Beretning for Ledernes Hovedorganisation

Transkript

1 2001 Beretning for Ledernes Hovedorganisation

2 Indholdsfortegnelse Beretning Ledernes Hoveorganisation 2001 Tryk: Århus Stiftsbogtrykkerie, april 2002 Oplag: 2500 eksemplarer Design: Bysted HQ Ansvarshavende redaktør: Kenth Kærhøg 1 Forord 3 2 Vision og mål 4 3 Medlemsfremgang 6 4 Service 10 5 Interessevaretagelse 36 6 Synliggørelse 54 7 Økonomi 60 8 Ledernes Hovedorganisation i tal 63 9 Hovedbestyrelsen Organisationsplan Udvalgsoversigt 66

3 1 Forord Kvalitet giver vækst og tilfredse medlemmer 2001 blev et rigtig godt år for Ledernes Hovedorganisation. Vi oplevede den kraftigste medlemsvækst siden 1998, og Ledernes Hovedorganisation hører dermed til den lille eksklusive klub af arbejdsmarkedsorganisationer med stigende medlemstal. Stort set alle andre organisationer har faldende medlemstal. Vækst er i sig selv et godt tegn. Det er et signal om, at vi er på rette vej, når stadig flere ledere vælger medlemskab hos os. Fra vores store undersøgelse af medlemmernes tilfredshed ved vi, at det ikke kun er de nye medlemmer, der synes, at vi er en konkurrencedygtig organisation. Faktisk er loyaliteten så høj blandt vore nuværende medlemmer, at 97 procent svarer, at de ville melde sig ind igen. Og kun 1 procent af vore medlemmer erklærer sig utilfredse med organisationen. Det er meget flotte tal, som såvel medarbejdere som valgte repræsentanter overalt i organisationen kan være stolte af. Der er imidlertid ikke tid til at hvile på laurbærrene. Ledernes Hovedorganisation har nemlig til stadighed brug for kvalitetsforbedringer overalt i arbejdet. Det er en forudsætning for vækst og endnu flere tilfredse medlemmer i de kommende år. Selv om vi efterhånden er blevet en af arbejdsmarkedets største organisationer, så har vi fortsat brug for at vokse. Det er nødvendigt for at have den rette størrelse til at kunne tale ledernes sag overfor det politiske system, og det er nødvendigt for at sikre ressourcer til at løse de stadigt mere komplekse problemer, der følger med ledelsesfaget. Beretningen for 2001, som du nu sidder med, giver et billede af organisationens mange aktiviteter med at sikre ledernes interesser og yde dem den rette service. Beretningen viser også, at det i høj grad er lykkedes at gøre Ledernes Hovedorganisation til en organisation for alle ledere i Danmark. Rigtig mange af vore nye medlemmer kommer fra den offentlige eller selvejende sektor. Som altid gælder det desværre, at det i en skriftlig beretning aldrig er muligt at yde fuld retfærdighed for den store indsats, der hver dag ydes overalt i organisationen. Med næsten 180 engagerede medarbejdere på Hovedkontoret og mere end ildsjæle i bestyrelser og udvalg over hele landet, der arbejder for ledernes sag, kan vi simpelthen ikke beskrive alt, hvad der er bedrevet i året. Men hvis der er noget, du savner i beretningen, så prøv at kigge forbi på Vores website giver et meget detaljeret billede af vore mange aktiviteter. Det er vigtigt at kigge sig tilbage en gang imellem. Det skaber overblik. Det giver ny energi at mindes mål, der allerede er nået. Det åbner mulighed for at træffe nye valg, der kan sikre fortsat vækst, kvalitet og tilfredse medlemmer. Jeg håber, at Beretningen 2001 vil tjene disse formål. Svend Askær Formand 3

4 2 Vision og mål Hvem er Ledernes Hovedorganisation? På landsplan tæller Ledernes Hovedorganisation over medlemmer, som vi servicerer fra hovedkontoret i København. Til forskel fra andre lønmodtagerorganisationer er hovedkontoret udelukkende bemandet med professionelt personale. Organisationens adelsmærke er hurtig og professionel hjælp til alle medlemmer uanset problemets kompleksitet, og uanset om medlemmerne henvender sig per brev, , telefon, telefax eller personligt. Vi tilbyder blandt andet rådgivning ved kontraktforhandlinger, juridisk hjælp, lederuddannelse, arbejdsløshedsforsikring, efterløn, ledelsesudvikling samt Månedsmagasinet Lederne til vores medlemmer. Gennem målrettet indsats overfor det politiske system gør Ledernes Hovedorganisation dagligt sin indflydelse gældende for at sikre ledernes interesser i forhold til lovgivning og anden offentlig regulering. De 68 lokalafdelinger fordelt over hele landet arrangerer debataftener, virksomhedsbesøg, studiegrupper, foredrag og sociale arrangementer. 4

5 Ledernes Hovedorganisation skal være organisation for alle ledere i Danmark Vision Ledernes Hovedorganisation skal repræsentere alle danske ledere og have styrke til at sikre deres interesser og behov. Overordnet mål Inden 2002 skal Ledernes Hovedorganisation udvikles til en organisation, der kan tiltrække alle danske ledere som medlemmer. Medlemsfremgang Mål: Ledernes Hovedorganisation skal sikres en betydelig medlemsfremgang blandt ledere med længerevarende uddannelser. Samtidig skal den eksisterende medlemsgruppe fastholdes. Ledernes Hovedorganisation skal arbejde for, at offentlige ledere selv kan bestemme, hvilken organisation der skal varetage deres interesser. Strategi: Markedsføringen overfor potentielle medlemmer intensiveres. Der iværksættes målrettet markedsføring overfor udvalgte grupper af ledere. Ledernes Hovedorganisation skal være åben over for alliancer med andre organisationer. Strategi: Hvert år indsamles informationer om nuværende som potentielle medlemmers ønsker og holdninger. Nye serviceydelser skal udvikles efter behov. Interesser Mål: Ledernes Hovedorganisation skal sikre ledernes interesser regionalt, nationalt og internationalt. Ledernes arbejds-, løn- og ansættelsesvilkår skal forbedres. Der skal skabes generel accept af, at lederne skal have gode vilkår. Strategi: Der skal ske en intensiveret politisk indsats på det nationale og internationale niveau. Hovedkontorets service overfor Ledernes Hovedorganisations repræsentanter på regionalt niveau skal styrkes. Love og aftaler af betydning for danske lederes vilkår i arbejdslivet skal udvikles og forbedres. Synliggørelse Mål: Ledernes Hovedorganisation skal fastholde og udbygge offentlighedens interesse for lederes forhold. Service Mål: Ledernes Hovedorganisation skal udvikle sin servicekvalitet, så den lever op til såvel nuværende og nye medlemmers behov. Strategi: Kontakten med medierne og den øvrige offentlighed skal styrkes. Ledernes Hovedorganisation skal alene og i alliance med andre iværksætte initiativer, der kan udvikle offentlighedens viden om og forståelse for lederes forhold. 5

6 3 Medlemsfremgang Flere unge og flere kvinder Ledernes Hovedorganisation opnåede i 2001 den hidtil største medlemsfremgang siden I alt var der ved årsskiftet medlemmer, hvilket var flere end ved indgangen til Det svarer til en stigning på mere end to procent. Der er fortsat en stor tilgang af kvinder. Således er der kommet 5,7 procent flere kvinder. Til sammenligning er antallet af mandlige medlemmer steget med 1,9 procent. Andelen af kvindelige medlemmer udgør nu næsten 20 procent af medlemmer. Målt på stillingskategorier er det uddannelseslederne, der har haft størst fremgang. Det skyldes optagelsen af de 600 erhvervsskoleledere. Hovedparten af dem, har titel af uddannelsesledere, men der er også en del direktører, afdelingsledere, inspektører, uddannelseschefer og forstandere. Også maskinmestrene tegner sig for en større fremgang. Det skyldes aftalen med Maskinmesterforeningen om at tilbyde deres medlemmer medlemskab af Ledernes Hovedorganisation i forbindelse med skift af overflytningen af de resterende medlemmer til Ingeniørernes A-kasse På trods af den positive medlemsudvikling, er der en række stillingskategorier, som oplever nedgang. Det er især de traditionelle stillingskategorier som arbejdsleder, formand og værkfører. Forklaringen er, at produktionsvirksomheder lægger et større ansvar ud i selvstyrende grupper, hvorfor der også bliver mindre behov for linieledere. Der har været fremgang i alle aldersgrupper op til og med de årige. Størst procentvis fremgang har vi blandt de yngste aldersgrupper, mens vi antalsmæssigt rekrutterer flest nye medlemmer mellem 30 og 40 år. Den største afgang ligger naturligvis i gruppen over 60 år, hvor mange går på pension. Udvikling i medlemssammensætningen for de stillinger, der har haft størst tilbagegang og størst fremgang Stilling Nettoændring Arbejdsleder -5,5% Værkfører -1,2% Lagerforvalter -4,9% Formand -2,6% Forvalter -4,8% Uddannelsesleder 369,6% Maskinmester 69,9% Leder 9,8% Butikschef 8,3% Manager 20,9% Projektleder 13,9% Udvikling i medlemssammensætningen fordelt på alder Alder Nettoændring Under 25 66,4% ,5% ,0% ,3% ,5% ,1% ,1% ,3% ,0% I alt 2,5% 6

7 Ledernes Hovedorganisation opnåede i 2001 den hidtil største medlemsfremgang siden Kampagne overfor offentlige ledere I overensstemmelse med strategiplanen Vision og mål fortsatte arbejdet indenfor indsatsgrupperne offentlige ledere, unge ledere, kvindelige ledere og ledere med længerevarende uddannelse. I år 2001 blev der taget hul på målgruppen offentlige ledere efter at det i 2000 havde været kvindelige ledere som hovedfokus. Dette skete med kampagnen Vejen til god offentlig ledelse. Startskuddet lød den 26. april 2001 i København, hvor Ledernes Hovedorganisation og Personalestyrelsen satte fokus på offentlig ledelse med indlæg af bl.a. daværende erhvervsminister Pia Gjellerup og professor Steen Hildebrandt. Konferencerne satte fokus på spørgsmålene: Hvordan tegner ledelsessituationen sig i dag for den offentlige leder? Hvilke barrierer er der for at udøve god ledelse? Hvor er fagligheden? Er rammer og vilkår gode nok? I perioden 26. april til 31. oktober blev der afholdt 7 konferencer i hele landet. Der var ca deltager på konferencerne. Den sidste konference i København var et regulært tilløbsstykke. På konferencen var der over 500 tilmeldte med en overtegning på 200 personer. Konferencerne i år 2000 og konferencerne i år 2001 Vejen til god offentlig ledelse har været med til at ændre vores image. I år 2000 var målet at blive opfattet som en organisation for begge køn og med kampagnen i 2001 var målet at blive opfattet som en organisation for både privat og offentlig ansatte. Begge dele er lykkedes. Kampagnen Vejen til god offentlig ledelse har givet både flere medlemmer og presse. Udover at deltagerne på konferencerne viste stor interesse for organisationen var der stor interesse fra dem der havde modtaget konferenceinvitationen. Som noget nyt var det muligt i konferenceinvitationen at afkrydse om man ville have informationsmateriale tilsendt. Dette har mange ledere benyttet sig af. På pressesiden har vi fået både radio-, tv- og avisomtale. Udvikling i medlemsantallet for de mest almindelige stillingskategorier Stilling Nettoændring Værkfører -1,2% Afdelingsleder 1,0% Arbejdsleder -5,5% Driftsleder 0,6% Salgschef 3,1% Formand -2,6% Butikschef 8,3% Direktør 4,0% Leder 9,8% Lagerchef 1,1% Regnskabschef 2,2% Afdelingschef 1,9% Overmontør 4,4% Inspektør 3,0% Stilling Nettoændring Lagerforvalter -4,9% Produktionschef 4,0% Projektleder 13,9% Produktionsleder 5,9% Konsulent 0,0% Forvalter -4,8% Kørselsleder -0,8% Økonomichef 9,1% Bestyrer -4,4% Disponent -4,7% Souschef 13,5% Manager 20,9% Forretningsfører -4,8% Adm. Direktør 12,9% 7

8 3 Stor efterspørgsel på informationsmøder Der har i 2001 været stigende efterspørgsel på informationsmøder om Ledernes Hovedorganisation blandt især potentielle offentlige medlemmer. Repræsentanter for organisationen har i alt været ude til 20 lokale informationsmøder med typisk ca deltagere på hvert møde. Fælles for alle møder har været en stor frustration blandt deltagerne over den manglende opbakning deres nuværende organisationer giver dem i forhold til deres lederrolle. Denne frustration har været med til at øge interessen for Ledernes Hovedorganisation. Disse informationsmøder har allerede ført til mange nye medlemmer og flere har ønsket at oprette såkaldte sektioner eller grupper i organisationen. Disse sektioner giver de nye medlemmer mulighed for at gennemføre fælles aktiviteter af særlig interesse for deres ledelsesfelt. Et eksempel på sådan en sektion er vor nyligt optagne gruppe, bestående af ledere på handicapinstitutioner i København og på Frederiksberg. Medlemmer fordelt på lokalforeninger Geografisk har der været medlemsfremgang i alle amter på nær Bornholms Amt, hvor udviklingen i antallet af ledere følger den generelle nedgang i beskæftigelsen. Størst procentvis fremgang har der været i Vejle, Århus og Vestsjællands amter, mens væksten i Hovedstadsregionen har været mere behersket. I flere amter har man i det forgangne år arbejdet mod fusion af flere lokalafdelinger, så man opnår større og mere slagkraftige afdelinger, der bedre kan efterkomme medlemmernes ønsker og krav. I Ringkøbing Amt har arbejdet medført, at lokalafdelingerne i Herning og Ikast den 8. november slog sig sammen og blev til Lederne Midtjylland. Og den 1. februar 2002 blev de tre lokalafdelinger i Stuer, Holstebro og Ringkøbing-Skjern-Tarm til Lederne Vestjylland. Dermed er antallet af lokalafdelinger faldet fra 71 til 68. 8

9 I flere amter har man i det forgangne år arbejdet mod fusion af flere lokalafdelinger, så man opnår større og mere slagkraftige afdelinger, der bedre kan efterkomme medlemmernes ønsker og krav. Passive Passive Afdelingsnave Aktive Efterløn u/67 år o/67 år Hovedstaden Frederiksberg København Københavns Lufthavn Tårnby-Dragør I alt Københavns Amt Albertslund-Brøndby Ballerup-Værløse Herlev-Gladsaxe Hvidovre-Rødovre Lyngby-Tårbæk-Gent Vals.Bæk-Tåstrup-Ishøj I alt Frederiksborg Amt Frederikssund Frederiksværk Helsingør Hillerød I alt Roskilde Amt Greve-Solrød Køge Roskilde I alt Vestsjællands Amt Haslev Holbæk Kalundborg Korsør Ringsted Slagelse Sorø I alt Storstrøms Amt Maribo Nakskov Nykøbing F Næstved Vordingborg I alt Fyns Amt Middelfart Nyborg Odense Svendborg I alt Sønderjyllands Amt Haderslev - Vojens Sønderborg Åbenrå I alt Passive Passive Afdelingsnave Aktive Efterløn u/67 år o/67 år Ribe Amt Billund Esbjerg Grindsted Vejen I alt Vejle Amt Fredericia Horsens Kolding Vejle I alt Ringkøbing Amt Midtjylland Vestjylland I alt Århus Amt Grenå Hadsten Odder Randers Silkeborg Skanderborg Århus I alt Viborg Amt Bjerringsbro Nykøbing M Skive Thisted Viborg I alt Nordjyllands Amt Brønderslev Frederikshavn Hirtshals Hjørring Hobro Skagen Sæby Ålborg Års I alt Bornholms Amt Bornholm I alt Udlandet Total

10 4 Service Juridisk service I de senere år er det blevet almindeligt, at jura anvendes som ledelsesredskab og med det primære formål at forebygge fejl i virksomhedens gøren og laden og undgå risici i det juridiske grundlag forud for ledelsesmæssige beslutninger. Heldigvis har Juridisk Afdeling konstateret, at vores medlemmer i deres egne ansættelsesretlige beslutninger og problemstillinger har indtaget en lignende forebyggende holdning. Tidligere havde afdelingen næsten udelukkende henvendelser fra medlemmer, der allerede var kommet i juridiske vanskeligheder. Nu er der et stigende antal henvendelser til juridisk afdeling fra medlemmer, der ønsker rådgivning for at undgå fremtidige problemer. Mange gange har denne rådgivning forhindret en utilsigtet retsstilling for medlemmet eller forhindret efterfølgende tvister mellem vores medlem og arbejdsgiveren. I 2001 steg antallet af nyoprettede sager til Opsigelser og kontraktrådgivning er de to største sagsområder, og tegner sig tilsammen for omtrent 2 tredjedele af alle sager. Ansættelseskontrakter og forhandlingsstrategi Juridisk Afdeling har i beretningsåret sat ekstra fokus på indgåelse af ansættelseskontrakter og eventuel ændring af ansættelsesvilkår under ansættelsen. Blandt andet har Juridisk Afdeling på mange foredrag om emnet med et juridisk udgangspunkt forsøgt at inspirere danske ledere til en mere taktisk og strategisk vinkel i forhold til ansættelseskontrakter. Juridisk Afdeling deltager i flere og flere sager som rådgiver når lederen er i direkte forhandling med arbejdsgiveren. Udgangspunktet er altid, at den enkelte leder så vidt muligt skal sikres ansættelsesvilkår, der er bedre end niveauet fastsat at funktionær- og ferieloven samt Lederaftalens overenskomstmæssige rettigheder. Som udgangspunkt skal minimumsrettighederne være på plads. Men som regel er det muligt at opnå meget bedre aftaler. Det kræver imidlertid forberedelse og tid. Der er ikke plads eller mulighed for taktik og strategi i sidste sekund. De gode vilkår skal med fra starten Det er juristerne erfaring, at best practice ved kontrakforhandling er, at lederen allerede under den første jobsamtale med arbejdsgiveren nævner de ønskede vilkår og betingelser, således at disse kommer med i det skriftlige kontraktsoplæg, som efterfølgende sendes til lederen. Erfaringen viser nemlig, at det som regel kun er muligt at foretage småjusteringer i allerede udfærdigede kontrakter, selvom disse fremstår som udkast, så er de i realiteten oftest udtryk for arbejdsgiverens definitive udspil. Tilpasning undervejs Ofte har lederen og arbejdsgiveren sammenfaldende interesser i forbindelse med ændring af ansættelseskontrakten i løbet af ansættelsesforholdet, idet tillid og gensidig respekt gerne skulle være grundlæggende faktorer i samarbejdet. Alligevel sker det alt for sjældent, at ledere får opdateret deres kontrakter. Typiske områder, som kræver ændringer i kontrakten er: Stillingsbeskrivelsen ofte udvides og ændres lederens ansvars- og kompetence i løbet af ansættelsen, udarbejdelse af skriftlig uddannelsesplan, ubetinget ret til fuld løn i hele opsigelsesperioden, genplaceringsordninger betalt af arbejdsgiveren, mulighed for kontinuerlige helbredstjek betalt af arbejdsgiveren og løbende ajourføring af eventuelle konkurrence- og kundeklausuler. 10

11 11

12 4 Erhvervsbegrænsende klausuler I 2001 har Juridisk Afdeling konstateret et generelt fald i anvendelsen af erhvervsbegrænsende klausuler i kontrakter. Baggrunden er sandsynligvis, at de nye regler i funktionærlovens 18 og 18a nu betyder, at lederen skal have økonomisk kompensation, hvis der aftales en konkurrence- eller kundeklausul. Det har medført, at udformningen og formuleringen af klausulerne er mere velovervejede end tidligere. Standardklausuler er i høj grad afløst af klausuler, der er geografisk afgrænsede og klausuler, der indholdsmæssigt mere præcist angiver, hvilken form for konkurrence, den pågældende arbejdsgiver ønsker at beskytte sig imod. Det er en positiv udvikling, og det var præcis den udvikling Ledernes Hovedorganisation ønskede da vi opfordrede politikerne til at ændre lovgivningen på området. Desværre kan Juridisk Afdeling også konstatere, at arbejdsgiverne nu oftere anvender dobbeltklausuler. Det er fordi de nye regler gør det omkostningsfrit at pålægge en konkurrenceklausul, når lederne allerede er pålagt en kundeklausul eller omvendt. Ledernes Hovedorganisation følger udviklingen i de erhvervsbegrænsende klausuler tæt, det gælder især antallet af dobbeltklausuler. De nye regler skal revurderes i efteråret 2004, og det giver organisationen mulighed for at påvirke reglerne, så der eksempelvis kan dæmmes op for brugen af dobbeltklausuler. Aktieaflønning I 2001 har Ledernes Hovedorganisation konstateret en yderligere stigning i antallet af sager vedrørende aktieaflønning i form af aktieoptioner, warrants, fantomaktier, konvertible obligationer og medarbejderaktier. Antallet af sager er steget mærkbart efter Sø- og Handelsrettens dom i juni måned 2001 i den såkaldte NOVO-sag, som Ledernes Hovedorganisation havde anlagt for et medlem. Sagens indhold og omstændigheder er beskrevet i Beretningen for 2000 og Sø- og Handelsrettens dom gav vores medlem fuldt medhold. Det betød, at vores medlem bevarede retten til de allerede tildelte aktieoptioner i selv om han selv havde opsagt sin stilling inden udnyttelsesperioden. Retsstillingen er imidlertid ikke endelig, idet NOVO har anket dommen til Højesteret og først med Højesterets dom har vi en endelig afklaring af retstilstanden på et væsentligt delområde inden for aktieoptioner. Højesterets dom forventes først i Generelt er aktieaflønningssagerne karakteriseret ved mere og mere komplicerede aftaler. Ofte er aftalerne udarbejdet af moderselskabet til arbejdsgiverselskabet. Under alle omstændigheder medfører aftalerne en række nye ansættelsesretlige problemstillinger, herunder inddragelse af beslægtede retsområder som selskabsret og børsret. Retstilstanden er stadig uafklaret på de fleste punkter lovgivningen er sparsom og af samme grund afventer vi en række principielle sager for domstolene. Ledernes Hovedorganisation har blandt andet udtaget stævning i en sag om feriepenge og pension af allerede afregnede aktieoptioner og udtaget stævning mod et dansk aktieselskab, hvor aktieoptionerne er udstedt i et amerikansk moderselskab. De hidtidige sager handler typisk om problemer i forbindelse med afsked eller fratræden, men vi ser en stigende tendens til, at medlemmer ønsker rådgivning om kommende aktieaflønningsaftaler. Det er en glædelig udvikling, da situationen kan sammenlignes med indgåelse af ansættelseskontrakter, og hvor en tidlig rådgivning ofte giver lederen den bedste forhandlingssituation, og dermed det bedste resultat. 12

13 Set over et år får langt hovedparten af vore medlemmer helt eller delvist medhold i de sager vi rejser. Retssager Ledernes Hovedorganisation har i 2001 anlagt 110 rets- eller voldgiftssager og en del er allerede afsluttet med dom eller forlig. Honorar til medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer Ledernes Hovedorganisation har i 2001 ført retssag mod en arbejdsgiver, hvor vores medlem var medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem. Sagen blev anlagt, da der var udbetalt et større honorar til de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer end til de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. Når Juridisk Afdeling beslutter, at udtage stævning eller udarbejde klageskrift, sker det altid ud fra en ren juridisk vurdering, hvor spørgsmålet om sagens faktum og bevisbyrden er afgørende. Men den ledelsesmæssige vinkel har ofte en betydning for den juridiske vurdering, eksempelvis er en administrerende direktør underlagt en skærpet vurdering i en sag om væsentlig misligholdelse og bortvisning. Jo mere betroet stillingen er, jo mindre kan man tillade sig at træde ved siden af. Arbejdsgiveren henviste særligt til, at det højere honorar til de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer skyldtes, at de også deltog i bestyrelsesarbejde i selskabets datterselskab og samtidig havde udført ekstraordinære konsulentopgaver for arbejdsgiveren. Rent faktisk modtog de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer Rets- og voldgiftssager behandles af advokaterne i Juridisk Afdeling, og det medfører blandt andet en stillingtagen til, hvad sagen skal dobbelt så højt honorar som de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. handle om for domstolen, og om der er grund til at tro på, at sagens beviser er stærke nok til, at medlemmet vil kunne vinde sagen. Det er desværre langt fra altid, at et forløb, hvor vores medlem er behandlet helt urimeligt også rent juridisk set er en sag som har en rimelig sandsynlighed for at kunne vindes. Retten slog fast, at forskellen i de udbetalte bestyrelseshonorarer ikke var saglig begrundet, og at der således var tale om tilsidesættelse af ligestillingsprincippet i aktieselskabsloven. De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer havde således krav på tilsvarende honorar for samme periode, som det honorar, der var udbetalt til de Juridisk afdeling afviste at udtage stævning i en sag for et medlem, hvor medlemmet helt klart var havnet i en urimelig og utilsigtet situation. Men for at kunne vinde sagen, var det en forudsætning med et bevis for mundtlig aftale mellem vores medlem og arbejdsgiver og arbejdsgiveren afviste den påståede mundtlige aftale. Dermed ville det være umuligt for os at vinde sagen. Set over et år får langt hovedparten af vore medlemmer helt eller delvist medhold i de sager vi rejser. Men selvfølgelig taber organisationen også en del af de sager, der indeholder en vis procesrisiko. generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer. Advarsel er næsten altid nødvendig før en opsigelse er saglig Juridisk Afdeling har i 2001 ført en retssag mod en arbejdsgiver, hvor vores medlem var forretningsfører af en tankstation. Forretningsføreren blev hovedsageligt opsagt på grund af overskridelse af budgettet. Byretten kom frem til, at opsigelsen var saglig, idet en leder her forretningsføreren må vide, at resultatet på bundlinien ikke kan være negativt gennem en længere periode. Til illustration gengives her to mere principielle sager. 13

