Forretningsorienteret Controlling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forretningsorienteret Controlling"

Transkript

1 Forretningsorienteret Controlling Kompendium 7 Henrik Lundum Balanced Scorecard Henrik Lundum, kompendium 7, Balanced Scorecard, 1. udgave, 1. oplag. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af dette kompendium i sin helhed eller dele af det er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Alle rettigheder til distancekurset Forretningsorienteret controlling, herunder sammenstillingen af kompendier, tilfalder IBC Euroforum. Alle rettigheder forbeholdes. IBC Euroforum, København 2007

2 Forfatteren Henrik Lundum (f. 1969) har HD i afsætningsøkonomi og i regnskab og økonomistyring. Henrik Lundum er administrerende direktør for DCS Group A/S. DCS Group A/S er en familieejet dansk koncern der leverer høj-kvalitetsydelser til forsvaret og NGO, FN over hele verden. Virksomheden startede i 1981 og DCS Group A/S har i dag aktiviteter i Danmark, Afghanistan, Kazakhstan, Tyrkiet, Irak, Kroatien, Kosovo, Makedonien, Libanon, UAE, England, USA, Norge, Sverige og Finland. Kerneydelserne er Camp-construction, fødevarer, toldfri butikker, valgmateriale og agenturhandel. Der er ansat ca. 350 i koncernen. Omsætningen ligger lige under 500 mio DKK. Henrik Lundum bestrider desuden en række bestyrelsesposter i DCS Group koncernen og er formand for bestyrelsen for FysioWork og medlem af bestyrelsen for Integra Consult A/S. Tidligere har Henrik Lundum været ansat i: v SHOE-D-VISION kædeselskab for SKORINGEN, De Grønne Skobutikker og Feet Me i Danmark og Norge. Selskabet administrerer ca. 280 butikker og har en grossistomsætning på 450 mio DKK. v SAS Institute A/S softwareleverandør. Arbejdede som Account Manager på finansielle løsninger og Balanced Scorecard/Performance management v Aalborg Tekniske Skole En skole med ca ansatte omsætning på 400 mio DKK. Implementerede her bla. KPI og finansielle løsninger. v SONOFON landets næststørste telefon selskab. v AudioNord Danmark A/S. Henrik Lundum har bla. tidligere skrevet: v Ledelsesinformation gennem , Civiløkonomen v Balanceret Ledelsesrapportering, Børsens Ledelseshåndbog

3 Målsætning Dette kompendium skal give dig muligheden at forholde dig til hvorvidt du vil kaste dig ud i et Balanced Scorecard/målstyringsprojekt og, hvis du vælger at gå i gang med et BSC projekt, derigennem give dig en let anvendelig fremgangsmåde. Kompendiet vil føre dig gennem de mest basale forhold omkring Balanced Scorecard og hvordan en eventuel implementering i din virksomhed vil påvirke organisationen. Valg af leverandører vil kort blive gennemgået med henblik på at give dig værktøjer til at gennemføre dit evt. valg. Mit mål er at du, efter at have læst kompendiet, skulle være i stand til at vurdere om du vil i gang med et sådant projekt og samtidigt give dig et godt overblik over hvordan du kommer igennem projektet nemmest muligt. Balanced Scorecard er nærmest et religiøst emne og mit valg af tilgang til kompendiet tilstræber en løsning, der vil kunne fungere inden for en kort tidshorisont i en mellemstor virksomhed. Jeg er praktiker og resultatorienteret, hvilket ydermere har været min tilgang til dette materiale. For helhedens skyld har jeg indsat en lille ordbog over de begreber du vil møde i BSC verdenen.

4 Indholdsfortegnelse 1... Hvorfor overhovedet Balanced Scorecard? IIIIIIIIIIIII Personerne bag balanced scorecard IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvad er et Balanced Scorecard? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvilken balance skal du konkret tilstræbe? IIIIIIIIIIIIII Nøgleordene for BSC er: IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII De fire perspektiver forklaret IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Det økonomiske/finansielle perspektiv (økonomi IIIIII Kundeperspektivet (kunder) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Operationel Excellence: IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Kundeintimitetsstrategi IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Produktførerskabsstrategi IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Intern proces perspektivet/forretningsproces (forretningsprocesser) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Lærings- og vækstperspektivet (medarbejdere) IIIIIIIII Strategikort (Strategitræ) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII De rigtige skridt til et Balanced Scorecard IIIIIIIIIIII Første skridt vurdering (Assesment) IIIIIIIIIIIIIIIIII Den organisatoriske opgave IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Performance based Management IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Andet skridt Mål (Objectives) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvorfor er perspektiverne vigtige? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvorfor er målene vigtige? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvordan defineres et mål? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Tredie skridt Perspektiver IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Fjerde skridt Strategikortet (Strategic mapping) IIIIIIIII Hvorfor er strategikortlægning vigtig? IIIIIIIIIIIIIIIIII Hvorfor er det vigtigt at kende til sammenhængen mellem årsag og effekt? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Femte skridt Målinger (Measurements) IIIIIIIIIIIIIII Hvorfor er det vigtigt at måle? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Sjette skridt Initiativer IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvorfor er initiativer vigtige? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Syvende skridt it-understøttelse af BSC et IIIIIIIIIIIII Hvordan håndteres det rent systemteknisk? IIIIIIIIIIIIII Dataindsamling IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Rapportering IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Leverandører/valg af system IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Udvælgelse af leverandør IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Ottende skridt Udrulning (Cascading) IIIIIIIIIIIIIIII Niende skridt Kontinuerlig forbedring IIIIIIIIIIIIIII Freeware løsninger til inspiration IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Afrunding IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Opgaver IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 62

5 7... Litteraturfortegnelse IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Definitioner IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Bilag: Udrulnings ark til opgaveløsning IIIIIIIIIIIIIII 70

6 1 Hvorfor overhovedet Balanced Scorecard? Balanced Scorecard (BSC) er et buzzword, som alle bruger. Der findes en række konceptuelle opfattelser af hvad begrebet egentlig dækker og jeg vil ikke forsøge at gøre mig til dommer over dette og dermed tillade mig at forholde mig til konceptet ud fra et praktisk anvendeligt syn. 1.1 Personerne bag Balanced Scorecard Robert S Kaplan Robert S. Kaplan er professor i leadership-udvikling på Harvard Business School. Han har skabt og ledelsesværktøjer som balanced scorecard og activity based costing. Sammen med David P. Norton har han skrevet en række bøger om Balanced Scorecard. Han er internationalt anerkendt som konsulent inden for opbygning af systemer til performance- og omkostningsstyring. Robert S Kaplan holder foredrag over hele verden og har flere gange optrådt i Danmark. David Norton David Norton er formand for The Balanced Scorecard Collaborative, Inc. og tidligere direktør for ACME (The Association of Consulting Management Engineers). Han er managementkonsulent inden for styring af strategisk performance, medforfatter til en række bøger om Balanced Scorecard og har skrevet en række artikler for Harvard Business Review 1.2 Hvad er et Balanced Scorecard? BSC er bindeleddet mellem den overordnede strategi og den adfærd, som du ønsker i din virksomhed. Opgaven er at binde den overordnede strategi sammen med adfærden hos den enkelte medarbejder. Det skal ske ved at BSC nedbryder organisationens overordnede visioner, strategier og forretningsmæssige målsætninger og gør dem operationelle igennem hele organisationen. På dansk betyder det, at du i din virksomhed skal kunne se betydningen af medarbejdernes indsats, afdelingens indsats, områdets indsats og herigennem hele virksomhedens indsats. Disse indsatser skal kunne relateres direkte til det, eller de mål, du har sat op for netop jeres virksomhed. På denne måde bliver BSC et ledelsesmæssigt kontrolpanel for de strategiske mål. Et BSC er et ledelsesværktøj af sammenkædede mål, målepunkter og tiltag, som tilsammen beskriver en organisations strategi, og samtidig hvordan denne strategi opnås. BSC består af fire eller fem forskellige perspektiver, som tager udgangspunkt i organisationens strategiske fokusområder. 6

7 Perspektiverne er (normalt): v Økonomi (økonomiske/finansielt perspektiv): - hvordan ser ejerne/aktionærerne organisationen? v Kunder (kundeperspektivet): - hvordan ser kunden organisationen? v Forretningsprocesser (interne procesperspektiv/forretningsprocesser): - hvilke processer skaber værdi? v Medarbejdere (lærings- og vækstperspektivet): - kan vi blive ved at forbedre og udvikle os? For offentlige organisationer er økonomiperspektivet typisk erstattet med et samfundsperspektiv/ejerperspektiv, der omfatter de fokusområder, der bestemmes af ejeren. Ejeren er i dette tilfælde f.eks. samfundet, en minister, en kommunalbestyrelse osv. Et flot eksempel på BSC i det offentlige er Århus kommune, der på Sundheds- og Omsorgsområdet har implementeret et målesystem. - Virkeligheden i en moderne kommune betyder, at vi bevæger os bort fra kun at måle på hårde økonomiske nøgletal. Især på ældreplejeområdet, som vores balanced scorecard dækker, får vi kun et realistisk billede af virkeligheden, hvis vi også tager højde for bløde værdier som f.eks. de ældres tilfredshed med vores ydelser og medarbejdernes tilfredshed med deres arbejde Elsebeth Norlen Afdelingschef Kilde: Århus Kommunes model på sundheds- og omsorgområdet har også fire perspektiver, men fire perspektiver, der er målrettet mod den opgave som området løser (se næste side). 7

8 Figur 1: Århus kommunes model Frit efter Jeppe Vagtholm Jensen, dansk evalueringsselskab Kunsten her, når enten et magistrat eller et område laver sit eget BSC, er at sikre at det passer ind i den samlede strategiplan. Med andre ord, de mål, der opsættes som målepunkter skal harmonere med kommunens overordnede mål. Perspektivernes indbyrdes vægtning vil være forskellig fra organisation til organisation, hvorfor du aldrig må anvende kompendiets eksempler og overføre dem direkte til egen virksomhed. Et BSC s mål og målepunkter skal specifikt tilpasses din virksomhed mod den vision og mission i har opstillet for netop jeres virksomhed. Det er situationsafhængigt, hvilke detaljerede succesfaktorer, der er afgørende for den enkelte organisation og dermed dens behov for måling og opfølgning. Hvert perspektiv skal indeholde målepunkter (KPI er) for de strategiske fokusområder. I valget af målepunkter tages der udgangspunkt i organisationens strategi. Målepunkterne skal omfatte økonomiske og ikke-økonomiske nøgletal, hvis betydning kan kædes sammen og balanceres. Målepunkterne tilpasses den enkelte organisationens aktuelle og fremtidige situation. Ved korrekt valg-/fravalg og vægtning af målepunkterne, kan der opnås en balance mellem kort- og langsigtede mål og mellem indsats og resultater. Konsistens er særdeles vigtig. Intet i denne verden er konstant (ud over forandringer) men du må ikke ændre dine mål og målepunkter for hyppigt, da du derved 8

9 mister muligheden for at forholde dig til årsagen til en given udvikling i virksomheden. Implementeringen vil naturligvis generere nogle frem og tilbageløb, men efter de indledende tilpasninger, bør du holde fast i de fastsatte mål, også på trods af, at udfaldet af målene er dårlige. Dårlige nyheder har større styringsmæssig værdi end gode nyheder! Lad målenes levetid følge jeres strategicyklus. BSC kan bedst beskrives ved hjælp af en balance mellem hhv.: v kort og langsigtede målsætninger v økonomiske og ikke-økonomiske måltal v mål for indsats og resultater v eksterne og interne performance-perspektiver. 1.3 Hvilken balance skal du konkret tilstræbe? Balancen vil være en hypotese, nemlig den hypotese du opstiller for hvorfor din virksomhed vinder over konkurrenternes. Isoleret set, giver BSC dig ikke løsningen på hvilken hypotese du skal opstille, men systemet medvirker til at adfærdsregulere og visualisere om den balance du ønsker er til stede og om I er på vej mod, eller væk fra den. Det er meget vigtigt at fastslå, at BSC ikke er et målingssystem, men derimod et styringsværktøj, hvor målingssystemet indgår som en del af konceptet. BSC måler ikke blot forandring, men fremmer også forandring, idet du med BSC vil opfange tendenser i tide og de opfanges ét sted konsolideret, så du kan vurdere effekterne og forebygge disse. BSC bliver dermed et effektivt varslingssystem, hvor du opnår en kort reaktionstid fra observation til handling. Du vil kunne opstille nye hypoteser for den fremtidige udvikling og afprøve disse. Herigennem får du en kontinuerlig proaktiv proces og dynamisk styring af organisationen mod dine strategiske mål. 1.4 Nøgleordene for BSC er v styring- ikke måling v proaktiv- i modsætning til reaktiv v forebyggelse- frem for fejlfinding Kaplan & Norton beskriver BSC på følgende måde: Balanced Scorecards should not just be collections of nancial and non- nancial measures, organized into three to ve perspectives. The best Balanced Scorecards re ect the strategy of the organization. A good test is whether you can understand the strategy by looking only at the scorecard. Many organizations, especially those that created KPI scorecards fail this test. Kilde: Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard 9

10 BSC skal være en integreret del af din virksomhed og du skal være tro mod den ellers vil processen ikke lykkes. Arbejdet med BSC skal ses som en kontinuerlig proces, som fordrer udvikling, tilpasning og forbedring (nye eller ændrede visioner, strategier samt nye eller ændrede målepunkter). Efter at vision og strategi er bearbejdet til anvendelige størrelser, skal alle involverede delagtiggøres i BSC arbejdet. Det er vigtigt at kunne formidle årsagen til processen, og skabe konsensus i organisationen. At implementere BSC må aldrig i sig selv blive et projekt. BSC skal derimod være det værktøj, der giver opfyldelsen af strategien bedre muligheder. Det er derfor vigtigt, at processen iværksættes på baggrund af strategien, ikke på grund af BSC. 10

11 2 De fire perspektiver forklaret Den overordnede model for BSC er, at skabe en optimal balance mellem de fire perspektiver efter den generiske Kaplan & Norton model: Figur 2: Kaplan og Norton s generelle BSC figur Kilde: balancedscorecard.org 2.1 Det økonomiske/finansielle perspektiv (økonomi) Hvad er ejernes forventninger og krav til virksomheden? Det finansielle perspektiv tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvordan bør vi fremstå overfor aktionærerne for at tilfredsstille deres forventninger til vores drift? Det betyder, at du skal tage stilling til hvilke finansielle strategier der skal vælges for at skabe øget aktionærværdi, vækst, rentabilitet samt produktivitet. Du skal, i det finansielle perspektiv give den bedst mulige finansielle beskrivelse af din virksomhed. Hvilke finansielle mål er bedst egnet til at måle og vise fremdriften af din virksomheds langsigtede strategi og økonomiske mål? Kaplan og Norton opdeler perspektivet i to overordnede grundstrategier, hvorved de finansielle resultater kan genereres: v omsætning v produktivitet. 11

12 Fokus på omsætning kan du sikre gennem opbygning af nye forretninger (nye markeder, produkter og kunder) og forøgelse af kundeværdien kan ske ved at udvide relationerne til eksisterende kunder (øget krydssalg, samt udvikling af nye løsninger). Fokus på produktiviteten sker via omkostningsstyring (lavere omkostning pr. enhed: reduktion af direkte omkostninger til produkter og serviceydelser og reduktion af indirekte omkostninger, dvs. optimal anvendelse af organisationens fælles ressourcer) samt optimal udbytte af organisationens aktiver (bedre udnyttelse af de nuværende og fremtidige aktiver). Alt dette skal lede frem til, at sikre varetagelse af aktionærernes interesser: Shareholders Value eller aktionærværdi. Figur 3: Det økonomiske perspektiv nedbrudt Kilde: Frit efter Balancescorecard.org Som det fremgår af illustrationen ovenfor, skal du tilstræbe omsætnings/indtjeningsvækst-strategien på langt sigt, idet opbygning-/opdyrkning af nye forretninger (nye markeder, nye produkter, nye kunder) tager længst tid at implementere. Forøgelsen af kundeværdien for de nuværende kunder kræver ikke samme tidsramme for implementering, som f.eks. nye kunder og skal derfor ses som løsning på mellemlangt sigt. I denne forbindelse vil det være naturligt at søge viden om denne indsats hos Otto Ottesen, Markedskommunikasjon strategisk helhetsplanlegging. Heri beskrives den markedsføringsmæssige side af netop denne problemstilling på elegant vis. Grundstrategien vedr. produktivitet kan du kun bruge på kort sigt, idet der er fokus på områder som organisationen selv, direkte kan påvirke og implementere strategier for. 12

13 De to overordnede grundstrategier kan man derefter vælge at opdele i 3 del-elementer/strategiske temaer (strategiske temaer er de fundamentale områder, som organisationen må have fokus på for at opnå visionen), som skal danne grundlag for ledelsens valg af målsætninger i det økonomiske perspektiv: 1) indtjeningsvækst- og sammensætning (produkt-mix) a. udvidelse af produkt- og markedsudbud, dvs. nye kundegrupper og markeder 2) omkostningsreduktion/produktivitetsforbedring a. bedre produktivitet pr. medarbejder b. reducere enhedsomkostninger c. øge deling af fælles ressourcer med andre forretningsenheder 3) udnyttelse af aktivmassen/investeringsstrategi a. reduktion af driftskapitalen til given produktionsmængde og produktsammensætning b. fuld kapacitetsudnyttelse af anlægsaktiver c. samt afhændelse af urentable aktiver Du skal sikre dig, at fastlæggelsen af de finansielle målsætninger er første trin i processen af fastlæggelse af mål og det er her kravene/forventningerne fra aktionærerne skal tages i ed. Uanset alle andre mål, vil du ikke kunne opnå succes uden at honorere aktionærernes forventninger. Da de finansielle mål indikerer om strategi, implementering og udførelsen af strategien bidrager til forbedringer af bundlinien er det essentielt at forstå, at alle andre mål i BSC et skal ses i relation til disse ud fra en årsag-/virkningssammenhæng, da realiseringen af målene i de øvrige perspektiver netop skal føre til en forbedret økonomisk performance. BSC et er ikke en samling af isolerede målsætninger uden forbindelse eller i konflikt med hinanden. BSC et er en beskrivelse af organisationens strategi med udgangspunkt i de langsigtede økonomiske målsætninger. Hvorvidt din organisationen vil kunne realisere de økonomiske mål, som ledelsen/ ejerkredsen har tilkendegivet her i første trin af fastlæggelsen af målsætning, er herefter det store spørgsmål, men det vil du efterprøve i forbindelse med fastlæggelse af mål i de øvrige perspektiver. Denne proces, hvor du skaber koblingen mellem målsætningerne i det økonomiske perspektiv og de øvrige perspektiver kaldes strategikortlægning (Strategy Map). 13

14 Et strategisk kort (strategitræ) er en visuel beskrivelse af organisationens strategi udtrykt gennem strategiske mål i årsags- og virkningssammenhænge (hvad er de kritiske succesfaktorer/målsætninger i relation til kunder, forretningsprocesser og medarbejdere for at organisationen kan realisere de økonomiske målsætninger?) Sagt på en anden måde, kortet skal vise hvilke strategiske valg organisationen har taget, for at nå sin vision. Efter beskrivelsen af de fire perspektiver, vil strategikortet/strategitræet blive gennemgået. Eksempler på økonomi-målepunkter i den private sektor kan f.eks. være: 1.) Indtjeningsvækst og sammensætning: (markedsudvikling, udvidelse af produkt- og markedsudbud dvs. nye kundegrupper og markeder) v omsætningsvækst v indtjening fra nye produkter, serviceydelser og kunder v stigning i nye og genforhandlede priser v krydssalg v kunde- og produktrentabilitet v årets resultat v bestandstilvækst 2.) Omkostningsreduktion/produktivitetsforbedring: (effektivitet, produktivitet pr. medarbejder, optimering af forretningen, reduktion af enhedsomkostninger og øget deling af fælles ressourcer med andre forretningsenheder) v aktivitetsindtjening/lønomkostninger v indtjening/omkostninger v indtjening pr. medarbejder v omkostningssammenligning med konkurrenter v indirekte omkostninger v enhedsomkostninger pr. produceret enhed 3.) Udnyttelse af aktiver/investeringsstrategi: (reduktion af driftskapitalen, optimering af kapacitetsudnyttelsen af anlægsaktiver/ minimering eller afhændelse af urentable aktiver) v investeringer i procent af omsætning v forskning og udvikling i procent af omsætning v overskud af investeringer v antal fremstillede enheder v aktivudnyttelsesgrad v driftskapitalgrad/afkastgrad v egenkapitalforrentning. 14

15 2.2 Kundeperspektivet (kunder) Hvad skaber værdi for kunden? Hvilket syn har kunderne på organisationen? Kunde-perspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvordan bør vi opleves af kunderne for at kunne realisere vores visioner?, dvs. hvad kan organisationen tilbyde kunderne og hvilken effekt har dette kundeværdi-tilbud på kundens opfattelse af organisationen og dens adfærd. Kundeværdi-tilbuddet kan bedst beskrives som den sammensætning af produkt, pris, service, relationer samt image-/brand (Kotler s P er), som organisationen kan tilbyde nye og nuværende kunder. På denne måde kommer tilbuddet til at være den røde tråd, som bestemmer hvilke markedssegmenter og differentierede metoder, som organisationens strategi(er) skal beskrives og målrettes efter. Kundeperspektivet er drivkraften bag målsætningen om indtjeningsvækst. Det centrale element i enhver strategi ligger i kundeperspektivet, hvor organisationen skal definere, hvordan der kan skabes vækst gennem øgede værditilbud til kunderne. Sagt på en anden måde, definition af den strategi, som skal anvendes for at kunne konkurrere om nye kunder og en øget andel af de eksisterende kunders køb. Omkring værditilbud, fastslår Kaplan og Norton i bogen Fokus på strategier: { at få dette værditilbud klart defineret er det vigtigste enkeltstående skridt ved konstruktionen af et strategikort. I kundeperspektivet identificeres organisationens kunder og markedssegmenter. På denne baggrund defineres hvilke kunder der er mulige aftagere og derved også muligheden for at identificere hvilke kunder man bør, eller ønsker at satse på. Kunde-perspektivet tager derfor udgangspunkt i organisationens strategi om at forøge kunde-/og salgsorienteringen. Der er hermed eksternt fokus på relationerne til kunderne, herunder deres oplevelser og forventninger til organisationen (den leverede vare og service). Fokus er således på både nuværende og fremtidige kundeforhold. Kaplan og Norton arbejder med tre overordnede grundstrategier i forhold til kundeværditilbuddet: 1. Operationel Excellence 2. Kundeintimitet 3. Produktførerskab Operationel Excellence: Pris, kvalitet og levering, som ikke matches af andre i markedet. Kunderne køber produkterne fordi de er billige og der er ikke noget unikt over produktudvalget eller salgsservicen (produkterne er dog af høj kvalitet og salgspersonalet er veluddannet). Varerne sælges i store mængder, dvs. at organisationer, som vælger strategien om 15

16 operationel excellence skal have fokus specielt rettet mod at kunne levere meget konkurrencedygtige priser, levere varer til kunderne som vurderes til at være OK, samt kunne levere varerne til kunderne rettidigt, med en kort gennemløbstid Kundeintimitetsstrategi Tætte og langsigtede relationer til kunderne, som opbygges i kraft af loyalitet til mærket. Salgspersonalet har en meget stor viden og serviceniveau, dvs. at organisationer som vælger strategien om kundeintimitet skal kunne kommunikere og lægge hovedvægten på kvaliteten af deres relationer og leveringen af helhedsløsninger Produktførerskabsstrategi Produktudvikling og først på markedet med nye produkter med ny funktionalitet. Kunderne køber produkter på grund af deres unikke egenskaber og funktionalitet. Servicen er høj. Priserne er generelt høje, hvilket betyder, at organisationer som vælger strategien om produktførerskab skal være specielt gode til at levere produkter/ydelser med ny funktionalitet og specielle egenskaber. Det er nok mere teori end praksis, at en organisation kun vil vælge én af de tre grundstrategier i forbindelse med fastlæggelsen af den markeds- og kundestrategi, som skal være medvirkende til at understøtte de finansielle målsætninger. Organisationen vil typisk kombinere de tre strategier, da der kan være tale om fokus og satsning på forskellige kunde- og markedsegmenter. Der er værd at bemærke, at der fra strategien omkring kundeværditilbud er en direkte kobling fra strategikortet til målsætningerne i kundeperspektivet og dermed kobling til de økonomiske målsætninger. På samme måde er der kobling fra strategien omkring kundeværditilbud til målsætningerne i forretningsproces-perspektivet, som skal danne grundlaget for levering af værditilbuddet. Målepunkterne i kundeperspektivet skal ifølge teorien fastlægges før målepunkterne i forretningsproces-perspektivet. I den virkelige verden vil det nok være sådan, at organisationen efter at have fastlagt de økonomiske mål dernæst fastlægger markeds- og kundestrategien og herefter identificerer målepunkterne for forretningsproces-perspektivet. Først herefter fastlægges selve målene i kundeperspektivet. Baggrunden for dette er, at det tilbud som organisationen skal give kunden må tage udgangspunkt i de interne aktiviteter/processer. Målepunkter kan feks. : v markedsandel v kunderentabilitet v kundetilgang (erhvervelse af nye kunder) v kundeafgang (fastholdelse af kunder) v genkøb v kundetilfredshed-/loyalitet v krydssalg 16

17 v kundebesøg v tid brugt på kunder v reklamationer v kvalitetsmålinger v internet-kunder. I takt med den større kundeorientering får kundens holdninger og tilfredshed stor betydning. Det vil sige at kundernes vurdering af leveringstider, responstider, kvalitet, produkter samt service skal tages alvorligt. Opgaven for organisationens ledelse er at få informationer, som muliggør at kunne betragte sig selv ud fra samme synsvinkel som kunderne forventes at gøre, og se dem i forhold til de valgte strategier. Der er ingen tvivl om, at kundetilfredsheden er en indikator for organisationens fremtidige indtjeningsevne og værdi, idet forbedret kundetilfredshed alt andet lige vil føre til en stigning i de økonomiske resultater. På denne måde er en måling af kundetilfredsheden en nyttig information for ledelsen af organisationen og ligeledes for investorer (øget markedsværdi-/aktiekurser), og andre interessenter. Måling af kundetilfredsheden kan hermed benyttes som økonomisk forudsigelse og skal derfor indgå i organisationens BSC. Det er dog ikke alle såkaldte lærde personer som mener, at antagelsen; øget tilfredshed hos kunderne, resulterer i øget købelyst er korrekt. Antagelsen er selvfølgelig korrekt, men kundetilfredsheden skal også ses i lyset af hvorvidt man mister kunder, og hermed mister dækningsbidrag. I arbejdet med BSC er det derfor vigtigt at stille spørgsmål set fra kundens perspektiv, dvs. tænke mere kundeorienteret. Et eksempel på sådanne spørgsmål kunne være: v hvilken kundekreds har vi? v hvad er kundernes behov? v hvordan opfatter kunderne vores organisation? v hvilken værdi skaber vi for kunderne? 2.3 Intern proces perspektivet/forretningsproces (forretningsprocesser) Hvilke processer skaber værdi? Forretningsprocesperspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvilke forretningsprocesser skal vi være særligt dygtige til, for at kunne tilfredsstille vores aktionærer og kunder? Som resultat af det første spørgsmål, bør der stilles endnu ét: Hvilke aktiviteter er vigtige for at kunne skabe resultater i både kunde- og i det økonomiske perspektiv? I dels det økonomiske og dels i kundeperspektivet fastsættes de resultater, som organisationen ønsker at opnå og i forretningsprocesperspektivet beskrives således, hvordan de skal nås hvilke aktiviteter der skal udføres. 17

18 Forretningsprocesperspektivet tager udgangspunkt i organisationens strategi om at fokusere på de interne processer, organisationen skal undersøges indefra. Perspektivet er hermed indadvendt og fokuserer med udgangspunkt i strategierne på, hvor der i organisationens interne forhold og processer skabes en værdi for kunderne, hvad skal fungere internt for at kundebehovene kan imødekommes? På denne baggrund fastlægges målene i dette perspektiv i relation til kundeperspektivet. Den typiske tilgang i organisationer til interne processer er fokus på at opnå effektivitet i de eksisterende processer. Som supplement hertil sætter BSC-tilgangen fokus på identifikation og udvikling af nye processer. I forretningsprocesperspektivet udarbejdes strategier og målsætninger for, hvordan man konkret udfører aktiviteter, herunder en fastlæggelse af disse konkrete aktiviteter, for at kunne realisere målene i økonomi- og kundeperspektivet. I forbindelse med arbejdet med forretningsprocesperspektivet kan organisationen bl.a. stille flg. spørgsmål: v Hvilke processer har vi? v Hvordan ser processerne ud? v Hvad skal vi være gode til? v Hvilke metoder har vi valgt at anvende? v Er der metoder/processer, som vores omverden forventer vi har/anvender? At arbejde med at forbedre sine interne processer indebærer for det meste at spejle, vurdere og udvikle sin organisation i en kæde af sammenhængende aktiviteter og præstationer. Viden om hvad som kan gøres bedre og hvordan dette kan gøres, findes hos de personer som arbejder med områderne. På denne baggrund er involvering af medarbejdere i et BSC-projekt essentielt. Eksempler på målepunkter i den private sektor : Eksempler på målepunkter i innovations-processen (identificere markedet, designe, udvikle): v antal introduktioner af nye produkter (sammenholdt med konkurrenter) v antal gange et produkt re-designes inden det er produktions-modent v ressourceindsats ved udvikling af nye produkter (tid og omkostninger) v procent af salg fra nye produkter v break-even time. Eksempler på målepunkter i den operative-proces (producere, levere): v proces-tid (tid fra produktions-start til færdiggørelse) v gennemløbstid (tid fra ordremodtagelse til levering) v fejlprocent i produktionen/spild v returnerede varer. Eksempler på målepunkter i eftersalgs-processen (servicere): v relaterede omkostninger forbundet med service og debitorstyring v gennemløbstid på serviceforespørgsler 18

Balanced Scorecard -Implementering i praksis-

Balanced Scorecard -Implementering i praksis- Balanced Scorecard -Implementering i praksis- INTERNE PROCESSER LÆRING & VÆKST INTERNE PROCESSER LÆRING & VÆKST KUNDER FINANSIEL af Henrik Lundum 2007 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Forfatter... 2 3 Målsætning...

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution 18. november 2010 Agenda Ressourceregnskabet - et helbredstjek! Lars Hillebrand, partner i Deloitte med fokus på revision og rådgivning

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012)

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Lønpolitik (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Passende aflønning For koncernens lønpolitik er visionen, at leder og medarbejder har en fælles forståelse og accept af rimeligheden i lønniveauet.

Læs mere

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases e-bog ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg

Læs mere

Strategikort og strategiimplementering

Strategikort og strategiimplementering Institut for Informationsbehandling Kandidatafhandling Cand.Merc.Dat Forfatter: Søren Nielsen Vejleder: Charles Møller Strategikort og strategiimplementering en sammenligning af en dansk virksomheds erfaringer

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker

Læs mere

Brian Nielsen 27-08-2006

Brian Nielsen 27-08-2006 Grundlæggende regnskabsforståelse Økonomistyring og budgettering 1 Virksomheden Økonomistyring og budgettering Systime Academic, side 12 2 Hvad vil virksomheden? Samlet omkostning i kr. pr helårsperson

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter

På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som NFT forandringsagenter 4/2003 På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter af Stine Bosse Stine Bosse stine.bosse@tryg.dk

Læs mere

ØKONOMI. Årets resultat 2. JYSK i europæisk top 10 3. Balancens aktivside 4. Balancens passivside 5. Mål 6. Balanced scorecard 7

ØKONOMI. Årets resultat 2. JYSK i europæisk top 10 3. Balancens aktivside 4. Balancens passivside 5. Mål 6. Balanced scorecard 7 ØKONOMI Årets resultat 2 JYSK i europæisk top 10 3 Balancens aktivside 4 Balancens passivside 5 Oms 3,9b Mål 6 Balanced scorecard 7 Udvikling i omsætning 8 Butiksudvikling: koncern 9 Butiksudvikling: JYSK

Læs mere

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11 EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN 11.03.2015 2 FORSKELLIGE FORMER FOR EVALUERINGER Intern evaluering Skolerne gennemfører evaluering skolens projekt (fx af elevernes udbytte el. lign).

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger. FM forbedre organisationens bundlinje yderligere

Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger. FM forbedre organisationens bundlinje yderligere Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedre organisationens bundlinje yderligere Mere værdiskabelse med right-sourcing Aktiviteterne stiger. Omkostningerne følger ikke med

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE

ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE 3. UDGAVE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Økonomisk virksomhedsbeskrivelse Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt P med stort overblik og høj effekt Tag springet... Med Partnership sætter du og din virksomhed nye standarder for effektiv outsourcing. Vi tilbyder en skræddersyet, kosteffektiv og fleksibel partnerskabsmodel,

Læs mere

VIRKSOMHEDSKONSULENT DIT SPRINGBRÆT TIL KARRIEREN

VIRKSOMHEDSKONSULENT DIT SPRINGBRÆT TIL KARRIEREN VIRKSOMHEDSKONSULENT DIT SPRINGBRÆT TIL KARRIEREN Hvad er Junior Consult? 2 Junior Consult er Danmarks største konsulentvirksomhed, der udelukkende drives af kandidatstuderende fra BSS ved Aarhus Universitet.

Læs mere

Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet

Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet balanced scorecard af René Ravn Nielsen, salgsdirektør, rene.nielsen@sdk.sas.com og Henrik Lundum, account manager, henrik.lundum@sdk.sas.com, Finacial

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder Analyserapport Faglig rapport fra AU Herning Forår 2014 Jens Holmgren og Ole Friis AARHUS UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES AU HERNING

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Management rådgivning

Management rådgivning Advisor MA Management rådgivning Kort om mig: Sælger, konsulent, afdelingsleder, koncerncontroller, group business controller, management konsulent HD i økonomistyring & informatik Forfatter til bøger

Læs mere

Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Energi A/S med ValueMaker

Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Energi A/S med ValueMaker Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Energi A/S med ValueMaker af Jens Böhme, direktør for konsulentvirksomheden Acore, jbo@acore.com 1. Indledning Strategi

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere