Ledelse gør det personligt

Transkript

1 Birger Hørning og Gitte Lykkehus Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Erhvervsskolernes Forlag

2 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Birger Hørning og Gitte Lykkehus Erhvervsskolernes Forlag

3 Ledelse gør det personligt 1. udgave, 1. oplag 2011 Erhvervsskolernes Forlag 2011 Forlagsredaktør: Karen Agerbæk, Omslag, tegninger, grafisk tilrettelæggelse og dtp: Strunge Grafik Omslagsfoto: Jørgen Strunge Fotos: Privat Tryk: Arco Grafisk ISBN: Bogen er sat med Minion Pro Bogen er trykt på 115 g silk Udgivelsen er støttet af Ministeriet for børn og undervisning Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer: højst 20 sider af en bog til samme hold/ klasse pr. elev pr. undervisningsår. Og kopier må ikke genbruges. Kopier skal tilføjes kildeangivelse: Forfatter, titel og forlag. Se mere på Erhvervsskolernes Forlag Munkehatten Odense SØ ef@ef.dk Tlf Fax

4 I want to read and write so I can stop being the shadow of other people. Jean-Pierre Vélis, Through a glass darkly Forord Denne bog er skrevet i løbet af 2011, men den har været undervejs siden Det år, hvor vi indsendte ansøgningen om den Danske kvalitetspris 1. Sammen med kollegaer har vi oplevet en nedslidt organisation bevæge sig fra en maskinkultur til et varmt og menneskeligt fællesskab, fyldt med overskud og glæde. Denne bog handler om den rejse. En rejse gennem et landskab fyldt med spændende udfordringer, som har formet organisationen, men også os. Det har været en gensidig påvirkning. Det handler bogen også om. Den handler om de tanker, som er bag udviklingen af fællesskabet frem mod det, som vi håber bliver den levende organisation kommunionen, med dens særlige lederskab det personlige lederskab. En uddannelsesinstitution skal være et rigt fællesskab et synergiskab 2 i vores øjne. Den er kendetegnet ved, at her ikke bare uddannes mennesker, nej, her formes unge mennesker til hele mennesker. Enhver, som har været med på den rejse, den pubertetsplagede dreng gennemgår fra første skoledag, til den dag, hvor han får huen på eller modtager sit svendebevis, ved, hvor meget der sker på den rejse. Og enhver, som har iagttaget den unge drengs eller piges lærer overrække beviset, ved, hvor meget det betyder for rejseledsageren læreren. Det er lige netop det, der gør det smukt og givende at være ansat på en uddannelsesinstitution. At være leder et sådan sted er en gave. En gave, hvormed der følger et stort ansvar. Den nærmeste leder er elevens lærer, som bærer det største ansvar, lige derefter følger mellemlederen. Mere end nogen anden er denne bog dedikeret til mellemlederen. Han eller hun er lige i orkanens øje, eller lige der hvor Guds finger møder Adams, og kreativiteten springer. Midt mellem den øverste ledelse og lærerens verden, hele tiden forsøgende at holde disse verdener sammen, det er mellemlederens lod. Hverdagen består for mellemlederen af pendulering fra et møde om investeringer over planlægning af næste års undervisning til mødet med Runes forældre om Runes store fravær. De er kittet, som holder det hele sammen. De har fortjent denne bog og helst mere til. De næsten 400 deltagere, som har været på de to forløb, Ledelse i forandring og Ledelse i praksis, har været en excellent inspiration for os, som nye spændende venner vi har mødt på vores rejse. Dialogen med dem har bevæget os og fyldt os med input en brøkdel er samlet her. Vi skylder dem en kæmpe tak for deres medvirken. 3

5 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Mette Hauge, Ruth Funder, Kirsten Grosen Poulsen, Dorthe Lundquist og Mia Bastrup har læst de første udkast af bogen og bidraget med vigtige input, som har løftet bogen, tusind tak. Eva Steensen, Thomas Jørgensen og Ole Holst har arbejdet sammen med os som gennemgående undervisere på Ledelse i praksis, tak til dem for udfordringer og støtte. Tak til Ulla Eriksen fra Forum 100 % for at have banet vejen til undervisningsministeriet, som vi naturligvis takker for den økonomiske støtte, som gjorde det muligt at skrive bogen. En stor tak til vore kolleger på HANSENBERG. De har over flere år stået model til vores eksperimenter med den ene model efter den anden forhåbentligt led de ikke skade! Sidst, men bestemt ikke mindst takker vi vores kære familier de stod processen igennem sammen med os! Bogen er skrevet af to personer, det kan ses sine steder, vi undskylder og håber ikke, at det har været forstyrrende for læsningen eller forståelsen. Tag det i en positiv optik som salt og peber i maden. De, som er skøre nok til at tro, de kan ændre verden, det er dem, som gør det! 4

6 Birger Hørning Det, jeg brænder for, er at få menneskers potentialer i spil både andres og mit eget. Det smukkeste billede jeg ejer, er et foto af min ældste søns første skridt. Hans ansigt lyser af koncentration og dyb stolthed over, at det lykkes for ham. Den skønhed forsøger jeg at finde i alt, hvad jeg beskæftiger mig med, om det er som direktør for erhvervsskolen HANSENBERG, ekstern lektor i organisation og ledelse på Syddansk Universitet, assessor i EFQM-modellen, censor på P.D. uddannelserne, underviser på diverse lederkurser eller konsulent, altid er det med det mål at hjælpe til med at frigive de muligheder, vi alle rummer. Mit voksne liv har formet sig som en perlerække af magiske øjeblikke, hvor døre har åbnet sig til nye rum, hvor jeg har fået mulighed for at prøve mig selv af og finde nye potentialer i mig selv. Fra ungdommens automekaniker og badmintontræner for børn, over cand. mag i historie og pædagogik til lærer, uddannelseschef og fagkonsulent i undervisningsministeriet, alle disse rum var fyldt med muligheder og indtryk, som jeg har med mig. Gitte Lykkehus Vi er i verden for at give, det lærte jeg af min far, han var købmand, og når vi kørte varetur, var vi omkring apoteket, hjalp med lidt af hvert og kendte de gamle damers livshistorie. Jeg er født med et lyst sind og har hele livet dygtiggjort mig, for at kunne bidrage i de mange jobs, jeg har haft. Jeg er korrespondent, HD i afsætning, cand. merc. i styring og ledelse, PD i almen pædagogik og meget mere. Da vores piger var små, tog vi på en 7 måneder lang rejse der indså jeg, at kærligheden, livs- og arbejdsglæden, finder vi i os selv og i et tillidsfuldt møde med livets udfordringer. Lige siden har jeg ønsket at skabe en smukkere verden, hvor vi arbejder for noget, der er større end os selv. Om det er, når jeg i fritiden er mentor for udsatte unge, underviser på Ledelse i praksis, arbejder som assessor, engagerer mig i udvalgsog bestyrelsesarbejde eller arbejder på HANSEN- BERG som konsulent, akademileder, skolechef eller nu som vicedirektør. Drømmen er den samme, at se mennesker vokse og bidrage til et varmt fællesskab. Det er magisk og fylder mig med glæde. 5

7

8 Indhold Indledning... 9 Kapitel 1 Den levende organisation Vilkår for ledelse privat vs. offentlig virksomhed.. 13 Karakteristika for den levende organisation Den levende organisation Synergiskabet i levende uddannelsesorganisationer. 32 Kapitel 2 Organisationens liv og livsfaser Organisatoriske faser Kulturen i den levende organisation Sammenfatning af de organisatoriske og kulturelle karakteristika Kapitel 3 Organisationens medlemmer og deres udvikling. 53 Kongevejen til udvikling Relationer og relationsteorier Hvorfor går vi på arbejde arbejdets betydning Sammenfatning Kapitel 4 Det personlige lederskab Ledelse De logiske niveauer en model Overbevisninger og bevidsthedsniveauer Det personlige lederskab Kvalifikationer Det personlige lederskab Adfærd Sammenfatning Kapitel 5 Omsætning af organisationens mål til handlinger 101 Syn på strategiprocessen Forandringsarbejdet i den levende organisation Mellemlederens værktøjer Organisatoriske værktøjer Appreciative Inquiry-metoden De organisatoriske værktøjer business excellence, RADAR og dataark Sammenfatning Kapitel 6 Fik du set, det du ville Efterskrift Noter

9 Figurer og tabeller Figur 1: Den personlige og organisatoriske rejse Tabel 1: Organisatoriske faser organisation Tabel 2: Organisatoriske faser ledelse Tabel 3: Organisatoriske faser følelser Tabel 4: Organisatoriske faser HANSENBERG Figur 2: Organisationens udviklingsfaser sammenfatning Figur 3: Organisationens faser kultur Figur 4: Lederens arbejdsfelt Figur 5: Lederens kompetencer Tabel 5: Kompetenceniveauer Figur 6: Selvet Tabel 6: Relationer Tabel 7: Enneagram-niveauer Tabel 8: Heins personlighedstyper Figur 7: Det personlige lederskab identiteten Tabel 9: Kegans bevidsthedsmodel Tabel 10: Kegans immunitetskort Figur 8: Vejen til det personlige lederskab Figur 9: Modeller for strategidannelsesprocessen Tabel 11: RADAR Figur 10: Oversigt over organisatoriske og personlige værktøjer Tabel 12: Oversigt over værktøjer Figur 11: Sammenhæng mellem den levende organisation, lederkarakteristika og det personlige lederskab Tabel 13: Analyse, proces og effekt Figur 12: Effekt-bølgen Litteraturliste

10 At lære er at famle i mørke, blind og stum, at sprænge eller samle sit eget verdensrum, at vække det, der sover og gøre tanken fri, at se en himmel over hver drøm, man lever i. Halfdan Rasmussen Indledning Bogen er en opgave for undervisningsministeriet, som har bedt os skrive en bog i forbindelse med ledelsesprojektet Ledelse i praksis og Ledelse i forandring to undervisningsforløb for ledere på gymnasier, erhvervsskoler, SoSu-skoler m.m. Konditionerne er klare, økonomien rækker til en bog på 150 sider, det skal ikke være en værktøjsbog, eller en lærebog, men en bog som underbygger og binder forløbet på de 6 seminarer a 2 dage sammen. Dette har været rammerne for bogen. Indholdsmæssigt har vi så vidt muligt holdt os til de overordnede temaer fra seminarerne, dvs. vi kredser primært om det personlige lederskab, som det udfoldes i ungdomsuddannelserne. I bogen forsøger vi at udfolde ansatser til vores drømme om det personlige lederskab i den levende organisation. Det gør vi ud fra en socialkonstruktionistisk tilgang, en tilgang som bygger på en opfattelse af verden som en sproglig konstruktion skabt i et tæt samspil mellem mennesker, som angiveligt påvirker hinandens holdninger og syn og derved også deres udvikling. Vi er ikke mennesker, vi bliver mennesker, vi er ikke organisationer, vi bliver organisationer i et nærmest uendeligt samspil mellem deltagerne i organisationen og deres omgivelser. Der er ikke et fast udgangspunkt eller et fast slutpunkt, bevægelsen bliver derved det interessante. Bevægelsen initieres af organisationens medlemmer, mellemlederne koordinerer bevægelsen mellem medlemmerne, derfor vælger vi at sætte fokus på netop denne gruppe og især de værktøjer, som de betjener sig af for at koordinere og udvikle bevægelsen det personlige lederskab. Vi er helt på det rene med, at vi ikke holder os fast til denne tilgang hele bogen igennem. Der kan givet findes op til flere eksempler på, at vi bruger forskellige tilgange. Forklaringerne herpå er sikkert flere, men sagen er nok, at vi ikke er dygtige nok til at anvende den socialkonstruktionistiske tilgang overalt. Vi holder alligevel fast i den, da vi finder, at den er den bedste tilgang til at belyse vores genstand. 9

11

12 Though this be madness, yet there is method in t. Hamlet Act 2, scene 2, W. Shakespeare Kapitel 1 Den levende organisation 11

13 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Det var Antony med Another World Hans Otto Bisgaards sprøde stemme rammer Mettes underbevidsthed, inden vækkeurets alarm lyder. Hun ligger lidt og vågner sagte. Hvad bringer dagen? Visualiser, visualiser hun husker ordene fra sidste kursus. Den indre film fortæller i kronologisk rækkefølge, at snart vil hun være nødt til at lave morgenmad, vække familien ritualer, som hun kan reflektorisk. På arbejdet venter planlægning og ikke mindst det store møde om fag- og timefordelingen for næste skoleår. Og bare der nu ikke er afbud, så hun skal ud at jagte vikarer allerede fra morgenstunden. Tilbage til mødet i eftermiddag. Hun håber på opbakning til de ændringer, hun har planlagt mon Klaus nu begynder et af sine lange indlæg mod reformen? Klaus er fremragende fagligt, men bruger megen tid på at brokke sig over reformen. Argumenterne er gode nok for det meste, men ind imellem bliver han skinger at høre på, og reformen er jo besluttet, hvorfor bruge tid på vilkår. Måske skulle hun tage en samtale under 4 øjne med ham, tænker Mette. Vil det flytte noget? eller er det for megen opmærksomhed at give ham? Og vil hun ikke blot blive offer for hans dygtige retorik? Hm, så mange tanker så få svar. Det er 2 år siden, Mette talte med Birgitte, skolens rektor. Birgitte havde set fast og direkte på hende jeg vil gerne have, at du søger stillingen som uddannelsesleder her på gymnasiet. Jamen, jeg blev jo uddannet for at blive lærer i mit yndlingsfag, kemi, jeg blev lærer, fordi jeg vil se unge blive voksne med gode vaner, gode værdier kort sagt blive hele mennesker, ja, sådan havde Mette tænkt i et lysende klart langt øjeblik. Hun var gået fra samtalen med et inferno af tanker om sin fremtid. Efter nogen tid modnes tanken, hun kunne lide at organisere, ikke mindst gav det hende en enorm tilfredsstillelse at se kollegaernes og elevernes glæde over aktiviteter, som hun havde planlagt. Ubevidst vidste hun godt, at gøre en forskel var den motor, som drev hende til at give andre af det overskud, hun følte, at hun rummede. Det var en god arbejdsplads med værdier, som hun til fulde delte. Efter en samtale med manden, et mindre familieråd, hvor de forventede ændringer i familiens liv blev drøftet, gik hun til Birgitte og meddelte, jeg er ansøger. Hun fik stillingen. Over to år er gået. De forventede ændringer, som blev drøftet på familierådet, havde indfundet sig, men i en mængde hun og familien slet ikke havde forventet. Lange, lange arbejdsdage, tlf. opkald på mærkelige tidspunkter, kolleger, elever og forældre. Alle ringede de om store og små problemer. Beslutninger, beslutninger, immer wieder, hørte det da aldrig op, kunne Mette tit tænke fredage på vej hjem, mens hun nervøst overvejede, hvordan hun skulle fortælle familien, at den aftalte tur i svømmehallen søndag, eller noget andet, måtte blive uden hende, arbejdet med fagfordelingen etc. ventede og skulle være færdig til mødet mandag. Arbeit macht frei huskede hun stod der over indgangen til Auschwitz, en af Hitlers berygtede kz-lejre, hvor ironisk tænkte Mette. Arbejde fører til slaveri. Nej, stop, hun vil ikke være negativ, det, du fokuserer på, får du mere af, lød et af de mange kursusslogans. Det er sandt. og når hun ellers er i overskud, er det et vidunderligt job. Formeringen af de nye studieretninger sammen med rektor og de øvrige uddannelsesledere var gået godt ja, de var modtaget med stor tilfredshed blandt lærerne. Mette huskede tydeligt dagen, hvor hun fremlagde materialet sammen 12

14 Kapitel 1 Den levende organisation med rektor. Materialet var summen af hendes og mange kollegers stenhårde arbejde med at omsætte bekendtgørelsesteksten til hverdagslivet på skolen. Værdier og kulturen på stedet skulle indarbejdes. Den nervøse snurren i maven forsvandt under mødet, da hun fornemmede den anerkendende stemning, forsigtige nik, og mumlen mellem fagkolleger. Det var ok, ja det var sgu bedre end forventet. Og da de første elever kom og uden det store besvær gled ind i de nye studieretninger, da følte hun, det kørte. Den ængstelse hun havde haft, da Birgitte bad hende blive leder, at fællesskabet med kollegerne ville forsvinde, hun frygtede, de ville se hende som en, der har forladt sine kolleger, en leder som ville bestemme over dem den ængstelse forsvandt i de måneder, og samtidig voksede hendes selvtillid i takt med, at Birgitte overlod hende større og vanskeligere opgaver. Adrenalinsuset fra anerkendelsen holdt hende og kollegerne i gang og førte dem gennem de første arbejdsintensive måneder. Selvfølgelig var der fejl og kritik, rimelig og urimelig. Klaus førte an. Men efterhånden forstummede kritikken, dog ikke fra Klaus, og han blev mere og mere isoleret. Mette og de øvrige ledere havde ved flere lejligheder drøftet, hvad de kunne gøre i forhold til Klaus. Det var vigtigt at bevare fællesskabet, men Klaus isolerede sig mere og mere i sin kritik af reformen, som i hans optik var skyld i alt, hvad der gik skævt på skolen. Mette fra vores indledende case arbejder i en offentlig institution, et gymnasium. De vilkår, hun arbejder under der, adskiller sig på flere områder fra vilkårene i en privat virksomhed. Da de har stor indflydelse på Mettes hverdag, på Mettes ledelsesrum, ser vi i det følgende nærmere på dem. Vilkår for ledelse privat vs. offentlig virksomhed Forskellene mellem private og offentlige virksomheder fordeler sig over minimum 5 områder: Markedet Relationen mellem kunde og virksomhed styres på markedet af virksomhedens udbud og kundens evne til at betale. Virksomheden kan kun stille et krav til kunden kan du betale? Relationen er direkte og synlig. Forholdet mellem elev og skole er ikke styret af udbud og elevens evne til at betale. Ofte er skolens udbud et monopol, som eleven kun kan få fra den bestemte udbyder, eller hvis eleven ønsker at benytte en anden udbyder, så vil det være forbundet med f.eks. store rejseomkostninger. Eleven kan ikke selv stille direkte krav til skolen, kun ad omveje sikret via lovgivning er det muligt. Eleven er sikret repræsentation i skolens bestyrelse og kan naturligvis ad den vej påvirke skolens drift. Eleven har en lovsikret ret til uddannelse. Skolen kan stille 13

15 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer klare krav til eleven om mødepligt, aflevering af opgaver etc. Man kan sige, relationen er indirekte og ikke gennemskuelig, idet skolens økonomi bygger på et bevillingssystem, hvis omfang ikke bestemmes af, hvor godt skolen løser sin opgave, men af hvor mange der gennemfører en uddannelse ved skolen 3. For lederen på ungdomsuddannelsen betyder det, at skolen ikke er udsat for det samme konkurrencepres, som den private virksomhed udsættes for. Bagsiden af den monopollignende status er, at alle elever, som er lovligt meldt ud af folkeskolen og for gymnasiernes vedkommende tillige fundet uddannelsesparate, de elever skal optages, selv om deres interesse for skolen måske ikke helt er til stede. Dernæst er der en række krav, som eleven skal indfri, og det kan være krav, som elevens modenhed eller evner ikke rækker til at indfri. Ungdommen er forfærdelig det har den altid været! Vores leder Mette hører utvivlsomt ofte udsagn som, eleverne bliver da også dårligere og dårligere. Naturligvis må det give udfordringer, at tæt ved 50 % af en ungdomsårgang mod før 20 % kommer på gymnasiet. Mange kommer fra hjem, som er fremmed over for uddannelse. Kulturen har ligeledes ændret sig, så for nogen er den unge et livslangt projekt, hvilket kan medføre, at far og mor næsten følger med ind i undervisningslokalet. For Mette betyder det, at hun bruger mange timer på at løse sociale problemer med manglende tilstedeværelse, samtaler med forstående, men også uforstående forældre. Ledelse Den øverste ledelse i større private og offentlige virksomheder er oftest bestyrelsen. Sammensætningen i den private virksomheds bestyrelse udgøres typisk af ejerne eller repræsentanter for aktionærerne i øvrigt. I den offentlige virksomhed er bestyrelsen politisk udpeget. Det kan betyde, at kommunikationen fra den øverste ledelse kan være mere sløret end den, som føres i den private organisation. Den klare ansvarsfordeling og initiativforpligtelse i den private virksomhed mellem bestyrelse og daglig ledelse kan være meget diffus i den offentlige virksomhed. Endelig kan tidshorisonten for ledelsesarbejdet påvirkes af pludselige politiske forhold, som over natten kan ændre planlægningshorisonten for den offentlige virksomhed, som da ministeriet i juni måned engang midt i 1990 erne i 14

16 Kapitel 1 Den levende organisation realiteten besluttede at nedlægge fjernundervisning i it en beslutning, som kostede skolerne adskillige millioner. Image og interessentplejen De fleste private virksomheder er tvunget til at markedsføre og i det hele taget pleje deres interessenter kunderne. Den offentlige virksomhed, i vores tilfælde skolen, er ikke underlagt de samme mekanismer. Som tidligere nævnt har skolen ofte monopol i den by, hvor den fysisk er placeret, og hovedinteressenten er ikke direkte eleven, men derimod for ungdomsuddannelserne snarere folkeskolens vejledere og for erhvervsuddannelserne arbejdsmarkedets organisationer. For mellemlederne på ungdomsuddannelserne betyder det, at dygtig pleje af sine interessenter, her folkeskolens vejledere, kan føre til succes målt på flere elever uden at den egentlige opgave god undervisning bliver løst tilfredsstillende! Det omvendte altså at løse opgaven perfekt uden at pleje interessenterne er naturligvis også muligt. Mette deltager aktivt i de faste møder med vejlederne fra folkeskolen og UU-vejlederne. Hun orienterer om store og små ændringer på studieretningerne og om skolens aktiviteter i al almindelighed. Hun er bevidst om, at et dårligt forhold til vejlederne kan betyde færre elever fra folkeskolen til hendes gymnasium. I de senere år har hun tydeligt mærket presset fra andre gymnasier og gymnasieformer. De har selv fået nyt logo og ny hjemmeside. Og hun er opmærksom på at kontakte pressen, når der er aktiviteter på skolen, som måske har interesse uden for. Medarbejderne I den private virksomhed er der en klar sammenhæng mellem produktets pris og kvalitet og medarbejderens jobsikkerhed og løn. I den offentlige virksomhed ser medarbejderen næppe den sammenhæng. Mettes lærerkolleger ved måske ikke, hvad prisen er for en elev på skolen, og kæder næppe kvaliteten af undervisningen sammen med jobsikkerheden. I det hele taget er jobsikkerheden markant højere blandt de offentligt ansatte. Typisk har en lærer en opsigelsesfrist på op til 9 måneder, og opsigelsesgrunden skal være mere end vel dokumenteret. Med andre ord sanktionsmulighederne er begrænset som ledelsesværktøj i det offentlige. I den offentlige institution kan der endda forekomme situationer, hvor medarbejderne kan have en anden interesse end ledelsen, og hvor de i kraft af den 15

17 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer indflydelse, de har gennem det politiske system, kan modvirke ledelsens langsigtede interesse dette ses ofte i besparelsessituationer. På sidste lederkursus havde Mette hørt en leder fra en erhvervsskole fortælle, at skolens meget dårlige økonomi havde ført til, at ledelsen havde foreslået reduktion i timetallet med en time på et grundforløb. Efter lange og seje forhandlinger med medarbejderne var sagen kommet på et bestyrelsesmøde. Her havde skolens øverste leder forklaret, at reduktion her og nu var en nødvendighed for at redde skolens økonomi på sigt, dette var meldt klart ud under forhandlingerne. Medarbejderrepræsentanterne mente, at ministeriet skulle gå ind i sagen. Samfundsinteressen og egeninteressen Den private virksomhed agerer på baggrund af markedet. Virksomhedens interesse, dens bundlinje, er styret ud fra markedsudvikling og virksomhedens egne forudsætninger. Den offentlige virksomhed indgår i et samlet system af institutioner, hvor institutionen er skabt for at løse en bestemt opgave. Folkeskolen, ungdomsuddannelserne, de videregående uddannelser alle har til formål at indfri samfundsinteressen at uddanne den næste generation. Det politiske mål er, at 95 % af en ungdomsårgang skal have en kompetencegivende uddannelse. Det har medført, at uddannelsesinstitutionerne har sat enormt fokus på øget gennemførsel. Men i kølvandet af dette projekt følger, at mange unge med uddannelsesfremmed baggrund, eller manglende modenhed, optages. Konsekvensen af dette er, at uddannelsesinstitutionerne må bruge mange ressourcer på socialt arbejde i et omfang, så det faglige islæt til tider nedtones, samt at der ses tendens til eksport af problemer til andre områder inden for uddannelsessektoren. Institutionens egeninteresse konflikter med samfundsinteressen! Disse og sikkert mange andre vilkår påvirker Mettes arbejde altid. Det er ikke sikkert, at hun er bevidst om dem, men de er der, og de sætter rammerne for hendes virke. Når Mette en sjælden gang har mulighed for at reflektere over sin ledergerning, ser hun disse rammer, og hun erkender sin egen rolle, og det er fra dette sted, hun definerer og nydefinerer rollen og det sker hele tiden i et tæt samspil med omgivelserne. Et samspil, som er under konstant forandring i det offentlige som i det private. Lederens rolle ændres nogle gange i voldsomme ryk, andre gange usynligt og med små skridt. Udviklingen inden 16

18 Kapitel 1 Den levende organisation for de senere år kan skitseres således: Inden for de sidste 20 år har der været to store reformer på erhvervsuddannelserne med en række mindre efterfølgende justeringer. Gymnasieuddannelserne er kommet lettere om ved det med kun en større reform af uddannelserne. For begge områder er der tillige indført selveje og taxameterstyring. Især de sidste tiltag har fået stor betydning for lederrollen på erhvervsskolerne. En betydning som også lederne på de almene gymnasier må forventes at mærke i løbet af nogle år. Der er flere forhold, som fremtræder tydeligt på plussiden. Mest markant er fremkomsten af samspilsfladen, eller sagt på en anden måde, grænserne mellem lederrollen og medarbejderrollen udviskes, og der opstår et fælles rum for lederen og medarbejderne. Et rum. hvor dialog, respekt og anerkendelse finder indpas. Dernæst ser vi, at lederrollen bevæger sig fra embedsmandens kontrolfunktion til en skabende, koordinerende og understøttende funktion, og vi ser medarbejderrollen bevæge sig fra den privatpraktiserende lærer til teamlæreren med udvidet ansvar. Bagsiden er en voldsom vækst i kompleksiteten på skolen. Dialog, koordination og organisering er helt centrale forhold, som skal lykkes i dagligdagen. Vi forestiller os, at i den levende organisation bevæger medarbejderrollen sig over til en medlemsrolle i takt med, at organisationen ændrer sig til den levende organisation præget af fællesskab. Rollen som medarbejder hører industrialismen til ikke nutidens undervisning. Ligesom landmænd og håndværkere i den præindustrielle periode var tætte på deres kunder, så er lærerrollen kendetegnet ved, at læreren er tæt på sine elever, han kender deres behov og kan løbende justere sin undervisning på baggrund af elevernes feed back. Ledelsesintervention i den relation kan kun gøres med den yderste forsigtighed. Kan vi ikke bare få lov at passe vores undervisning er en sætning, Mette har hørt masser af gange, når hun på møderne arbejdede med involvering af kollegerne. Reformen har ikke gjort den klagesang mindre hørlig. Klaus er sand mester i at få alle debatter om reformens krav om tværfagligt samarbejde og teamarbejde m.m. til at være et direkte anslag mod enhver form for faglighed hun mindes Abens udsagn i Det forsømte forår: Det spærrer jo for ehver form for forskning!. Mette er stærkt uenig i, at fagligheden reduceres grundet team- og tværfagligt arbejde, men hun kan godt se, at den komplekse hverdag øger presset på den enkelte lærer, ja, risikoen for stress øges markant, føler hun. I ledergruppen har de ofte talt om, hvordan de kunne ønske, at deres skole skulle være. De drømmer om en skole, hvor den enkelte får lov at udfolde sig med det, han/hun kan og har lyst 17

19 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer til. Et sted hvor arbejde ikke føles, ikke er som et arbejde, men en interesse, og vel at mærke en interesse, hvor man får mulighed for at gøre en forskel og derved skabe mening for sig selv. For dem er at gøre en forskel at motivere og påvirke skolens elever til at udvikle de potentialer, de har. Det er vigtigt at understøtte eleverne i deres udvikling, i dannelsen af deres identitet. Sker det, så føler langt de fleste på skolen, at de gør en forskel. For Mette og de øvrige ledere bliver ledelse langt mere at skabe end at kontrollere. Det bliver at understøtte og udvikle de talenter, som alle rummer. Den organisation, som Mette og kollegerne drømmer om, kalder vi med et udtryk hentet fra hollænderen de Geus for den levende organisation 4. Karakteristika for den levende organisation Vi beskriver i det følgende de karakteristika, vi ser i den levende organisation. Vi beskriver den levende organisation som et koncept eller en eksemplarisk model, som næppe eksisterer i ren form. Den har til formål at spejle virkeligheden op mod et tænkt ideal. I vores optik er en organisation en samling af mennesker, som er samlet om et fælles formål, en mission om man vil. Formålet angiver, hvorfor organisationen er til. Oganisationen holdes sammen af formålet, og de beslutninger som tages for at realisere formålet 5. Missionen i den levende organisation tangerer ofte at være et moralsk imperativ, at gøre en forskel, fordi denne særlige natur ved missionen skaber enorm trækkraft blandt medlemmerne. Det er det, som får dem til at yde det ekstra, det, som rækker ud over hverdagen. Organisationens struktur, politikker, procedurer, retningslinjer, funktionsbeskrivelser, ritualer, symboler osv. har alle det dobbelte formål at sikre indfrielsen af mission, dvs. at svare på organisationens hvorfor, samt sikre kommunikationen om organisationens hvordan. Den levende organisation rummer 5 karakteristika: Følsomhed dvs. organisationen evner at lære af og tilpasse sig omgivelserne Udvikling af medlemmernes talent/potentiale Sammenhængskraft og identitet organisationen opbygger et fællesskab med fælles identitet, kulturen er præget af anerkendelse i dyb betydning Tolerance og decentralisering er overalt i organisationen Konservativ finansiering 18

20 Kapitel 1 Den levende organisation I kapitel 4 føjer vi et karakteristikum mere til - det personlige lederskab. Følsomheden Evnen til at lære af og tilpasse sig omgivelserne anser de Geus som meget vigtigt for den levende organisation. Vi er enige og tilføjer: den levende organisation nøjes ikke med at tilpasse sig omgivelserne. Den levende organisation indgår i et gensidigt og aktivt påvirkende samspil med sine omgivelser. Historien rummer oceaner af eksempler på dette gensidige samspil. Er fremkomsten af iphone et resultat af markedets behov, eller et udtryk for evnen hos en smart opfinder med fornemmelse for markedsføring til at skabe et behov i markedet? Er Facebook skabt på grund af et umætteligt behov for social kontakt, eller skyldes det Mark Zuckerbergs irritation over ikke at kunne få en date? Mette har ofte oplevet at være på kollisionskurs, når hun sammen med vennerne bliver præsenteret for synspunkter om, at skolen er et sted, hvor eleverne skal formes eller gro som en anden plante. Denne hverdagens opfattelse af skolens rolle kan hun desværre også høre omend sjældent fra kolleger på gymnasiet. Sådan ser Mette ikke skolens rolle. At lade eleven gro er ok, elever skal naturligvis vokse og udvikle sig. Men elever er meget mere end en passiv plante, som vokser ved lys og lidt vand. Elever er rigtige mennesker, som ikke er forlods programmeret som planter, de har en mening, de har en vilje. Derfor kæmper Mette altid for synspunktet, gymnasiet skal naturligvis lære eleverne flere fagligheder, lære dem om aktivitetsog tankeformer i vores kultur, men de skal saftsusme også lære at forholde sig kritisk til sig selv og omgivelserne, kun derved skaber de dynamik og fornyelse. Endelig håber hun, at eleverne lærer at give og præge kulturen. Vi tror på, at mennesker som organisationer tilpasser sig omgivelserne, og gør de det eminent, så overlever de fornemt det er vist ren socialdarwinisme, men mennesker og organisationer kan mere end tilpasning, de kan påvirke udviklingen, de kan skabe udviklingen. I den levende organisation indgår samspillet i en kompliceret læreproces med mange komponenter. Læringsprocessen er akkommodativ, organisationen lærer gennem en eksperimentel proces med omverdenen, en proces hvor organisationen involverer sig intellektuelt og emotionelt, uden at vide hvad resultatet bliver kun kan den gisne om, at organisationen vil være forandret, når den er igennem processen. Et eksempel kan måske kaste forklarelsens lys over processen i praksis. Levende organisationer har som andre organisationer diverse introduktionsforløb for nye ansatte. I levende organisationer går man ofte 19

21 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer skridtet videre og gennemfører induktionsprogrammer for nye ansatte. Det er programmer, som arbejder med at få inkorporeret den viden og kunnen, de nye ansatte kommer med og sætte den i spil i forhold til den ny organisation, som de nu er i. Forskellen er, at i traditionelle introforløb præsenteres de nye ansatte for den ny organisations kultur og værdier m.m. I induktionsprogrammet præsenteres de også for kulturen osv., men nu bliver de bedt om at komme med deres erfaringer fra tidligere jobs eller studier, og der skabes rammer for, at disse erfaringer kan indarbejdes i den nye organisation, som de nu er blevet medlemmer af. Eksemplet med induktionsprogrammet viser tillige et andet element i den levende organisations læringsproces introception. Et spændende begreb, som dækker over evnen til at være bevidst om egne værdier og position i forhold til den øvrige verden. I hverdagstermer vil vi sige, at kunne se sig selv med andres øjne. For organisationen er det vigtigt at kende sine egne værdier og betydning i samfundet for at kunne optage den relevante læring, at kunne indgå i relevante samspil, så organisationen ikke ender som modellervoks. Efter utallige møder og mange skriftlige indlæg er det blevet klart for Mette, at en pointe i Klaus tilbagevendende kritik af reformen har været, gymnasiet skal ikke kun følge tidens strømninger og politikers forgodtbefindende. Gymnasiet skal bibeholde en vis konservatisme, Ohms lov er sgu Ohms lov, fordi fundamental viden er en blandt flere forudsætninger for, at eleverne kan tage et større ansvar for læreprocesserne. Mette forstår det godt, men hun ønsker også en skole, hvor læring er lystbetonet, drevet frem af elevens lyst og nysgerrighed, og de værdier har langt de fleste på skolen, så når nye lærere ansættes, er det for Mette vigtigt at signalere, at her på skolen skal man kunne lide eleverne før faget! Den værdi deler alle ansøgere bestemt ikke... Relevans kan her forstås som mening. Mening er det medie, som vi forstår verden gennem. Det er så at sige den optik, vi ser verden i. For Mettes gymnasium og som vi senere vil se det hos Torben og Hannes erhvervsskoler så ser uddannelsesinstitutionen verden som kommende, nuværende og tidligere elever. Vi er næppe selv opmærksomme på, at vi ser verden på den måde. På den anden side rummer den anskuelsesmåde sin egen videreførelse. Når skolen ser på sine elever eller studerende, så ser den også på muligheden for at udvikle dem yderligere, tilbyde dem nye fag, efteruddannelse, fag på højere niveau osv. Meningsbaserede systemer tænker altid inden for grænserne af deres egen meningshorisont, samtidig med at de hele tiden forsøger at overskride denne horisont 6. 20

22 Kapitel 1 Den levende organisation Vi nævnte ovenfor, at eksperimentelle processer indgår i den levende organisations læring, i praksis betyder det, at leg 7 med virkeligheden indgår i processen. Vi kender leg fra barndommens omgang med dukker eller biler, fra diverse rollespil osv. Typisk for legen er, at der indgår elementer fra virkeligheden. I spil kan det også forekomme, men spil har altid et tab og vind, et konkurrenceelement i sig i modsætning til leg. Når organisationen leger, sker det ved simulering, projektarbejde, pilotprojekt osv. En særlig leg, som er typisk for den levende organisation, er brugen af scenarieteknikken. Teknikken indebærer ikke, at man forudser fremtiden som sådan som bekendt er det svært at spå, især om fremtiden, og selv om vi kunne, turde vi næppe indrette verden derefter 8. Der er heller ikke tale om som i fremskrivninger, at man fra et fixpunkt fremskriver, hvad der vil ske i de kommende år 9. Scenarieteknikken handler om at beslutte sig for nogle scenarier! I den levende organisation stiller medlemmerne sig selv ofte spørgsmålet: Hvad vil der ske, hvis det eller det indtræffer? Hvad nu hvis ministeriet beslutter, at uddannelsen skal være 4 årig? Hvad nu hvis latin ikke længere skal udbydes som fag? Hvad nu hvis akademiuddannelserne skal nedlægges, eller fjernes fra skolen? osv. Hvad gør vi så? og det er her, scenarieteknikken viser sin styrke. Er scenarierne relevante, og vores bud på handlinger i forhold til de relevante (giver de mening i organisationen se ovenfor) scenarier er mulige og gennemtænkte, så har organisationen gennem et besøg i fremtiden opbygget et mindset eller med de Geus erindringer om fremtiden. Disse erindringer indgår nu i den læringsproces, som i den levende organisation leder frem til handling. På forrige lederseminar arbejdede Mette med de øvrige ledere om et scenario for hendes gymnasium. Inspireret af andre gymnasiers arbejde med at vælge en særlig profil, det kunne være en it-profil eller som andre store gymnasier har gjort det en science-profil, så drøftede de på seminaret muligheden af at skabe en ny særlig profil omkring musik og andre kreative fag. Flere bestyrelsesmedlemmer havde bakket ideen op og givet forslag til elementer i en sådan profil. Mette er udmærket klar over nødvendigheden af at profilere skolen på en eller anden måde. Hun ved, at især erhvervsskolerne både de merkantile som de tekniske intensivt arbejder på at udvikle særlige profiler og på at at have en tæt kontakt til sine aftagere gennem lokale uddannelsesudvalg og dyb involvering af bestyrelsen i den del af det strategiske arbejde. Ja, hun har endda hørt om skoler, der arbejder med advisory boards, altså rådgivende organer besat af repræsentanter fra erhvervslivet eller universitetsverdenen. 21

23 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Udvikling af medlemmernes talent/potentiale Som navnet siger, den levende organisation er en organisme, hvis formål er at overleve, at udbrede sig. I det lys bliver udviklingen af medlemmernes talent, af deres potentiale alt afgørende. Det er måske endda organisationens særegne kompetence, den kompetence som ikke uden videre kan kopieres af andre organisationer. I bogen, Talent, hamrer Claus Buhl godt og videnskabeligt en pæl gennem det traditionelle syn på talent som noget, der er medfødt, individuelt og tilhørende ungdommen. Talentet viser sig der, hvor man kan selv uden vejledning eller forudgående læring, 10 citerer han Immanuel Kant for, og afviser i samme moment Kants definition. I stedet folder Claus Buhl 10 forrygende karakteristika ud for talent 11. Centralt i udredningen er, talent er ikke noget, man fødes med, man arbejder sig til det, er de rette omstændigheder til stede, så udvikles det til noget stort. Levende organisationer prøver med større eller mindre held at inkorporere disse 10 elementer i udviklingen af organisationens medlemmer. Ved optagelse af nye medlemmer afdækkes ikke bare medlemmernes faglige viden og kunnen, der arbejdes også med at finde deres passion. Det sker konkret gennem diverse test og opgaver, som løses ved optagelsessamtalen. Dernæst prøver man gennem det tidligere omtalte induktionsforløb at få det nye medlems viden og værdier sat i spil i forhold til organisationens. De nye medlemmer tildeles en mentor, som tager vare på dem den første tid i organisationen. Medlemmerne af det felt, eller team man træder ind i, er forinden gjort bekendt med den profil, som det nye medlem rummer. Det nye medlem tildeles arbejdsopgaver, som matcher profilen, men udfordres også med tiden til nye opgaver, som kræver, at medlemmet må anstrenge sig for at løse opgaverne. Med tiden opbygges et egentligt praksisfællesskab 12. Forholdet til de andre medlemmer bygger på fælles anerkendelse, nogen gange understøttet af et decideret anerkendelsesprogram. Forholdet til lederne udspiller sig inden for en individuel ledelse (se herom senere under personlig ledelse), dvs. lederen udøver sin ledelse forskelligt efter det enkelte medlem. Lederen viser, hvordan han har lært at lede sig selv, netop for at anspore medlemmet til at lære at lede sig selv

24 Kapitel 1 Den levende organisation Gennem supervision, mentorprogrammer, talentudviklingsprogrammer, karriereudviklingsprogrammer, coaching understøttes udviklingen af medlemmets talent. Med inspiration fra Otto Scharmers, Teori U, vælges ofte at anvende A Day In Life-metoden, hvor en leder følger et medlems arbejdsdag, og efterfølgende har de en dialog om indholdet i dagen, hvad der skete, hvilket resultat dagen førte til, og ikke mindst arbejdes der med spørgsmålet fik medlemmet sine talenter i brug? hvordan og hvorfor, hvorfor ikke. Kollegasparring og dialogiske interviews er andre metoder, som anvendes 14. For medlemmerne af den levende organisation er det afgørende, at den eksisterende emergens udbygges hele tiden. Med emergens forstår vi her, summen af medlemmernes forskellige viden og kunnen, som samlet får organisationen til at bevæge sig 15. Mette er meget optaget af, hvordan hendes arbejdsplads kan udvikle det talent, hun ser og tror må være til stede. Skolen deltager i forskellige konkurrencer, men hun føler, at de alle er inden for det traditionelle skolefelt, og alle arbejder de ud fra den traditionelle opfattelse af talent, som Claus Buhl omtaler i sin bog. Hun hører om andre skoler, der arbejder med elevteam, som sammensættes mhp. udnyttelse af elevernes forskellige talenter, altså det som Claus Buhl omtaler som at skabe kobling mellem kendt viden og fantasi, og at overskride aktuelle, kulturelle begrænsninger mellem god og dårlig viden, og at skabe ægte fælllesskaber. Hun er også bekendt med, at naboskolen arbejder med exhibitions 16, som giver eleverne lejlighed til at vise deres potentiale på en anden måde og vise det for kammeraterne og pårørende, men hun savner noget, som gennemgribende kan sætte talentudvikling på skolens dagsorden, ikke kun for eleverne, men for dem alle. Hun er meget tiltrukket af Claus Buhls overvejelser om at fjerne hierarkiet mellem akademiske fag og de såkaldte kreative fag, hun er helt enig i vurderingen af, at en lang række andre fag rummer masser af kreativitet, men de bliver bare ikke set som sådanne. Hun husker masser af spændende ideer, som blev afprøvet på hendes eget kemistudium. For hende har kemi og matematik ikke kun rummet logik og rationalitet, men også masser af kreativitet, ja, skønhed men sådan formidles og forløses det ikke i den daglige undervisning. Endelig er hun meget begejstret for tanken om mere individualiseret undervisning fjernt fra undervisningen i takt, som hun selv har været en del af. Tænk om man kunne inddrage ny teknologi, så undervisningen kunne individualiseres i langt højere grad, og tænk den kætterske tanke til ende, at skolen i større omfang turde kaste sig ud i at bruge gæstelærere, folk fra erhvervslivet, universiteterne, andre skoler. Sammenhængskraft og identitet Et afgørende karakteristikon for den levende organisation er dens insisterende krav om fællesskab mellem medarbejderne og mellem medarbejderne og organisationen. Den levende organisation tilbyder medarbejderne høj grad af 23

25 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer frihed til at tilrettelægge, gennemføre og evaluere deres arbejde. Betalingen er medarbejderens fulde engagement, eller passion for arbejdet om man vil. Organisationen tiltrækker og belønner medarbejdere, som deler dens værdier og formål. De personer, som lader sig ansætte, er blevet tiltrukket af den, fordi de ser dens formål, som et formål de selv deler, de ser organisationens værdier som sammenfaldende med deres egne, og endelig ser de organisationen som en platform for at udleve deres egen passion 17. Rollen som medarbejder glider mere og mere over i, at personen opfatter sig som et medlem af et fællesskab, som et helt menneske, snarere end som en medarbejder, en ansat. De ansættes naturligvis på grund af deres faglighed, men det er deres personlige værdier, normer og passion, som de deler med organisationen, der afgør, at de bliver ansat. De anerkendes for deres engagement af kollegerne og af organisationen. Loyalitet til organisationen opstår, når medlemmerne har fordel af loyaliteten dvs. den levende organisation tilbyder dem en meningsfuld platform til udøvelse af deres passion, og samtidigt tilføres de midler og muligheder til udvikling af deres kompetencer og talent. Gennem en række ritualer, symboler og traditioner forsøger organisationen at opbygge samhørigheden og skabe en fælles identitet for organisationen, en identitet som medlemmerne deler vi skal senere i afsnittet om Organisationens liv og livsfaser se på disse forhold. I den levende organisation oplever medlemmerne sig som en del af en familie. Ja, måske endda som en religion. Vi ser i dag stærkt brandede virksomheder som Google, Apple m.fl. skabe en krystal klar vision og formål med deres virksomhed. Deres medarbejdere har en tydelig fornemmelse af at høre til, sådan gør vi tingene her er udbredt, man ved hvem, som hører til og hvem, som ikke gør det. Virksomhederne er dybt autentiske med en særlig appel til deres tilhængere. Da Mette var på strategiseminar med den øvrige ledelse og bestyrelsen, blev det besluttet at formulere skolens mission med udgangspunkt i bekendtgørelsen for gymnasieuddannelsen, men tilføjet et element som bestyrelsen og ledelsen var enige om kendetegnede skolen. Man var også blevet enige om, at såvel mission som skolens værdier skulle drøftes på et efterfølgende møde med alle ansatte. Drøftelsen skulle følges op med en nærmere undersøgelse af, hvad man faktisk gjorde på skolen, og 24

26 Kapitel 1 Den levende organisation på baggrund af disse handlinger skulle værdierne uddrages. Mette glædede sig til det kommende møde, da hun følte, at forslaget til mission og værdier blev delt af langt de fleste på skolen. Drivkraften for Mette var før som lærer og nu som leder at gøre en forskel for eleverne, at give dem en faglig ballast og et godt grundlag for udviklingen af deres identitet. Godt nok rykkede det lidt i hende første gang, hun hørte, at skolen ikke kun lavede uddannelse, men i høj grad også identitet. Ved nærmere eftertanke og tanker tilbage til sin egen gymnasiettid kunne hun godt se, at sådan måtte det være. Hun havde selv valgt lærergerningen, fordi det gav hende mulighed for at leve sin passion for kemifaget ud og opleve samværet med unge mennesker, se dem bevæge sig, udvikle sig, men samtidigt rummede lærergerningen også friheden til selv at tilrettelægge sit arbejdsliv. Hun havde dog hurtigt erfaret som ny lærer, at grænsen mellem arbejdsliv og fritidsliv var mere end udflydende. Hun kunne altid forberede sig mere. Når hun læste noget, eller hørte om noget, var hendes første tanke, det kan jeg vist bruge i min undervisning. Snart følte hun sig som lærer. Jeg er lærer. Den fornemmelse var nu succesivt ved at blive afløst af fornemmelsen jeg er leder. Fornemmelse var først fremmed senere ok. Jeg er leder, men jeg vil være loyal over for kollegerne, og over for vores formål. Det er svaret på mit hvorfor, tænkte Mette. En sen aften over et glas rødvin blev Mette for første gang udfordret på dette syn af sin mand. Med et smil lod han en bemærkning falde om, at de efterhånden havde mindre og mindre tid sammen, og når de endelig var sammen, talte Mette meget om sit arbejde, om eleverne, om kollegerne, om de kommende møder, strategien osv. Hun var blevet et med sit arbejde, sagde han. Det er smukt at se engagementet sprudle, men hvor er vi? spurgte han. Heldigvis førte ordene ikke til et skænderi, men til en lang og god snak om arbejdsliv, ambitioner, fritid og familie. Efterfølgende havde Mette taget sig selv i at reflektere mere og mere over sin egen identitet. Er jeg ved at blive mit arbejde og kun det, eller rummer jeg mere og hvad mere? tænkte hun. En balance må findes, for jeg elsker mit arbejde og min familie tænkte hun. Et eller andet sted havde hun læst, aldrig at kunne glemme er kærlighedens hævn måske var det George Sands ligemeget, nu tænkte hun på ordene som aldrig at kunne glemme, er passionens hævn. M.a.o. arbejdet var der altid. Da hun lod tankerne få frit løb, forstod hun, at sådan måtte mange af hendes lærere føle det, og hun indså, at hendes lederrolle måtte antage nye former. Hun må sammen med dem sætte fokus på, at de, som hun, må lære sig selv bedre at kende. Viden om balancen mellem arbejdsliv og fritidsliv, nej, forkert formuleret, arbejdsliv og fritidsliv må gerne smelte sammen, men der skal være en balance i forhold til familielivet, det måtte blive et must sammen med indsigten i at kende til at drage omsorg for sig selv. Den bevægelse, Mette har oplevet fra kandidat til lærer, fra lærer til leder, fra medarbejder i en organisation til medlem af et fællesskab er karakteristisk for den levende organisation. Det er en rejse, som ikke lader nogen af parterne uberørte. Er parterne klar til det, er gevinsten stor, medlemmet finder glæde og 25

27 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer lykkefølelse i sit arbejde. Det er en følelse, som bærer igennem mange vanskeligheder og lange arbejdsdage. En illustration på rejsen kunne se sådan ud: Den personlige rejse Fra medarbejder til medlem af fællesskabet Dialektik Den organisatoriske rejse Fra organisation til synergiskab Figur 1: Den personlige og organisatoriske rejse. I takt med udvekslingen og udviklingen af de fælles værdier og enighed om retning, skabelsen af fælles narrativer, bevæges medarbejderen til medlem, og organisationen ændres til et synergiskab. At uddannelsesinstitutioner har mange træk til fælles med den levende organisation, ja, de er ofte levende organisationer, fremgår især af de forhold, som vi har beskæftiget os med i dette afsnit. Det er få organisationsformer, der, som uddannelsesinstitutioner, formår at få den levende organisations karakteristika til at gå op i en højere enhed. Især evnen til at få incitamentsstrukturen til at fungere er fremtrædende. Lønnen i offentlige uddannelsesinstitutioner er ikke høj, men præcis så høj at den ikke bliver et issue for de ansatte. De er derimod motiveret gennem autonomi, beherskelse og formål. Eller udtrykt på lærersprog, lærerne er motiveret gennem friheden til at planlægge, gennemføre og evaluere deres egen undervisning, de anerkender høj faglighed, og de lægger vægt på denne kunnen, endelig anser de formålet med skolen som noget helt centralt 18. Arbejdet i den levende organisaton er altså præget af fællesskab og identitet. Arbejdet og opgaverne inden for arbejdet er sammenfaldende, ligesom arbejdslivet og fritidslivet flyder sammen. Aftaler om arbejdets udførelse er som følge heraf fokuseret på resultatet af opgaveløsningen og ikke på tidsanvendelsen. Aflønningen følger, hvor gode medlemmerne af organisationen er til at løse en opgave ikke hvor megen tid, de bruger på opgaven. I det fællesskab, som en skole udgør, er en bureaukratisk aftale med et hav af paragraffer ikke velegnet. I stedet for bureaukratiets kontraktaftaler, så bygger den levende organisations fællesskab på en byttehandel, som er frivillig læreren giver sin 26

28 Kapitel 1 Den levende organisation arbejdskraft mod at få lov til at dyrke sin passion og det er meget vigtigt at gøre en forskel. Ved flere lejligheder har Mettes ledergruppe diskuteret øget tilstedeværelse på skolen for lærerne. Sidst blev det aktualiseret gennem en voldsom kritik af lærernes arbejdstid i de landsdækkende medier. På skolen er ledelsen og lærerkollegiet enige om, at samværet med eleverne nu skemalægges. Men Mette ved fra kolleger på erhvervsskolerne, at diskussionen om fuld tilstedeværelse kører. Argumentet fra ledelserne er, at man ikke kan opnå fællesskab mellem elever og lærere, og mellem lærerne indbyrdes, hvis ikke lærerne er mere end deres undervisningstid på skolen, derved er det ikke muligt at forbedre kvaliteten af undervisningen via samarbejde. Lærerne modargumenterer, at fuld tilstedeværelse opfattes som en straf, og at det vil fjerne autonomien i lærergerningen. Mette ser kompromisset, at der udvikles helhedsaftaler, som giver rum for øget tilstedeværelse, men at lærerne skal have stor indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejde m.m., at der indføres resultataflønning osv. I m screaming at the top of my voice give me reason, but don t give me choice Synger James Blunt på bilradioen en sen fredag, hvor Mette kører hjem i den sædvanlige fredagskø på motorvejen. Jo, frihed giver os mange muligheder tænker hun, men sørme også et kæmpeansvar. Det er forståeligt, at nogle kollegaer til tider forfalder til at sukke, beslut, hvad vi skal gøre. Belønningen, som medlemmerne af den levende organisation modtager, er i mindre grad finansiel, den er dyb og ægte anerkendelse. En anerkendelse som bygger på ledelsens, kollegers og elevers anerkendelse i form af, at de henholdsvis tilstår læreren autonomi, respekt for lærerens faglighed og interesse for at gøre en forskel 19. Tolerance og decentralisering er overalt i organisationen Arie de Geus beskriver betydningen af tolerance via en parallel til teknikken ved beskæring af roser 20. Ønsker man den største rose, så må man beskære den, alle skuddene må fjernes, så hovedstammen (læs kerneydelsen) kan vokse sig så stor som mulig. Teknikken kan forstås som lav tolerance og tæt kontrol. Lykkes teknikken, får man en høj flot rose, men kommer der frost i det tidlige forår, skimmel eller anden form for angreb på vores beskårne rose, risikerer den at dø. Lader man derfor et par skud eller flere blive på rosen, så bliver den måske ikke den største rose, men dens overlevelsesmuligheder er ulig større. Konklusionen er derfor, en tolerant beskæringspolitik medfører: 27

29 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer It makes it easier to cope with unexpected environmental changes. It leads to a continuous restructuring of the plant. Senere konkluderer de Geus: To tolerate a variety of life forms within oneself gives a company the resilience to withstand stress and even disaster. 21 I krisetid kan de Geus synspunkt virke næsten provokerende over for det ofte hørte budskab, I krise, hold organisationen til kerneydelsen, skær alt andet bort. Hvad der er det rigtige, lader vi op til den enkelte selv at afgøre, vi vælger at tro på de Geus, som med henvisning til nogle af verdens ældste virksomheder, dokumenterer godt for sit synspunkt. I den levende organisation skabes der rum til afvigende synspunkter og retninger, men altid på grundlag af det fælles værdisæt og det fælles formål det er de ubrydelige rammer. Tolerance over for kontrol mod at forlade værdier og det fælles formål kan lyde som et uløseligt dilemma. I de Geus optik er det ikke en umulighed. Han foreslår at anvende strategi som organisationens evne til at lære. Organisationen bevæger sig frem som en enhed, det er hele organisationen, der gennem den samlede læringsproces og interaktion med omgivelserne udvikler sin evne til at lære af omgivelserne og af de interne positive afvigere. Life is a path that you beat while you walk it 22. Med andre ord, organisationen skal arbejde efter en eksplorativ model,hvor der tages bestik af enhver situation, mens organisationen bevæger sig 23. En sådan proces sker bedst, hvis ledelsen er spredt ud for at skabe læring i organisationen og for at forebygge magtmisbrug. Maksimal indflydelse på egen jobsituation, maksimal indsigt i alle forhold vedr. udøvelsen af egen jobfunktion parret med trækningsret på den nødvendige ekspertise vedr. organisationens samlede drift og rammevilkår er helt nødvendige betingelser for, at den levende organisation kan leve. I kapitel 5, Organisationens mål og omsætning til handlinger, vil vi vise nogle konkrete eksempler på, hvordan organisationen omsætter strategi til handling efter den eksplorative metode. Decentralisering via team Et fællesskab er en fremragende organisationsform til at opbygge engagement og kompetencer, fordi den byttehandel, som aftales, er frivillig i fællesskabet, 28

30 Kapitel 1 Den levende organisation men kontraktlig i et bureaukrati udformet som en arbejdstidsaftale med et hav af paragraffer. Engagement kan ikke påtvinges eller beordres, engagement og passion kommer inde fra, eller når man arbejder for en sag, der er større end en selv synergiskabet. Teamorganiseringen er derfor som det lille fællesskab i det store en ofte anvendt model i den levende organisation. Opsplitningen af den store organisation i mindre enheder team giver mulighed for at skabe nærhed om: Tillid og ansvarlighed Lighed og selvbestemmelse Fællesskab og intern konkurrence Som man vil se, er der tale om parvis sammenstilling af modsatrettede værdier. Pointen er, at sammenstillingen derved forventes at ophæve de negative sider, der er ved hver af værdierne for sig selv, og at sammenstillingen gerne skulle give mere dynamik. Dynamikken opnås ved den særlige sammensætning af teamet, sådan som det fremgår af definitionen på et team: Med udgangspunkt i en fælles funktion og et fælles mål danner medlemmer med forskellige personlige egenskaber et fællesskab, som har ansvaret for at udvikle, planlægge, gennemføre og evaluere deres arbejdsfunktion 24. Sammensætning af teamet rummer ofte problemer. Organisationerne vælger mellem forskellige koncepter, alt efter hvilket der passer bedst til den eksisterende kultur i organisationen. Her vil vi pege på Belbins teamrollekoncept 25, da det har vist sin styrke til optimering af teamarbejdet med fokus på sammensætning, samarbejdsrelationer samt ved fordeling af arbejdsopgaver. Der vil være team, hvor ikke alle Belbins roller er repræsenteret, og i de situationer udpeges på baggrund af profilen den person, som har lettest ved at påtage sig den manglende rolle i teamet. Bevidstheden om, at der mangler en eller flere roller i teamet, skaber øget fokus fra teamet på de manglende roller. For alle teamets medlemmer udarbejdes en Belbin-analyse. Denne analyse afdækker hvert medlems 3 mest foretrukne roller i arbejdets udførelse. Opgaverne fordeles ud fra særlige præferencer, den enkelte har. Det er også disse roller vi tager udgangspunkt i, når der opstår konflikter eller uoverensstemmelser i teamet. 29

31 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Konservativ finansiering Man har sagt om uddannelse, at uddannelse skal rumme en vis konservatisme, ud over sine disciplinerende, sorterende, socialiserende formål skal uddannelse naturligvis også virke kvalificerende. Dvs. bygge på veldokumenterede erfaringer, viden som kan bruges til afsæt ny udvikling af viden osv. På erhvervsskolen HANSENBERG valgte man under en livstruende krise i begyndelsen af halvfemserne at indføre Acitivity Based Cost-systemet. Det indebærer, at økonomien følger aktiviteten, som navnet siger. I praksis betyder det, at den enkelte afdeling modtager de indtægter (fratrukket en vis procentdel, som gives til fællesskabet), som den modtager primært via taxametertilskud pr. årselev, dvs. en elev i 40 uger, mod til gengæld at betale de udgifter, som måtte være forbundet med årselevens gennemførelse af sin uddannelse. Afdelingen bliver derved selv ansvarlig for sin økonomi, såvel over- som underskud. Det er denne frihed koblet på det tilsvarende ansvar, som sikrer, at modellen kan overleve også i den levende organisation. I Shell s store undersøgelse 26 af årsagerne til at nogle organisationer bliver meget gamle, fandt man frem til, at et gennemgående træk var, at disse organisationer altid opererede med en meget konservativ finansiering. Såvidt muligt undgik man at optage lån. Egenfinansiering blev foretrukket i langt de fleste tilfælde. Firmaerne begrundede den konservative finansiering med, at den gav dem den største frihed, og at den indtjening som bankerne tog ved finansiering, ville de hellere selv have. Endelig peger de Geus på en biologisk-/psykologisk årsag: A long-term survivor, in short, does not define its life in economic terms, but in terms of its own evolution: the development of the entity as a whole, including all the people who have joined the contract with it, so that it and they are part of each other s identity. 27 Uddannelsesinstitutioner i Danmark er traditionelt meget gamle, ikke kun fordi de er konservative i deres økonomiske syn, men også og måske især, fordi de tidligt blev spændt for samfundsinteressen og den lovgivning som følger hermed. Det ændrer ikke på, at langt de fleste uddannelsesinstitutioner i deres selvopfattelse er konservative i deres syn på økonomi, derved opnår de også et af de karakteristika, som kendetegner den levende organisation. Et historisk tilbageblik illustrerer dette: 30

32 Kapitel 1 Den levende organisation Frem til 1991 var ungdomsuddannelserne styret økonomisk gennem en meget centralistisk bevillingssystem. Bevillinger blev fastsat gennem finansloven for et år ad gangen og efterreguleret ved tillægsbevillinger i september måned. Bevillingerne var opdelte på drift, udstyr og husleje. Men i 1991 blev taxametersystemet indført ved reformen samme år. Gymnasierne var dog ikke omfattet af systemet endnu. I første omgang omfattede systemet kun undervisningens drift og ny anskaffelse, men i 1994 kom kapital- eller bygningstaxametret med. Herefter var bevillingerne opdelt i et grundtilskud, et aktivitetsbestemt (læs antal årselever) taxameter til undervisningens gennemførelse og et bygningstaxameter ligeledes bestemt af antal årselever. Systemet gjorde op med et centralt styringssystem, nu fulgte pengene aktiviteten, mange årselever gav flere penge til den enkelte skole. Systemet tilførte skolerne en kolossal frihed, som sammenholdt med den meget lave rente har givet erhvervsskolerne mulighed for at forny bygningsmassen gennem 1990 erne og langt ind i det 21. århundrede. Uanset skoleledernes traditionelle jeremiader over for få midler, så har perioden fra 1991 og frem til 2007/8 været præget af muligheder for nybyggeri, renovering og indkøb af udstyr i hidtil uset omfang. Selv om der fra tid til anden rejses kritik af taxametersystemet, så har ministeriet ved flere lejligheder foretaget surveys, som alle har vist, at skolerne er tilfredse med systemet. Der kan rejses relevant kritik af flere elementer i systemet, således er undervisningstaxametret opdelt i forskellige satskategorier, hvor de forskellige uddannelser indplaceres efter et skøn, der for flere uddannelsers vedkommende ikke holder, af tekniske grunde beregnes taxametrene med en vis tidsforskydning bagud, gennemførelsestaxametrene giver problemer i.f.t. frafald osv. Bygningstaxametrene er udregnet politisk, så de store skoler i de største byer får mere for den samme elev på samme uddannelse, end hvis eleven gik på en mindre skole i en mindre provinsby (politik ja!) men når alt det er skrevet, og der kunne skrives mere, så er systemet et godt system, fordi pengene stort set følger aktiviteten. Taxametersystemet understøtter smukt den særlige danske ejerform af offentlige institutioner selvejet. Selvejet og taxametersystemet er nu indført på alle ungdomsuddannelser så vidt vi ved. Systemet giver brugerne og deres interesseorganisationer meget stor indflydelse på driften og udviklingen af uddannelserne. Nuvel ministeriet og organisationerne har indflydelse på loven om uddannelserne og dermed indholdet, finansministeriet har stor indflydelse på økonomien, men inden for de rammer, som den styring sætter, er der et fornuftigt stort rum for selvstændighed, kreativitet og udvikling. I de 20 år, som er forløbet siden taxametersystemet blev indført, har kun en håndfuld skoler været i seriøse økonomiske problemer. Ganske få er lukket, en større del er fusioneret, men set over de 20 år har langt de fleste skoler kørt med en fornuftig økonomi. Tager man den værdi, som nu er akkumuleret i bygninger og jord, så er der samlet betydelige summer vi taler mange mia. kr. i den danske uddannelsessektor. Så vi tør godt konkludere, at skolerne anvender en konservativ økonomisk betragtning. Endelig er de gennem lovgivningen tvunget til at føre en konservativ finanspolitik, da anbringelse af evt. frie midler begrænses til typisk statsobligationer, mens investering i aktier etc. ikke er tilladt. 31

33 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer En forudsætning for levende organisationer er friheden, størst muligt råderum, sådan som det oprindeligt blev formuleret med moderniseringsprogrammets tale om mål- og rammestyring. Som det historiske tilbageblik viser, så fremmer den politik skolernes kreativitet og udfoldelsespotentiale. Den levende organisation En organisme i bevægelse er vanskelig at beskrive. Som et menneske, som alle andre levende organismer bevæger den levende organisation sig, vores beskrivelse er kun snapshots af momenter i denne bevægelse. Den levende organisation rummer mere, end vi her har med langt mere. Den rummer den særegne kultur, dens mange ritualer og symboler og dens særlige værdier indgår som konstituenter i en lang kontinuerlig proces. Nogen gange sker den udvikling i spring, andre gange er det nærmest umærkelige bevægelser. Den levende organisation har vedvarende fokus på sig selv. Gennem faste forbedringsrutiner, kvalitetsmålinger internt som eksternt følger den sin egen udvikling. En udvikling som genereres af mødet med omverden. Den vedvarende udveksling med omverden præger den levende organisation. Den akkommoderer, dvs. den tager bevægelser i omverden til sig, vurderer dem i.f.t. organisationen, tager dem ind, eller afviser dem. Men først og fremmest bygger den sin udvikling på sin egen inerti, den handler selv først, den venter ikke altid på omgivelserne. Men dens grundlag er værdierne, meningen er at finde i dens mission og retningen i dens vision. Via særlige fællesmøder, hvor medlemmerne diskuterer organisationens fremtid, justeringer af værdisættet i overensstemmelse med medlemmernes ændrede handlinger, fastholdelse af erindringer om fortid og fremtid i bevidstheden skabes den fælles identitet. Gennem individuel ledelse, mentor-, coaching- og anerkendelsesprogrammer, film og leg, samt erindringsbøger om afgående og tidligere medlemmer tilgodeses individet som individ. Det hele bindes sammen af en anerkendende kommunikation, hvor problemer ses som udfordringer og mysterier, der skal udforskes. Lakmusprøven er simpel. Når man træder ind i rummet for den levende organisation, mærker man straks om, der er liv og varme, er der ikke det, så er det ikke en levende organisation. Den levende organisation ånder og har puls 28. Synergiskabet i levende uddannelsesorganisationer Som nævnt har vi opfundet et nyt ord synergiskabet. Det har vi gjort, fordi vi har brug for et ord, som kan beskrive det, som udvikles i organisationer, der 32

34 Kapitel 1 Den levende organisation skaber mere end det, de er sat i verden for, mere end deres mission udsiger, mere end deres raison d etre. Organisationer, som udbyder ungdomsuddannelse, giver naturligvis uddannelse, men når det går godt, giver de mere, yder de mere. De bidrager til den unges identitetsdannelse, som vi senere i bogen vil vende tilbage til. Her koncentrerer vi os om synergiskabet. Synergiskab er som anført i noten sammensat af synergi og skab. Synergi er at skabe mere end summen af elementer. Synergiskab er derfor den virksomhed, som skaber mere end summen af sine elementer. I ungdomsuddannelsesinstitutionen springer synergiskabet af det fællesskab, som opbygges mellem medarbejderne og eleverne om undervisningen og udviklingen af hinanden. God undervisning, god læring omfatter altid inddragelsen af personernes værdier, holdninger, overbevisninger og deres evner. Med andre ord synergiskabet her omfatter noget dybt personligt evne og vilje til at give, til at modtage og lade det udvikle sig til noget nyt og gerne større end det oprindelige. Alle har vi haft en aha oplevelse, når vi lærte noget, og alle lærere har mærket suset, når de så eleven forstå/kunne det, de havde lært eleven. Når den proces tillægges en ekstra dimension, at elevens identitet berøres i mødet med den gode undervisning, måske formes et nyt hjørne af identiteten så er synergiskabet på spil. I praksis vil det ofte kræve, at eleven møder læreren som den betydningsfulde anden i det fælles tredje begreber som vi udfolder senere i bogen. Synergiskabet fordrer en stærk kultur, hvor alle medlemmerne er bevidste om deres egen og især organisationens identitet. Hovedparten kender meningen med, at de netop arbejder i denne organisation, de ved, hvad de bidrager med og hvorfor. Organisationen kender dem og deres passion, ja, mere end det. Organisationens ledere er i stand til at inddrage og katalysere medlemmernes mening og organisationens mening til noget større, som rækker ud over organisationen. I ungdomsuddannelserne giver organisationen uddannelse, det er organisationens mission eller mening. Har den udviklet et synergiskab, giver den mening og bidrager til noget større end at give uddannelse den medvirker til dannelsen af den unges identitet, og derigennem udvikler medlemmerne også deres identitet. 33

35 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Refleksion: Hvordan er det at arbejde i den levende organisation inden for ungdomsuddannelserne? Hvorfor beskrives organisationen sådan? Hvordan leder man en levende organisation? 34

36 Når et menneske tilpasser sig et bestemt sæt af omgivelser, bliver han anderledes som menneske; samtidig med at han er blevet anderledes, har han også påvirket det fællesskab, han lever i. 29 Kapitel 2 Organisationens liv og livsfaser 35

37 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Hanne arbejder som uddannelsesleder på en erhvervsskole og har været i uddannelsesverden i mere end 20 år. Hun begyndte som underviser på EFG og fik senere mulighed for at arbejde med efteruddannelse. På et tidspunkt førte det til jobbet som uddannelsesleder. Den senere tid har været noget omvæltende, da de for knap et år siden fusionerede med den tekniske skole i byen. Konkret har det betydet, at Hanne har fået ansvaret for kursusaktiviteten på begge skoler. Der har virkelig været mange udfordringer, og til tider har hun oplevet, at det har været som at sætte tiden tilbage. Der er kommet mange administrative opgaver, og det er kommet bag på Hanne, at afdelingerne og måden at arbejde med efteruddannelse er og var så forskellig. Organisatoriske faser Tabel 1: Organisatoriske faser organisationen. En organisation befinder sig i et udviklingsstadie bevidst eller ubevidst, og dette giver muligheder og begrænsninger i hverdagen for det liv, som leves. Vi bliver påvirket af livet i organisationen og omvendt. At kunne identificere en organisations livsfase, eller for den sags skyld et teams liv og livsfaser skaber indsigt i de logikker, som er opbygget. Ledelsesrummet er forskelligt afhængigt af, hvor organisationen befinder sig i sin udvikling. Glasl & Lievegoed 30 beskriver de 4 faser, en organisation bevæger sig igennem. Det er ikke lineære eller synkrone flow, en organisation har således typisk team/afdelinger, der er i 2-3 forskellige faser, det mest udtalte bliver det overordnede stadie for organisationen. I nedenstående oversigt ses nogle særlige karakteristika for hver af de 4 faser. De fire faser i kort overbliksform Pionerfasen Differentieringsfasen Integrationsfasen Associationsfasen Organisation Organisationen er som en familie en stamme Organisationen er konstrueret fokus på det materielle/systemer En levende organisme kulturen betyder meget Organisationen er i tæt samspil med sine omgivelser, og kun vilkårene i omgivelserne begrænser organisationen tætte partnerskaber Mennesker Viser, hvad man kan, personerne lærer gennem imitation og sidemandsoplæring Medarbejdere arbejder ikke aktivt med egen karriereplanlægning. Typisk bliver man udpeget eller får særlige opgaver. Mennesker er en ressource Personaleudvikling kommer på dagsorden. Der er ikke one best way, medarbejderen bruger sine forcer det vigtige er resultatopnåelse Mennesker tjener et formål, der rækker ud over organisationen. Arbejde og videreuddannelse er integreret i hverdagen. Ekstern rotation 36

38 Kapitel 2 Organisationens liv og livsfaser Både det syn, der er på organisationen og dets medlemmer, og det fokus der er i udviklingen af organisationen, betyder, at der er særlige karakteristika, som organisationen gennemløber. En organisation kan tilbringe måneder eller år i samme fase, fra hver fase medtager organisationen en lærdom. Vi skal her kort kigge på faserne. Pionerorganisationen Pionerorganisationen er den nyetablerede skole, eller en skole som har været i gang med en turn around. Meget af det, der sker i organisationen, er båret af mennesker, som er optaget af at få det til at lykkes, til gengæld er det meget lidt synligt, hvad der i virkeligheden sker. Rektor/direktør for skolen har en meget klar retning. Hanne husker tydeligt, da hun selv begyndte, og skolen var ganske lille og havde netop fået en ny direktør. Han kom fra det private arbejdsmarked og ville have gang i udviklingen. Ud over et markant fokus på erhvervsuddannelsen brændte han for at få sat skub i efteruddannelse. Der var klare forestillinger om, hvad og hvordan der skulle arbejdes. Han krævede høj grad af fleksibilitet og nytænkning i forhold til at nå målene, og derfor blev skolen også god til at lave specielle kundetilpassede opgaver. Han benyttede sammen med medarbejderne sit netværk, og opgaveportfolien blev primært opbygget via stærke relationer. Der lå ikke en egentlig strategi bag. Han kendte sine medarbejdere og deres kompetencer, og det var tydeligt, hvad hver enkelt medarbejder bidrog med, om end der ikke var et særligt system i tingene. Hanne husker tiden som en tid med puls, men også noget kaotisk. På et tidspunkt blev kursuscentret meget stort, og kompleksiteten steg, den uformelle organisation, hvor direktøren blot lige blev hørt, spontaniteten og improvisationen blev afløst af en ny fase, hvor Hanne blev udpeget til at lede afdelingen. Differentieringsfasen Rigtigt mange skoler og offentlige institutioner befinder sig i denne fase. Der er masser af procedurer og regler, som skal overholdes. Politisk er det et ønske, at effekten af de statslige organisationers ydelser bliver mere synlige. Det kræver, at der er styr på de interne processer, således at skolerne kan opgøre tilstedeværelse, frafald, gennemførelse, tilfredshed m.m. Fasen er karakteriseret ved en rationel og systematiske tilgang til tingene. Det handler om at opbygge en struktur, som kan styres. 37

39 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Hanne kan godt huske, at noget af det første, hun gik i gang med som leder, var at få skabt struktur at adskille og nedbryde arbejdsprocesserne i mindre overskuelige og målbare processer. Før solgte, gennemførte og evaluerede medarbejderne deres egne kurser, nu blev der effektiviseret således, at få personer solgte kurser, til gengæld havde de et større udbud med ud til kunderne. Hanne udarbejdede samtidig standarder for, hvordan kursusforløbene skulle køre, det var lige fra informationsbreve, til velkomstmapper med kursusindhold til evaluering og opfølgning. Kursusforløbene blev mere standardiserede, så kolleger kunne tage over. Samtidig blev der systematisk gennemført skriftlige evalueringer for at sikre et højt kvalitetsniveau. Hanne oplever i de år også splid og konflikter mellem medarbejderne i teamet, og en af medarbejderne sagde op, han følte sig som fabriksarbejderen, der skulle køre det samme kursus på den samme måde igen og igen. Den negative bagside i differentieringsfasen er en instrumentel menneskelig tilgang, hvor de ansatte tilpasser sig opgaverne og jobbet. Motivering kan komme til at ligge i aflønningen frem for i jobbet. En anden ulempe er, at der skal kommunikeres meget imellem de enkelte specialer, og hvert ansvarsskift betyder tab af viden, og der er tendens til suboptimering og stivhed. Kvalitativ tomhed opstår, fordi medlemmerne i virkeligheden kan meget mere, end de får lov at anvende. Derfor bliver det til rutine, og skabertrangen slukkes. Organisatorisk skubber det organisationen over i den 3. fase. Integrationsfasen Organisationer, der bevæger sig over i integrationsfasen, bygger grundlæggende deres overbevisninger på, at mennesker vil træffe de bedste handlinger/ beslutninger i forhold til fællesskabet/organisationen. Samtidig rettes fokus på eksterne og interne brugere. Kundernes/elevernes/mestrenes tarv kommer således i centrum. Relationerne til kunderne/eleverne er professionelle. Personaleledelse fylder meget i denne fase, hvor lederen giver hjælp til selvhjælp. Lederen bliver i høj grad træneren, som sætter klare mål op for arbejdet, målene er vigtige styringsredskaber, som også viser, om enhederne lykkes. Der er mange måder at løse opgaverne på, der er et stort handlingsrum for den enkelte, som også bevirker, at den enkelte tager ansvaret på sig. Der er stor grad af selvstyre i afdelingerne/teamene. I denne fase bliver organisationen dygtig til at skabe lærende processer udvikling sker typisk gennem en dygtig mål- og procesorientering. Fokus er også på at få de rigtige personer på banen. Opgaverne skal give mening. 38

40 Kapitel 2 Organisationens liv og livsfaser Hanne tænker tilbage på denne fase og mindes, hvordan hun sammen med medarbejderne fik udviklet kundetilpassede forløb. Fra at være korte kurser blev der også udviklet integrerede forløb med flere undervisere på. Medarbejderne kendte resultatmålene, og det var op til dem, hvordan disse blev indfriet. Hanne oplevede et stort skift i arbejdsopgaverne, fra primært at arbejde med systematisering, planlægning og opfølgning kom nye opgaver til som koordinator på større udviklingsforløb, inspirator i forhold til at nytænke samarbejdet med virksomhederne, coach og sparringspartner. Hun gjorde også meget ud af at skabe jobmatch, som kunne udvikle den enkelte. Ved alle ansættelsessamtaler var direktøren med, han ville sikre sig, at de folk som blev ansat, matchede organisationen, samtidigt havde det for Hanne og tillidsfolkene også været en sidemandsoplæring i at spotte og udvælge de rigtige folk. Udfordringen i integrationsfasen bliver ifølge Glasl & Lievegoed, at organisationen forsøger at skabe en universel organisme. Det skal forstås således, at skolen vælger selv at løse opgaven, hvor kunden/eleven måske havde været bedre tjent med, at en anden skole/organisation tog opgaven. Det er fasen, hvor man kan blive lidt selvfed og lukke sig om sig selv. Associationsfasen I den sidste af de 4 faser, associationsfasen, som netop er kendetegnet ved, at organisationen ser sig som en del af noget større, bliver organisationen meget mere flettet sammen med omverden i udførelsen af kerneydelsen. Identifikationshorisonten udvides, og organisationens grænser bliver mere flydende. Den samfundsmæssige nyttefunktion bliver central, det handler om at skabe mest mulig værdi. Meget få skoler befinder sig i denne fase. Hanne havde drømt om et tæt samarbejde med private udbydere, naboskoler m.m., hvor konkurrencen i forhold til at få opgaver blev erstattet af tillid. Hun havde drømt om fantasirig, inspirerende og helt nye måder at tænke efteruddannelse på det skulle ikke foregå på hold, på særlige tider, nej, nye måder skulle udvikles i fællesskab med partnere, der kunne arbejde i denne kompleksitet. Der havde været ganske lidt lateral personaleudlån, men det stoppede. Fusionen har fået nogle af samarbejdspartnerne til at trække sig lidt. Hanne oplever også, at hun igen er nødt til at have et større fokus indadtil, f.eks. arbejder hun med at få etableret en fælles retning. I det arbejde er det næsten som at skrue tiden til tilbage. Det er som om, hun igen skal indlede en ny og spændende organisatorisk rejse. Hanne sidder ved frokostbordet og taler med Ulrick, som bl.a. er uddannelsesleder for tandklinik- 39

41 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer assistenterne. Emnet går på frafald og lederrollen. Hanne fortæller om ledelsesopgaven i de forskellige faser, hun har det i frisk erindring fra kurset Ledelse i praksis. Ulrick og Hanne bliver enige om, at det er så berigende at have team, som bare tager fra, og Ulrick må dele en herlig oplevelse med hende. Han havde haft møde med tandklinikassistentteamet, og som altid indledes mødet med den gode historie. Teamet havde en fantastisk indsigt i hinandens styrker og brugte bevidst hinandens talenter, ligesom de evnede at se eleverne fra flere positioner. Teamet havde været bekymret for Nanna, hun fungerede ikke i undervisningen, og både klasselæreren og en af faglærerne var i tvivl om, hvorvidt hun var egnet. Teamet involverede altid flere kolleger, og denne gang var det praktikpladskonsulenten, som havde et andet syn på Nanna. Hun havde iagttaget, at i den praktiske undervisning var Nanna godt med og foreslog derfor et længere praktikophold. Praktikpladskonsulenten kom lige fra mødet med virksomheden, hvor de havde udtalt det er sjældent at få en elev med så godt et håndelag. Nanna havde fået en læreplads og mærket oplevelsen af at mestre noget det gav energi til at lære. Tabel 2: Organisatoriske faser ledelse. Ledelsesopgaven vil være forskelligt i de enkelte faser, og dermed også måden arbejdet med frafald foregår. Et kort overblik er illustreret i nedenstående figur. De fire faser i overbliksform Pionerfasen Differentieringsfasen Integrationsfasen Associationsfasen Ledelse Ledelse via personlig adfærd ingen ledelsesteknikker Ledelse gennem systemer, stillingsbeskrivelser, delegering, information m.m. Ledelse via målstyring, træning i selvledelse ved at bevidstgøre, hvad der skaber værdi Holistisk ledelse bl.a. via en spørgsmålskultur og nærværende samtaler, skabelse af tillid, deltagelse i netværk Tilstedeværelse / Fravær for elever Lederen sætter dagsorden og er meget med i måden, det hele foregår Der er procedurer for, hvordan der arbejdes med fravær. Der er udpeget funktioner f.eks. klasselæreren, som er ansvarlig Der er sat mål op for det, og der skabes professionelle relationer til eleverne. Hele lærerteamet har fokus på elevernes tilstedeværelse og fravær Elevernes passion/ interesser er kendt af lærerteamet. Aktiviteterne tiltrækker eleverne, de oplever at mestre noget. De får et nyt selvbillede. Der trækkes på netværk uden for skolen, forældre, mestre, eksperter m.m. Benchlearning er indarbejdet i arbejdet 40

42 Kapitel 2 Organisationens liv og livsfaser Opsamling: Organisatoriske livsfaser handler om den modenhed, organisationen har og dermed de karakteristika, der er hos medlemmerne og organisationen. Ved at iagttage og være bevidst om teamets og organisationens stadie, vil lederen kunne arbejde med teamet i deres nærmeste udviklingszone. En levende organisation er hele tiden i bevægelse, organisationen får nye medlemmer og opgaver og det påvirker selvfølgelig ovenstående stadier. Fasernes overgange Nedenstående er vore erfaringer fra arbejdet med at udvikle en organisation hen imod associationsfasen. Når en organisation bevæger sig fra et stadie til et andet, har den stadig læring med fra det foregående stadie. I den organisatoriske udvikling vil organisationen vægte noget forskelligt i hver af faserne, ligesom den vil møde verden og dermed også sine medlemmer på meget forskellig vis. Det er særligt i overgangene, at medlemmerne af organisationen kan miste fodfæste for en stund. Organisationer har en puls det er denne puls, som også har indvirkning på livet og mulighederne i organisationen, og pulsen mærkes ekstra meget i overgangene, fordi det er organisatoriske åbner. Det er neurale vinduer, hvor der åbnes op for kontingens tænkning, dvs. tingene kunne være anderledes. Vi har eksempelvis valgt at lave større organisatoriske ændringer og nye måder at arbejde på i disse overgange, det har ligesom været motoren som skulle hjælpe den nye fase godt i gang. Energien er kommet fra den stolthed, som den tidligere fase har givet organisationen. Det kan være at organisationen har været i stand til at kunne dokumentere sin praksis, det kan være stoltheden over opnåede resultater. I overgangen til integrationsfasen sker der en øget bevidsthed om vigtigheden af at skabe en organisation, som frisætter medlemmernes talenter. Derfor skabes organisationen med stort blik for at skabe mening. I overgangen til associationsfasen har organisationen opbygget en stor tro på sin egen formåen, hvilket skaber frirum til at eksperimentere og frigøre sig fra rigide arbejdsformer. I associationsfasen tør organisationen slippe sine forestillinger og bruge sig selv i netværket med andre til at skabe en ny fremtid. Kan en organisation have følelser? Vi vil udtrykke det sådan, at organisationens stadie påvirker medlemmernes oplevelser og følelser, og dette genspejles i organisationen derfor afspejler organisationen også vores forhold til os selv. Vi vil gerne, at organisationen også opleves som en organisme i samklang med sine omgivelser. 41

43 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Pionerfasen Differentieringsfasen Integrationsfasen Associationsfasen Organisatorisk selvtillid udtrykker det organisationen kan Organisatorisk selvfølelse følelser afstemmes i relationer, meget koordination Organisatorisk selvværd anerkendende holdning til sig selv og den anden Organisatorisk presencing* knytte forbindelse til den livskloge og medfølende del af dig og bringe det ind i nuet Fakta målinger Synlige succeser Mening Skabelse Tabel 3: Organisatoriske faser følelser. * Ordret er en konstruktion af ordene sencing (sansning) og presence (nærvær i nuet). Det handler om at være til stede med åbent hjerte, åbent sind og åbent vilje. Idealet for en levende organisation er som tidligere nævnt at bevæge sig mod associationsfasen, det er her, medlemmerne skaber størst mulig vækst set i et samfundsmæssigt perspektiv. Medlemmerne arbejder således for et formål, der ligger ud over dem selv. Kulturen i den levende organisation Kulturen er udtryk for organisationens ståsted. Det er ledelsen, som har ansvaret for at skabe en kultur, som giver grobund for udvikling af organisationen. Det gælder både: den synlige del af kulturen som er strategi, struktur, adfærd, sprog og den usynlige del af kulturen som er værdier, overbevisninger og antagelser Både den synlige og usynlige kultur arbejder og lever simultant sammen derfor har de begge prioritet. I bogen Den udtryksfulde virksomhed peger forfatterne Mogens Holten Larsen og Majken Schultz på, at en organisation må kunne beskrives og defineres, som var den et menneske. Hvad er historien, holdningerne og værdierne og ikke mindst etikken, hvilket måske i virkeligheden er det, som siger allermest om en organisations kultur. Vi har gennem årene flittigt stillet de gode spørgsmål, som de stiller i bogen og har her i kort version medtaget et eksempel på, hvordan vi har oplevet kulturen udvikle sig gennem faserne. 42

44 Kapitel 2 Organisationens liv og livsfaser Livet i de 4 faser på HANSENBERG (HB) Pionerfasen Differentieringsfasen Integrationsfasen Associationsfasen Hvem er HB? (identitet) Offer Kriseramt Et hus i splid med sig selv Nyorienterende Hårdtarbejdende Indadvendt Et stærkt hus En kultur i overskud Et stærkt fællesskab med passionerede medlemmer Hvor kommer HB fra? Krise Genoprejsning Kvalitetspriser Nære relationer Hvad står HB for? Teknisk rationel argumentation Effektivisering Udholdenhed Argumentation skal give mening Identitetsskabelse Hvor vil HB hen? Økonomisk sikker grund Skabe et fælles værdigrundlag Sikre den gode leverance Vække og udleve passion i samhørighed med interessenterne Hvad kan HB udrette? Skabe klar retning Skabe resultater Skabe mening Indfri drømme via synergiskab Hvilke ord ejer HB? Magt Cost/benefit Mistro Er der penge i det? Struktur Indsats effekt Rationel Konflikter Ambitiøs Lærelyst Gode relationer Brugerne i centrum Generøsitet Passion Lærelyst Værdiskabelse Det vil komme til at tage os adskillige år, inden vi får fodfæste i associationsfasen, vi har blot åbnet døren på klem. Vejen dertil går gennem skabelsen af en stærk kultur, et synergiskab. Tabel 4: Organisatoriske faser HANSENBERG. I det arbejde vil den levende organisation lave fremtidsbilleder af den kultur, som den ønsker, disse fremtidsbilleder skabes i dialogerne mellem medlemmerne. Det er ledelsens ansvar både at skabe fremtidsbillederne og muliggøre, at kulturen udvikler sig i retning af fremtidsbillederne. Fremtidsbillederne er ikke et nedskrevet stykke dødt papir, men øjeblikke med livgivende samtaler, hvor billedet bliver klart. Det sker i den daglige dialog, det er, når vi deler vore drømme og de krav vi stiller til hinanden, det ses i de ritualer, vi opbygger. Billederne træder frem i det levede liv vi skal bare se dem, lytte til livgivende stemmer (det er de gange, hvor man får energi og overskud af mødet med en anden) i organisationen. Det sker ubevidst gennem en optagethed, en dyb længsel efter at skabe noget sammen, og enhver kulturændring starter altid hos en selv. 43

45 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Det særlige ved kulturen i levende organisationer er, at den både tiltrækker nye medlemmer og fastholder nuværende, det gør den bl.a. fordi medlemmerne identificerer sig med kulturen og dermed sker der en gensidig identitetsskabelse. Følelser fylder meget jævnfør den følsomhed, som en levende organisation har. Positive følelser er måske den største enkeltressource, som virkelig kan gøre en forskel hos medlemmerne Fortællingerne, som opstår i det levede liv i organisationen, skaber en stærk sammenhængskraft. Der er mange måder at få følsomheden, identitetsskabelsen og sammenhængskraften i spil. Otto Scharmer beskriver meget smukt i sin bog Lederskab, der åbner fremtiden, at det handler om et åbent sind, et åbent hjerte og åben vilje. Vi har intuitivt levet flere af elementerne langt før, vi var i stand til at sætte teori på, det har vi gjort ved at spørge vore hjerter: hvad er det for en kultur, vi selv vil blomstre i? Svaret er vores transformering til handling på de 3 vigtigste elementer: Åbent sind skaber vi ved at fremme positive følelser, og derigennem opbygges et inkluderende menneskesyn i kulturen. Vi gør det ved at arbejde med positivitet. Åbent hjerte skaber vi via et stærkt fællesskab, mennesket rummer i sig en dyb trang til kærlighed, en trang til at give, en trang til at tage vare på den anden, en trang til vi et, til fællesskabet. 31 Man kan ikke realisere sig selv blive hel for sig selv. Individet kan ikke tilfredsstille sine dybeste behov alene. Fællesskabet er nødvendigt for individets selvrealisering. 32 Vi prioriterer en involverende og transparent kultur. Vi kalder det et synergiskab. Åben vilje skaber vi ved at anerkende medlemmer, som arbejder med at udvikle deres talent for at mestre lærergerningens mange facetter. Vi gør det ved bevidst at arbejde med medlemmernes styrker og samtidig sætte ambitiøse og realistiske standarder. Åbent sind i kulturen via positivitet Vi har valgt at arbejde med positiv psykologi, dels fordi det ligger i klar forlængelse af vores mangeårige arbejde med AI-metoden 33, og dels fordi vi igennem arbejdet med AI og ved læsning om de resultater anvendelsen af positiv 44

46 Kapitel 2 Organisationens liv og livsfaser psykologi har opnået har erfaret, at det er en særdeles virksom tilgang. I det følgende inddrager vi nogle af de forskere, som har inspireret os i vores arbejde med at udvikle kulturen, fordi deres resultater underbygger den kultur, vi gerne vil skabe. Professor Barbara Fredrickson 34 har gennem 2 årtier påvist den videnskabelige effekt af positivitet, og sammen med andre forskere har hun testet hundredtusindvis af frivillige forsøgspersoner. Hun var optaget af spørgsmålet, hvad godt er der ved positive følelser? I sit arbejde udvikler hun teorien, Broaden and Build, hvor hun dokumenterer, at gode følelser udvider vort interessefelt og hjælper os med at udvikle vores evner. 35 Vi bliver mere nysgerrige, kreative og bedre til at løse udfordringer. Forskere 36 på området har nu siden 2005 fremlagt omfattende beviser for, at vi bliver sundere og klarer os bedre socialt, personligt og arbejdsmæssigt. Vi har her udvalgt 3 vigtige pointer: Positivitet udvider og opbygger vores hjerte og sind og gør os mere modtagelige Fredrickson afdækkede 10 positive indstillinger/følelser 37, som får os til at handle. Glæde giver os f.eks. lyst til at lege og være kreativ, interesse sætter gang i driften til at udforske og lære osv. De 10 følelser er glæde, taknemmelighed, afklarethed, interesse, håb, stolthed, morskab, inspiration, ærefrygt og kærlighed. Konkret sker der det, at hver gang vi har dybtfølte positive øjeblikke, så opbygges der ressourcer, som bliver i os resten af livet. Fredrickson konkluderer, at du bliver stærkere, klogere og mere ukuelig og bedre socialt integreret. Vi kommer lettere igennem kriser. Omfattende analyser af studerende, før og efter at World Trade Center styrtede sammen, viser, at de mest positive kom langt hurtigere videre. Så selv i mørke og svære perioder fortsætter positivitet med at udvide vores sind. Ved at bringe positive følelser i spil så skaber vi ganske enkelt en mere robust organisationskultur, samtidig får positive følelser os til at handle. Derfor vil en levende organisation skabe positive følelser i kulturen. Positivitet ændrer den måde, hvorpå din hjerne arbejder Der er hos positive mennesker et bredere tankefelt. Forskning viser, at der i hjernen opbygges nye baner, som sætter os i stand til at opdyrke nye færdigheder, ny viden og nye måder at være på. Det fører til mere nøjagtige mentale kort af verden. 38 Konkret betyder det, at når vi har en dybfølt positiv tilgang, så er det lettere at lære, og vi føler stolthed over det, vi så skaber. Vi bliver populært sagt en bedre udgave af os selv. 45

47 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Positiviteten hjælper os således med at mestre kontingent tænkning i kulturen det vil sige at tingene kunne være anderledes, det styrker vort ønske om at skabe en inkluderende kultur og større vidsyn. Positivitet kan øges Fredrickson har afdækket, at der skal 2 positive oplevelser til at opveje en negativ. Det er imidlertid ikke nok til, at du udvikler dig, det er mere et liv i overlevelse. For at vi vokser og udvikler os, skal vi faktisk opleve mindst 3 til 1 altså 3 positive i forhold til en negativ oplevelse. Af de testpersoner, hun har arbejdet med, er ca. 80 % i forholdet 2-1 der er således enorme vækstmuligheder på dette felt. En anerkendende kultur, hvor medlemmerne værdsættes som personer, og anerkendes for det arbejde de udfører, bliver helt centralt, og derfor skal både ledere og medarbejdere trænes i at se på hinandens styrker og skabe positive oplevelser i arbejdet. Åbent hjerte via et stærkt fællesskab Vi vokser i samarbejdet med den anden, derfor bliver fællesskabet uhyre vigtigt. Jakob Skov skriver det meget smukt i sin bog, Det brændende engagement 39. Ejendomsretten i form af dit og mit er opløst i fællesskabet, det latinske ord for fællesskab er communitas, com betyder sammen, og munis handler om at hjælpe og give tjenester. Der er således ikke en noget for noget tilgang. Igen vil vi gerne gøre opmærksom på væsentlige kilder til udvikling af kulturen. Fra mig til vi fællesskab Art Aron har igennem mange år forsket i relationer, og i samarbejdet med ham samt 5 internationale forskere påviste Fredrickson en sammenhæng mellem positivitet og sammenhørighed mellem en selv og andre. Fredrickson udtrykker det således: Under indflydelse af positivitet går du fra at klassificere mennesker, som de adskilte mig og dig, til at se en højere grad af forbundethed som i vi og os. Denne effekt er så pålidelig, at vi har fundet den tværkulturel. 40 Konkret betyder det, at ved at dyrke det positive, så får vi også opbygget et større fællesskab. Vi gør det ved at prioritere de gode historier på møderne, så vi kan glæde os over hinandens succeser. Det løfter den kollektive glæde og stolthed og giver energi og mod til at give oprigtig feedback Et par af eleverne gav udtryk for, at de ikke forstod din gennemgang i dag kunne du have lyst til at jeg er med, når du har det emne oppe, eller at vi vender det? 46

48 Kapitel 2 Organisationens liv og livsfaser Udvikling af medfølelse gennem visualisering Fællesskabet er mødestedet mellem medlemmerne, og mellem medlemmerne og organisationen. Det særlige karakteristiske i dette fællesskab er tillid, tillid opbygges bl.a. gennem medfølelse. Professor og psykolog Paul Gilbert 41 har arbejdet meget med udvikling af metoder til at skabe øget medfølelse. Medfølelse stimulerer og aktiverer beroligelses- og tilfredshedssystemet og fremmer social tryghed i teamet. Det skaber generøsitet i kulturen. Han arbejder med 4 grundlæggende egenskaber i det at skabe medfølelse: Et livsklogt sind styrke og mod stor hjertevarme og kærlighed fordomsfrihed. I en levende organisation bliver man berørt, hvis en kollega får en dårlig evaluering, eller ikke bliver anerkendt af eleverne. Vi er jo sammen om at skabe god uddannelse. Derfor opstår der også en kultur af medfølelse, det kan leges ind i kulturen via sjove illustrative rollespil, små power breaks, visualisering m.m. Der skabes ad den vej overskud i kulturen og hos medlemmerne. Solidaritet Den tyske filosof Axel Honneth har i bogen Kamp om anerkendelse beskrevet tre former for anerkendelse, som finder sted i tre forskellige sfærer: I privatsfæren er kærlighed den anvendte anerkendelsesform. Kærlighed er en forudsætning for vores selvtillid. Gennem kærlighedsrelationen og kærlighed forstås her i sin bredeste betydning 42 skaber vi en nærhed til vores egne ressourcer, indstillinger og værdier. Anerkendelsen i den retlige sfære er rettigheden, dvs. de rettigheder som samfundet tildeler os. De drejer sig om helt fundamentale rettigheder, som at samfundet skal beskytte individet, at vi kan stemme, at vi som borger har adgang til en række goder, som stilles til rådighed af velfærdsstaten. Den tredje fase er vigtig i relation til skabelsen af kulturen i den levende organisation. I den solidariske sfære oplever vi anerkendelsen som solidaritet. Vores relation til gruppen, til fællesskabet, anerkendes gennem vores positive deltagelse og engagement. Vores rolle i gruppen, vores tildelte funktioner er en del af anerkendelsen. Vi er ligeværdige medlemmer, og vi anerkendes som sådanne. Vi nyder social værdsættelse, fordi vi bidrager produktivt til gruppen, til organisationen og til samfundet. Gennem denne produktive deltagelse styrkes vores selvværdsættelse, idet vi oplever, at andre sætter pris på det vi gør, vi anerkendes. 47

49 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer En fuldt udbygget solidaritet betyder hos Honneth, at samfundet/organisationen er i stand til at integrere medlemmernes forskellige værdier, præstationer og færdigheder. Som bekendt er disse oftest forskellige. Den sociale værdsættelse angår de egenskaber, som udgør de personlige forskelle mellem teamets medlemmer. Men i kraft af at de orienterer sig mod et fælles mål, bliver det, som må holde teamet sammen, værdifællesskabet. En rangordning af værdier finder sted i det omfang, at værdien skønnes vigtig for fællesskabet. Fx værdier som lærelyst, faglighed, mestring m.m. I kulturen vil der således blive arbejdet med værdier og adfærd. Der er næppe tvivl om og det er også forskningsmæssigt bevist at anerkendelse i ovenstående Honneth ske betydning fører til større selvværdsfølelse og dermed til større arbejdsglæde, større engagement og dermed også mere læring 43. Det sidste, som er særligt karakteristisk for kulturen i den levende organisation, er, at kulturen dyrker det at mestre sit virke. Åben vilje gennem mestring Gallups Q12 undersøgelse 44 blandt medarbejdere viste, at det, som skaber mest produktivitet og engagement, er, når vi får lov til at gøre, det vi er bedst til hver dag. Det vil sige det vi mestrer. Hvad er det så, der kan støtte os i at mestre noget? Der er flere ting, som skal være til stede i kulturen, her har vi udvalgt 3 ting. Positive mennesker er mere produktive Seligman, tidligere præsident for den Amerikanske Psykologforening, gennemførte flere undersøgelser, bl.a. målte forskerteamet positive følelser hos knap 300 personer og fulgte dem over 8 måneder, og de, der i gruppen var positive, opnåede bedre evalueringer og fik højere løn. Mysteriet, som skulle opklares, var således: Producerede de mere, fordi de var positive/lykkelige, eller var det omvendt. It turns out that adults and children who are put into a good mood select higher goals, perform better, and persist longer 45. Kulturen i den levende organisation skal således være i stand til at skabe positivitet, overskud og glæde blandt medlemmerne. Det giver ganske enkelt energi til at sætte højere mål og yde den indsats, der skal til for at indfri målene. Anerkendelse gennem mestring Anerkendelse opfattes almindeligvis som tildeling af et gode, det kan være mere i løn, frynsegoder og ros. Forskning og masser af undersøgelser har imidlertid vist, at den form for anerkendelse i bedste fald opfattes som overfladisk og med 48

50 Kapitel 2 Organisationens liv og livsfaser ringe langtidsvirkning. Anerkendelse som påvirker og bevæger mennesker skal være anderledes dybdegående og skal ydes i betydningsfulde sammenhænge og af personer, som man tillægger stor betydning for ens udvikling. Kulturen i den levende organisation skal netop give mulighed for dyb anerkendelse. Det handler om at skabe mestringsoplevelser. Hiim og Hippe 46 beskriver det utroligt godt det handler om, at vi som medlemmer lærer noget og får oplevelsen af, at vi lykkes. Det giver os en reel følelse af mestring, som er en meget mere vedvarende følelse af glæde. Det at mestre sin undervisning, dvs. opleve at eleverne lærer noget, har stor betydning for underviseren. Mestring og personlig udvikling Det helt særlige i kulturen er, at den faglige talentudvikling støttes op af et fokus på den sociale og personlige udvikling. Kulturen skal ganske enkelt være med til at sikre, at vi også vokser som mennesker. Vi taler derfor om en kultur, som arbejder med triadeudvikling det vil sige både udvikling af krop, hjerte og hoved. Det gøres bl.a. gennem viljen til at møde den anden, der hvor der er behov for udvikling og samtidig se og anerkende, at ingen af os er perfekte, det er præcis det, kulturen skal kunne rumme samtidig med et vedvarende fokus på at udvikle den anden. Vi illustrerer det her med et par eksempler. Hanne havde fået en ny lidt dominerende medarbejder for et halvt år siden, og hun havde iagttaget, at medarbejderen, som var faglig dygtig, men også meget dominerende, ofte brugte sin pegefinger i dialogen med hende. Hanne konfronterede hende med det og sagde. Er du klar over, at når du taler med mig, så sidder du og peger med din pegefinger hun fanger fingeren og tier stille. Medarbejderen blev overrasket og var total ubevidst om sit eget kropssprog. Det førte til en dialog om, hvad det var, hun signalerede med sit kropssprog. Hanne blev pludselig kontaktet af et par af sine medarbejdere, igennem noget tid havde der været nogle udfordringer, og netop den dag havde den ene oplevet at blive mobbet. Hanne var ikke i tvivl, hun måtte have en samtale med dem begge her og nu de skulle ikke gå hjem med dette. Begge medarbejdere var oprørte, og Hanne gjorde sit bedste i situationen. Umiddelbart efter mødet snakkede hun med sin chef, hun følte ikke, hun var kommet godt fra mødet. Et par dage efter tog alle 4 et møde. Hver person fik lov til at fortælle, hvad de hver især følte, og ingen skulle kommentere på det. Efter en kort refleksiv pause, blev fokus rettet på at få skabt en mulighed for det videre samarbejde. Begge medarbejdere tog ansvar, de lyttede til hinanden fra et åbent hjerte, de så også en leder som var menneske og dermed ikke 49

51 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer perfekt. Hanne er en respekteret leder, hun udvikler sig hele tiden, fordi hun netop sammen med medarbejderne tør være menneske og modtage feedback ved at blive set, hørt og forstået som det uperfekte menneske, hun er, og vi alle er. Sammenfatning af de organisatoriske og kulturelle karakteristika Vi har nævnt, at byggestenen til at opnå sammenhængskraft, følsomhed og identitetsskabelse går gennem kulturelle karakteristika som positivitet, solidaritet og mestring. Vi har forsøgt at samle ovenstående i 2 små modeller, som viser bevægelsen hen mod en levende organisation. Modenhed Presencing Selvværd Værdier Relationer Konflikthåndtering Personaleledelse Selvfølelse Selvtillid System Struktur Rammer Procesbeskrivelser Dokumentation Figur 2: Organisationens udviklingsfaser sammenfatning. Pioner Differentiering Integration Association Faser De organisatoriske udviklingsfaser siger noget om den organisatoriske modenhed, og hvad der er i fokus. Kulturen siger noget om medlemmernes modenhed. Positivitet og anerkendelse åbner mere og mere op for kontingent tænkning, og medlemmerne formår således at skifte position og se mere nuanceret på tingene. Næste figur viser, at medlemmet bliver i stand til at flytte sit opmærksomhedsfelt. (det er meget firkantet sat op, og skal ikke tages bogstaveligt). Der er citeret fra Scharmer s

52 Kulturtræk Pioner Differentiering Integration Association Driver Belønning Anerkendelse i form af mestring Samtaleniveau Position Medlemmerne taler om det, de gerne vil høre Medlemmerne taler ud fra det, de tænker Medlemmerne taler ud fra at se sig selv som en del af en helhed Medlemmerne taler ud fra det, der er på vej igennem Downloading Debat Dialog Presencing Loehr og Schwartz 47, forskere i hvordan energi mobiliserer, giver eksempler på, at fremtidens ledere arbejder med energi og emotionel forbundethed, som udvikles ved at træne empati, personlig effektivitet, selvtillid og positive ritualer. Vi tror på, at det at frisætte og skabe energi hos medarbejderne bliver en langt større del af en leders arbejde fremover. Det ser vi nærmere på i de efterfølgende kapitler. Figur 3: Organisationens faser kultur. Refleksion: Hvilken fase er min organisation i? Hvordan kan jeg udvikle organisationen? Hvordan kan jeg påvirke kulturen? (de kulturelle grundholdninger) 51

53

54 At the heart of it, mastery is practice. Mastery is staying on the path. George Leonard Kapitel 3 Organisationens medlemmer og deres udvikling 53

55 Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Vi tror på, at fremtidens konkurrenceparameter bliver en organisations evne til at udvikle sine medlemmer. Enjoying the resulting state of flow on the job will soon, I predict, overtake material reward as the principal reason for working. Corporations that promote this state for their employees will overtake corporations that rely only on monetary reward. 48 Læg hertil, at fremtidens læringsmiljø vil ændre sig meget over de næste årtier. Samfundsudviklingen, teknologien, ungdomskulturen, erhvervslivets behov m.m. vil få os til at skabe nye læringsmiljøer og dermed også en fleksibel organisering af læringen. Vi vil få mindre af: et fag en time en lærer en klasse en årgang Og mere Fleksible læringsmiljøer, hvor eleverne søger derhen, hvor de lærer mest Da læring vil foregå i og uden for klasselokalet, i netbaserede miljøer, i hverdagslivet, i eksperimenterende læringsrum, via sociale medier, via fælles oplevelser på skolen, i mindre og forskellige enheder, så bliver lærerens rolle en hel anden. Hvordan en levende organisation vil arbejde med dette, ser vi nu nærmere på. Kongevejen til udvikling Kongevejen til udvikling i en levende organisation er ledernes evner til at udvikle medarbejdernes sociale og personlige kompetencer i arbejdet med kerneydelsen. Lederens arbejdsfelt centrer sig om 4 hovedområder. 54

56 Kapitel 3 Organisationens medlemmer og deres udvikling Felt for arbejde med management Systemet - organisationskulturen - konteksten Egen identitet - indre driver - indre dialog Resultater og mål - vise retning - selektere/ prioritere Felt for arbejde med det personlige lederskab Relationer til andre - sociale kompetencer - samarbejde Systemet skal her ikke kun opfattes som det at kende organisationens kommunikationsveje, forretningsgange, økonomistyring m.m. Det handler også om at møde ungdomskulturen. Målene sættes af både politikere, ledelsen og teamene. Det er retningen på arbejdet. Dette arbejdsområde kunne også betegnes for management, og der findes mange proces- og styringsværktøjer til dette. Figur 4: Lederens arbejdsfelt. I stedet vil vi arbejde med leadershipdelen, som handler om ens egen identitet og relationen til andre. Vi vil postulere, at vi (medlemmerne herunder lederne) kan være den største bremseklods for fremtidig udvikling. Pernille, som er lærer på en teknisk skole, arbejdede sammen med sit team på at udvikle og implementere undervisningsdifferentiering. Det var et fælles udviklingsarbejde, hvor hver opgave i princippet blev udarbejdet på 3 niveauer. Grøn, som var begynderniveauet, og som gav en tydelige instruktion i, hvordan opgaven skulle løses, gul som var en opgave for den let øvede, som kunne arbejde selvstændigt, og endelig en rød opgave som krævede stor selvstændighed, og der var derfor meget lidt hjælp at hente i selve opgaveformuleringen. De røde elever fik lov at arbejde i 55