Hans Jacobsen Fællestillidsrepræsentant 8 år hos Dantherm Air Handling A/S Heraf 6 år som tillidsrepræsentant og fællestillidsrepræsentant

Transkript

1 Poler og modpoler Processen mod en ny aftale om resultatløn Hvem er vi Hans Jacobsen Fællestillidsrepræsentant 8 år hos Dantherm Air Handling A/S Heraf 6 år som tillidsrepræsentant og fællestillidsrepræsentant 6 år i Lønudvalg for timelønnede Klaus Breinholt Fabrikschef 6 år hos Dantherm Air Handling A/S 6 år i Lønudvalg for timelønnede 1

2 Hvor kommer vi fra Dantherm Air Handling A/S ligger i Skive Vi er ca 250 medarbejdere Ca. 130 timelønnede Eksport-andel: 80-90% Er en del af Dantherm-koncernen, der har produktioner i: Kina og USA Og salgs-selskaber i: Norge, Sverige, UK, Tyskland, Frankrig, Rusland. Hvad laver vi Køling af elektronik Affugtere Mobil varme og køling Ventilation 2

3 Den gamle resultatlønsaftale Opsagt af virksomheden ultimo 2011("Julegave") pga.: Høj gennemsnitlig udbetaling på resultatløn gennem 2011 set ift. tidligere år Løbende forbedringer var med til at øge resultatlønsudbetalingen Små forbedringer her og der blev ikke trukket ud af resultatlønsgrundlaget Ændringer der krævede mere tid var vi bedre til at få taget højde for Nogle dyre højdespringere på enkelte lønperioder Der var defineret en minimumsbetaling intet loft Produktivitet blev målt på 40% af timerne i produktionen men udbetalt til 100% (alle). Konkurrenceevne presset Opgaven med ny produktivitetsløn opstart primo 2012 Formål At vi har en resultatlønsmodel der motiverer medarbejdere til gennem løbende forbedringer at øge produktivitet og værdiskabelse for virksomheden set i relation til virksomhedens mål og konkurrenceevne. Mål: Et niveau virksomheden har råd til at betale og som også motiverer medarbejderne ift. formålet Flere der kan påvirke resultatet At forbedringer lønner sig Enkelhed i løsning og implementering Let at vedligeholde og udbygge Succeskriterier At der er plads til kreativitet og alternativ tænkning, så vi få diskuteret flere modeller At vi finder en model vi har tillid til. At vi kører processen i en konstruktiv og undersøgende/afklarende proces At vi får givet en god forklaring/introduktion til en ny model. 3

4 Det her var vi relativt hurtigt enige om Flere timer ind i modellen Andre parametre som kvalitet, spild, gennemløbstid, leveringsevne kunne også være muligt På nogle områder med automatmaskiner kunne vi også se muligheder i at se på højere output pr. brugt time ift. tidligere At det ville give mening med en eller anden form for vægtning mellem parametrene Ultimo januar bekræfter vi også hinanden i, at vi har gang i og kører en god og åben proces. Tillidsrepræsentanter: Savner en melding om et niveau på kr Hvad ledelsen mener med måling på forbedringer går først op for os ultimo januar Ser involvering af lønsystemkonsulenter som en mulighed Processen undervejs 30 møder og mange del-elementer vendt undervejs Lønudvalget på besøg hos anden virksomhed for inspiration Til resultatlønsmodel Og lidt om Lean Inspiration fra flere Teksam-pjecer Mange kurver og beregninger diskuteret 150 filer indgået i arbejdet Grundlæggende baserer resultatlønsudbetalingen sig på måling af forbedringer Vi laver et kompromis omkring en overgangsmodel, der kombinerer den gamle og den måling model 4

5 Resultatet af proces primo april 2012 Vi får lavet en lokalaftale klar til underskrift Vi får lavet informationsmateriale klar Alle medarbejdere informeres om resultat og model og at der vil komme mere uddybende/detaljerede gennemgange i mindre områder Afstemning: 20% ja 80% nej. Næste step mæglingsmøde Situationen tilspidses TR og ledelsen står langt fra hinanden efter nedstemningen Vi har undervejs en proceduremæssig fodfejl, som koster tid. TR melder ud til kolleger, at stoppes resultatlønnen så kan man gå tilsvarende ned i arbejdstempo 5

6 Mæglingsmøde medio juni 2012 Fælles opstart som viser at vi står langt fra hinanden. Flere separate og fælles møder gennem dagen, som ikke flytter noget. Der kommer forslag op om at bringe Lønsystemkonsulenterne ind for at katalysere processen. Der opnås ikke enighed og sagen videreføres til organisationsmøde Det aftales, at Lønudvalget inden organisationsmødet holder et møde med Lønsystemkonsulenterne Møde med lønsystemkonsulenterne 21/ Hovedproblemstilling Der er én væsentlig uenighed på den oprindelige model og det er den årlige justering/kalibrering. Ved at arbejde med en blødere overgang ses der muligheder for at nå en aftale. Hvad er succeskriterierne for resultatlønsystemet? Medejerskab fra medarbejderne Synlighed Accept af leanprocessen Fortsat produktivitetsstigning Fair justering af de opnåede resultater Opstille KPI er og følge op på dem 6

7 FERIE Processen mod ny aftale 15. august Lønkonsulenter involveret: Nils Kaasing, DI, Preben Birk, 3F, Vores evaluering efter mødet med lønkonsulenterne: God opsamling og fælles platform for at komme videre på Lønkonsulenterne gode til at få det til at se let ud Gode input tanker ideer Tabellen virker som et godt input Vi kan tage vores 4 parametre - også på tabel-model og arbejde ud fra sidste års gennemsnit Omkring information til medarbejdere har vi valgt ikke at gøre noget, med mindre det bliver efterspurgt. 7

8 På den igen Igen en intensiv proces 15 møder med afklaringer og bearbejdning 5 møder med lønkonsulenter til at understøtte undervejs. Gode katalysatorer kunne bringe os videre, når vi var ved at køre fast. 1/10 landes en aftale om ny resultatløn 4/10 informeres medarbejderne Spørgsmål/svar-skema: Udarbejdet for at sikre fælles/ensartet kommunikation Hvad var det lige vi aftalte En model der grundlæggende aflønner på forbedring i lønperiode sammenlignet med sidste års gennemsnit. Revideres hvert år i januar Hvad blev ændret: Point-sats Der udbetales 0,60 kr. pr. point (øget) Min og max: Minimum en resultatdel på 1,50 kr./time - svarende til minimum 2,5 point. Maksimum på 12,50 kr./time. svarende til 20,83 point. Arv: 50% af sidste års pointmæssige gennemsnit indgår i resultatlønsberegningen. 8

9 Hvad har vi opnået.. Vi har stadig en aftale om resultatløn Højere grad af ligestilling af produkter (stor forskel mellem produktivitet på de enkelte produkter er elimineret) Vi måler på forbedringer = styrket konkurrenceevne En aftale med indbygget og relativ enkel vedligeholdelse Ca. 75% af timerne er indeholdt i modellen Vi har fælles opgave i at arbejde med forbedringer Uddannelse og proces-/metodeudvikling understøtter Vores resultatløn-proces rejsen Ned i grøften

10 ? 10