Forretningsorienteret Controlling
|
|
- Oscar Kirkegaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Forretningsorienteret Controlling Kompendium 7 Henrik Lundum Balanced Scorecard Henrik Lundum, kompendium 7, Balanced Scorecard, 1. udgave, 1. oplag. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af dette kompendium i sin helhed eller dele af det er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Alle rettigheder til distancekurset Forretningsorienteret controlling, herunder sammenstillingen af kompendier, tilfalder IBC Euroforum. Alle rettigheder forbeholdes. IBC Euroforum, København 2007
2 Forfatteren Henrik Lundum (f. 1969) har HD i afsætningsøkonomi og i regnskab og økonomistyring. Henrik Lundum er administrerende direktør for DCS Group A/S. DCS Group A/S er en familieejet dansk koncern der leverer høj-kvalitetsydelser til forsvaret og NGO, FN over hele verden. Virksomheden startede i 1981 og DCS Group A/S har i dag aktiviteter i Danmark, Afghanistan, Kazakhstan, Tyrkiet, Irak, Kroatien, Kosovo, Makedonien, Libanon, UAE, England, USA, Norge, Sverige og Finland. Kerneydelserne er Camp-construction, fødevarer, toldfri butikker, valgmateriale og agenturhandel. Der er ansat ca. 350 i koncernen. Omsætningen ligger lige under 500 mio DKK. Henrik Lundum bestrider desuden en række bestyrelsesposter i DCS Group koncernen og er formand for bestyrelsen for FysioWork og medlem af bestyrelsen for Integra Consult A/S. Tidligere har Henrik Lundum været ansat i: v SHOE-D-VISION kædeselskab for SKORINGEN, De Grønne Skobutikker og Feet Me i Danmark og Norge. Selskabet administrerer ca. 280 butikker og har en grossistomsætning på 450 mio DKK. v SAS Institute A/S softwareleverandør. Arbejdede som Account Manager på finansielle løsninger og Balanced Scorecard/Performance management v Aalborg Tekniske Skole En skole med ca ansatte omsætning på 400 mio DKK. Implementerede her bla. KPI og finansielle løsninger. v SONOFON landets næststørste telefon selskab. v AudioNord Danmark A/S. Henrik Lundum har bla. tidligere skrevet: v Ledelsesinformation gennem , Civiløkonomen v Balanceret Ledelsesrapportering, Børsens Ledelseshåndbog
3 Målsætning Dette kompendium skal give dig muligheden at forholde dig til hvorvidt du vil kaste dig ud i et Balanced Scorecard/målstyringsprojekt og, hvis du vælger at gå i gang med et BSC projekt, derigennem give dig en let anvendelig fremgangsmåde. Kompendiet vil føre dig gennem de mest basale forhold omkring Balanced Scorecard og hvordan en eventuel implementering i din virksomhed vil påvirke organisationen. Valg af leverandører vil kort blive gennemgået med henblik på at give dig værktøjer til at gennemføre dit evt. valg. Mit mål er at du, efter at have læst kompendiet, skulle være i stand til at vurdere om du vil i gang med et sådant projekt og samtidigt give dig et godt overblik over hvordan du kommer igennem projektet nemmest muligt. Balanced Scorecard er nærmest et religiøst emne og mit valg af tilgang til kompendiet tilstræber en løsning, der vil kunne fungere inden for en kort tidshorisont i en mellemstor virksomhed. Jeg er praktiker og resultatorienteret, hvilket ydermere har været min tilgang til dette materiale. For helhedens skyld har jeg indsat en lille ordbog over de begreber du vil møde i BSC verdenen.
4 Indholdsfortegnelse 1... Hvorfor overhovedet Balanced Scorecard? IIIIIIIIIIIII Personerne bag balanced scorecard IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvad er et Balanced Scorecard? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvilken balance skal du konkret tilstræbe? IIIIIIIIIIIIII Nøgleordene for BSC er: IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII De fire perspektiver forklaret IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Det økonomiske/finansielle perspektiv (økonomi IIIIII Kundeperspektivet (kunder) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Operationel Excellence: IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Kundeintimitetsstrategi IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Produktførerskabsstrategi IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Intern proces perspektivet/forretningsproces (forretningsprocesser) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Lærings- og vækstperspektivet (medarbejdere) IIIIIIIII Strategikort (Strategitræ) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII De rigtige skridt til et Balanced Scorecard IIIIIIIIIIII Første skridt vurdering (Assesment) IIIIIIIIIIIIIIIIII Den organisatoriske opgave IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Performance based Management IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Andet skridt Mål (Objectives) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvorfor er perspektiverne vigtige? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvorfor er målene vigtige? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvordan defineres et mål? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Tredie skridt Perspektiver IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Fjerde skridt Strategikortet (Strategic mapping) IIIIIIIII Hvorfor er strategikortlægning vigtig? IIIIIIIIIIIIIIIIII Hvorfor er det vigtigt at kende til sammenhængen mellem årsag og effekt? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Femte skridt Målinger (Measurements) IIIIIIIIIIIIIII Hvorfor er det vigtigt at måle? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Sjette skridt Initiativer IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Hvorfor er initiativer vigtige? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Syvende skridt it-understøttelse af BSC et IIIIIIIIIIIII Hvordan håndteres det rent systemteknisk? IIIIIIIIIIIIII Dataindsamling IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Rapportering IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Leverandører/valg af system IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Udvælgelse af leverandør IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Ottende skridt Udrulning (Cascading) IIIIIIIIIIIIIIII Niende skridt Kontinuerlig forbedring IIIIIIIIIIIIIII Freeware løsninger til inspiration IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Afrunding IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Opgaver IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 62
5 7... Litteraturfortegnelse IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Definitioner IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Bilag: Udrulnings ark til opgaveløsning IIIIIIIIIIIIIII 70
6 1 Hvorfor overhovedet Balanced Scorecard? Balanced Scorecard (BSC) er et buzzword, som alle bruger. Der findes en række konceptuelle opfattelser af hvad begrebet egentlig dækker og jeg vil ikke forsøge at gøre mig til dommer over dette og dermed tillade mig at forholde mig til konceptet ud fra et praktisk anvendeligt syn. 1.1 Personerne bag Balanced Scorecard Robert S Kaplan Robert S. Kaplan er professor i leadership-udvikling på Harvard Business School. Han har skabt og ledelsesværktøjer som balanced scorecard og activity based costing. Sammen med David P. Norton har han skrevet en række bøger om Balanced Scorecard. Han er internationalt anerkendt som konsulent inden for opbygning af systemer til performance- og omkostningsstyring. Robert S Kaplan holder foredrag over hele verden og har flere gange optrådt i Danmark. David Norton David Norton er formand for The Balanced Scorecard Collaborative, Inc. og tidligere direktør for ACME (The Association of Consulting Management Engineers). Han er managementkonsulent inden for styring af strategisk performance, medforfatter til en række bøger om Balanced Scorecard og har skrevet en række artikler for Harvard Business Review 1.2 Hvad er et Balanced Scorecard? BSC er bindeleddet mellem den overordnede strategi og den adfærd, som du ønsker i din virksomhed. Opgaven er at binde den overordnede strategi sammen med adfærden hos den enkelte medarbejder. Det skal ske ved at BSC nedbryder organisationens overordnede visioner, strategier og forretningsmæssige målsætninger og gør dem operationelle igennem hele organisationen. På dansk betyder det, at du i din virksomhed skal kunne se betydningen af medarbejdernes indsats, afdelingens indsats, områdets indsats og herigennem hele virksomhedens indsats. Disse indsatser skal kunne relateres direkte til det, eller de mål, du har sat op for netop jeres virksomhed. På denne måde bliver BSC et ledelsesmæssigt kontrolpanel for de strategiske mål. Et BSC er et ledelsesværktøj af sammenkædede mål, målepunkter og tiltag, som tilsammen beskriver en organisations strategi, og samtidig hvordan denne strategi opnås. BSC består af fire eller fem forskellige perspektiver, som tager udgangspunkt i organisationens strategiske fokusområder. 6
7 Perspektiverne er (normalt): v Økonomi (økonomiske/finansielt perspektiv): - hvordan ser ejerne/aktionærerne organisationen? v Kunder (kundeperspektivet): - hvordan ser kunden organisationen? v Forretningsprocesser (interne procesperspektiv/forretningsprocesser): - hvilke processer skaber værdi? v Medarbejdere (lærings- og vækstperspektivet): - kan vi blive ved at forbedre og udvikle os? For offentlige organisationer er økonomiperspektivet typisk erstattet med et samfundsperspektiv/ejerperspektiv, der omfatter de fokusområder, der bestemmes af ejeren. Ejeren er i dette tilfælde f.eks. samfundet, en minister, en kommunalbestyrelse osv. Et flot eksempel på BSC i det offentlige er Århus kommune, der på Sundheds- og Omsorgsområdet har implementeret et målesystem. - Virkeligheden i en moderne kommune betyder, at vi bevæger os bort fra kun at måle på hårde økonomiske nøgletal. Især på ældreplejeområdet, som vores balanced scorecard dækker, får vi kun et realistisk billede af virkeligheden, hvis vi også tager højde for bløde værdier som f.eks. de ældres tilfredshed med vores ydelser og medarbejdernes tilfredshed med deres arbejde Elsebeth Norlen Afdelingschef Kilde: Århus Kommunes model på sundheds- og omsorgområdet har også fire perspektiver, men fire perspektiver, der er målrettet mod den opgave som området løser (se næste side). 7
8 Figur 1: Århus kommunes model Frit efter Jeppe Vagtholm Jensen, dansk evalueringsselskab Kunsten her, når enten et magistrat eller et område laver sit eget BSC, er at sikre at det passer ind i den samlede strategiplan. Med andre ord, de mål, der opsættes som målepunkter skal harmonere med kommunens overordnede mål. Perspektivernes indbyrdes vægtning vil være forskellig fra organisation til organisation, hvorfor du aldrig må anvende kompendiets eksempler og overføre dem direkte til egen virksomhed. Et BSC s mål og målepunkter skal specifikt tilpasses din virksomhed mod den vision og mission i har opstillet for netop jeres virksomhed. Det er situationsafhængigt, hvilke detaljerede succesfaktorer, der er afgørende for den enkelte organisation og dermed dens behov for måling og opfølgning. Hvert perspektiv skal indeholde målepunkter (KPI er) for de strategiske fokusområder. I valget af målepunkter tages der udgangspunkt i organisationens strategi. Målepunkterne skal omfatte økonomiske og ikke-økonomiske nøgletal, hvis betydning kan kædes sammen og balanceres. Målepunkterne tilpasses den enkelte organisationens aktuelle og fremtidige situation. Ved korrekt valg-/fravalg og vægtning af målepunkterne, kan der opnås en balance mellem kort- og langsigtede mål og mellem indsats og resultater. Konsistens er særdeles vigtig. Intet i denne verden er konstant (ud over forandringer) men du må ikke ændre dine mål og målepunkter for hyppigt, da du derved 8
9 mister muligheden for at forholde dig til årsagen til en given udvikling i virksomheden. Implementeringen vil naturligvis generere nogle frem og tilbageløb, men efter de indledende tilpasninger, bør du holde fast i de fastsatte mål, også på trods af, at udfaldet af målene er dårlige. Dårlige nyheder har større styringsmæssig værdi end gode nyheder! Lad målenes levetid følge jeres strategicyklus. BSC kan bedst beskrives ved hjælp af en balance mellem hhv.: v kort og langsigtede målsætninger v økonomiske og ikke-økonomiske måltal v mål for indsats og resultater v eksterne og interne performance-perspektiver. 1.3 Hvilken balance skal du konkret tilstræbe? Balancen vil være en hypotese, nemlig den hypotese du opstiller for hvorfor din virksomhed vinder over konkurrenternes. Isoleret set, giver BSC dig ikke løsningen på hvilken hypotese du skal opstille, men systemet medvirker til at adfærdsregulere og visualisere om den balance du ønsker er til stede og om I er på vej mod, eller væk fra den. Det er meget vigtigt at fastslå, at BSC ikke er et målingssystem, men derimod et styringsværktøj, hvor målingssystemet indgår som en del af konceptet. BSC måler ikke blot forandring, men fremmer også forandring, idet du med BSC vil opfange tendenser i tide og de opfanges ét sted konsolideret, så du kan vurdere effekterne og forebygge disse. BSC bliver dermed et effektivt varslingssystem, hvor du opnår en kort reaktionstid fra observation til handling. Du vil kunne opstille nye hypoteser for den fremtidige udvikling og afprøve disse. Herigennem får du en kontinuerlig proaktiv proces og dynamisk styring af organisationen mod dine strategiske mål. 1.4 Nøgleordene for BSC er v styring- ikke måling v proaktiv- i modsætning til reaktiv v forebyggelse- frem for fejlfinding Kaplan & Norton beskriver BSC på følgende måde: Balanced Scorecards should not just be collections of nancial and non- nancial measures, organized into three to ve perspectives. The best Balanced Scorecards re ect the strategy of the organization. A good test is whether you can understand the strategy by looking only at the scorecard. Many organizations, especially those that created KPI scorecards fail this test. Kilde: Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard 9
10 BSC skal være en integreret del af din virksomhed og du skal være tro mod den ellers vil processen ikke lykkes. Arbejdet med BSC skal ses som en kontinuerlig proces, som fordrer udvikling, tilpasning og forbedring (nye eller ændrede visioner, strategier samt nye eller ændrede målepunkter). Efter at vision og strategi er bearbejdet til anvendelige størrelser, skal alle involverede delagtiggøres i BSC arbejdet. Det er vigtigt at kunne formidle årsagen til processen, og skabe konsensus i organisationen. At implementere BSC må aldrig i sig selv blive et projekt. BSC skal derimod være det værktøj, der giver opfyldelsen af strategien bedre muligheder. Det er derfor vigtigt, at processen iværksættes på baggrund af strategien, ikke på grund af BSC. 10
11 2 De fire perspektiver forklaret Den overordnede model for BSC er, at skabe en optimal balance mellem de fire perspektiver efter den generiske Kaplan & Norton model: Figur 2: Kaplan og Norton s generelle BSC figur Kilde: balancedscorecard.org 2.1 Det økonomiske/finansielle perspektiv (økonomi) Hvad er ejernes forventninger og krav til virksomheden? Det finansielle perspektiv tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvordan bør vi fremstå overfor aktionærerne for at tilfredsstille deres forventninger til vores drift? Det betyder, at du skal tage stilling til hvilke finansielle strategier der skal vælges for at skabe øget aktionærværdi, vækst, rentabilitet samt produktivitet. Du skal, i det finansielle perspektiv give den bedst mulige finansielle beskrivelse af din virksomhed. Hvilke finansielle mål er bedst egnet til at måle og vise fremdriften af din virksomheds langsigtede strategi og økonomiske mål? Kaplan og Norton opdeler perspektivet i to overordnede grundstrategier, hvorved de finansielle resultater kan genereres: v omsætning v produktivitet. 11
12 Fokus på omsætning kan du sikre gennem opbygning af nye forretninger (nye markeder, produkter og kunder) og forøgelse af kundeværdien kan ske ved at udvide relationerne til eksisterende kunder (øget krydssalg, samt udvikling af nye løsninger). Fokus på produktiviteten sker via omkostningsstyring (lavere omkostning pr. enhed: reduktion af direkte omkostninger til produkter og serviceydelser og reduktion af indirekte omkostninger, dvs. optimal anvendelse af organisationens fælles ressourcer) samt optimal udbytte af organisationens aktiver (bedre udnyttelse af de nuværende og fremtidige aktiver). Alt dette skal lede frem til, at sikre varetagelse af aktionærernes interesser: Shareholders Value eller aktionærværdi. Figur 3: Det økonomiske perspektiv nedbrudt Kilde: Frit efter Balancescorecard.org Som det fremgår af illustrationen ovenfor, skal du tilstræbe omsætnings/indtjeningsvækst-strategien på langt sigt, idet opbygning-/opdyrkning af nye forretninger (nye markeder, nye produkter, nye kunder) tager længst tid at implementere. Forøgelsen af kundeværdien for de nuværende kunder kræver ikke samme tidsramme for implementering, som f.eks. nye kunder og skal derfor ses som løsning på mellemlangt sigt. I denne forbindelse vil det være naturligt at søge viden om denne indsats hos Otto Ottesen, Markedskommunikasjon strategisk helhetsplanlegging. Heri beskrives den markedsføringsmæssige side af netop denne problemstilling på elegant vis. Grundstrategien vedr. produktivitet kan du kun bruge på kort sigt, idet der er fokus på områder som organisationen selv, direkte kan påvirke og implementere strategier for. 12
13 De to overordnede grundstrategier kan man derefter vælge at opdele i 3 del-elementer/strategiske temaer (strategiske temaer er de fundamentale områder, som organisationen må have fokus på for at opnå visionen), som skal danne grundlag for ledelsens valg af målsætninger i det økonomiske perspektiv: 1) indtjeningsvækst- og sammensætning (produkt-mix) a. udvidelse af produkt- og markedsudbud, dvs. nye kundegrupper og markeder 2) omkostningsreduktion/produktivitetsforbedring a. bedre produktivitet pr. medarbejder b. reducere enhedsomkostninger c. øge deling af fælles ressourcer med andre forretningsenheder 3) udnyttelse af aktivmassen/investeringsstrategi a. reduktion af driftskapitalen til given produktionsmængde og produktsammensætning b. fuld kapacitetsudnyttelse af anlægsaktiver c. samt afhændelse af urentable aktiver Du skal sikre dig, at fastlæggelsen af de finansielle målsætninger er første trin i processen af fastlæggelse af mål og det er her kravene/forventningerne fra aktionærerne skal tages i ed. Uanset alle andre mål, vil du ikke kunne opnå succes uden at honorere aktionærernes forventninger. Da de finansielle mål indikerer om strategi, implementering og udførelsen af strategien bidrager til forbedringer af bundlinien er det essentielt at forstå, at alle andre mål i BSC et skal ses i relation til disse ud fra en årsag-/virkningssammenhæng, da realiseringen af målene i de øvrige perspektiver netop skal føre til en forbedret økonomisk performance. BSC et er ikke en samling af isolerede målsætninger uden forbindelse eller i konflikt med hinanden. BSC et er en beskrivelse af organisationens strategi med udgangspunkt i de langsigtede økonomiske målsætninger. Hvorvidt din organisationen vil kunne realisere de økonomiske mål, som ledelsen/ ejerkredsen har tilkendegivet her i første trin af fastlæggelsen af målsætning, er herefter det store spørgsmål, men det vil du efterprøve i forbindelse med fastlæggelse af mål i de øvrige perspektiver. Denne proces, hvor du skaber koblingen mellem målsætningerne i det økonomiske perspektiv og de øvrige perspektiver kaldes strategikortlægning (Strategy Map). 13
14 Et strategisk kort (strategitræ) er en visuel beskrivelse af organisationens strategi udtrykt gennem strategiske mål i årsags- og virkningssammenhænge (hvad er de kritiske succesfaktorer/målsætninger i relation til kunder, forretningsprocesser og medarbejdere for at organisationen kan realisere de økonomiske målsætninger?) Sagt på en anden måde, kortet skal vise hvilke strategiske valg organisationen har taget, for at nå sin vision. Efter beskrivelsen af de fire perspektiver, vil strategikortet/strategitræet blive gennemgået. Eksempler på økonomi-målepunkter i den private sektor kan f.eks. være: 1.) Indtjeningsvækst og sammensætning: (markedsudvikling, udvidelse af produkt- og markedsudbud dvs. nye kundegrupper og markeder) v omsætningsvækst v indtjening fra nye produkter, serviceydelser og kunder v stigning i nye og genforhandlede priser v krydssalg v kunde- og produktrentabilitet v årets resultat v bestandstilvækst 2.) Omkostningsreduktion/produktivitetsforbedring: (effektivitet, produktivitet pr. medarbejder, optimering af forretningen, reduktion af enhedsomkostninger og øget deling af fælles ressourcer med andre forretningsenheder) v aktivitetsindtjening/lønomkostninger v indtjening/omkostninger v indtjening pr. medarbejder v omkostningssammenligning med konkurrenter v indirekte omkostninger v enhedsomkostninger pr. produceret enhed 3.) Udnyttelse af aktiver/investeringsstrategi: (reduktion af driftskapitalen, optimering af kapacitetsudnyttelsen af anlægsaktiver/ minimering eller afhændelse af urentable aktiver) v investeringer i procent af omsætning v forskning og udvikling i procent af omsætning v overskud af investeringer v antal fremstillede enheder v aktivudnyttelsesgrad v driftskapitalgrad/afkastgrad v egenkapitalforrentning. 14
15 2.2 Kundeperspektivet (kunder) Hvad skaber værdi for kunden? Hvilket syn har kunderne på organisationen? Kunde-perspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvordan bør vi opleves af kunderne for at kunne realisere vores visioner?, dvs. hvad kan organisationen tilbyde kunderne og hvilken effekt har dette kundeværdi-tilbud på kundens opfattelse af organisationen og dens adfærd. Kundeværdi-tilbuddet kan bedst beskrives som den sammensætning af produkt, pris, service, relationer samt image-/brand (Kotler s P er), som organisationen kan tilbyde nye og nuværende kunder. På denne måde kommer tilbuddet til at være den røde tråd, som bestemmer hvilke markedssegmenter og differentierede metoder, som organisationens strategi(er) skal beskrives og målrettes efter. Kundeperspektivet er drivkraften bag målsætningen om indtjeningsvækst. Det centrale element i enhver strategi ligger i kundeperspektivet, hvor organisationen skal definere, hvordan der kan skabes vækst gennem øgede værditilbud til kunderne. Sagt på en anden måde, definition af den strategi, som skal anvendes for at kunne konkurrere om nye kunder og en øget andel af de eksisterende kunders køb. Omkring værditilbud, fastslår Kaplan og Norton i bogen Fokus på strategier: { at få dette værditilbud klart defineret er det vigtigste enkeltstående skridt ved konstruktionen af et strategikort. I kundeperspektivet identificeres organisationens kunder og markedssegmenter. På denne baggrund defineres hvilke kunder der er mulige aftagere og derved også muligheden for at identificere hvilke kunder man bør, eller ønsker at satse på. Kunde-perspektivet tager derfor udgangspunkt i organisationens strategi om at forøge kunde-/og salgsorienteringen. Der er hermed eksternt fokus på relationerne til kunderne, herunder deres oplevelser og forventninger til organisationen (den leverede vare og service). Fokus er således på både nuværende og fremtidige kundeforhold. Kaplan og Norton arbejder med tre overordnede grundstrategier i forhold til kundeværditilbuddet: 1. Operationel Excellence 2. Kundeintimitet 3. Produktførerskab Operationel Excellence: Pris, kvalitet og levering, som ikke matches af andre i markedet. Kunderne køber produkterne fordi de er billige og der er ikke noget unikt over produktudvalget eller salgsservicen (produkterne er dog af høj kvalitet og salgspersonalet er veluddannet). Varerne sælges i store mængder, dvs. at organisationer, som vælger strategien om 15
16 operationel excellence skal have fokus specielt rettet mod at kunne levere meget konkurrencedygtige priser, levere varer til kunderne som vurderes til at være OK, samt kunne levere varerne til kunderne rettidigt, med en kort gennemløbstid Kundeintimitetsstrategi Tætte og langsigtede relationer til kunderne, som opbygges i kraft af loyalitet til mærket. Salgspersonalet har en meget stor viden og serviceniveau, dvs. at organisationer som vælger strategien om kundeintimitet skal kunne kommunikere og lægge hovedvægten på kvaliteten af deres relationer og leveringen af helhedsløsninger Produktførerskabsstrategi Produktudvikling og først på markedet med nye produkter med ny funktionalitet. Kunderne køber produkter på grund af deres unikke egenskaber og funktionalitet. Servicen er høj. Priserne er generelt høje, hvilket betyder, at organisationer som vælger strategien om produktførerskab skal være specielt gode til at levere produkter/ydelser med ny funktionalitet og specielle egenskaber. Det er nok mere teori end praksis, at en organisation kun vil vælge én af de tre grundstrategier i forbindelse med fastlæggelsen af den markeds- og kundestrategi, som skal være medvirkende til at understøtte de finansielle målsætninger. Organisationen vil typisk kombinere de tre strategier, da der kan være tale om fokus og satsning på forskellige kunde- og markedsegmenter. Der er værd at bemærke, at der fra strategien omkring kundeværditilbud er en direkte kobling fra strategikortet til målsætningerne i kundeperspektivet og dermed kobling til de økonomiske målsætninger. På samme måde er der kobling fra strategien omkring kundeværditilbud til målsætningerne i forretningsproces-perspektivet, som skal danne grundlaget for levering af værditilbuddet. Målepunkterne i kundeperspektivet skal ifølge teorien fastlægges før målepunkterne i forretningsproces-perspektivet. I den virkelige verden vil det nok være sådan, at organisationen efter at have fastlagt de økonomiske mål dernæst fastlægger markeds- og kundestrategien og herefter identificerer målepunkterne for forretningsproces-perspektivet. Først herefter fastlægges selve målene i kundeperspektivet. Baggrunden for dette er, at det tilbud som organisationen skal give kunden må tage udgangspunkt i de interne aktiviteter/processer. Målepunkter kan feks. : v markedsandel v kunderentabilitet v kundetilgang (erhvervelse af nye kunder) v kundeafgang (fastholdelse af kunder) v genkøb v kundetilfredshed-/loyalitet v krydssalg 16
17 v kundebesøg v tid brugt på kunder v reklamationer v kvalitetsmålinger v internet-kunder. I takt med den større kundeorientering får kundens holdninger og tilfredshed stor betydning. Det vil sige at kundernes vurdering af leveringstider, responstider, kvalitet, produkter samt service skal tages alvorligt. Opgaven for organisationens ledelse er at få informationer, som muliggør at kunne betragte sig selv ud fra samme synsvinkel som kunderne forventes at gøre, og se dem i forhold til de valgte strategier. Der er ingen tvivl om, at kundetilfredsheden er en indikator for organisationens fremtidige indtjeningsevne og værdi, idet forbedret kundetilfredshed alt andet lige vil føre til en stigning i de økonomiske resultater. På denne måde er en måling af kundetilfredsheden en nyttig information for ledelsen af organisationen og ligeledes for investorer (øget markedsværdi-/aktiekurser), og andre interessenter. Måling af kundetilfredsheden kan hermed benyttes som økonomisk forudsigelse og skal derfor indgå i organisationens BSC. Det er dog ikke alle såkaldte lærde personer som mener, at antagelsen; øget tilfredshed hos kunderne, resulterer i øget købelyst er korrekt. Antagelsen er selvfølgelig korrekt, men kundetilfredsheden skal også ses i lyset af hvorvidt man mister kunder, og hermed mister dækningsbidrag. I arbejdet med BSC er det derfor vigtigt at stille spørgsmål set fra kundens perspektiv, dvs. tænke mere kundeorienteret. Et eksempel på sådanne spørgsmål kunne være: v hvilken kundekreds har vi? v hvad er kundernes behov? v hvordan opfatter kunderne vores organisation? v hvilken værdi skaber vi for kunderne? 2.3 Intern proces perspektivet/forretningsproces (forretningsprocesser) Hvilke processer skaber værdi? Forretningsprocesperspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvilke forretningsprocesser skal vi være særligt dygtige til, for at kunne tilfredsstille vores aktionærer og kunder? Som resultat af det første spørgsmål, bør der stilles endnu ét: Hvilke aktiviteter er vigtige for at kunne skabe resultater i både kunde- og i det økonomiske perspektiv? I dels det økonomiske og dels i kundeperspektivet fastsættes de resultater, som organisationen ønsker at opnå og i forretningsprocesperspektivet beskrives således, hvordan de skal nås hvilke aktiviteter der skal udføres. 17
18 Forretningsprocesperspektivet tager udgangspunkt i organisationens strategi om at fokusere på de interne processer, organisationen skal undersøges indefra. Perspektivet er hermed indadvendt og fokuserer med udgangspunkt i strategierne på, hvor der i organisationens interne forhold og processer skabes en værdi for kunderne, hvad skal fungere internt for at kundebehovene kan imødekommes? På denne baggrund fastlægges målene i dette perspektiv i relation til kundeperspektivet. Den typiske tilgang i organisationer til interne processer er fokus på at opnå effektivitet i de eksisterende processer. Som supplement hertil sætter BSC-tilgangen fokus på identifikation og udvikling af nye processer. I forretningsprocesperspektivet udarbejdes strategier og målsætninger for, hvordan man konkret udfører aktiviteter, herunder en fastlæggelse af disse konkrete aktiviteter, for at kunne realisere målene i økonomi- og kundeperspektivet. I forbindelse med arbejdet med forretningsprocesperspektivet kan organisationen bl.a. stille flg. spørgsmål: v Hvilke processer har vi? v Hvordan ser processerne ud? v Hvad skal vi være gode til? v Hvilke metoder har vi valgt at anvende? v Er der metoder/processer, som vores omverden forventer vi har/anvender? At arbejde med at forbedre sine interne processer indebærer for det meste at spejle, vurdere og udvikle sin organisation i en kæde af sammenhængende aktiviteter og præstationer. Viden om hvad som kan gøres bedre og hvordan dette kan gøres, findes hos de personer som arbejder med områderne. På denne baggrund er involvering af medarbejdere i et BSC-projekt essentielt. Eksempler på målepunkter i den private sektor : Eksempler på målepunkter i innovations-processen (identificere markedet, designe, udvikle): v antal introduktioner af nye produkter (sammenholdt med konkurrenter) v antal gange et produkt re-designes inden det er produktions-modent v ressourceindsats ved udvikling af nye produkter (tid og omkostninger) v procent af salg fra nye produkter v break-even time. Eksempler på målepunkter i den operative-proces (producere, levere): v proces-tid (tid fra produktions-start til færdiggørelse) v gennemløbstid (tid fra ordremodtagelse til levering) v fejlprocent i produktionen/spild v returnerede varer. Eksempler på målepunkter i eftersalgs-processen (servicere): v relaterede omkostninger forbundet med service og debitorstyring v gennemløbstid på serviceforespørgsler 18
Balanced Scorecard -Implementering i praksis-
Balanced Scorecard -Implementering i praksis- INTERNE PROCESSER LÆRING & VÆKST INTERNE PROCESSER LÆRING & VÆKST KUNDER FINANSIEL af Henrik Lundum 2007 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Forfatter... 2 3 Målsætning...
Læs mereStyring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs mereVelkommen Gruppe SJ-2
Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05
Læs mereOrganisations og udviklingsprojekt for
Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt
Læs mereStrategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard
Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereUNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER
UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereSådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus
Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereStrategisk ledelse i skrumpende markeder
Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereAarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10
Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den
Læs mereSTANDARD: Excellent Proces
STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til
Læs mereStyringsdokument for Statens Administration 2014
Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission
Læs mereGuide 7 tips til organisatorisk implementering.
Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence
Læs mereKunsten at få succes med CRM
Kunsten at få succes med CRM Kunden i centrum Den succesfulde CRM-implementering 30 20 Den største fejl, virksomheder kan gøre, når de skal vælge CRMsystem, er at bruge al tiden på at evaluere leverandører
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereSTANDARD: Excellent Proces
STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereMål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976
Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs merejari@kea.dk Tlf: 2344 4682
jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion
Læs mereInnovationens Syv Cirkler
Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for
Læs mereLær og forstå din ABC
Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereTjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab
liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,
Læs mereStrategisk Overensstemmelse - en kort introduktion
Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse
Læs mereStrategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling
Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration
Læs mereMastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth
Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth
Læs merePROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!
PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder
Læs mereGo Morgenmøde Onboarding
Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling
Læs mereENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8
ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre
Læs mereVIRKSOMHEDSSIMULERING
KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereOrganisatoriske nøgletal
Organisatoriske nøgletal - Et ledelsesværktøj med bundlinieeffekt Kyösti Schmidt Foreningen af Rådgivende Ingeniører København, 21. april 2009 Kyösti Schmidt Schmidt Management ApS Esplanaden 34G 1263
Læs mereFormålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen.
Forvaltningsrevision Inden for den offentlige administration i almindelighed og staten i særdeleshed er det et krav, at der som supplement til revisionen af regnskabet, den finansielle revision, foretages
Læs mereEVALUERING. Intern evaluering. Eksempler på meget overordnede målsætninger: Hvilke parametre skal vi evaluere på og hvordan?
EVALUERING Eksempler på meget overordnede målsætninger: Hvilke parametre skal vi evaluere på og hvordan? Hvilke målsætninger er der for eventen på hvilke områder? Er målsætningerne prioriteret i forhold
Læs mereSådan leverer Næsbjerg Rådgivning & Revision bedre rådgivning med Karnov Business Optimiser
Case study Sådan leverer Næsbjerg Rådgivning & Revision bedre rådgivning med Karnov Business Optimiser karnovgroup.dk/kbo Næsbjerg Rådgivning & Revision er et revisionsselskab med vægt på rådgivning. Som
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mere10 gode råd om. Strategisk salg
10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereMedarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann
Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder
Læs merePERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30
PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereStrategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer
Strategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer At rekruttere, udvikle og fastholde ledere og medarbejdere er en langsigtet opgave og i praksis en stor udfordring i mange offentlige virksomheder.
Læs mereMissionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde
business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder
Læs mereAccelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up
Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende
Læs mereEkstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag
Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Uddrag fra Implements rapport 13. august 2013 Indhold Formål Fremgangsmåde og metode Rapportens indhold Implements konklusioner Kan reorganiseringsforslaget
Læs mere6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde
6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder
Læs mereAfsluttende kommentarer
KLUMMETITLER KOMMER SENERE 247 KAPITEL 11 Afsluttende kommentarer Videnregnskaber er interessante, fordi en af grundproblemstillingerne i den globale videnøkonomi er, hvorledes personer, virksomheder og
Læs mereLær jeres kunder - bedre - at kende
Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil
Læs mereStillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S
Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til
Læs mere2. Fødevareministeriet er en koncern
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien
Læs mereFacilities Management 2015 Survey. Fokus på strategi forbedrer resultaterne
Facilities Management 2015 Survey Fokus på strategi forbedrer resultaterne FM2015 Survey viser, at FM har bevæget sig op i den strategiske helikopter og at hele organisationen vinder, når FM forøger sit
Læs mereIT-strategi og ROI baseret på IT
IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse
Læs mereDGI - Kulturmåling 2015 (DGI - Kulturmåling 2013)
Performance : 3,84 (3,79) Importance : 3,90 (3,94) Respondenter : 414 (360) Organisation 3,53 (3,38) 5.0 Økonomi 3,84 (3,68) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,03 (3,98) 3.0 Kunder / Foreninger / Samarbejdspa 3,66
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling Modul 7
Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Oplæg fra jer! Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mereFinancial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til)
DANSK INSTITUT FOR UDDANNELSE KURSUSBESKRIVELSE: Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til) Efter kurset kan du føre en kompetent og konstruktiv dialog med ledelsen omkring de underliggende
Læs mereEfteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014
Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.
Læs mereDen årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015
Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion
Læs mereBalanced scorecard på dansk
e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders
Læs mereKvalitet på arbejdspladsen
Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes
Læs mereHvordan udarbejdes en strategi
LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,
Læs mereNytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6.
Nytænk din kundestrategi Knaphed på kunder & kapital From Share of Wallet to Share of Life Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. maj 2013 Hvordan er jeg egentlig endt her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor
Læs mereLedelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S
Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereAttraktive og effektive
Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,
Læs mereSelvevaluering. dine erfaringer med ledelse
Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion
Læs mereSkab ekstraordinære resultater. Bliv en Category of One virksomhed
Skab ekstraordinære resultater Bliv en Category of One virksomhed VILJE TIL VÆKST 2018 1 En Category of One virksomhed har balance mellem drift og udvikling, og skaber ekstra- ordinære resultater på kort
Læs mereNATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater
NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING Hovedresultater 2 Nationalt Indeks for Kundeorientering INDLEDNING Positive og differentierede kundeoplevelser har udviklet sig fra at være nice-to-have til at være
Læs mereDanske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men...
Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men... Foto: Colourbox LEDELSE & ORGANISATION Af Jesper K. Jørgensen 7. sep. 2018 Kl. 9:45...de este har alt for få, konkrete, effektive indsatser!
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereUdarbejdet den: 06. august 2012 Version: 4 Revideret den: Dokumentejer: Ole Steensberg Øgelund Side 1 af 8
Dokumentejer: Ole Steensberg Øgelund Side 1 af 8 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Systemstruktur... 4 Overordnet vision, målsætninger og politik for Vand og Affald... 5 Organisationsplan... 6 Ansvar og
Læs mereSmag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s
Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mere2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger
CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mereMangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS
Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereFacilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger
Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen
Læs mereLedelse for små virksomheder
Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af
Læs mereLÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI
LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI Side1 1 LÆSETID: 10 MINUTTER LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI 70% af alle planer bliver aldrig implementeret. At knække implementeringskurven er en udfordring ingen synes
Læs mereInstitution. Forfattere Malene Gronemann Giorgi, direktionssekretær/specialkonsulent Mads Lyndrup, chefkonsulent. Opgavetypen der eksemplificeres
Slots og Ejendomsstyrelsen Institution Slots- og Ejendomsstyrelsen Forfattere Malene Gronemann Giorgi, direktionssekretær/specialkonsulent Mads Lyndrup, chefkonsulent Opgavetypen der eksemplificeres Offentlige
Læs mereUndersøgelse om mål og feedback
Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse
Læs mereGlasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt
Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og
Læs mereNotat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest
Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,
Læs mereVidensmedarbejdere i innovative processer
Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund
Læs merePeak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed
Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen
Læs mereEn fleksibel og ligetil. løsning for alle. Få værdifuld indsigt med intelligent software
En fleksibel og ligetil løsning for alle Få værdifuld indsigt med intelligent software En fleksibel og ligetil løsning for alle Dialog Data har udviklet VIS - en samlet standard Business Intelligence-
Læs mere