Kapitel 14: Det gælder om at have styr på tingene uden at styre

Transkript

1 Kapitel 14: Det gælder om at have styr på tingene uden at styre Af Claus Have Indledning Dette kapitel sætter fokus på, hvordan man som konsulent kan håndtere det paradoks, der antydes i titlen: Hvordan kan proceskonsulenter tilrettelægge og indgå i samarbejdsdrevne innovationsprocesser, så processen holdes på sporet og samtidig er så åben, at der kan finde innovation sted? Paradokset består i, at der på den ene side gemmer sig en helt særlig og innovationsfremmende energi i at give processen frie tøjler og selv lade sig suge ind i den, men at der samtidig er et ubøjeligt behov for at tilrettelægge samarbejdsdrevne innovationsprocesser på en sådan måde, at man er i stand til at overvinde de barrierer, der opstår undervejs i innovationsprocessen. Det drivende argument i kapitlet er, at paradokset mellem det at skulle lade tingene ske, og det at facilitere processer, så der kommer noget produktivt ud af dem, er opstået i kølvandet på en ændret forestilling om, hvad det vil sige at være konsulent, såvel som en ændring i de krav, der stilles til konsulenterne. Konsulentrollen har nemlig ændret sig i takt med, at evnen til refleksivitet i teori og praksis er blevet synonymt med god kvalitet i konsulentarbejdet. De krav, der stilles til konsulenter i dag, er, at de frem for at skulle bidrage til at forbedre status quo skal drive og deltage i processer, der skaber forandring. Dermed ikke sagt, at konsulenten tidligere har været tildelt en helt passiv, ikke-reflekterende rolle som mikrofonholder eller ordstyrer, men der kan spores en stadig mere målrettet indlejring af konsulentrollen i en styringsoptik, hvor det er proceskonsulentens opgave, at få nye ting til at ske gennem en aktiv skabelse af nye former for interaktion mellem forskellige aktører. Der er mange bud på, hvordan denne nye konsulentrolle skal udøves. I dette kapitel vil jeg i særlig grad koncentrere mig om proceskonsulentrollen og argumentere for, at den nye refleksive proceskonsulent må evne at agere i nuet frem for at lade sig styre af bestemte koncepter og snævre målsætninger. Processtyringen skal selvfølgelig tage afsæt i en intention og en overordnet målsætning, men derfra handler det om at invitere og lade sig invitere til det næste skridt uden at have en på forhånd fastlagt detailplan. Forventninger til, at proceskonsulenter skal medvirke til skabelsen af noget nyt, har ført til udviklingen af helt nye typer af konsulentydelser, der retter sig mod at skabe forstyrrelser af de relationer, tankesæt og praksisser, som dominerer indenfor en given organisation eller et givent styringsdomæne. Sådanne forstyrrelser anses nemlig i stigende grad for at være en forudsætning for at skabe innovation. Til dette formål findes en lang række forskellige konsulentgreb, som hver især rummer potentialet for at fremme innovation. I Dacapo har vi gennem en årrække arbejdet med teaterimprovisation som tilgang til at fremme refleksivitet, skabe nye relationer mellem de deltagende aktører og som ansporing til kreativ og innovativ tænkning og samarbejde. Dette kapitel vil trække på disse erfaringer. Problemerne med at håndtere balancegangen mellem improvisation og planlægning, mellem det at give processen frit løb og det at styre processen med afsæt i hhv. den professionelle viden, som proceskonsulenter besidder, og den ofte forholdsvis snævre målsætning, som opdragsgivere stiller, kommer klart til udtryk i forbindelse med anvendelsen af teater i samarbejdsdrevne innovationsprocesser. Kapitlet giver med afsæt i mine egne erfaringer et bud på, hvordan det samtidige behov for improvisation og plan viser sig i den konkrete konsulentpraksis, og hvordan spændingen mellem dem søges håndteret. Nogle gange ender man i understyring og andre gange i overstyring, og så er der de gange, hvor man finder et balanceret flow. De erfaringer, der i særlig

2 grad trækkes på i kapitlet, stammer fra teaterworkshops, som Dacapo har gennemført i samarbejde med CLIPS, hvor jeg havde til opgave at facilitere processer, der kunne fremme samarbejdsdrevet innovation. Kapitlet er opbygget som følger: Først gives en kort oversigt over, hvordan konsulentrollen har udviklet sig til der, hvor vi står i dag. Derefter præsenteres de procesmetodiske overvejelser, der ligger til grund for mit arbejde med at facilitere samarbejdsdrevne innovationsprocesser. I den forbindelse sættes der bl.a. fokus på, hvordan teaterimprovisation kan indgå i sådanne faciliteringsprocesser, og hvilke problemstillinger, der kan opstå i den forbindelse. Overvejelserne herom relateres til tre konkrete eksempler på teaterbaseret procesfacilitering. Den refleksive proceskonsulent i bevægelse I 1999 gennemførte Erhvervsfremmestyrelsen en analyse af konsulentbranchen i Danmark med særligt fokus på managementkonsulenter (Erhvervsfremmestyrelsen, 1999). Formålet var at belyse, hvad managementkonsulenterne laver, hvem der bruger dem, og hvor meget de bliver brugt. Undersøgelsen viste bl.a., at såvel den offentlige som den private sektor gør brug af managementkonsulenter i stadig stigende grad, og at de i dag bliver brugt til at løse andre opgaver end førhen. Tidligere syntes de fortrinsvis at blive inddraget, fordi de besad en særlig teknisk ekspertise og derfor kunne bruges til at producere et fagligt solidt beslutningsgrundlag, som det så var op til aftageren at bringe videre. