sammensætningen af gruppen bliver nøje overvejet. Gruppen er vigtigere end en kriseplan, da det netop er gruppen, der skal kunne føre planen ud i livet. Virksomheden skal derfor, inden sammensætningen, kende de enkeltes styrker og svagheder, så gruppen består af folk med de påkrævede kvalifikationer. Kriseplanen bygger på de potentielle krisetyper, der kan opstå for den pågældende virksomhed, som vi var inde på i afsnit 3.3 om krisetypologier, samt løsningen på disse kriser. Ved en krise kan både medarbejdere og ledelse hurtigt tage planen frem og reagere derudfra, i stedet for at skulle udtænke en handlingsplan fra bunden. Man kan dog ikke i alle tilfælde stole blindt på kriseplanen, da både kriser og virksomheder altid er i udvikling og det vil være umuligt at lave kriseplaner for enhver tænkelig krise. Alle virksomheder er forskellige (f.eks. i forhold til produktion, størrelse og VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 43

45 beliggenhed) og kan derfor også blive ramt af forskellige kriser. De reagerer ikke ens og kriseplanen bør derfor være unik for, og præcist udtænkt til, den enkelte virksomhed (Coombs, 2012, pp ) Under krisen Den første underfase i selve krisefasen, kriseerkendelse, består i at identificere krisen. Hvordan er krisen opstået? Hvor stort er omfanget? Dette er vigtigt for at kunne forstå krisen og dens forhold. Det er desuden en forudsætning for at kunne udføre effektiv krisekommunikation og håndtere krisen mest hensigtsmæssigt. Under kriseerkendelse hører crisis framing, som omhandler hvordan krisestaben sælger krisen til ledelsen i organisationen. For selvom krisestaben udråber organisationen til at være i en krise, kan det være svært at overbevise ledelsen om det (Coombs, 2012, pp ). Erkendelse af, at en krise er indtrådt, afhænger af krisens dimensioner, og herunder en vurdering af tab, tidsfaktorer og selve problemet. Ifølge Coombs er kriselederens evne til at informere og overbevise om krisens indtræden også væsentlig (2012, pp ). En anden faktor er organisationens krisekultur og kriseopfattelse. Hvad opfattes som en krise og af hvem? Hvor god er ledelsens evne til at være lydhør overfor stakeholdernes kriseopfattelser, og hvor gode er de til at tale om fejl og vanskelige emner? I kriseerkendelsesfasen fokuseres der på dataindsamling til belysning af krisen. Coombs skriver at kriseledelse er en proces, hvori man bevæger sig fra det ukendte til det kendte gennem dataindsamling og behandling: Crisis management is a process of moving from the unknown to the known through information gathering and processing (1999, p. 99). Indsamlingen af data er imidlertid ikke så simpel, som det umiddelbart kan lyde. Indsamlingen skal være en organiseret søgen og ikke tilfældig. Coombs (2012) gør opmærksom på fem faldgruber i forbindelse hermed: - 1. Serial reproduction errors: At informationerne har været igennem så mange led, at de er blevet forvrænget undervejs - 2. The MUM effect: At organisationens egne medlemmer tilbageholder negative informationer Message overload: At kriser, i hvert fald i starten, er informationsfattige og kræver enorme mængder af information, som senere kan hobe sig op og blive til overinformation. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 44

46 - 4. Information acquisition biases: At kriseledelsesteamet søger informationer, som bekræfter dets første antagelser af krisens natur og udelukker informationer, der peger i stik modsat retning og/eller at kriseledelsesteamet definerer enhver ny krise på baggrund af forgangne kriser Group decision-making errors: At gruppen ikke ser problemet/den rette årsag til problemet og/eller vælger en ineffektiv måde at løse problemet på. Tager kriseledelsesteamet højde for disse faldgruber, er det ifølge Coombs parat til at identificere krisen og generere den information som er nødvendig, for at gå til næste fase i selve krisefasen - kriseinddæmning (2012, pp ). Kriseinddæmning hænger sammen med det Coombs (2012) kalder kriserestitution. Der er fokus på organisationens kriserespons, samt vigtigheden af den indledende respons og indholdet af denne. Indholdet af kriseresponsen vil vi komme mere ind på i kapitel 4, der omhandler krisekommunikation. I kriserestitution analyseres der på, hvordan en organisation undgår spredning af en krise og hvordan de kommer igennem denne. Det er vigtigt for organisationen at forsøge at komme sig så hurtigt som muligt efter en krise, gennem såvel kommunikation som handling. Det handler blandt andet om aktivering af en krisestab og øjeblikkelig respons. Derudover omhandler det image- og omdømmepleje, iværksættelse af nødplan og opfølgende kommunikation Efter krisen Kriseledelsen bør ikke tro, at deres arbejde er udført når krisen slutter. Det er netop her de kan være med til at forbedre krisestyringen. Som Pauchant & Mitroff udtrykker det, er en egentlig krise: [a] tremendous oppertunity for learning (i: Coombs, 2012, p. 169). I denne sidste makrofase, er evaluering af både organisationens håndtering af krisen og af krisens indflydelse i fokus (Coombs, 2012, pp ). Evalueringen er medvirkende til at give organisationen mulighed for, at forbedre sine generelle strategier samt kriseberedskabet, med udgangspunkt i de erfaringer, som krisen har givet. Coombs (2012) påpeger, at der er en naturlig sammenhæng mellem disse to evalueringer, og at man helt konkret kan vurdere hvorvidt kriseledelsen har været en succes eller en fiasko, ved at holde dem op mod hinanden: The actual crisis damage should be less than the anticipated crisis damage if the crisis management efforts were effective (p. 170). VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 45

47 Kort sagt: Har den aktuelle skade været mindre end forventet, har kriseledelsens bestræbelser været en succes. Selvom krisen reelt er overstået, og evalueringen af den har fundet sted, er det ifølge Coombs (2012) vigtigt at følge den helt til dørs. Dette gøres ved, at organisationen formidler information om krisen til sine stakeholdere. Det kan være i form af undersøgelser eller efterforskning, der forsøger at klarlægge krisens årsag, for derved at rette op på eventuelle skader og undgå at en lignende krise gentager sig. Herefter kan der med fordel laves en organisationsændring og en ændring eller etablering af en krisekultur (Coombs, 2012, pp ). Dermed har vi nu været omkring kriseledelse før, under og efter krisen. Men som tidligere nævnt er det ikke uproblematisk at se på kriser som en lineær proces. Dette vil vi adressere nedenfor Fra det simple brede til det komplekse brede perspektiv Som nævnt tidligere i kapitlet, sker der for tiden en udvikling i, hvordan kriseledelse anskues. Frandsen og Johansen (2010b) nævner, at udviklingen fra et simpelt bredt perspektiv til et komplekst bredt perspektiv finder sted for øjnene af os i disse år (p. 307). De har opstillet en model, der illustrerer denne nye måde at anskue kriseledelse på (figur 3.7): Det simple brede perspektiv En proces, der kan afgrænses: Før, under, efter krisen Krise som objektivt fænomen Fælles tilgang for alle organisationer Præskriptivt perspektiv på ledelse: Strategisk planlægning Formelt beredskab Det komplekse brede perspektiv En proces der er svær at afgrænse: Krisen efter krisen Krise som social konstruktion Specifik tilgang afhængig af organisationsog krisetype Emergent perspektiv på ledelse: (også) kontingens, diagnose, improvisation Resilience (krisekultur) Figur Fra det simple brede perspektiv til det komplekse brede perspektiv på kriseledelse (Kilde: Frandsen & Johansen, 2010b, p. 311, fig. 13.3) Modellen ovenfor angriber blandt andet forestillingen om, at en krise kan opdeles i en før, under og efter-fase. For hvornår begynder en krise? Og hvornår slutter den? I denne forbindelse nævner VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 46