14 4 Sagen blev anket til Østre Landsret, der ændrede byrettens afgørelse. Tankstationen havde været under ombygning, og Landsretten mente ikke, at en overskridelse af budgettet og overskridelsens årsager kunne lastes forretningsføreren i en sådan grad, at det i sig selv udgjorde en rimelig begrundelse for opsigelsen. Da der ikke var givet en advarsel, der gjorde det klart for forretningsføreren, at han ville blive opsagt fra sin stilling, hvis han ikke forbedrede de økonomiske resultat, fandt Landsretten, at opsigelsen var usaglig, og forretningsføreren fik en godtgørelse for usaglig opsigelse. Sagen understreger, at en advarsel næsten altid har en helt afgørende betydning! 500 nye Erhvervsskoleledere På Ledernes Hovedorganisations generalforsamling i 2001 blev det vedtaget at organisationen kollektivt skulle kunne optage primært offentligt ansatte ledere som medlemmer. Allerede i maj 2001 optog vi de første, nemlig Foreningen af Erhvervsskoleledere. Foreningen tæller små 500 medlemmer. Mange erhvervsskoler bliver i disse år sammenlagt og fusioneret, og det fører desværre ofte til indskrækninger på personalesiden også blandt de ledende medarbejdere. Siden maj har Ledernes Hovedorganisation været involveret i ca. 10 sager om afskedigelse indenfor Erhvervsskoleledernes område. Alle sager er endt med en forligsmæssig løsning. Samarbejdet har i øvrigt udmøntet sig i afholdelse af en række arrangementer, blandt andet om hvordan Ledernes Hovedorganisation og Erhvervsskolelederforeningen kan få mest udbytte af hinanden. Der har været arrangeret foredrag omkring emner som Ny Løn, forhandlingsteknik, virksomhedsoverdragelse og tillidsrepræsentantarbejde. Ny løn orientering til amter og kommuner Det er Ledernes Hovedorganisations overordnede holdning, at tillidsrepræsentanterne i amter og kommuner selv skal forhandle funktions-og kvalifikationsløn til medlemmerne lokalt. Denne holdning deles ikke af ret mange andre organisationer. Da det viste sig, at vores holdning havde overordentlig svært ved at trænge igennem i forhold til arbejdsgiverne, og vi vedblivende fik tilsendt forhandlingsoplæg, forslag til mødedatoer og lignende, valgte vi i juni måned at skrive et brev til samtlige amter og kommuner, hvor vi gjorde opmærksom på, at det er de lokale tillidsrepræsentanter, og hvis sådanne ikke findes det enkelte medlem, som forhandler Ny løn. Nye LG-sager År Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec I alt

15 Brevet har bevirket, at antallet af henvendelser om Ny løn er aftaget. Så budskabet om at Ny løn hører hjemme på de enkelte arbejdspladser, ser endelig ud til at være trængt igennem. Erfaringerne med Ny løn viser, at tillidsrepræsentanter ofte har svært ved at komme til forhandlingsbordet. Det gælder navnlig inden for rengøringsområdet på sygehusene, hvor det ikke er usædvanligt, at tillidsrepræsentanterne må være meget tålmodige, før de bliver inviteret ind i varmen. Det er Ledernes Hovedorganisations holdning, at så mange af lønmidlerne som muligt skal forhandles lokalt. Hvis dette skal lykkes kræver det dog, at arbejdsgiverne er rede til at gå i reelle forhandlinger om den individuelle løn. Flere konkurser og betalingsstandsninger Den økonomiske krise ramte Danmark i 2001, og heller ikke de danske ledere gik ram forbi. Det førte til et stigende antal betalingsstandsninger og konkurser, som blev registreret i Tallene viser en kraftig stigning i antallet af sager i slutning af 2001 og tendensen lader desværre til at fortsætte ind i Erfaringer med Ny løn På centralt niveau deltager Ledernes Hovedorganisation dog også direkte i forhandlinger om Ny løn. I 2001 har vi deltaget i 4 sådanne større forhandlinger primært på sygehuse. Ledernævnet Ledernævnet er nedsat som en direkte konsekvens af Lederaftalen. Ledernes Hovedorganisation har derfor dels et Ledernævn med DA og dels et Ledernævn med SALA. Ledernævnet behandler sager om usaglige opsigelser, bortvisninger, talsmandsopsigelser og sager om manglende udarbejdelse af ansættelseskontrakter jf. Lederaftalens 5. Før en sag kan indbringes for Ledernævnet, forudsættes det, at der er afholdt lokal forhandling, mæglingsmøde og organisationsmøde. Langt de fleste sager løses undervejs og når således ikke frem til Ledernævnet. I 2001 har der været indbragt 13 sager for Ledernævnet mellem Ledernes Hovedorganisation og DA. I 2000 blev der indbragt 19 sager. Nogle sager løses dog forligsmæssigt efter, at der er afgivet klageskrift, typisk ved at arbejdsgiveren betaler, hvad vi har krævet, og derfor er det ikke alle sager, der ender med egentlig nævnsbehandling. Der har endnu ikke været indbragt sager for Ledernævnet mellem Ledernes Hovedorganisation og SALA. LG-sagsstatistik, nye sager jan feb mar apr maj jun jul aug sept okt nov dec 15

16 4 Sagerne for Ledernævnet De 13 sager fordeler sig typemæssigt med en sag, der vedrører spørgsmålet om, hvorvidt der var afgivet en opsigelse, tre sager der vedrører bortvisning, og ni sager der vedrører spørgsmålet om opsigelsens saglighed og godtgørelse efter funktionærlovens 2b. Af de 13 sager, der blev indbragt for Ledernævnet i 2001, afventer de to behandling først i For så vidt angår de resterende 11, blev de 6 forligt efter, der var afgivet klageskrift, men inden nævnsforhandlingen. Skærpede krav til Ledere En af sagerne viser, at der stilles skærpede krav til lederes adfærd. Sagen vedrørte sagligheden af en opsigelse af en fabrikschef. Det var tvivlsomt om fabrikschefen havde modtaget en advarsel forud for opsigelsen, der var begrundet med manglende evne til at løse virksomhedens kvalitetsproblemer. Ledernævnets formand fandt det imidlertid irrelevant, hvorvidt der var afgivet en advarsel, idet vort medlem som fabrikschef under alle omstændigheder burde have været bekendt med problemerne og den betydning, de havde for virksomhedens betrængte økonomi. Da han herefter, selvom problemerne ikke var løst, med kort varsel valgte at rejse på en uges ferie, fandt man, at opsigelsen havde været sagligt begrundet. Beviserne var ikke i orden En anden sag for Ledernævnet vedrørte en bortvisning af en leder fra en servicevirksomhed. Det var arbejdsgiverens opfattelse, at le- 16

17 Sagstyper for Ledernævnet Ledernævnet i tal Opsigelse afgivet 8% Opsigelsens saglighed 69% Medhold 22% Forlig 48% Bortvisning 23% Tabt 30% deren efter, at hun var blevet opsagt, som følge af nedskæringer, havde optrådt illoyalt overfor arbejdsgiveren. Virksomheden var således af den opfattelse, at hun skulle have kontaktet medarbejdere og kunder for at få dem over i en virksomhed, hendes søn netop havde startet. Ved bortvisning er det arbejdsgiveren, der skal bevise, at der er en så grov misligholdelse fra medarbejderens side, at det berettiger en bortvisning. Ledernævnet i tal Siden Ledernævnets oprettelse pr. 1. februar 1999 har der været indbragt 30 sager for nævnet 13 af sagerne er blevet forligt inden nævnsbehandlingen. Vi har fået medhold i 6 af de 14 sager, der har været procederet for Ledernævnet. Et enigt Ledernævn fandt ikke, at arbejdsgiveren havde bevist dette, ligesom et flertal heller ikke fandt, at opsigelsen havde været sagligt begrundet. Så udover erstatning for uberettiget bortvisning fik vores medlem også godtgørelse for usaglig opsigelse. 17

18 4 Talsmænd Igennem beretningsperioden fortsatte Ledernes Hovedorganisation den proces, der blev iværksat i 1999 i erkendelse af, at talsmandsrollen nødvendigvis må ændre sig, når ledelsesvilkårerne ændrer sig. Fra at være traditionel forhandler af løn og lokalaftaler om arbejdstid m.v. skal fremtidens talsmænd i højere grad tage tage udgangspunkt i, at han eller hun repræsenterer en individuelt ansat ledergruppe. Talsmandsrollen bevæger sig således væk fra en spejling i timelønsgruppernes tillidsrepræsentanter og over til en øget fokusering på lederrollen. Dette udmønter sig blandt andet i en øget fokusering på lederuddannelse og lederudvikling i virksomhederne. I løbet af 2001 er der også i højere grad fokuseret på talsmandens rolle som repræsentant for Ledernes Hovedorganisation, og at talsmanden derfor har et medansvar for, at alle ledere og betroede funktionærer i virksomheden kender Ledernes Hovedorganisation og på sigt organiseres i Lederne. Arbejdet med lederuddannelse vil derfor sammen med arbejdet med at inddrage talsmændene aktivt i rekrutteringen af nye medlemmer også blive de to hovedopgaver på talsmandsområdet i Sideløbende iværksatte vi i efteråret 2001 et systematisk arbejde for at få valgt talsmænd på større virksomheder, hvor vi ikke hidtil har haft talsmænd. Talsmandsuddannelse I 2001 har vi gennemført en lang række talsmandskurser, blandt andet: Talsmanden som aktiv medspiller: Arbejdsret og personalejura 1 og 2, Møde og forhandlingsteknik, Økonomisk ledelse, Forhandling af ny løn i amter og kommuner og Lederudvikling gennem uddannelsesplanlægning Temadag, seminarer og introduktionsdag I eftersommeren afholdt organisationen traditionen tro to talsmandsseminarer. I år oplevede vi væsentlig øget interesse for seminarerne. Udover en orientering fra og mulighed for debat med formanden, blev der mulighed for at arbejde med lønforhandling, personalepolitik, multikulturel ledelse og/eller spørgsmålet om hvem der kan optages i Lederne. Der var mulighed for erfaringsudveksling og blev desuden arbejdet med ledernes psykiske arbejdsmiljø, og herunder ikke mindst hvad der kan gøres for at forbedre det. I begyndelsen af året holdt vi introduktionsdag for 25 nye talsmænd, der udover en drøftelse af forventningerne til talsmandsarbejdet og vores tilbud til talsmændene fik en orientering om organisationens opbygning og fik hilst på repræsentanter for de centrale afdelinger. I februar måned afviklede vi temadag for Lønmodtagerrepræsentanter i A/S bestyrelser. På temadagen fokuserede vi særligt på selve bestyrelsesarbejdet, herunder tavshedspligten, ligesom lønmodtagernes rolle blev debatteret mellem et mangeårigt lønmodtagervalgt bestyrelsesmedlem og et mangeårigt professionelt bestyrelsesmedlem. Takket være et godt samarbejde med Månedsmagasinet Lederne fik temadagen god tilslutning. Talsmandsundersøgelse I slutningen af april udsendte vi spørgeskemaer til de privatansatte talsmænd. Gennem besvarelserne kunne vi se, at det fortsat kniber med at få udarbejdet uddannelsesplaner, idet kun 28% af talsmændene kunne svare ja til, at der var udarbejdet uddannelsesplaner for lederne på deres virksomhed jf. Lederaftalens 10 stk. 2. Dette er på niveau med resultatet i

19 Siden Ledernævnets oprettelse pr. 1. februar 1999 har der været indbragt 30 sager for Ledernævnet Mere positivt kunne vi konstatere, at Lederaftalens 9 fungerer i de virksomheder, hvor vi har talsmænd. 96% af talsmændene kunne således bekræfte, at man enten har samme rettigheder som de timelønnede, eller har indgået andre aftaler, for så vidt angår feriefridage. På den positive side kunne vi også konstatere, at 51% af talsmændene havde beskæftiget sig med direkte medlemshvervning, medens 26% havde gennemført andre synliggørelsesaktiviteter, spændende fra orienteringsmøder over synliggørelse af LH i personalebladet og til afholdelse af møder om ledelse, hvortil alle ledere i virksomheden var inviteret, og sektionen stod som vært. Endelig kunne vi gennem talsmandsundersøgelsen konstatere, at talsmændene har taget vores nye talsmandshåndbog til sig. 62 % af talsmændene brugte håndbogen i talsmandsarbejdet, og af disse fandt 94% håndbogen meget relevant eller relevant for talsmandsarbejdet. Talsmandsarbejdet og brancherne I de seneste 11 år har der eksisteret et netværk for talsmænd på større produktionsvirksomheder under DI. Netværket mødes to gange om året og udveksler erfaringer og debatterer aktuelle emner med relation til talsmandsarbejdet. Talsmændenes opgave med at synliggøre Ledernes Hovedorganisation er også et fast punkt på programmet. Herudover kører der et netværk for talsmænd i kemi- og medicinalbranchen, ligesom vi samler talsmændene fra slagteribranchen og fra Falck med jævne mellemrum. I samarbejde med talsmændene i Falck gennemførte vi i oktober måned en undersøgelse af arbejdsforholdene for ledere i Falck. Resultatet af undersøgelsen blev fremlagt og gav grundlag for en god debat på et møde mellem talsmændene, Ledernes Hovedorganisation og Falcks øverste ledelse sidst på året. Talsmandsgodtgørelser I beretningsperioden har Hovedbestyrelsen behandlet 5 sager om godtgørelse til afskedigede talsmænd. I 2000 blev der behandlet 8 sager og i sager. Ud af de fem sager Hovedbestyrelsen fik forelagt i 2001, blev der ydet godtgørelse til de tre talsmænd. Er der udarbejdet uddannelsesplaner for den enkelte leder i virksomheden Hvorledes bedømmer du håndbogens indhold i forhold til dit arbejde som talsmand? Uoplyst 8% Nej 64% Mindre relevant 6% Relevant 76% Ja 28% Meget relevant 18% Slet ikke relevant 0% 19

20 20 4