Projekt 14: Parkering København

Transkript

1 Et bedre arbejde i hverdagen Erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Projekt 14: Parkering København Dette er et uddrag af en samlet evalueringsrapport, som kan hentes i PDF-version på BEDREARBEJDE.dk

2 5.14 Projekt 14: Parkering København Selvværd erstatter fravær Arbejdspladsen Parkering København er en kontraktstyret kommunal virksomhed under Københavns Kommune (Bygge- og Teknikforvaltningen) med ca. 220 ansatte. Der havde i årene op til 2002 været et meget højt fravær i afdelingen 'Kontrol og Service', som på det tidspunkt omfattede 7 ledere og ca. 120 parkeringsvagter. I 2002 fik Parkering København ny øverste ledelse og der blev gennemført omfattende ændringer i organisationen. I denne forbindelse besluttede et enigt sikkerhedsudvalg, at der skulle gøres en særlig indsats for at gøre Parkering København til en mere attraktiv arbejdsplads: Medarbejdernes trivsel skulle styrkes, der skulle udvikles et positivt ejerskab i forhold til virksomheden og gennem en helhedsorienteret indsats med fokus på et godt arbejdsmiljø skulle det høje fravær reduceres. Projekt Selvværd erstatter fravær er en af de aktiviteter, som Parkering København valgte at iværksætte. Problemstillinger Sygefraværet før projektets start (2002) lå på omkring 37 dage pr. ansat om året. Det var vurderingen hos både ledelsen og medarbejderrepræsentanterne, at det høje fravær bl.a. skulle ses i lyset af et dårligt psykisk arbejdsmiljø: P-vagternes daglige arbejde indeholder udover voldsrisikoen en række andre potentielle psykiske belastninger såsom alenearbejde, manglende indflydelse på arbejdstilrettelæggelsen, ringe muligheder for at få opbakning i svære situationer, langt til nærmeste personaleleder m.v. Fra begyndelsen af år 2000 var der en stor stigning i overfald på p-vagter, hvilket ikke kun påvirkede de berørte vagter, men også bidrog til en større utryghed blandt alle vagterne. I november 2001 blev Parkering København samlet på én adresse, men stemningen var fortsat præget af klikedannelse og forskellige kulturer. Medarbejderne havde gennem en årrække savnet synlig ledelse, som kunne støtte dem i det daglige og skære igennem i konfliktsituationer. Endvidere er det erfaringen, at mange p-vagter har, hvad man kan kalde et presset privatliv med større eller mindre kriser; problemer med børnene, med økonomien, sygdom i familien, skilsmisser, misbrugsproblemer m.m. Dette forhold kan også have haft indflydelse på det høje fravær. Førmålingen blandt medarbejderne viste, at det psykiske arbejdsmiljø på 6 ud af 26 punkter blev vurderet som betydeligt ringere end på den gennemsnitlige danske arbejdsplads, mens 4 områder blev vurderet som betydeligt bedre. De særligt belastede dimensioner var emotionelle krav, krav om at skjule følelser, rollekonflikter, sensoriske krav, socialt fællesskab og udviklingsmuligheder. BEDREARBEJDE.dk 218

3 Projektets formål Projektets formål har været at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og derved reducere sygefraværet. Projektet formulerer mere uddybende således: Projektets formål er - gennem en helhedsorienteret indsats - at bidrage til en større viden og forståelse af det psykiske arbejdsmiljø og fraværsproblemerne i Parkering København. Endvidere er projektets formål at påvirke holdninger og udvikle redskaber og metoder til bedre at forebygge og håndtere det psykiske arbejdsmiljø, så fraværet på arbejdspladsen reduceres. Med udgangspunkt i foregående baggrundsbeskrivelse opererer projektet med 3 teser: 1) Ved projektets start var organisationen stadig præget af rester fra en gammel kultur med fasttømrede kutymer, normer og holdninger, som påvirkede niveauet af arbejdsglæde og tilfredsheden i det daglige. Projektet bygger på den tese, at fortsat udvikling af ledelse og en opbrydning af den gamle kultur og gamle holdninger vil skabe øget nærvær. 2) Det var ligeledes oplevelsen i ledelsen og sikkerhedsorganisationen, at medarbejderne ikke var klædt godt nok på til konflikter og kommunikation med kunder, og at der ikke var nok støtte i organisationen. Projektets anden tese er, at arbejdet med disse forhold vil give bedre psykisk arbejdsmiljø og mindre fravær. 3) Endelig pegede sikkerhedsorganisation og ledelse i Parkering København på, at mange p-vagter har, hvad man kan kalde et presset privatliv, samt at disse forhold kan indgå i et samspil med de belastninger, de ansatte oplever på arbejdet. Projektets tredje tese er, at denne problematik kan imødekommes ved at opbygge de fornødne netværk, kollegiale relationer og personaleledelsesforhold Projektets organisering Projektet har haft en projektgruppe, der har stået for den mere praktiske koordination og en følgegruppe, der har haft til opgave at komme med mere overordnede input. Projektgruppen har bestået af repræsentanter fra ledelsen og medarbejderne i Kontrol & Service i Parkering København samt det tilknyttede BST-center. Gruppens funktion har været at bidrage til tilrettelæggelsen af projektets faser i samarbejde med BST-konsulenterne. Den har koordineret de aktiviteter, som er blevet igangsat i gruppen og koordineret lederudviklingen. Projektgruppen har også haft til opgave at sikre en løbende formidling af information om projektet til medarbejderne for at sikre, at de erfaringer, som projektet har bidraget med, kunne komme hele Kontrol og Service-enheden til gode. Følgegruppen har bestået af repræsentanter fra Trafikfunktionærernes Fagforening, Økonomiforvaltningen i Københavns Kommune, Arbejdsmiljøinstituttet, Driftschefen fra Parkering København, medarbejdere fra Parkering København, BST Københavns Kommune og Socialforskningsinstituttet. Denne gruppes funktion har været at bidrage med inspiration og input til udvikling af projektet, samt at drøfte projektets formidling til andre relevante aktører. Uddannelse af nøglemedarbejdere i projektarbejde I forbindelse med projektet har de involverede medarbejdere og sikkerhedsrepræsentanter skullet påtage sig en ny og mere projektorienteret rolle på virksomheden. I den forbindelse har to af de tillidsvalgte nøglepersoner deltaget i en 2-årig uddannelse på LO-skolen 33, som gik ud på at ruste tillids- og sikkerhedsrepræsentanten til at indgå i forandringsprocesser og -projekter på arbejdspladsen i samarbejde med kolleger og ledelse. 33 Uddannelsens titel var "Arbejdspladsen i Udvikling", og der blev vekslet mellem kursusperioder og projektarbejde på de virksomheder (fra mange forskellige brancher), som deltagerne kom fra. BEDREARBEJDE.dk 219

4 Det er evaluators indtryk, at uddannelsen har givet deltagerne en række gode værktøjer til at indgå i projektet, og at ledelsen har vist opbakning til deltagelsen i uddannelsen. Den ene af deltagerne har nu skiftet job fra parkeringsvagt til at være ansat i en nyoprettet stilling som intern arbejdsmiljøkonsulent i Parkering København. Udviklingsforløbet Vidensindsamling For at få en status på det psykiske arbejdsmiljø før projektet blev der gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt alle p-vagter. Der blev taget udgangspunkt i AMI s mellemlange spørgeskema om det psykiske arbejdsmiljø. For at lave spørgeskemaet mere dybdegående er det blevet suppleret med spørgsmål om konflikter, mobning og om arbejde og fritid. For at få så stor svarprocent som muligt er udfyldelsen af spørgeskemaet foregået i hold i lokaler på arbejdspladsen, hvor en BST-konsulent var til stede for at svare på forståelsesspørgsmål o.lign. Værdier i hverdagen, politikker og tilbud til de ansatte Parkering København har sideløbende med projektet arbejdet meget med værdibaseret ledelse. Der er blevet opstillet værdier indenfor seks områder: Helhedstænkning Gensidig respekt Ansvar Arbejdsglæde Fleksibilitet Initiativ Arbejdet med værdier har i høj grad handlet om at give parkeringsvagterne et nyt og klarere billede af betydningen af deres arbejde - og dermed en ny rolle overfor borgerne i hverdagen. Samtidig har indsatsen fokuseret på at opbygge et nyt image omkring organisationen og et øget selvværd hos den enkelte medarbejder. Ud over de direkte projektaktiviteter er der også taget en række andre initiativer i perioden, der hænger tæt sammen med ønsket om et bedre psykisk arbejdsmiljø, et reduceret sygefravær og et nyt image. Det gælder f.eks.: Voldspolitik Fraværspolitik og klarere procedurer for fraværssamtaler; herunder en fast praksis for rundbordssamtaler Alkoholpolitik Rygepolitik Frugtordning Massage Idrætslokale Ny uniform til parkeringsvagterne Kursustilbud til medarbejderne om konflikthåndtering, retorik og dansk sprog. Gå-hjem møder om f.eks. den værdsættende metode (AI), kropssprog, vold og kulturforskelle. Deltagelse i TV-programmet "Endelig fredag" BEDREARBEJDE.dk 220

5 Ændret teamstruktur Efter at den første spørgeskemaundersøgelse var gennemført, blev der i Kontrol og Service gennemført en større strukturændring. Tidligere var vagterne fordelt i hold med ca. 30 vagter og 2 formænd. Vagterne havde således ikke nogen direkte tilknytning til en bestemt leder. Formændene varetog primært den praktiske koordinering af vagternes dagligdag. Den nye strukturændring betød, at organiseringen blev ændret til teams med ca. 14 vagter, som fik større ansvar og indflydelse på organiseringen af de daglige opgaver. Hvert team refererer nu til én vagtleder med større ledelsesansvar især på personaleledelsesområdet - end formændene havde tidligere. Samtidig har det enkelte team ikke længere et fast geografisk område, men skifter løbende mellem de forskellige områder i byen. Startkonference Efter spørgeskemaundersøgelsen var teamstrukturen altså blevet ændret. Derfor blev der på den startkonference, der blev afholdt for alle medarbejderne, taget udgangspunkt i at medarbejderne skulle diskutere, om resultaterne fra den gamle struktur kunne genkendes i det psykiske arbejdsmiljø i de nye teams. Målet med startkonferencen var at motivere de ansatte til en aktiv deltagelse i projektet. En stor del af dagen arbejdede medarbejderne gruppevist med at udarbejde handlingsplaner for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø i deres eget team. Mellemlederforløb og ny mellemlederrolle I løbet af projektet har gruppen af mellemledere gennemført et lederudviklingsforløb, som bl.a. skulle kvalificere mellemlederne til den nye rolle med større indhold af personaleledelse og med mere fokus på løbende dialog. Lederudviklingsforløbet skulle også skabe en løbende udveksling af projekterfaringerne fra de enkelte teams, men denne funktion kom aldrig rigtig op at køre, idet ledergruppen var mere fokuseret på at få det interne samarbejde til at fungere godt. Parkering København har efterfølgende erfaret, at det er vigtigt at udvikle ledergruppen først, idet udviklingen af medarbejderne afhænger meget af ledergruppens egen udvikling. Nogle af de interviewede medarbejdere giver udtryk for, at de har oplevet mere dialog med mellemlederen efter forløbet, mens andre ikke oplever, at der er sket de store forandringer i praksis. Dog fremhæves det, at der nu både afholdes trivselssamtaler og MUS-samtaler, hvor der er en direkte dialog mellem mellemlederen og den enkelte medarbejder. Før projektet blev sat i gang, var Parkering København ikke i samme grad opmærksomme på, hvad det vil sige at køre sådan et projekt. I dag er organisationen blevet opmærksom på dette, herunder hvordan man skal bruge konsulenter. Et forstyrrende element har nemlig været, at organisationen har gjort brug af flere eksterne konsulenter uafhængigt af hinanden. I den forbindelse synes 360 graders målingen (som var en del af lederforløbet) ikke at have givet mening for vagtledergruppen. Fokusgruppens forløb Et af teams'ene i Kontrol og Service har fungeret som en særlig interventionsgruppe (den såkaldte fokusgruppe), som har gennemført et mere intensivt udviklingsforløb på 9 heldagsseancer sammen med en BST-psykolog. Der har bl.a. været lagt vægt på at forstå og respektere hinandens værdimæssige baggrunde og på at udvikle kommunikationsfærdigheder. Desuden er programmet i en række tilfælde BEDREARBEJDE.dk 221

6 blevet justeret, fordi gruppen var optaget af aktuelle problemstillinger i Parkering København. Et andet af de emner, der har fyldt meget i fokusgruppen, har været diskussioner om hvad mangfoldighed er og hvordan kolleger med anden etnisk baggrund oplever mangfoldighed i hverdagen. I projektets interne evalueringsrapport (se evt. henvisning på side 229) konkluderes det, at forløbet har forbedret tonen og den gensidige omsorg i gruppen, og at evnen til konflikthåndtering er blevet bedre. Endvidere oplever medarbejderne, at det er blevet lettere at sige sin mening, og de tidligere mere passive kolleger har fået en mere aktiv rolle i gruppen. Alt i alt er gruppens udvikling især sket indenfor de områder, som interventionsforløbet har haft fokus på. Det er ikke i tilstrækkelig grad i projektet lykkedes at få overført erfaringerne fra fokusgruppen til de øvrige teams. Det var som nævnt idéen, at det skulle ske via vagtledergruppens forløb, hvilket ikke lykkedes. På afslutningskonferencen blev erfaringerne dog overbragt til de øvrige teams jvf. nedenfor. Teamadage og andre initiativer Også de teams, der ikke blev valgt som fokusgruppe, har gennemført aktiviteter i forbindelse med projektet. Det har f.eks. drejet sig om teamdage såsom: Walk & talk-tur (og ud at spise bagefter) Teambuilding i en skov Desuden har alle teams deltaget i de to årlige temadage, hvor alle vagter samlet har fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Desuden deltager mange medarbejdere i de regelmæssige gå-hjem møder. Samtidig har der været gennemført "Prøv en kollegas stilling" i hele organisationen. Her har hver medarbejder kunnet prøve en anden kollegas funktion en hel dag for at give en større forståelse for de forskellige personalegruppers funktioner og situation. Blandt p-vagterne har der både været eksempler på "en dag i administrationen" og "en dag i direktørens stol". Generelt har projektet også medført en større åbenhed overfor nye idéer fra medarbejderne. Blandt resultaterne af dette er f.eks. indførelse af mere fleksible arbejdstider (så man bl.a. selv kan vælge at møde meget tidligt) og muligheden for at tage en flex-fridag med ultrakort varsel, hvis en ansat ikke orker at tage på arbejdet om morgenen. Den enkelte ansatte kan skylde på til fem flexdage gennem denne ordning. Afslutningskonferencen Ved afslutningen af projektet blev der afholdt en konference for ledere og medarbejdere fra Kontrol og Service, direktionen og en række ansatte fra administrationen. På konferencen blev det valgt kun at fokusere på de positive værdier og positive udsagn under en overskrift a la "Verdensmesteren i os selv og vores kolleger". På konferencen gennemførte deltagerne nogle af de øvelser, som fokusgruppen havde været igennem undervejs - og gruppen fortalte om forløbet og deres oplevelser af det. Ved at lade afslutningskonferencen fokusere på aktiviteter for alle, kom afslutningskonferencen til at pege fremad. Ledelsen signalerede dermed, at udviklingen af det psykiske arbejdsmiljø skal fortsætte efter projektets afslutning gennem fortsat arbejde med værdier og roller, udvikling af sammenholdet i teams samt udvikling af kompetencer i kommunikation og konflikthåndtering. Der vil bl.a. fremover blive afsat to årlige teamdage til formålet. BEDREARBEJDE.dk 222

7 Den løbende arbejdsmiljøgruppe I forbindelse med projektet har Parkering København nedsat en fast arbejdsmiljøgruppe, hvor frivillige fra de forskellige teams mødes en gang om måneden med driftschefen og arbejdsmiljøkonsulenten for at drøfte aktuelle problemstillinger om arbejdsmiljøet. Denne gruppe er et af de elementer, som Parkering København vil bruge til at sikre, at resultaterne fra projektperioden løbende vil blive fulgt op i fremtiden. Sideløbende forandringer Den nok vigtigste forandring, der er sket sideløbende med projektet, har været den nye ledelse i Parkering København, som har taget initiativ til projektet og til arbejdet med værdibaseret ledelse, nyt image, ny teamorganisering mv. Dette ledelsesskift er så tæt knyttet sammen med hele projektet, at det er svært at adskille de to elementer. Der er i 2005 blevet udarbejdet en helt ny parkeringsstrategi, og samtidig er virksomhedens virkefelt blevet udvidet 34, hvilket har givet en mere helhedsorienteret indsats for parkeringsvagterne. Ud over disse forhold har evaluator ikke kendskab til andre større udefrakommende forandringer såsom besparelser eller nye regler. 34 Udvidelsen har bl.a. bestået i, at der er blevet indført betaling for parkering indtil kl. 22 i mange områder (dvs. udvidet arbejdstid). Desuden har Parkering København også fået ansvar for at kontrollere parkering i porte og i 2. position, hvilket er en klar udvidelse af opgaven og medfører den nævnte øgede helhed i vagternes arbejde. BEDREARBEJDE.dk 223

8 Udvikling i sygefravær og psykisk arbejdsmiljø Sygefravær Fraværsudvikling opdelt på personalegrupper Dage pr. ansat pr. år Kontrol og Service Administration Stab År Figur 26: Udviklingen i sygefraværet fra 2001 til 2005 for de ledere og medarbejdere, der har været omfattet af projektet (opdelt på tre arbejdsområdet). Tallene omfatter både kort og langt sygefravær. Der er ikke oplyst fravær for Opgørelsen bygger på virksomhedens egne oplysninger fremsendt til evaluator. Fraværstallene for 2005 bygger på en opgørelse for januar til og med oktober (Kontrol og Service) og september (Adm. og Stab) og er omregnet til fravær for hele året uden hensyntagen til sæsonudsving. Det bør bemærkes, at tallene fremstår med et lidt højere niveau end andre steder, fordi Parkering København medregner lørdags, søndage og helligdage i fraværsopgørelserne, fordi medarbejderne ofte arbejder udenfor hverdage. Eksempelvis vil en medarbejder med fri i weekenden, der er syg fra fredag til og med mandag, blive registreret med fire fraværsdage i stedet for to. Desuden bør det bemærkes, at ansatte i fleksjob og på en 28-ordning også indgår i fraværsopgørelsen. For en uddybning af, hvordan figuren skal forstås, henvises til Appendiks C på side 289. Figuren ovenfor viser udviklingen i sygefraværet på virksomhedens tre arbejdsområder. For parkeringsvagterne, som har været den primære målgruppe for projektet hos Parkering København, har der været tale om et fald på ca. 13 dage pr. medarbejder om året svarende til ca. 40 procent. Der er også opnået betydelige reduktioner for de øvrige to arbejdsområder (især staben). Det er evaluators vurdering, at denne imponerende reduktion i virkeligheden må forventes at vise sig med endnu større effekt i fraværsopgørelserne i de kommende år. Det skyldes, at virksomheden i 2005 har været ramt af 17 langtidssygemeldinger, hvilket er betydeligt mere end normalt. Hvis tallet for 2005 renses for langtidssyge, er korttidsfraværet i Kontrol og Service nede på godt 6 dage om året, hvilket må siges at være et ganske lavt niveau og som sandsynligvis overvejende skyldes almindelig sygdom såsom influenza og forkølelse. Virksomheden arbejder nu på at opdele fraværet for årene 2002 til 2005 i kortere- og længerevarende fravær, og denne opgørelse vil fra årsskiftet 2005/06 være tilgængelig på www. BEDREarbejde.dk/14. BEDREARBEJDE.dk 224

9 Psykisk arbejdsmiljø Undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø hos Parkering København DIMENSION DATAGRUNDLAG Adfærdsmæssig stress -3 Antal besvarelser gmsn. 102 Emotionelle krav 0 Svarprocent gmsn. 88% Feedback 2 Måneder mellem besvarelser 5 Forudsigelighed 0 Frihedsgrader i arbejdet -5 Førmåling: Generelt selvvurderet helbred -6 - Antal besvarelser 111 Indflydelse -9 - Svarprocent 92% Involvering i arbejdspladsen 2 - Spørgeskemaer indsamlet april 2003 Kognitive krav -1 Kognitivt stress 2 Eftermåling: Krav om at skjule følelser 1 - Antal besvarelser 93 Kvantitative krav -9 - Svarprocent 83% Ledelseskvalitet 1 - Spørgeskemaer indsamlet september 2003 Mening i arbejdet 2 Mentalt helbred -6 Signaturforklaring Rolleklarhed -2 Førmåling bedre end DK gmsn. Rollekonflikt -5 Førmåling omkring DK gmsn. Sensoriske krav -2 Førmåling ringere end DK gmsn. Social støtte -3 Fremgang i løbet af projekt (%) 2 Sociale relationer -6 Tilbagegang i løbet af projekt (%) -2 Socialt fællesskab 5 Somatisk stress -5 Tilfredshed 6 Udviklingsmuligheder 2 Utryghed i beskæftigelsen -4 Vitalitet -3 Gennemsnit -2 Tabel 56: Tabellen viser resultatet af spørgeskemaundersøgelserne om de deltagende medarbejdere og lederes psykiske arbejdsmiljø. Projektet har anvendt AMI's mellemlange spørgeskema (suppleret med spørgsmål om konflikter, mobning og om arbejde og fritid - hvilket dog ikke er medtaget i figuren). For en uddybning af, hvordan tabellen skal forstås, henvises til appendiks D. Tabellen ovenfor viser udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø i projektperioden. De røde, gule og grønne farvemarkeringer viser, at det psykiske arbejdsmiljø før projektets start på 6 ud af 26 punkter blev vurderet som betydeligt ringere end på den gennemsnitlige danske arbejdsplads, mens 4 områder blev vurderet som betydeligt bedre. Der var tale om en moderat belastet profil blandt de projekter, der har anvendt AMI's mellemlange spørgeskema. Tallene udfor de forskellige dimensioner viser hvor mange procentpoint, oplevelsen af den pågældende dimension er gået frem eller tilbage i projektperioden. Det kan generelt konkluderes, at medarbejdernes BEDREARBEJDE.dk 225

10 generelle tilfredshed er blevet større ligesom samarbejdet og stoltheden er øget. Derimod er indflydelsen og rollekonflikterne blevet forværret. Samlet set er der tale om en tilbagegang på to procentpoint, hvilket ikke er en signifikant forandring i projektperioden. Det bør bemærkes, at målingerne er sket med kun fem måneders mellemrum, hvorfor mange af forandringerne som følge af projektet muligvis ikke er nået at slå igennem endnu. I projektets interne evalueringsrapport (se evt. henvisning på side 229) findes en grundigere analyse af spørgeskemaresultaterne, hvor tillægsspørgsmålene er medtaget, og hvor det bl.a. også konkluderes, at der ikke er stor forskel på hvordan ansatte med forskellig anciennitet har oplevet forandringer. Til gengæld er der betydelige forskelle mellem de enkelte teams, som kunne tale for et fortsat fokus på teamudvikling. Endvidere konkluderes det, at polariseringen er øget, således at én gruppe svarer mere positivt, mens en anden gruppe ikke bryder sig om forandringerne og derfor svarer mere negativt i anden runde. BEDREARBEJDE.dk 226

11 Opsamling Kategori Vidensindsamling Kvalitative Anvendte metoder Startkonference Vidensindsamling Kvantitative AMI mellemlang (med supplerende spørgsmål) Fraværsstatistik Lederudvikling Lederudviklingsforløb Idégenerering og medarbejderinvolverende metoder Startkonference med opstilling af handlingsplaner Psykolog-forløb for interventionsgruppe Temadage med teambuilding Løsninger - Arbejdsorganisering Løsninger - Løbende dialog Løsninger - Andet Ændret teamorganisering Mere indflydelse til teams om de daglige opgaver Fleksibel arbejdstid Mulighed for "akut" flex-fridag Ny ledelsesstil og personaleledelse hos mellemledere Gå-hjem møder Nyt image og ny åbenhed udadtil Fast arbejdsmiljøgruppe (supplement til sikkerhedsorganisationen) Værdibaseret ledelse med fokus på arbejdets betydning Nye politikker (vold, fravær, alkohol, rygning) Frugtordning Massage Idrætslokale Uddannelse (konflikthåndtering, retorik, dansk) Ny uniform Tabel 57: Oversigt over metoder og løsningstyper anvendt i projektet. Se kapitel 2 for en generel gennemgang af erfaringerne med de forskellige typer metoder. Det er evaluators grundlæggende vurdering, at projektets resultater i høj grad skyldes, at direktionen har været meget engageret i projektet og i det hele taget i at skabe en positiv udvikling i Parkering København. Dette har skabt den grundlæggende troværdighed i projektet, der er en forudsætning for at bibeholde medarbejdernes engagement trods de mange forandringer. Hvad angår løsningsrummet har arbejdspladsen været åben overfor både arbejdsorganisatoriske tiltag, ændret kommunikation, en ny ledelsesstil og en række andre typer løsninger - og denne brede tilgang har muliggjort resultater på mange fronter. BEDREARBEJDE.dk 227

12 Det høje sygefravær er som nævnt blevet reduceret betydeligt i projektperioden (reduktion på mindst 40%), mens spørgeskemaresultaterne for det psykiske arbejdsmiljø fremstår mindre klare samlet set 35. En række teams og medarbejdere har dog oplevet betydelige forbedringer i projektet, og disse erfaringer kan der bygges videre på fremover. Projektet og de øvrige tiltag i perioden har også haft en række andre positive resultater. Der er i projektperioden sket et markant fald i antallet af overfald på parkeringsvagterne (ca. en halvering), og dette bør på sigt give en positiv påvirkning af det psykiske arbejdsmiljø og sygefraværet. Samtidig har der været arbejdet seriøst med at give medarbejderne en bedre forståelse af betydningen af deres arbejde og kommunikationen med borgerne på gaden, og dette har betydet, at der kommer langt færre indsigelser fra borgerne i forhold til parkeringsafgifterne (ca. en halvering). Alt i alt har der således været tale om en helhedsorienteret indsats med en bred vifte af gode resultater. Fremtidige udfordringer Evaluators bud på, hvor arbejdspladsen fremover skal rette sin opmærksomhed, er: At fastholde projektets erfaringer og evnen til at tage problemer op løbende - og til at fokusere på og lytte til initiativer fra medarbejderne. At fastholde den klare opbakning fra direktionen til indsatsen for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. At arbejde videre med udviklingen af mellemlederne i Parkering København, så de i endnu højere grad kan udfylde den nye rolle som følge af den ændrede team- og ledelsesstruktur. At arbejde videre med teamudvikling; især i de teams, som i den anden spørgeskemaundersøgelse har vist sig at opleve det mest belastede psykiske arbejdsmiljø. Erfaringerne fra fokusgruppens forløb bør udnyttes i denne sammenhæng. At der muligvis igen senere vil blive brug for at skabe fælles forståelser i et større forum; f.eks. via et ekstra seminar i samme form som start- og afslutningsseminaret. De to planlagte årlige temadage vil muligvis kunne løse dette behov. At gentage målingen af det psykiske arbejdsmiljø ved hjælp af spørgeskemaet for at kunne se de langsigtede virkninger af projektet (der var kun 5 mdr. mellem de to undersøgelser). Målingen kan med fordel gentages f.eks. årligt for at følge udviklingen på længere sigt og give konkrete input til APV-arbejdet og viden om hvilke teams, der har brug for en særlig indsats. Det bør nævnes, at disse bud både bygger på egne vurderinger og på projektdeltagernes input. Projektøkonomi De samlede udgifter til projektet svarer til kr. pr. omfattet medarbejder, hvoraf arbejdspladsen selv har medfinansieret 80 procent. Den største udgiftspost i projektet har været mistede parkeringsindtægter grundet de ansattes deltagelse. Herefter følger konsulenthonorarer og lønudgifter til de ansattes deltagelse i projektet. Da de øvrige projekter ikke har medregnet produktionstab i regnskaberne, vil vi i den tværgående analyse anvende tal, hvor der ses bort fra de mistede parkeringsindtægter; hvilket giver en udgift på kr. pr. omfattet medarbejder. 35 Det bør også her tilføjes, at målingerne af det psykiske arbejdsmiljø er sket med kun fem måneders mellemrum, hvilket gør dem mindre egnet til at sige noget om udviklingen i den ca. treårige periode, som forandringerne i praksis har strakt sig over. De interviewede medarbejdere har generelt oplevet væsentlige forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø i perioden, men har samtidig oplevet, at det tog nogen tid at vænne sig til de mange forandringer. Dette underbygger betydningen af, at spørgeskemaundersøgelsen er gennemført over så kort en periode. BEDREARBEJDE.dk 228

13 Indtægter Tilskud fra AT-puljen Egen finansiering Støtte/sponsorering 0 I alt Udgifter Løn til medarbejderdeltagelse Antal timer: svarende til 9 timer pr. ansat Konsulenthonorarer Materielle anskaffelser 0 Lokaleleje og forplejning Øvrige udgifter Angiv type: Mistede parkeringsindtægter grundet de ansattes deltagelse I alt Tabel 58: Oversigt over projektets økonomi. Tallene bygger på de oplysninger, virksomheden har valgt at oplyse på evaluators forespørgsel. Beløb er angivet i DKR inkl. moms. Yderligere information om projektet På webadressen www. BEDREarbejde.dk/14 findes projektets egen evalueringsrapporter, og der er kontaktoplysninger til projektet. Grundlaget for evalueringen Evalueringen af projektet bygger på følgende kilder: Dokumenter: Projektets ansøgning til puljen modtaget hos Arbejdstilsynet den 15. november 2002 Projektets egne evalueringsrapporter: Parkering København: "Evaluering af projektet 'Selvværd erstatter fravær' i Parkering København". Udarbejdet af BST Københavns Kommune, maj Parkering København: "Projektrapport for projekt 'Selvværd erstatter fravær'". Udarbejdet af parkeringsvagt Ole C. Juul og arbejdsmiljøkonsulent Hanne Lassen. September Videoreportage fra (det nu nedlagte projektwebsite) psykiskpulje.dk om projektets erfaringer. Videoreportage fra (det nu nedlagte projektwebsite) psykiskpulje.dk om AIU-uddannelsen på LO-skolen. Projektets egen præsentation på (det nu nedlagte projektwebsite) psykiskpulje.dk af formål, resultater, deltagere, metode og tidsplan. Direktør Anders Møller: "Frem med værdierne". Artikel i BTF-nyt nr. 2, Københavns Kommune, juni Journalist Jakob Johannsen: "Man skal tro på sig selv". Artikel i BTF-nyt nr. 1, Københavns Kommune, januar Interviews: Gruppeinterview med projektgruppen 1/ Gruppeinterview med medarbejdere fra fokusgruppen 1/ Gruppeinterview med medarbejdere 1/ BEDREARBEJDE.dk 229

14 Indhentede data: Opgørelse over projektets sygefravær, spørgeskemaresultater og økonomi BEDREARBEJDE.dk 230