48 Frandsen og Johansen (2010b) begrebet krisen efter krisen, som er blevet introduceret af den hollandske kriseforsker, Uriel Rosenthal. Begrebet dækker over det faktum, at en krise kan se ud til at være ovre, og så f.eks. blusse op igen, eller krisen kan skifte karakter undervejs og danne nye kriser (p. 310). Et andet kritikpunkt som Frandsen og Johansen (2010b) fremsætter, har at gøre med, hvornår en krise opfattes som en krise. Vi har før været inde på dette, i forbindelse med socialkonstruktivismen, som ser en krise som social konstrueret. Ifølge Frandsen og Johansen er en konsekvens heraf, at der ikke kan anlægges en fælles tilgang til kriseledelse [ ] men at det i højere grad bliver nødvendigt at anlægge en specifik tilgang (2010b, p. 311). Dermed anfægter Frandsen og Johansen også en anden faktor ved det de kalder de klassiske fasemodeller, nemlig forestillingen om, at der via regler og normer for, hvordan kriser kan ledes, kan opnås en højere grad af kontrol (2010b, p. 311). De påpeger, at det ikke er alt der kan planlægges og kontrolleres. Derfor anbefaler de at anlægge en emergent tilgang, frem for en præskriptiv tilgang, til kriseledelse. Kriseledere skal kunne håndtere, at det ikke er alt der kan planlægges og forudsiges, og de skal være i stand til at diagnosticere og improvisere, når en ny situation opstår. I denne forbindelse fremhæver Frandsen og Johansen, at det derfor også handler om, at kunne skabe en krisestærk organisationskultur, da et kriseberedskab aldrig bliver bedre end den organisation (organisationskultur), som det er indlejret i (2010b, p. 312). Denne udvikling som Frandsen og Johansen beskriver, har ført til kritik at den lineære måde at anskue kriseledelse på, i form af krisefaseinddelinger. Frandsen og Johansen nævner blandt andet følgende pointer i deres kritik af de klassiske fasemodeller (2010b, pp ): - Det kan ikke præcist fastlægges, hvilken krisefase en virksomhed befinder sig i, da faserne kan være forskudte. Det der er en under-krisefase for nogen nu, bliver det måske først for andre senere. - Der kan godt optræde flere kriser på samme tid, hvis faser er forskudte fra hinanden. En virksomhed kan derfor befinde sig i flere krisefaser på samme tid. - Der kan være forskelle i opfattelsen af, hvornår en krise starter og hvornår den slutter. Frandsen og Johansen (2010b) advokerer altså for et mere komplekst, bredt perspektiv på kriseledelse, der håndterer krisen mindre lineært. Dette markerer afslutningen på anden halvdel af kapitel 3. Kapitlet vil nu kort blive opsummeret. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 47

49 3.5 Opsummering Dette kapitel har behandlet kriser og kriseledelse. Det blev fastslået hvilken definition af kriser, denne afhandling læner sig op ad. Krisetypologier blev diskuteret og kritiseret, og Johansen og Frandsens (2010b) udvidede kriseporteføljemodel blev fremhævet, som en måde hvorpå man kan komme udenom nogle af problemerne ved Shrivastava og Mitroffs (1987) kriseporteføljematrice. Herefter redegjorde kapitlet for kriseledelse, med fokus på overgangen fra det snævre til det brede perspektiv. Coombs (2012) faseinddeling af kriser blev beskrevet, og herefter kritiseret med udgangspunkt i Frandsen og Johansens (2010b) model over modsætningen mellem det simple brede og det komplekse brede perspektiv. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 48

50 4 Kapitel 4: Krisekommunikation Hver gang der opstår en krise, opstår der et behov for krisekommunikation. Organisationer bør være forberedt på at kunne håndtere kriser, hvis/når de opstår og en helt essentiel del af krisehåndtering og kriseledelse er krisekommunikation. Coombs (2012) udtrykker vigtigheden af krisekommunikation således: Crisis communication is the lifeblood of crisis management. When crisis communication is ineffective, so is the crisis management effort (p. xi). Dette kapitel har til formål at give et overblik over nogle af de centrale positioner og traditioner inden for krisekommunikation. 4.1 Opbygning af kapitlet I dette kapitel vil vi først se på opfattelsen af krisekommunikation, ved blandt andet at redegøre for henholdsvis den snævre og den brede opfattelse. Herunder kommer vi ind på Sturges (1994) inddeling af krisekommunikation. Herefter ser vi på nogle centrale tilgange til krisekommunikation, hvor vi sammenligner den retoriske eller tekstorienterede tradition med den strategiske eller kontekstorienterede tradition. Vi vil så se på Coombs (2012) Situational Crisis Communication Theory og slutteligt inddrage Johansen og Frandsens (2010) retoriske arena. Kapitlet afrundes med en opsummering. 4.2 Hvad opfattes som krisekommunikation? Som det var tilfældet med begrebet kriser, findes der heller ikke nogen entydig definition på begrebet krisekommunikation. Johansen og Frandsen (2010) skelner mellem en snæver og en bred opfattelse af begrebet, hvor den snævre opfattelse definerer krisekommunikation, som den kommunikation, der gøres brug af mens en krise står på og dermed allerede er brudt ud. Dette trækker en parallel til den snævre opfattelse af kriseledelse, som blev beskrevet i kapitel 3, hvor der er fokus på krisen som begivenhed. Krisen er her et isoleret fænomen, med en start og en slutning, og krisekommunikationen er afsender-orienteret. Der er tale om information frem for kommunikation. Derudover vælger mange af de første praktikere, inden for den snævre opfattelse af krisekommunikation, ofte en operationel tilgang og søger at sammensætte opskrifter på, hvordan krisekommunikationen skal foregå. Med opskrifter menes en række gode råd, såsom kommunikér hurtigt, vær ærlig, vær åben osv. (Johansen & Frandsen, 2010, pp ). VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 49

51 Går man over til den brede opfattelse af krisekommunikation, bliver krisen betragtet som en proces. Her defineres krisekommunikation som den kommunikation der går forud for selve krisen, kommunikationen under krisen og kommunikationen efter krisen. Før-krisefasen og efterkrisefasen er med andre ord inkluderet. Her opfattes krisekommunikationen som både afsenderens og modtagerens kommunikation. Man inddrager forskning i kriser og kriseledelse og ser ethvert kommunikationsproblem som unikt. Kriser vil derfor aldrig kunne behandles efter den samme opskrift, som i den snævre opfattelse af krisekommunikation (Johansen & Frandsen, 2010, p. 17). Den snævre og den brede opfattelse af krisekommunikation er illustreret nedenfor: SNÆVER OPFATTELSE Begivenhed Under en krise Knyttet til en begivenhed Afsender-orienteret Information Operationel (normativ) tilgang Opskrifter BRED OPFATTELSE Proces Før, under og efter en krise Knyttet til begivenhed og proces Afsender- og modtagerorienteret Kommunikation Videnskabelig (beskrivende) tilgang Kontingens (situationsbestemthed) Figur Den snævre og brede opfattelse af krisekommunikation (Kilde: Johansen & Frandsen, 2010, p. 16) Coombs tilslutter sig den brede opfattelse af begrebet krisekommunikation. Han definerer krisekommunikation således: Crisis communication can be defined broadly as the collection, processing, and dissemination of information required to address a crisis situation (Coombs & Holladay, 2012, p. 20). Hans definition på krisekommunikation følger dermed hans kriseledelsesfaser før, under og efter krisen, som blev beskrevet i kapitel 3. Krisekommunikation handler i før-krisefasen om at indsamle oplysninger om potentielle kriser og deres risiko, samt at sammensætte og uddanne en kriseledelse. I efter-krisefasen indebærer krisekommunikationen en analyse af kriseledelsens indsats, samt kommunikation af ændringer og opfølgning på krisen (Coombs & Holladay, 2012, p. 20). Johansen og Frandsen (2010) tilslutter sig ligeledes den brede opfattelse af krisekommunikation og ser dermed krisekommunikationen som en proces. Deres definition af begrebet lyder som følger: Krisekommunikation er en kompleks og dynamisk konfiguration af VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 50

52 kommunikationsprocesser før, under og efter en begivenhed, en situation eller et forløb, der af organisationen og/eller en eller flere af den stakeholdere fortolkes som en krise hvor forskellige aktører, kontekster og diskurser (manifesteret i bestemte genrer og tekster) står i relation til hinanden (p. 18). Ifølge Johansen og Frandsens definition vil der i forbindelse med en krise altid være flere aktører, og derfor mange afsendere og modtagere, der står i relation til hinanden og som derfor også kommunikerer på kryds og tværs. Definitionen tager højde for, at man som kriseleder er nødt til at tage hensyn til, at der er andre aktører på banen. De har på baggrund af dette udviklet en kombineret tekst- og kontekstmodel, den retoriske arena, som vi vil uddybe i afsnit 4.5 og Vender vi tilbage til ovenstående skelnen mellem den snævre og brede opfattelse af krisekommunikation, vil der i den snævre opfattelse være en tilbøjelighed til at fokusere på at fortælle stakeholderne hvad de skal gøre, for at beskytte sig selv fysisk under en krise. I den brede opfattelse inddrages der også aspekter der omhandler afsenderens eller modtagerens image eller omdømme (Johansen & Frandsen, 2010, p. 17). Dette leder os videre til den amerikanske forsker David Sturges (1994) inddeling af krisekommunikation. Han inddeler krisekommunikation i tre kategorier med hver deres indhold. Disse er listet nedenfor: 1. Den instruerende krisekommunikation information som skal gives til de involverede aktører om hvordan de skal forholde sig rent fysisk. Der er fokus på nødvendige og praktiske informationer. 2. Den tilpassende krisekommunikation information, der psykisk skal være med til at hjælpe folk igennem en krise. Der er fokus på psykologisk krisehjælp. 3. Den internaliserende krisekommunikation information der skal være med til at give folk en bestemt opfattelse af virksomheden. Der er fokus på det image, som dannes vedrørende den pågældende virksomhed (Sturges, 1994, p. 308). Sturges påpeger, at de første meddelelser, når en krise bryder ud, skal introducere instruerende information efterfulgt af tilpassende information og til sidst internaliserende information. Dette er Coombs enig i og tilføjer, at han ser den instruerende og tilpassende information som VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 51

53 fundamentet for al krisekommunikation og at mange kriser kan håndteres effektivt endda uden at gøre brug af den internaliserende information (Coombs, 2012, p. 146). Der er dog situationer, hvor den instruerende og tilpassende information ikke er nok. Dette er f.eks. tilfældet, når virksomhedens omdømme bliver sat på spil under en krise. Ifølge Coombs (2012), er et omdømme truet under enhver krise (p. 152), og det kan derfor være nødvendigt også at gøre brug af den internaliserende information. Inden vi uddyber den internaliserende krisekommunikation, vil vi inddrage en kritik af Sturges inddeling, som er blevet fremsat af Johansen og Frandsen (2010). De lægger vægt på, at det kan være vanskeligt at adskille de tre former for krisekommunikation som Sturges opstiller fordi den måde eller dygtighed, hvormed en organisation [ ] giver praktiske instrukser eller psykologisk krisehjælp til direkte eller indirekte ofre for en krise, er en form for indirekte internaliserende information (p. 227). Dog kan man argumentere for, at virksomhedens forsøg på at påvirke folks opfattelse af dens image, vil være mere tydelige i internaliserende information end i instruerende og tilpassende information. Instruerende og tilpassende information vil derfor ikke nødvendigvis blive opfattet som (indirekte) internaliserende, selvom det muligvis er det. Vi vil nu dykke dybere ned i den internaliserende krisekommunikation, ved at se på nogle centrale tilgange. 4.3 Centrale tilgange til krisekommunikation Dette afsnit har til formål at redegøre for og diskutere nogle af de mest anvendte teorier om kriseresponsstrategier. Kriseresponsstrategier udgør selve den respons, som en organisation bruger til at håndtere en krise og indholdsmæssigt involverer kriseresponsstrategier både de ord (verbale aspekter) og handlinger (nonverbale aspekter) en organisation målretter mod en krise (Coombs, 2012, p. 154). VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 52

54 Ifølge Frandsen og Johansen (2010b) aftegner der sig to forskningstraditioner inden for krisekommunikation. Den første tradition er den retoriske eller tekstorienterede tradition. Denne tradition er inspireret af retorikken og apologia-traditionen og har disse som fokus (p. 315). Apologia kendetegnes som brug af kommunikation til at beskytte sit omdømme mod offentlige angreb (Coombs, 2012, p. 154). Den retoriske tradition interesserer sig for hvad der siges og hvordan det siges, i en krisesituation med fokus på afsenderen og dennes valg af (verbale) forsvarsstrategier (Frandsen og Johansen, 2010b, p. 315). En vigtig repræsentant inden for den retoriske tradition er retorikeren William L. Benoit. Han har udviklet en liste bestående af 14 image restoration strategies imagegenoprettelsesstrategier fordelt på fem hovedstrategier. Disse strategier er baseret på apologia og accounts. Accounts er forklaringer, som folk bruger til at begrunde deres adfærd, når der sættes spørgsmålstegn ved denne (Coombs, 2012, p. 154). Benoit er ikke den eneste teoretiker, der har forsøgt at opstille kriseresponsstrategier. F.eks. har M. W. Allen og R. H. Caillouet, opstillet en liste med 20 impression management strategier, baseret på ideen om, at kommunikation kan bruges til strategisk at forme en organisations omdømme (Allen & Caillouet, 1994). Derudover har Coombs selv opstillet en liste med ti strategier, som vi vil se nærmere på i afsnit 4.4 om SCCT (Situational Crisis Communication Theory). Den anden tradition er den strategiske eller kontekstorienterede tradition. Denne tradition bygger ikke kun på hvad der siges og hvordan det 1. Benægtelse o Simpel benægtelse o Flytning af skyld 2. Unddragelse af ansvar o Provokation o Omstødelse o Uheld o Gode hensigter 3. Reduktion af angrebets omfang o Afstivning o Minimalisering o Differentiering o Transcendens o Angreb på den anklagende o Kompensation 4. Korrigering 5. Bøn om tilgivelse Figur Benoits imagegenoprettelsesstrategier (Kilde: Johansen & Frandsen, 2010, pp ) siges, men lige så meget på hvor, hvornår og til hvem det skal siges. Denne tradition har fokus på situationelle faktorer som krisetype, krisefase, krisehistorie og stakeholdernes rolle med hensyn til tilskrivning af ansvar. Traditionen er hovedsagligt inspireret af teorier om public relations, men også af socialpsykologiske teorier såsom attributionsteori (Frandsen & Johansen, 2010b, p. 316). VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 53

55 Attributionsteori er baseret på en overbevisning om, at mennesker placerer ansvar for negative, uventede begivenheder (Coombs, 2012, p. 152). 4.4 Situational Crisis Communication Theory En central repræsentant inden for den strategiske tradition er Coombs med hans Situational Crisis Communication Theory (SCCT). SCCT kategoriserer kriseresponsstrategierne efter hvorvidt hensigten med strategien er, at ændre opfattelserne om krisen eller om organisationen i krise (Coombs, 2012, p. 154). Selve grundidéen med SCCT er, at en organisation i krise skal vælge responsstrategi ud fra hvilken slags krise der er tale om og hvilket ansvar for krisen stakeholderne tillægger den (Johansen & Frandsen, 2010, p. 236). Coombs har, som allerede nævnt, opstillet ti kriseresponsstrategier, grupperet i fire klynger, efter perspektiver på eget ansvar for krisen. Klynger af strategier, der efter stakeholderes opfattelse ligner hinanden (2012, p. 156). Coombs har desuden videreudviklet og omfordelt kriseresponsstrategierne, således at de befinder sig på et kontinuum fra defensive til imødekommende strategier. Dette er illustreret nedenfor: VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 54

56 Kontinuum Benægtelsesstrategier Angreb på Kriselederen konfronterer den person eller gruppe, som Defensive anklager hævder, at der er en krise. Responsen kan inkludere en trussel Strategier om at bruge magt (f.eks. et sagsanlæg) mod anklageren. Benægtelse Kriselederen hævder, at der ikke er nogen krise. Responsen kan inkludere en forklaring på, hvorfor der ikke er nogen krise. Syndebuk En anden person eller gruppe uden for organisationen bliver beskyldt for krisen. Formindskelsesstrategier Bortforklaring Kriselederen forsøger at minimere organisationens ansvar for krisen. Responsen kan inkludere en benægtelse af enhver intention om at udøve skade eller en påstand om, at organisationen ikke havde nogen kontrol over de begivenheder, som førte til krisen. Retfærdiggørelse Kriselederen forsøger at minimere den perciperede skade, som forbindes med krisen. Responsen kan inkludere en påstand om, at der ikke var nogen egentlig fare eller tilskadekomne, eller at ofrene fortjente, hvad de fik. Genopbygningsstrategier Imødekommende Kompensation Organisationen tilbyder penge eller andre gaver som erstatning til ofrene strategier Undskyldning Kriselederen erklærer offentligt, at organisationen påtager sig det fulde ansvar for krisen, og beder om tilgivelse for krisen. Forstærkelsesstrategier/afstivning Supplerende Reminding Organisationen fortæller stakeholderne om dens tidligere gode gerninger. strategier Indsmigring Organisationen lovpriser stakeholdere. Offergørelse Organisationen forklarer hvordan den også er et offer for krisen. Figur Coombs kriseresponsstrategier opstillet efter perspektiver på eget ansvar for krisen (Tilvirket efter Johansen & Frandsen, 2010, pp ; Frandsen & Johansen, 2010b, p 318; Coombs, 2012, p. 155 Øverst i kontinuet er benægtelsesstrategierne. Disse strategier forsøger at fjerne enhver forbindelse mellem organisationen og krisen. Hvis organisationen ikke er involveret i eller skyld i krisen, vil denne, ifølge Coombs, ikke blive påvirket af krisen (2012, p. 156). Forklaringen af benægtelsesstrategierne bør måske omformuleres en smule, da man kan argumentere for, at hvis en virksomhed overhovedet bruger benægtelsesstrategier, må den givetvis allerede være involveret i krisen. I stedet kunne man sige, at hvis organisationen formår at bruge benægtelsesstrategierne succesfuldt, vil den blive påvirket mindre af krisen. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 55

57 Formindskelsesstrategierne forsøger at mindske tilskrivningen af organisationens kontrol over krisen eller krisens negative effekt, og forsøger dermed også at mindske tilskrivningen af ansvar til organisationen. Hvis organisationen bliver tilskrevet mindre kontrol over krisen, og dermed mindre ansvar for den, vil det mindske truslen mod organisationens omdømme (Coombs, 2012, p. 156). Genopbygningsstrategierne forsøger at forbedre organisationens omdømme. Hvad der bliver sagt og gjort er beregnet til at gavne stakeholderne og kompensere for krisens negative effekt (p. 156). Forstærkelsesstrategierne forsøger ligeledes at skabe en positiv forbindelse mellem organisationen og stakeholderne. De tre strategier i denne klynge fokuserer på organisationen og vil derfor fremstå forholdsvis negativt hvis de bruges alene. Derfor anses disse strategier som supplerende til de tre øvrige klynger af strategier (p. 157). Eftersom der er tale om supplerende strategier, må man som Coombs (2012) antage at kriseledere kombinerer flere slags strategier. Der er dog visse begrænsninger: Man kan ikke kombinere benægtelsesstrategier med hverken formindskelsesstrategier eller genopbygningsstrategier, da det skaber modsigelser. Benægtelsesstrategierne konkluderer, at der ikke er tale om en krise, mens formindskelses- og genopbygningsstrategierne accepterer, at der er tale om en krise (p. 157). Som tidligere nævnt skal organisationen vælge den responsstrategi, der bedst matcher den aktuelle krise den står over for. For at matche disse, skal man vurdere graden af den trussel mod organisation som krisen udgør. Coombs har i den forbindelse opstillet nogle faktorer der gør sig gældende: Krisetype, krisehistorie, forudgående omdømme, krisens alvor og følelser (2012, p. 157). Faktorerne er opstillet i modellen nedenfor: VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 56

58 Normativ anvendelse af SCCT 1) Hvilken krisetype? Offer Uheld Ugerning 2) Hvilke intensiverende faktorer? Krisehistorie Forudgående omdømme Krisens alvor Følelser (grad af vrede) Stakeholdernes tilskrivning af kriseansvar til organisationen Valg af kriseresponsstrategi. Figur Coombs' model for valg af responsstrategi (Kilde: Frandsen & Johansen, 2010b, p. 319) Som modellen viser, bliver faktorerne anvendt i en proces i to trin, hvor første trin involverer en identifikation af krisetypen, forstået som den ramme, som bliver brugt til at fortolke krisen. Grunden til denne identifikation ligger i, at hver krisetype genererer forudsigelige tilskrivninger af kriseansvar blandt stakeholdere (Coombs, 2012, p. 157). Som vi beskrev i afsnittet om krisetypologier i kapitel 3, er det vigtigt at vide, hvilke kriser man kan komme ud for og ikke mindst identificere den krise man står overfor. Ligesom Shrivastava og Mitroffs kriseporteføljematrice (figur 3.1), der arbejder med fire krisefamilier, arbejder Coombs SCCT-model med en inddeling af kriser i tre grupper. De tre grupperinger af krisetyper er: Victim crises, accident crises og preventable crises. De er opstillet nedenfor: VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 57

59 Krisegruppe Krisetype Graden af trussel Victim crises (offer) Accident crises (uheld) Preventable crises (ugerning) Naturkatastrofer Rygter Vold på arbejdspladsen Sabotage af et produkt, foretaget af en udefrakommende person. Udfordringer Tekniske nedbrud, som fører til et uheld. Tekniske nedbrud, som fører til tilbagekaldelse af et produkt. Menneskelige fejl, som fører til et uheld. Menneskelige fejl, som fører til tilbagekaldelse af et produkt. Organisationelle ugerninger. Lav trussel mod virksomhedens omdømme. Moderat trussel mod virksomhedens omdømme. Høj trussel mod virksomhedens omdømme. Figur Krisetyper efter graden af truslen mod virksomhedens omdømme. (Tilvirket efter Coombs, 2012, p. 158; Johansen & Frandsen, 2012, p. 238; Frandsen & Johansen, 2010b, p ) Victim crises dækker over kriser hvor virksomheden optræder som offer, accident crises dækker over kriser hvor de handlinger der fører til krisen ikke er udført af virksomheden med en bestemt hensigt for øje og preventable crises dækker over kriser hvor organisationen bevidst udsætter mennesker for en risiko eller handler forkert (Johansen & Frandsen, 2010, p. 238; Coombs, 2012, p. 158). Jo mere ansvar virksomheden tilskrives for krisen, jo større bliver truslen mod virksomhedens omdømme. Andet trin i processen, der handler om at vurdere truslen mod organisationens omdømme, er blandt andet baseret på krisehistorie. Har organisationen eller virksomheden oplevet lignende kriser på et tidligere tidspunkt, vil den nuværende eller aktuelle krise være en meget større trussel mod dennes omdømme (Coombs, 2012, p. 158). Denne krisehistorie forværrer den nuværende krises trussel, hvilket Coombs (2012) kalder velcro-effekten. Velcro-effekten går ud på, at et negativt omdømme vil have en tendens til at hænge ved og forstærke skaden på organisationens omdømme. Eller som Coombs beskriver det: Organisationer med en krisehistorie tiltrækker yderligere skade på omdømmet, præcis som Velcro tiltrækker lommeuld (p. 158). Omvendt kalder han situationen, hvor et positivt omdømme kan være med til at forhindre et omdømme i at lide skade efter en krise, for halo-effekten. Sammen med Sherry Holladay har Coombs testet halo- VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 58

60 effekten og fundet frem til, at denne overraskende nok ikke virker i alle tilfælde (Coombs & Holladay, 2006, p. 133). Ud over at vurdere krisetypen, krisehistorien og forudgående omdømme, bør kriseledelsen også se på krisens alvor, følelser (grad af vrede) og stakeholdernes tilskrivning af kriseansvar til organisationen. Ser man på krisens alvor, tyder det på, at der er en tendens til, at en organisation tilskrives et større ansvar hvis krisen er meget alvorlig (Frandsen & Johansen, 2010b, p. 319). I forhold til følelser viser Coombs nyeste forskning, at forudgående følelser kan have indflydelse på f.eks. stakeholdernes tilskrivning af ansvar, og i de krisesituationer hvor der er en høj grad af vrede blandt stakeholderne, bør kriseledelsen derfor vælge at bruge meget imødekommende strategier (i: Frandsen & Johansen, 2010b, p. 319). Er der kun en lille grad af vrede og tilskrives organisationen et lille ansvar, skal organisationen vælge mere defensive strategier (Frandsen & Johansen, 2010b, p. 320). Når de ovenstående faktorer er vurderet, er kriseledelsen klar til at udvælge kriseresponsstrategien. Coombs (2012) har på baggrund af ovennævnte teorier opstillet et sæt guidelines med 13 anbefalinger, der kan bruges til at udvælge den rigtige kriseresponsstrategi i forhold til situationen (se figur 4.6). Heri søger Coombs at sammenholde krisetype, trussel mod omdømmet, tillæggelse af kriseansvar og krisehistorie. Selvom Coombs guidelines reflekterer en meget operativ tilgang til krisekommunikation, betragter vi Coombs som strategisk, da han inddrager den situationelle kontekst, f.eks. i form a krisehistorie og krisetype. De nedenstående guidelines er dog anvendelige i praksis, hvilket også er grunden til at de anvendes i denne afhandling. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 59

61 1. Giv instruerende information til alle ofre eller potentielle ofre i form af advarsler og anvisninger, så de kan beskytte sig selv mod skader. 2. Giv tilpassende information til ofre ved at udtrykke bekymring for dem og udøv korrektion hvis muligt. Note: At give instruerende og tilpassende information er tilstrækkelig respons på offer-kriser i en organisation uden krisehistorie eller tidligere ugunstigt omdømme. 3. Brug formindskelsesstrategier til uheld når der ikke er nogen krisehistorie eller tidligere ugunstigt omdømme. 4. Brug formindskelsesstrategier til offer-kriser når der er en krisehistorie eller tidligere ugunstigt omdømme. 5. Brug genopbygningsstrategier til uheld når der er en krisehistorie eller tidligere ugunstigt omdømme. 6. Brug genopbygningsstrategier til alle kriser, der kan forhindres 7. Brug benægtelsesstrategier i rygte-kriser. 8. Brug benægtelsesstrategier til udfordringer, når udfordringen er uberettiget eller ubegrundet. 9. Brug korrigerende handling (tilpassende information) til udfordringer når det er sandsynligt at andre stakeholdere vil tilslutte sig udfordringen. 10. Brug forstærkelsesstrategier som supplement til de andre responsstrategier. 11. Offergørelsesstrategier bør kun bruges i krisegruppen offer-kriser. 12. Bland ikke benægtelsesstrategier med hverken formindskelses- eller genopbygningsstrategier, for at være konsekvent. 13. Formindskelses- og genopbygningsstrategier kan bruges i kombination med hinanden. Figur SCCT anbefalinger til udvælgelse af kriserespons (Kilde: Coombs, 2012, p. 159) Vi ser mange styrker ved Coombs SCCT-model, da den netop inddrager en række kontekstafhængige aspekter, men samtidig lægger op til at blive anvendt i praksis. Dog ser vi også en svaghed ved modellen. I sin liste over responsstrategier, har Coombs valgt at inkludere de mest almindelige og hyppigt forekommende strategier, med udgangspunkt i andre kriseeksperters lister over responsstrategier (2012, p. 154). Det medfører, at listen ikke indeholder ligeså mange strategier, som f.eks. Benoits liste i figur 4.2. Dermed forekommer strategierne mindre fleksible og nuancerede. F.eks. indeholder Coombs liste over formindskelsesstrategier kun to forskellige strategier, hvorimod Benoits indeholder seks forskellige. Det kan derfor, med Benoits model, være lettere at finde en strategi, der passer på den enkelte krisesituation. Alligevel anser vi Coombs model for at være mere anvendelig, da den inddrager kontekstafspektet. Desuden ville det være umuligt at lave en udtømmende liste, der indeholder VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 60

62 alle kriseresponsstrategier: Trying to specify the exact number of crisis response strategies is losing proposition (i: Coombs, 2012, p. 154). Vi vil vende tilbage til Coombs SCCT-model i vores analysekapitel, hvor vi vil analysere BPkrisen ud fra de ovenfor beskrevne forhold: Krisetype og intensiverende faktorer. Derigennem vil vi klarlægge, hvilke kriseresponsstrategier BP burde have anvendt i forbindelse med krisen, set ud fra Coombs SCCT-model. Dette vil vi sammenholde med vores analyse af BP s pressemeddelelser og se om der er sammenfald mellem de responsstrategier vi finder, og de responsstrategier BP, ifølge Coombs teori, burde have brugt. 4.5 En kombination af traditioner Vi har ovenfor gennemgået den retoriske tradition, som har fokus på de afsender-orienterede kommunikationsmodeller, samt den strategiske tradition, der derudover også inddrager de modtager-orienterede kommunikationsmodeller. To traditioner, der umiddelbart kan forekomme som værende hinandens diametrale modsætninger, men som Johansen og Frandsen påpeger, har [ ] det til fælles, at de først og fremmest interesserer sig for processer, hvor én afsender (individ, organisation) kommunikerer til én modtager (individ, organisation, masse) (2010, p.252). Den strategiske tradition skal derfor nærmere ses som en udvidelse af den retoriske tradition, hvilket reflekteres i Johansen og Frandsens (2010) forskning på området. De er gået skridtet videre fra de to ovennævnte traditioner og har udviklet det de kalder den retoriske arena, der er [ ] et forsøg på at videreudvikle og kombinere både den retoriske eller tekstorienterede tradition og den strategiske eller kontekstorienterede tradition inden for forskningen i krisekommunikation (p. 329). Johansen og Frandsen tilhører den strategiske tradition, i og med at de inddrager en række kontekstparametre, men samtidig bygger de på den retoriske tradition. Denne kombination af traditionerne er den retoriske arena et godt billede på, og formålet med den er, at flytte fokus fra de simple processer til de dynamiske og komplekse processer. De processer hvor der er mange afsendere og modtagere, der kommunikerer til, med, mod, forbi eller om hinanden - det som Johansen og Frandsen kalder en multivokal tilgang (2010, p. 252). Modellen består af to dele: 1) en kontekstmodel, som bevæger sig på et makroplan og introducerer selve den multivokale tilgang og 2) en tekstmodel, som går mere detaljeret til værks og bevæger sig på et mikroplan, hvor den introducerer fire parametre, der ifølge Johansen og Frandsen (2010) altid vil mediere krisekommunikationen, nemlig kontekst, medie, genre og tekst (p. 252). Modellen vil vi komme VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 61

63 nærmere ind på i næste kapitel om internationale kriser og krisekommunikation, da det især er i international sammenhæng, at den virkelig kommer til sin ret. 4.6 Opsummering Dette kapitel har redegjort for nogle af de mest anvendte traditioner og tilgange inden for krisekommunikation. Fokus har især været på Coombs SCCT-model, som vil blive anvendt i praksis i analysen senere i afhandlingen. SCCT blev identificeret som en kobling mellem en operationel tilgang, med en række anbefalinger der kan bruges i praksis, og en strategisk tilgang, med inddragelsen af kontekstafhængige parametre. Derudover blev Johansen og Frandsens retoriske arena kort introduceret. Den vil blive beskrevet mere detaljeret i næste kapitel, hvor fokus flyttes fra kriser og krisekommunikation generelt, til internationale kriser og international krisekommunikation. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 62

64 5 Kapitel 5 : Internationale kriser og krisekommunikation Dette kapitel vil kort behandle international krisekommunikation og se på nogle af de udfordringer, der er forbundet hermed. Det er et emne, der er centralt for denne afhandling, da det er afhandlingens hovedformål at se på udfordringer forbundet med værtskriser, som er en krisetype inden for internationale kriser. Flere forskere har behandlet internationale og globale kriser, men selve begrebet værtskrise er blevet introduceret og beskrevet af Coombs (2008; 2012). Begrebet vil blive redegjort for i dette kapitel og vi er i vores omfattende research omkring begrebet ikke stødt på andre teoretikere, der har behandlet det. Derfor er afsnittet om værtskriser baseret udelukkende på Coombs ideer. 5.1 Opbygning af kapitlet Først vil international krisekommunikation og vigtigheden heraf blive redegjort for. Herunder kommer vi ind på nogle af de særlige udfordringer, som gør sig gældende under en international krise. Efterfølgende ser vi på sammenhængen mellem kultur og krisekommunikation, hvor vi vil komme ind på Johansen og Frandsens (2010) model den retoriske arena. Vi vil herefter redegøre for begrebet værtskrise, som det er blevet præsenteret af Coombs (2008; 2012). Redegørelsen munder ud i en kritik af Coombs, samt vores eget bidrag til definitionen af begrebet. Kapitlet afsluttes med en opsummering. 5.2 International krisekommunikation Som nævnt i kapitel 1, er det internationale aspekt af krisekommunikation et forskningsområde der endnu ikke er særligt udviklet: One striking aspect of the field s development is the lack of an international perspective on crisis communication (Coombs, 2008, p. 275). Vigtigheden af international krisekommunikation bør dog understreges, da behovet for at kunne udføre succesfuld krisekommunikation på tværs af flere lande bliver større og større. Dette sker i takt med at verden bliver stadigt mindre, set i forhold til den indvirkning som udviklingen af teknologi og infrastruktur har på afstande lande imellem. Som Coombs (2008) bemærker: There seems to be no remote areas of the world any more (p. 277). Det er blevet meget almindeligt for virksomheder at brede sig ud over landegrænser og blive transnationale (Coombs, 2012, p. 190). En transnational virksomhed kan betegnes som en organisation, der som regel har hovedkvarter i et hjemland og aktiver i et eller flere værtslande (Coombs, 2008, p. 278). Coombs (2012) skelner VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 63

65 mellem en virksomheds home country (hjemland) og host country (værtsland). Hjemlandet er dér, hvor en virksomhed oprindeligt kommer fra, mens værtslandet/værtslandene er det/de land/lande, hvor en virksomhed har aktiver. Efterhånden som flere og flere virksomheder bliver transnationale, ændrer kriser også karakter. Frandsen og Johansen er nogle af de forskere, der har fokus på udviklingen inden for international krisekommunikation. De skriver i Corporate Crisis Communication Across Cultures (2010a) at kriser ikke længere er lokale, da deres konsekvenser ofte rækker ud over landegrænser: No crises are local, because although a crisis may seem geographically delimited [ ] it will often contribute to the establishment of new global standards for reporting and product safety together with new expectations among consumers in other places of the world (p. 552). I takt med den øgede internationalisering af både virksomheder og kriser, øges sandsynligheden for, at virksomheder kan komme ud for internationale kriser (Coombs, 2008, p. 282). Dermed bliver det også mere relevant at se nærmere på håndteringen af sådanne kriser. Derfor vil nogle af de særlige udfordringer, som gør sig gældende ved internationale kriser nu blive beskrevet Særlige udfordringer for krisekommunikation under internationale kriser Der er flere udfordringer forbundet med dét, at udføre international krisekommunikation. Udfordringer, som måske ikke er til stede på samme måde, når en virksomhed udøver krisekommunikation i hjemlandet. En første udfordring består i, at skulle håndtere en krise uden for hjemlandet. Det betyder, at en virksomhed kommer uden for sin tryghedszone (Coombs, 2012, p. 190). Ifølge Coombs (2008; 2012) vil virksomheder, som udgangspunkt, være mindre bekendt med at håndtere en krise og udføre krisekommunikation i et værtsland end i hjemlandet. En anden udfordring ved en international krise, er det øgede behov for at kunne koordinere responsstrategier på tværs af forskellige lande. Internationale kriseledere har derfor en vigtig opgave: De skal finde en balance mellem behovet for at tilpasse sig den lokale praksis i værtslandet, og behovet for at have en konsekvent kriserespons, på tværs af alle de lande de opererer i (Coombs, 2008, p. 278). I en presset situation, som en krise ofte er, kan det være fristende for en virksomhed, at benytte de samme strategier for håndteringen af kriser i både værtslandet og hjemlandet dette er ifølge Coombs "a recipe for disaster (2008, p. 279). Virksomheder kan ikke regne med, at de strategier der virker i hjemlandet, vil have samme effekt i værtslandet. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 64

66 En tredje udfordring består i at sætte sig ind i og forstå kulturelle normer i de værtslande man som virksomhed opererer i (Taylor, 2000). Coombs (2008) begrunder vigtigheden af viden om kulturen i værtslandet således: Crisis communications must be sensitive to how culture will shape perceptions of both the crisis events and crisis communication strategies (p. 281). Coombs fremhæver mediesystemet og retssystemet som to vigtige kulturafhængige faktorer, virksomheder bør gøre sig bekendt med, når de opererer i et værtsland (p. 282). I forbindelse med mediesystemer er det f.eks. vigtigt at se på, om medierne i værtslandet vil være meget aggressive eller mere passive under en krise: A key aspect of the media for crisis communication is whether the news media investigates actions or simply restates what is told (Coombs, 2008, p. 282). Vi vil komme mere ind på det kulturelle aspekt ved international krisekommunikation i det følgende afsnit Krisekommunikation og kultur Ligesom med forskningen inden for international krisekommunikation, har også forskningen i sammenhængen mellem krisekommunikation og kultur været sparsom. Som Frandsen og Johansen (2010a) skriver: it isn t until the beginning of the 1990 s that scholars start showing interest in how national cultures or organizational cultures influence the organizational practice of strategic communications (p. 553). Dog er der flere studier der tyder på, at der er en sammenhæng mellem både kultur og kriseledelse, og mellem kultur og den måde hvorpå krisekommunikation bliver opfattet af modtagerne. F.eks. har Marion K. Pinsdorf, PhD. og journalist, undersøgt og sammenlignet, hvordan to flystyrtkriser, Pan Am Flight 103 i 1988 og Japan Airlines (JAL) i 1985, blev behandlet i forskellige nationalkulturer (1991). Studiet viste, at japanske JAL reagerede meget hurtigt i forhold til at udøve krisekommunikation, hvorimod amerikanske Pan Am reagerede meget langsomt. Ifølge Pinsdorfs studie, skal forklaringen på forskellen i håndteringen af kriserne findes i flyselskabernes national- og organisationskulturer (i: Frandsen & Johansen, 2010a, p. 555). Pinsdorfs studie demonstrerer, hvordan kultur kan have indflydelse på kriseledelsen, men kulturen er også afgørende for, hvordan krisekommunikation opfattes af modtagerne. Et eksempel herpå er Keith M. Hearits studie fra 2006, af kollisionen mellem en amerikansk ubåd og en japansk fiskerbåd i 2001, og amerikanernes valg af krisekommunikationsstrategier over for deres japanske modpart (pp ). Han beskriver, hvordan det var svært for amerikanerne VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 65

67 at leve op til japanernes forventninger om en korrekt respons, på grund af de kulturelle forskelle: [ ] it was difficult for the Americans to live up to the expectations of the Japanese counterparts concerning the right apology and the right compensation (i: Frandsen & Johansen, 2010a, p. 557). Grundet den japanske kultur, var forventningen til undskyldning og kompensation fra japanernes side en anden, end den amerikanerne havde, og studiet er et eksempel på, hvor vigtigt det er at tage kultur med i overvejelserne af, hvilke responsstrategier man som virksomhed vil anvende. Et andet interessant studie, i forbindelse med modtagernes opfattelse af en virksomheds krisekommunikation, er foretaget af Laura M. Arpan (2002). Arpan er adjunkt ved Department of Communication ved Florida State University. Hun har studeret hvordan de talspersoner, som en virksomhed beslutter skal repræsentere denne udadtil under en krise, påvirker modtagernes accept af virksomhedens budskaber. I den forbindelse har hun set på talspersonernes etnicitet og på hvordan denne påvirkede talspersonernes troværdighed (Arpan, 2002, p. 314). Arpan argumenterer for, at valget af talsperson er en særlig kritisk beslutning i de situationer, hvor der bliver sat spørgsmålstegn ved en virksomheds troværdighed. Hun skriver: Source effects, such as credibility, associated with the crisis spokesperson will likely determine the extent to which an audience will believe the organization's explanation (p. 316). Arpan nåede i sit studie frem til, at der er en sammenhæng mellem talspersoners etnicitet og deres troværdighed: [ ]credibility was positively related to perceived ideological and ethnic similarity for American and non-american spokespersons (i: Frandsen & Johansen, 2010a, p. 560). De ovennævnte studier giver en indikation af, hvor vigtig en faktor kultur er for krisekommunikation, når internationale kriser opstår. Som Ogrizek og Guillery siger: [ ] an international crisis is first and foremost a crisis of cross-cultural communication (i: Frandsen & Johansen, 2010a, p. 558). Men som beskrevet tidligere, kan det være en udfordring for en virksomhed i en international krise, at danne sig et overblik over de forskellige kulturer og kontekster de skal kommunikere i, samt de mange aktører og medier fra forskellige lande, der bliver involveret i kommunikationen. En model som både tager højde for en international krises kompleksitet, dynamik og interkulturelle aspekter, er Johansen og Frandsens (2010) retoriske arena, som kort blev nævnt i kapitel 4. Modellen vil her blive uddybet. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 66

68 Den retoriske arena Den retoriske arena er en multivokal model, der fokuserer på de mange stemmer der mødes under en krise. Som Frandsen og Johansen selv formulerer det: When a crisis erupts, a rethorical arena emerges where many different voices are meeting and competing (2010a, p. 562). Som nævnt i kapitel 4, opererer modellen på to niveauer, nemlig et makro- og et mikroniveau. På makroniveau forsøger kontekstmodellen at danne et overblik over de mange stemmer der før, under og efter krisen taler til hinanden, med hinanden, mod hinanden, forbi hinanden eller om hinanden (Johansen & Frandsen, 2010, pp ). Kontekstmodellen er illustreret nedenfor: Figur Den retoriske arena (1): Kontekstmodellen (Kilde: Johansen & Frandsen, 2010, p. 277). Dét modellen kan, på makroniveau, er at give et overblik over en meget kompleks situation som en krise er. Og taler man om en international krise, øges kompleksiteten yderligere: [ ]it becomes even more complex when it comes to an intercultural or multicultural crisis situation including stakeholders with culturally different and conflicting stakes (Frandsen og Johansen, 2010a, p. 563). På mikroniveau går modellen dybere ned i de individuelle interaktioner, der finder sted mellem afsendere og modtagere i den retoriske arena. Tekstmodellen, som er indlejret i kontekstmodellen, viser at this process is mediated by four parameters: context, media, genre, and text (Frandsen og Johansen, 2010a, p. 563). Disse fire parametre har alle indflydelse på kommunikationen mellem afsendere og modtagere, hvilket modellen tydeliggør. Det vil sige, at der ifølge Johansen og Frandsen (2010) ikke findes ren kommunikation eller rene budskaber VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 67

69 (p. 285). Al kommunikation vil være påvirket af kontekst, medie, genre og tekst, som alle vil være påvirket af afsenderes og modtageres kultur. Tekstmodellen er vist nedenfor: 1) Kontekst 2) Medie Afsender Krisekommunikation Modtager 3) Genre 4) Tekst Figur Den retoriske arena (2): Tekstmodellen. (Kilde: Johansen & Frandsen, 2010, p. 284). Johansen og Frandsen (2010) har blandt andet anvendt den retoriske arena til at illustrere multivokaliteten i Muhammed-krisen i tegninger af profeten Muhammed i Jyllands Posten resulterede i en boykot af produkterne fra den dansk-svenske virksomhed Arla, i Mellemøsten. Arla stod overfor udfordringen om at stoppe boykotten, samtidig med at skulle sende de rigtige signaler til stakeholdere i både Danmark og Mellemøsten. Et af formålene med at anvende modellen på denne case var, ifølge Frandsen og Johansen (2010a), at illustrere den kulturelle indflydelse på krisekommunikationen: One of the purposes of the study was to show the influence of the cultural norms and expectations of stakeholder groups within different national cultures upon crisis communication (p. 563). Vi vil ikke gå i detaljer med den specifikke case, men et af de aspekter der er særligt interessant ved Johansen og Frandsens studie er, at det viser hvor vigtigt det er at virksomheder tager kulturelle værdier med i deres overvejelser, når de under en international krise kommunikerer med flere stakeholdere på tværs af kulturer samtidigt. Som Johansen og Frandsen (2010) udtrykker det: Er der tale om en interkulturel krisekommunikation mellem to eller flere kulturer forstærkes indflydelsen fra den nationalkulturelle kontekst yderligere, og risikoen for, at man fejlvurderer den givne kulturelle kontekst, bliver større (p. 287). I denne afhandling bruger vi den retoriske arena til at se på og sammenligne flere af de kommunikerende aktører i BP-krisen. En praktisk anvendelse af den retoriske arena kan dog blive omfattende, hvis der, som ved BP-krisen, er mange aktører, kontekster, genrer og tekster i spil. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 68

70 Derfor har vi begrænset os til at inddrage uddvalgte amerikanske og britiske aviser, hvis artikler vi vil analysere, samt BP s kommunikation i form af deres pressemeddelelser. Vi vil desuden vende tilbage til den retoriske arena i diskussionen i kapitel 8. Vi har ovenfor kort uddybet Johansen og Frandsens (2010) retoriske arena og forklaret hvordan den anvendes i denne afhandling. Vi vil nu dykke dybere ned i en krisetype inden for internationale kriser, nemlig værtskrisen. 5.3 Hvad opfattes som en værtskrise? Coombs skelner i sin seneste udgave af Ongoing Crisis Communication (2012) mellem to typer af internationale kriser. Den globale krise og værtskrisen. Under en global krise, har en virksomhed både en krise i hjemlandet og i et eller flere værtslande. En værtskrise finder sted, når en virksomhed har en krise i et eller flere værtslande (Coombs, 2012, p. 190; Coombs, 2008, p. 278). Forskellen på en global krise og en værtskrise er illustreret i figurerne nedenfor: Host 1 Host 1 Host 2 Home Host 3 Host 2 Home Host 3 Host 4 Host 5 Host 4 Host 5 Figur Værtskrise (Kilde: Coombs, 2008, p.278) Figur Global krise (Kilde: Coombs, 2008, p. 279) Selvom Coombs idéer om internationale kriser er meget relevante og interessante, og selvom han på nuværende tidspunkt ser ud til at være den eneste teoretiker der har forsøgt at skelne mellem flere typer af internationale kriser, kan der siges at være visse svagheder ved hans fremstilling af en global krise versus en værtskrise. Nedenfor har vi fremsat en kritik af Coombs definition af værtskrisen. VÆRTENS VÆRSTE OLIEKRISE s. 69