Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen Offentliggøres d. 19. oktober Lederpejling 5. Lederne og deres netværk

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005. Offentliggøres d. 19. oktober 2005. Lederpejling 5. Lederne og deres netværk"

Transkript

1 Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen Offentliggøres d. 19. oktober 2005 Lederpejling 5 Lederne og deres netværk

2 Indhold 1. Indledning og sammenfatning 2. Ude godt hjemme bedst 3. Det kunne være dejligt med et større netværk 4. Støtte på de bløde punkter 5. Uformelle netværk er fuldgyldige 6. Trivslen øges med netværk 7. De ufrivilligt netværksløse 8. VL for FTF 9. Den favnende dagsorden 10. Improvisation og nærvær 11. Læring i høj potens 12. De gør det for arbejdspladsen og sig selv 13. Lederne binder sammen bygger ikke bro 14. Smertefulde opbrud og forandringer 15. De faglige organisationer som forsigtige katalysatorer 16. De hede ønsker til netværk 17. Om undersøgelsen og svarmaterialet 2

3 Danskere er dygtige til at networke men fortrinsvis med andre danskere Professor Paul Evans, INSEAD (2003) 1. Indledning og sammenfatning I de sidste 30 år er der blevet produceret mere information end i de foregående år. Informationsmængderne fordobles cirka hver femte år. Samtidig er individernes kapacitet i forhold til at modtage og bearbejde information næppe steget tilsvarende. FTF s ledere bevæger sig i og skal manøvrere i et stormfuldt informationsocean. De har til opgave både at forholde sig til faglige spørgsmål og at lede andre, som ikke bestiller andet end at bearbejde information. Hvordan agerer lederne under denne overlastning af information? De har selvfølgelig mange redskaber til rådighed. Et af dem er at bruge netværk aktivt. FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Denne undersøgelse er den femte i rækken af LederPejlinger. De foregående omhandlede lederudvikling og ledertræning, forandringsledelse, holdninger til strukturreformen samt kendetegn ved det attraktive lederjob. De kan læses på FTF s hjemmeside Denne lederpejling har netværk som tema. At ledere betjener sig af netværk som led i at indhente og sortere viden og til at gøre deres indflydelse gældende, er der ikke noget nyt i. Men gennem tiden er netværk både inden for og uden for organisationens mure i nogen grad blevet vurderet med en gran af mistænksomhed, fordi relationer ofte på helt udemokratisk vis inkluderer nogle og udelukker andre. I de senere år har ledernetværk fået en noget mere positiv klang. At bygge og bruge netværk er simpelthen en genvej til overhovedet at kunne fungere som leder i et moderne samfund. Man er begyndt at se ledernetværk som andet og langt mere end et sted at promovere individuelle karrieremotiver og personlige interesser. Spørgeskemaet der ligger til grund for undersøgelsen er udarbejdet i samarbejde med Arbejdspsylokogisk konsulent Lasse Rønnoe, BST, København. Materialet er efterfølgende bearbejdet og analyseret af seniorforsker Anne-Mette Hjalager, Advance/1, Århus, og professor Henrik Holt Larsen, Copenhagen Business School. De har også skrevet denne rapport. Den står for forfatternes regning og udtrykker ikke nødvendigvis FTF s eller organisationernes synspunkter. 3

4 Netværk er en slags transformator-stationer for informationer, idet de opsamler og spreder viden. Som sådan er de med til at gøre organisationer mere bæredygtige og mere effektive. Eksistensen af interne og eksterne netværk hænger nøje sammen med visionen om den lærende organisation. Netværk gør det muligt at reagere hurtigt, når situationen kræver det. Netværk kan være forudsætningen for, at ideer til nye produkter og serviceydelser, processer, arbejdsmetoder m.v. kommer ud over rampen. Netværk kan bidrage til at kvalitetssikre risikobetonede projekter og forandringer. I starten af de enkelte afsnit i denne rapport kan man finde opsummering af resultaterne. I denne indledende sammenfatning søger vi med en lidt bredere pensel kortfattet at opridse de vigtigste observationer af undersøgelsen. Der er i denne sammenfatning især lagt vægt på de væsentligste signaler til lederne selv, deres arbejdsgivere og til de faglige organisationer. FTF erne er aktive i netværk men der er plads til mere Langt hovedparten af FTF-lederne har et solidt netværk både internt i deres egen organisation og eksternt med ledere uden for de formelle kontaktlinier. 71 pct. af dem deltager i formaliserede ledernetværksgrupper en ganske stor andel. Det kommer meget klar frem i undersøgelsen, at de øverst placerede ledere er mere netværksaktive end de, som befinder sig længere nede i hierarkiet. De øverst placerede ledere giver også i særlig grad udtryk for at kunne nyttiggøre deres netværk. Kvinderne er mindre udfarende end mændene. Der er så godt som ingen, der synes, at netværk tager overhånd. Alle så gerne deres netværk udvidet og udviklet yderligere. Især er der efterspørgsel efter kontakter uden for de faste kommandolinier og etablerede organisationer. Netværk giver vitaminer til god ledelse Ledernes netværk kan bruges som støtte og opbakning i forhold til næsten hele paletten af ledelsesopgaver og i mange situationer. Man kan få gode råd om personalespørgsmål, drøfte nye vinkler på det faglige, og få pudset sine opfattelser af lederrollen af. Netværk kan især yde en for FTF-lederne uvurderlig følelsesmæssig støtte. Lederne har mange roser til den sparring, som deres netværk giver dem og det både de interne og de eksterne kolleger. I netværkene bidrager og trækker lederne på en fælles fond af viden og kompetencer. Men der er risiko for, at netværkene gør deres medlemmer en bjørnetjeneste ved at være for venlige og konforme. En del af lederne efterspørger, at der gives mere ærlig, kritisk og konstruktiv feedback. Der er også efterspørgsel efter, at netværkene i højere grad tager livtag med nogle af de virkelig vanskelige strategiske emner. Netværk har således flere vitaminer i sig, der deltagerne udnytter. Sammenhænge og legitimitet med arbejdspladsens strategi FTF-lederne er meget seriøse i deres netværksarbejde. De gør det for at blive bedre ledere og for at løse deres opgaver optimalt. Det er ikke så sært, for der er også snæver sammenhæng mellem deltagelse i gode netværk og trivsel i lederjobbet. I meget ringe grad spiller hensynet til ledernes egne interesser og karrierer ind. Trods stor saglighed hænger netværksarbejde ikke desto mindre kun i 4

5 ringe grad sammen med arbejdspladsens bestræbelser inden for kompetenceudvikling, lederudvikling og ledertræning. Man kan godt i noget omfang bebrejde lederne selv, at de er for lidt opmærksomme på at få legitimeret deres netværk derhjemme og at få netværkets arbejde hægtet op på vigtige udviklingsstrategier på deres arbejdsplads. De nye ledere Netværk kommer helt af sig selv, kunne man mene. Efterhånden som lederne blive ældre, og efterhånden som de forfremmes, udvikler de også deres netværk. Men læring i netværk kunne godt forceres. De unge ledere er med på det. De er parate til at matche eller udfordre de old boys clubs, som har en tendens til at danne sig. FTF ernes netværk er relativt langtidsholdbare og lukkede om sig selv. Mange ledernetværksgrupper tager slet ikke nye medlemmer ind. Man kan frygte, at det giver klaustrofobi og en faglig tomgang i det lange løb og at det er med til at forsinke de nye lederes adgang til nyttig ledelsesudvikling. Lige børn leger (måske) bedst, men lærer ikke nødvendigvis mest Undersøgelsen viser en tendens til, at FTF-lederne prioriterer netværk med medlemmer, der ligner dem selv. Fra samme organisation. Fra identisk ledelsesniveau. Fra samme faglige område. Det er især kvinder, nederst placerede ledere samt de med den laveste ledelsesanciennitet, som foretrækker disse sammenbindende netværk. De har da også store fordele. Man opbygger trygge rammer for drøftelser af emner, som alle har en stor indsigt i. Man ved, hvor man har hinanden. Der kan bygges stor fortrolighed og tillid op. De sammenbindende netværk har en reel berettigelse under stabile omverdensvilkår og i situationer med behov for en solid faglig fokus. Men der skal ofte brobyggende netværk til at give inspiration til nye former for udvikling. Netværk, som er sammensat på tværs af organisationer, niveauer m.v., er mere besværlige, krævende og risikofyldte, men de rummer potentialer. I betragtning af de ganske omfattende omlægninger og udfordringer inden for FTF-ledernes arbejdsområder kunne der være god grund til at opfordre lederne i højere grad at gå ind i brobyggende relationer. Opkvalificering i aktivt netværksarbejde FTF-lederne går ufortrødent ind i netværksarbejde også uden nødvendigvis at have gjort sig mange overvejelser om, hvordan man bedst organiserer samarbejdet, kommunikerer og nyttiggør den fælles fond af viden og erfaring. Konsulenter bruges relativt sjældent til opstart, processer og vedligeholdelse. Mange af FTF-lederne peger på, at de mangler viden om at bygge og benytte netværk. Lederne er selv villige til at tage fat på at opkvalificere sig inden for netværksarbejde. Men deres faglige organisationer har en rolle at spille her. Lederne i denne undersøgelse inviterer deres faglige organisation op til dans. FTF, som går på tværs af offentlig og privat sektor og på tværs af mange fag, kan få en vigtig brobyggerrolle. 5

6 2. Ude godt hjemme bedst FTF-lederne finder deres primære støtte til at udføre lederjobbet på arbejdspladsen blandt chefer, kolleger og medarbejdere. De øverst placerede ledere er i højere grad motiveret til og i stand til at trække på viden fra kilder uden for de almindelige kommandolinier. Dette harmonerer med, at de højest placerede ledere ofte har udadvendte opgaver, at jobvaretagelsen forudsætter, at de skaber og plejer et eksternt netværk, samt at det rent logisk kan være svært at finde relevante interne netværk. Når det gælder indhentning af ny viden og læring om ledelse, bliver lederne nødt til i høj grad at aktivere det uformelle netværk. Tillid og tryghed synes at spille en stor rolle i kontakter og relationer. De nærmeste benyttes først og mest. Ledernes private netværk familie, venner, tidligere chefer, studiekammerater m.v. er dog ikke uden betydning for tilførsel af ny ledelsesviden. Lederpejling bekræfter mange andre undersøgelser i, at samspillet med andre udgør en vigtig støtte for lederen i hans eller hendes udførelse af lederrollen. Netværk er også tungtvejende for en kontinuert læring og udvikling af lederskab. FTF-lederne kan hente støtte og læring fra mange forskellige sider. Her er der spurgt ind til følgende kilder til støtte: Den nærmeste chef Medarbejderne Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen Efter- og videreuddannelse Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen Ledernetværk, som man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper mm.) Konferencer og seminarer Professionel coaching I figur 1 er vist, at det først og fremmest er internt, at FTF-lederne i praksis og aktuelt henter støtte til at udføre deres lederjob. Chefen, andre lederkolleger og medarbejderne spiller den afgjort største rolle. De er lederens primære netværk. Derimod har de virtuelle netværk, den professionelle coaching og de eksterne kolleger af mindre betydning. 6

7 Figur 1: Hvor får du støtte til at udføre dit lederjob fra? pct. af antal ledere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Chef Medarbejdere Interne kolleger Efteruddannelse Eksterne kolleger Virtuelle net I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Konferencer Coaching Tabel 2 behandler kilderne til den nuværende og aktuelle støtte. I 2. talkolonne vises, hvorfra den vigtigste støtte kommer fra. I den højre kolonne vises, hvor lederne i høj grad mener, at de lærer nyt fra. Tabel 2: Kilder til støtte og læring i forhold til lederrollen, pct. Hvor kommer støtten grad vigtigt at Det er i høj til at udføre få støtte til at mit lederjob udføre mit lederjob fra, pct. fra? pct. i høj grad Jeg lærer i høj grad nyt i forhold til at udføre mit lederjob fra, pct. Den nærmeste chef Medarbejdere Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen Efter- og videreuddannelse Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen Ledernetværk, hvor man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper mm.) Konferencer og seminarer Professionel coaching

8 Det interne netværk opfattes som meget vigtigt for at få støtte til at udføre lederjobbet. Besvarelserne kunne tyde på, at det måske ikke helt og i alle situationer lever op til ledernes ønsker. Det interne netværk er derimod i mindre grad kilde til ny og fremadrettet lederlæring. Her skal man uden for organisationen og shoppe. Når man siger læring, så kommer lederne først og fremmest i tanker om det, der foregår på kurser, efteruddannelse m.v. Undersøgelsen kan således tyde på, at netværk, som ikke er så strukturerede og formaliserede, i mindre grad står centralt i deres bevidsthed som kilde til ny viden. Den professionelle coaching bruges meget lidt af FTF-lederne til at støtte dem i deres lederrolle. Men det er en form for vidensudvikling, som der kunne være mere potentiale i. I hvert fald er forholdsvist mange flere opmærksomme på, at coaching kan give dem ny lederviden. Hvis man sammenligner det formelle, uformelle og virtuelle kolleganetværk i forhold til ny viden, så spiller de veletablerede kommandoveje inden for egen organisation en stor betydning. Det virtuelle er for de fleste noget temmelig eksotisk 45 pct. er ikke medlemmer af sådanne netværk overhovedet, og 40 pct. finder ikke, at de kan være steder at lære mere om ledelse. Den nyere ledelseslitteratur meget på eksterne og løse kontakter som en løftestang for dynamikker og udvikling af ledere og ledelse. Vi ser derfor på, om der er systematiske forskelle i vurderingen af betydningen netværk med lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen for erhvervelsen af ny lederviden. Figur 3 viser, at det øverste ledelsesniveau har og benytter i høj grad et udadvendt netværk til at lære sig nye greb i ledelse. For dem er det vigtigere end for ledere på andre niveauer. Figur 3: Jeg lærer i høj grad nyt i forhold til at udføre min lederrolle fra lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier. pct. af antal ledere fordelt på ledelsesniveau, lederanciennitet og køn Nederste niveau Mellemste niveau Øverste niveau Over 8 år 7-8 år 5-6 år 3-4 år 0-2 år Kvinde Mand

9 Antallet af år på lederposten har ingen særlig betydning for, om man har luft til og lyst til at rette sig udad. Den forholdsvis unge eller nye på jobbet har på sin vis mest behov for at indgå i netværk, fordi dette kan smidiggøre socialiseringen til organisationskulturen. Omvendt er det nok ofte de gamle i gårde, der har de potentielle kontakter og derfor har lettest ved at tage initiativ til at indgå i netværk. Mænd og kvinder agerer ikke forskelligt. Dette er en meget interessant og vigtig pointe, idet det ofte hævdes, at mænd er bedre til at etablere netværk end kvinder. Dette kan altså ikke bekræftes af denne del af undersøgelsen. Ser man på de forskellige organisationer i FTF, er der klare forskelle i vigtigheden af støtte fra netværk af lederkolleger uden for arbejdspladsen. Det fremgår af tabellen nedenfor: Tabel 4: Betydningen af lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier for nuværende støtte, vigtigheden af støtte og læring i forhold til lederjobbet. Fordelt på organisationer Hvor kommer støtten til at udføre mit lederjob fra? pct. i høj grad Det er i høj grad vigtigt at få støtte til at udføre mit lederjob fra, pct. Jeg lærer i høj grad nyt i forhold til at udføre mit lederjob fra, pct. Frie Grundskolers Lærerforening Foreningen af Kommunale Chefer Dansk Socialrådgiverforening BUPL Danmarks Lærerforening Erhvervsskoleledere i Danmark Efterskolernes Lærerforening Lederforeningen TDC Danske Fysioterapeuter Ergoterapeutforeningen Dansk Sygeplejeråd Kost- og Ernæringsforbundet Finansforbundet Lederforum Danske Bioanalytikere Lederne inden for socialrådgiverområdet og skoleområdet synes i særlig grad at være opmærksomme på det udadvendte netværk. Det kan skyldes, at de ofte kommer fra mindre arbejdspladser og derfor ikke har så mange lederkolleger i egen organisation. Ledere i sundhedssektoren og finanssektoren har derimod et større spillerum for lærende netværk inden for egne mure. Lederne kommenterer deres støttekilder med egne ord. Her fremhæver et stort flertal af lederne, at deres private netværk er en uvurderlig støtte for dem. Især ægtefællen, men også familie og venner udgør vigtige kontakter uanset om de befinder sig i den samme faglige verden eller ej. Nogle af lederne nævner, at dette privat orienterede netværk tager opgaven som ledelsesstøtte meget alvorligt. Dette er en vigtig pointe, idet der generelt er en tendens til, at menneskers refererencepunkter i aftagende grad er kolleger på arbejdspladsen, og i højere grad er personer uden for arbejdspladsen. Lederne omtaler også tidligere overordnede, som de stadig har god kontakt med. Dette er tankevækkende og viser, hvor væsentligt det er, at man skilles på en ordentlig måde, hvis en medarbejder (af den ene eller anden grund) forlader arbejdspladsen. At skilles i mindelighed og bevare kontakten kan have en meget betydningsfuld netværksværdi især hvis medarbejderen bliver inden for bran- 9

10 chen og derfor fortsat er en relevant aktør for den gamle arbejdsplads. Studiekammerater er også vigtige for nogle. En del har formelle supervisorer, mentorer eller benytter erhvervspsykolog. Et mindre antal nævner, at de deltager i bestyrelsesarbejde o.l. i helt andre sammenhænge, for eksempel inden for det politiske, kirkelige, humanitære eller sportslige område, og at det er godt for deres eksponering for ny lederviden. Der er også nogle, som nævner Rotary og andre tilsvarende organisationer. Kilder til viden om ledelse kommer også i høj grad fra den nære kreds af private og faglige kontakter. Mange siger, at de må ty til faglitteraturen for at lære nyt om ledelse og ikke til netværket af levende mennesker. Det skyldes nok bl.a., at de måske ikke altid er gode nok til at trække essensen og det tankevækkende/lærerige ud af de ledelsesberetninger/-erfaringer, de hører fra andre. Der kræves et refleksionsapparat og en parathed. Dette ses der nærmere på i de efterfølgende kapitler. 10

11 3. Det kunne være dejligt med større netværk De højst placerede, mændene og de med lang ledelsesanciennitet har det bedst udbyggede netværk. Især er placering i hierarkiet af betydning. Trods travl dagligdag har alle kategorier af FTF-lederne rum til og lyst til at bygge deres netværk yderligere ud. Især de uformelle netværk kunne opgraderes. Ledere med erfaringer har især fået blod på tanden, og de erfarne er især parate til at indlede nye eksterne relationer. At gå ind i netværk er en gensidig proces. Hvis man er opsat på det, og hvis man og arbejder aktivt for det, er det erfaringen, at man få et udbytte af det. Men der forventes også en indsats og en parathed til at hjælpe andre uden garanti for modydelser. Netværk tager tid, og er uforudsigelige. Får det dem til at trykke på bremsen? Nej, ikke umiddelbart. I lederpejling er lederne spurgt om, hvor mange ledere de jævnligt har kontakt med i det daglige, og om det er et passende antal. På tilsvarende måde er de spurgt om, hvor mange de jævnligt har kontakt med uden for de formelle kontaktlinier på jobbet. Figur 5 viser, at hovedparten af lederne har mellem 1 og 5 personer, som de jævnligt er i kontakt med i det daglige arbejde. Relativ få har slet ingen eller virkelig mange relationer. Figuren sætter de daglige interne kontakter over for de eksterne uformelle kontakter. Et relativt lille antal kan siges at være helt isoleret i deres egen interne lederkreds. De fleste har et større eller mindre antal uformelle kontakter ved siden af. Figur 5: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde (formelle kontakter) og uden for de formelle kontaktlinier i dit lederjob (uformelle)?, pct til 2 3 til 5 6 til til 15 Over Formelle Uformelle 11

12 De statistiske analyser viser, at der er en vis, men dog ikke fuldt ud signifikant sammenhæng mellem antallet af interne og antallet af eksterne kontakter. Som tendens har ledere med mange interne kontakter også mange uformelle kontakter. Lederne kompenserer således tilsyneladende ikke mangel på interne netværk med ekstra mange udadvendte og uformelle eller omvendt. Det er snarere sådan, at de gode netværksbyggere formår at skabe net både internt og eksternt samtidig. Figur 6 nedenfor viser, at de øverste chefer har et klart større netværk end deres lederkolleger længere ned i hierarkierne, især på den uformelle front. Dette er statistisk signifikant og meget gennemgående i hele undersøgelsen. Der er også en tendens til, at ledernetværk bygges op med årene. Figur 6: Andel (pct.), som har 10 eller flere jævnlige formelle og uformelle kontakter, fordelt på køn, lederniveau og lederanciennitet Kvinder Mænd Nederste niveau Mellemste niveau Øverste niveau Uformel Formel Over 8 år 7-8 år 5-6 år 3-4 år 0-2 år Konklusionerne påvirkes af, der i gruppen af øverste ledere samtidig er en overvægt af personer med lang erfaring samt af mænd. I de detaljerede statistiske analyser er denne effekt søgt elimineret. Tabel 7 nedenfor viser, at tilbøjeligheden til at indgå i netværk ikke er så skævt fordelt endda, hvis man neutraliserer virkningen af niveauet, som lederen er placeret på. Der træder således en underliggende udviklingsdynamik frem. Man har ikke helt så meget brug for at være pessimistiske på kvinders, de lavere niveauers samt de unge lederes vegne. I forbindelse med, at de bevæger sig op i hierarki og i erfaring, er der en stor sandsynlighed for, at deres netværk ekspanderes. Tendensen er nøjagtigt ens for interne netværk, uformelle netværk og egentlig ledernetværksgrupper. 12

13 Tabel 7: Betingede sandsynlighedsestimater for, at lederne har mange (over 6) formelle kontakter, uformelle kontakter og ledernetværksgrupper Formelle relationer i det daglige Uformelle relationer Deltagelse i ledernetværksgrupper 0 til 4 kontakter 1,32 1,33 1, kontakter 1,18 1,14 1,24 Over 6 kontakter Mand 0,90 0,83 0,79 Kvinde Nederste ledelsesniveau 1,19 1,27 1,49 Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau 0,86 0,77 0,70 Tabellen skal læses således, at normal-respondenten i Lederpejling er en kvinde på mellemste ledelsesniveau med mere en 6 kontakter. Det er i forhold til denne normalperson, at de betingede sandsynligheder er beregnet. Her angivet med et ét-tal. Nedenfor ses antallet af formelle kontakter inden for egen arbejdsplads fordelt på FTForganisationerne. Tabel 8: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde? Pct. af antal ledere, fordelt på organisationer Få kontakter (2 og derunder) Middel antal kontakter (3-10) Mange kontakter (11 og derover) Frie Grundskolers Lærerforening Efterskolernes Lærerforening Kost- og Ernæringsforbundet Foreningen af Kommunale Chefer Lederforum Dansk Socialrådgiverforening BUPL Finansforbundet Danmarks Lærerforening Lederforeningen TDC Dansk Sygeplejeråd Ergoterapeutforeningen Danske Fysioterapeuter Danske Bioanalytikere Erhvervsskoleledere i Danmark Et middelstort antal kontakter er mest almindeligt og det i samtlige organisationer. Enkelte steder er lederne mere udadvendte frem for at vende blikket indad, for eksempel nogle af skoleorganisationerne. Formentlig er der simpelthen ikke så mange at dyrke netværksrelationer med internt. 13

14 Fire femtedele af respondenterne synes, at antallet af formelle kontakter i det daglige er passende. Det er med andre ord efter alt at dømme sådan, at de selv kan tilpasse deres kontaktnet til deres behov. 18 pct. så dog gerne et udvidet netværk. Næsten ingen har lyst til at kappe nogle kontakter af. Figur 9: Er antallet af kontakter passende? Henholdsvis ledere, man jævnligt har kontakt med i det daglige arbejde, og ledere uden for de formelle kontaktlinier, pct. af antal ledere Passende For få For mange Formelle Uformelle Derimod er der en større utilfredshed med antallet af uformelle kontaktlinier til andre ledere. Omkring en tredjedel finder behov for, at der bliver bygget på. Stort set ingen synes, at deres uformelle kontaktnet er for omfattende. Figur 10: Ledere, som mener, at de har for få kontakter, fordelt på køn, ledelsesniveau og ledelsesanciennitet Kvinder Mænd Nederste niveau Mellemste niveau Øverste niveau Uformel Formel Over 8 år 7-8 år 5-6 år 3-4 år 0-2 år

15 I figur 10 gives der en karakteristik af de, som er misfornøjede med antallet af kontakter inden for og uden for de formelle kontaktlinier på arbejdspladsen. Kvindelige ledere har i højere grad end deres mandlige kolleger brug for at udvide deres netværk, og det både på de formelle og de uformelle linier. Der er også en tendens til, at ledere på de lavere positioner i hierarkiet samt de nyere i lederjobbene sukker efter flere kontakter med ligestillede. Tørsten efter mere netværksarbejde er størst i følgende organisationer tallet angiver andelen af ledermedlemmerne, som synes, at de har for få kontakter til lederkolleger i egen organisation: Frie Grundskolers Lærerforening: 32 pct. Efterskolernes Lærerforening: 29 pct. Dansk Socialrådgiverforening: 23 pct. Lederforum: 21 pct. Kost- og Ernæringsforbundet; 21 pct. Hvad angår de mere uformelle kontakter ser mangel-billedet således: Danske Forsikringsfunktionærer: 48 pct. Danske Fysioterapeuter: 46 pct. TAT: 42 pct. Dansk Socialrådgiverforening: 41 pct. Dansk Sygeplejeråd: 38 pct. Lederforum: 38 pct. Finansforbundet: 37 pct. Man observerer, at disse lister også omfatter organisationer, hvor leder-medlemmerne i det foregående angiver at være meget aktivt udadvendte. Det tyder på, at erfaringer med at bruge netværk som led i ledelsesudvikling skaber en afhængighed og en stor lyst til at fylde endnu flere kontakter og netværk på. 15

16 4. Støtte på de bløde punkter FTF-lederne sætter især pris på netværk, fordi de kan levere en følelsesmæssig støtte og opbakning. Det er meget markant de kvindelige ledere, som både oplever denne støtte, og som samtidig forventer den. Men også andre former for hjælp af praktisk karakter, information og skabelse af en gruppefølelse opfattes som særdeles betydningsfulde. At bruge netværket til en videre kontaktskabelse betyder mindre for lederne. De vender sig således i nogen grad indad i deres netværk. Det kan give bagslag. Lederne ønsker sig mere fokus på positiv kritik og feedback fra deres netværk. De ønsker at bruge netværk til at lære og udvikle sig. Netværk rimer ikke på magt og indflydelse for FTF-lederne. I Lederpejling er lederne spurgt om, hvorvidt de i øjeblikket oplever forskellige typer af hjælp fra deres netværk. Og de er spurgt om, hvor vigtige disse former for dem. De typer af støtte, som er behandlet i undersøgelsen, er: Praktisk hjælp at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber Informationsstøtte at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag Følelsesmæssig støtte at kunne komme af med frustrationer, man har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne Bedømmelsesstøtte at få feedback på det man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk. Figur 11 viser, i hvor høj grad FTF-lederen oplever de forskellige former for støtte i øjeblikket. Der er især hjælp at hente på de følelsesmæssige, praktiske og informationsmæssige sider. Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk er i mindre grad forekommende. 16

17 Figur 11: I hvor høj grad oplever du disse former for støtte i øjeblikket? Pct. af antal ledere Udvidelse af netværk Bedømmelsesstøtte Informationsstøtte Praktisk hjælp I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Gruppefølelse Følelsesmæssig støtte 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Figur 11 tyder på, at lederne i høj grad bruger deres netværk til at læsse af, finde forståelse i et rum med personer, som selv har tilsvarende problemer inde på livet. Gruppefølelsen er også vigtig, ligesom man bruger netværket til mere praktiske formål og som informationskilde. Efter ledernes udsagn benyttes netværkene i mindre grad til at søge kritisk-konstruktiv bedømmelse af det, som de udfører og står for. Netværkene synes således ikke at være sammensat eller beregnet på, at man skal gennem personlig og faglig udvikling, som går virkelig tæt på. Det er også værd at bemærke, at netværkene kun meget beskedent bruges til sætte gang i videre kontaktskabelse. I bedste fald er det udtryk for, at netværkene sagtens kan løse deres opgave med de ressourcer og kompetencer, som de rummer. I værste fald kan dette betyde, at grupperne lukker sig om sig selv i en grad, som måske er uhensigtsmæssig og kontraproduktiv. Tabel 12 sætter den oplevede støtte sammen med ledernes vurdering af betydningen af støtte. Vi ønsker hermed at få en indikation af, om netværkene lever op til lederens behov. Holder man ledernes oplevede nuværende niveau for gensidig støtte op mod det ønskede, vil man observere et ganske stort svælg. Det gælder for alle former for hjælp, at netværkene ikke helt lever op til det ideelle. Bedst synes netværkene at fungere i forhold til at skabe et rum for en følelsesmæssig støtte. Omvendt er det helt særlig grelt i forbindelse med bedømmelsesstøtte. Et stort antal af FTF erne kunne godt tænke sig, at netværket gik tættere på og gav dem en mere intensiv feedback. Når det ikke finder sted, kan det skyldes almindelig berøringsangst og mangel på åbenhed. Men det er også sandsynligt, at mange ikke føler, at de behersker teknikker, som skaber tryghed omkring det at give og modtage mere eller mindre alvorlig kritik. 17

18 Tabel 12: I hvor høj grad oplever du at kunne få disse former for støtte i øjeblikket? Hvor vigtige er disse former for støtte? pct. af antal ledere Lederne oplever at få denne støtte i øjeblikket i høj grad pct. Lederne finder denne støtte meget vigtig pct. Følelsesmæssig støtte at kunne komme af med frustrationer, man har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne Praktisk hjælp at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber Informationsstøtte at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag Bedømmelsesstøtte at få feedback på det man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk I det følgende analyseres nærmere, om der er nuancer i vurderingerne af typerne af støtte. Svarene checkes for forskelle i køn, lederniveau, antal år som leder, samt organisation. De kvindelige ledere er generelt meget mere positive over for den støtte, som de modtager fra deres netværk, end deres mandlige kolleger. De oplever, at de får både mere praktisk hjælp, informationsstøtte, gruppefølelse, bedømmelsesstøtte og hjælpe til netværk. I helt særlig grad synes de kvindelige ledere, at netværket yder dem en følelsesmæssig støtte. Men kvinderne forventer samtidig en hel del mere af deres netværk, end mændene gør. Også det gælder alle punkter. I helt særlig grad er hjælpen til at komme af med frustration, og det at have nogen til at lytte vigtig. 60 pct. af kvinderne siger, at dette er meget vigtigt mod kun 29 pct. af mændene. Når man ser på ledelsesniveau er der ikke så markante forskelle i vurderingen af oplevet hjælp og vigtigheden af denne hjælp. Ledere på det nederste niveau sætter mest pris på netværkets assistance. Det gælder især praktisk og følelsesmæssig støtte. Ledere på det øverste niveau får mere ud af informationsstøtte, bedømmelsesstøtte og hjælpe til at udvide kontakterne. De nederst placerede ledere finder generelt den støtte, som kan ydes gennem netværk, vigtigere end deres højere placerede kolleger. Det kan skyldes, at de qua deres position og kortere ledererfaring måske i højere grad modtager hjælp, end de yder hjælp. Dette synes at blive bekræftet, når vi ser på lederanciennitet. De nyeste ledere både modtager og forventer mest af bistanden fra de netværk, som de deltager i. Hvilke former for støtte ydes i de formaliserede netværksgrupper, som lederne opfatter som særligt velfungerende? 18

19 Konklusionerne for så vidt angår lederniveau og lederanciennitet er identiske med ovenstående. Tabel 13 illustrerer også samme mønster som ovenfor. Kvinderne har især øje for den følelsesmæssige støtte, mens mændene fokuserer mere på det faktuelle og praktiske. Tabel 13: Hvilken form for støtte er især til stede i de ledernetværksgrupper, som du har mest glæde af, pct. af FTF-ledere fordelt på køn Mænd Kvinder Total Praktisk hjælp at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber Følelsesmæssig støtte at kunne komme af med frustrationer man har lige nu, at nogen lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati Informationsstøtte at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag Bedømmelsesstøtte at få feedback på det man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk Ledermedlemmerne af BUPL, Bioanalytikerne, Socialrådgiverforeningen og Lederforum fremhæver i særlig grad den følelsesmæssige støtte, som de får i deres mest velfungerende ledernetværksgruppe. Kost- og Ernæringsforbundet, lærernes organisationer, de kommunale chefer samt Finansforbundet har vægten på informationsstøtten. Gruppefølelse bygges især op i lærernes netværk. Der er ingen organisationer, som skiller sig særligt ud forhold til at bruge netværk til at skabe kontakter udadtil eller til at få feedback på eget arbejde. Dette rangerer i bunden af prioritetsskalaen hos alle. 19

20 5. Uformelle netværk er fuldgyldige Uformelle netværk kan bruges til nøjagtig det samme som formelle netværk. FTFlederne giver udtryk for et ønske om at spendere mere tid på principielle spørgsmål, fx strategisk ledelse. De mere operationelle emner, fx personaleledelse og administrativ ledelse, må gerne få mindre vægt, men de bør ikke skrinlægges. I alle former for netværk påregner lederne en høj grad af fortrolighed. I Lederpejling får vi et indblik i, hvad de uformelle netværk bruges til at drøfte. Tabel 14 nedenfor viser, at personaleledelse er et fremherskende tema. Netværkene kan bruges til at søge efter og få vendt handlemuligheder, især i forbindelse med følsomme beslutninger om fyringer og omorganiseringer. Netværket kan muligvis også være det sted, hvor det er legalt at lufte frustrationer og hente styrke til indsatser på hjemmefronten, som måske ikke er så populære. Tabel 14: Hvilke områder drøfter du med ledere i dit uformelle netværk? Hvilke områder vil du gerne drøfte mere med ledere i dit uformelle netværk? pct. af antal FTF-ledere Drøftes i øjeblikket Vil gerne drøfte mere Personaleledelse Lederrollen og det personlige lederskab Faglig sparring Eget psykiske arbejdsmiljø Faglig ledelse Strategisk ledelse Administrativ ledelse Tabellen tyder dog også på, at personaleforhold, det administrative og det faglige godt kunne fylde lidt mindre i netværkets drøftelser. Men ikke, at det bør udgå. Det uformelle netværk bruges til at finde grundlag for udøvelsen af lederrollen. Her har netværket øjensynlig en meget stor berettigelse. Enkelte af respondenterne nævner med deres egne ord, at de uformelle netværk også bruges til at drøfte emner, som mere vedrører personlig udvikling, uddannelsesstrategier, karriere, almenmenneskelige emner m.v. Lederne kunne godt ønske sig, at det strategiske fik en mere fremtrædende plads i netværkets drøftelser. Dette er i overensstemmelser med tidligere lederpejlinger, som ret entydigt viser, at den strategiske ledelse ufrivilligt bliver nedprioriteret i ledernes travle dagligdag. 20

LederPejling 5. Lederne og deres netværk. Analyse for Danske Fysioterapeuter

LederPejling 5. Lederne og deres netværk. Analyse for Danske Fysioterapeuter LederPejling 5 Lederne og deres netværk Analyse for Danske Fysioterapeuter Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk www.advance1.dk

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse

Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk 1.10.2003

Læs mere

Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse

Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk 1.10.2003

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Fire temaer om profession og livscyklus

Fire temaer om profession og livscyklus Lederpejling 3 Anne-Mette Hjalager Fire temaer om profession og livscyklus Professionskultur kontra ledelseskultur? Fagligheden længe leve? Seniorledere i højeste gear De faglige organisationer i orkanens

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6 Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6 Rapporten kan downloades på www.ftf.dk/lederpejling FTF-Hovedorganisation

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010

Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Denne undersøgelse handler om lederne i Danske Fysioterapeuters lederuddannelser, deres erfaringer

Læs mere

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation NR. 7-2010 Lederpejling FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010

Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Denne undersøgelse handler om lederne i Ergoterapeutforeningens lederuddannelser, deres erfaringer

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008 Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Finansforbundet Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk - www.ftf.dk

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danmarks Lærerforening Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

arbejdsglæde samt arbejdet med nedbringelse af sygefravær,

arbejdsglæde samt arbejdet med nedbringelse af sygefravær, 7. KOMPETENCE- OG UDDANNELSESBEHOV Sikkerhedsrepræsentanternes oplevelse af egne kompetencer i forhold til deres hverv som Sikkerhedsrepræsentant er et centralt emne i undersøgelsen. Det generelle billede

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Rapport om. Lederes læringsmiljøer

Rapport om. Lederes læringsmiljøer Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse FTF og Væksthus for ledelse om ledernes oplevelse af anerkendelse, erfaring med manglen på arbejdskraft, oplevelse af eget ledelsesrum og oplevelse af politisk opbakning

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 7.10.2004. LederPejling 4. Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 7.10.2004. LederPejling 4. Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 7.10.2004 LederPejling 4 Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version 1 Indholdsfortegnelse Afsnit 1: Indledning Afsnit 2: ER lederjobbet attraktivt? Nogle perspektiver

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Medlemmer af Danmarks Lærerforening kæmper med udbrændthed og stress

Medlemmer af Danmarks Lærerforening kæmper med udbrændthed og stress AN AL YS E NO T AT 15. maj 2012 Medlemmer af Danmarks Lærerforening kæmper med udbrændthed og stress FTF har netop offentliggjort resultaterne af en stor spørgeskemaundersøgelse om arbejdsmiljø blandt

Læs mere

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

FTF Hovedorganisation

FTF Hovedorganisation FTF er hovedorganisation for 81 faglige organisationer. 450.000 ansatte i den offentlige og private sektor er gennem deres faglige organisationer også medlem af FTF. På den måde er FTF fælles talerør for

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Apotekerne vil drive en virksomhed med visionær ledelse og veluddannede medarbejdere og løbende vedligeholde de relevante kompetencer.

Apotekerne vil drive en virksomhed med visionær ledelse og veluddannede medarbejdere og løbende vedligeholde de relevante kompetencer. Danmarks Apotekerforenings Ledelsesudviklingsprogram for apotekere Tilmeldingsfrist 30. oktober Programmet består af disse elementer: Ledermåling Læs mere Individuel coaching Læs mere Grundmodul 2 dage

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Stress på arbejdspladsen

Stress på arbejdspladsen Stress på arbejdspladsen Introduktion Velkommen til medlemsundersøgelse omkring stress på arbejdspladsen. Her kommer nogle spørgsmål om dit nuværende arbejde. Hvis du har flere job, skal du besvare spørgsmålene

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland 31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning

Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning Det diskuteres i øjeblikket at ændre reglerne for revisorer for at skabe en større adskillelse imellem revisor og kunder. Et forslag er

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Behov for whistleblower-ordninger på danske arbejdspladser

Behov for whistleblower-ordninger på danske arbejdspladser Sagsnr. 11-0115 - - 28.01.2011 Kontakt: Mette Langager - mela@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Behov for whistleblower-ordninger på danske arbejdspladser FTF viser i en ny undersøgelse, at forholdsvis mange FTF

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder som ledere Indhold: Kvinder som ledere...1 Sammenfatning...2 Kvindelige lederes placering på arbejdsmarkedet...3 Evnen til at lede...5

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Projekt LUU. TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg

Projekt LUU. TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg Projekt LUU TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg Notat om spørgeskemaundersøgelse af partsudpegede medlemmer af lokale uddannelsesudvalg inden for TURs område. Gennemført april-

Læs mere

Tilliden til politiet i Danmark 2010

Tilliden til politiet i Danmark 2010 Tilliden til politiet i Danmark 2010 Befolkningens syn på og tillid til politiet før og efter gennemførelse af politireformen i 2007 Af Flemming Balvig, Lars Holmberg & Maria Pi Højlund Nielsen Juli 2010

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken. Rapport over afsluttende evaluering

Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken. Rapport over afsluttende evaluering Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken Rapport over afsluttende evaluering 1 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Spørgeskemaundersøgelsen... 3 3. Opmærksomhedspunkter og eventuelle fejlkilder... 3 4. Præsentation

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 9 2008 Tema: MUS kom dybere i samtalen Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS Vi har tidligere peget på Medarbejder- Udviklings-Samtaler (MUS) som et dynamisk og kreativt redskab

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

TUBA. Håndtering af alkoholmisbrug i hjemmet Spørgeskemaundersøgelse blandt lærere september 2014

TUBA. Håndtering af alkoholmisbrug i hjemmet Spørgeskemaundersøgelse blandt lærere september 2014 TUBA Håndtering af alkoholmisbrug i hjemmet Spørgeskemaundersøgelse blandt lærere september 2014 Moos-Bjerre Analyse Farvergade 27A 1463 København K, tel. 29935208 moos-bjerre.dk Indholdsfortegnelse 1.

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget!

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Et flertal i befolkningen på 59 procent mener IKKE at det er i orden, at man melder sig syg fra arbejde, selvom man har travlt, og føler,

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

HVAD GIVER DIG LYST TIL AT LÆRE? Undersøgelse af danske skolebørns lyst til læring

HVAD GIVER DIG LYST TIL AT LÆRE? Undersøgelse af danske skolebørns lyst til læring HVAD GIVER DIG LYST TIL AT LÆRE? Undersøgelse af danske skolebørns lyst til læring Hvad giver dig lyst til at lære? Analyse af danske skolebørns lyst til læring 1. BAGGRUND Vi giver ordet til skolebørnene

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Kursuskatalog. Ergoterapeutforeningens. for tillidsvalgte og ledere

Kursuskatalog. Ergoterapeutforeningens. for tillidsvalgte og ledere Kursuskatalog Ergoterapeutforeningens 2015 for tillidsvalgte og ledere I 2015 kan Etf s og F, AMiR og ledere vælge mellem uddannelse, kurser og workshops og glæd dig til flere nye tilbud på programmet

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere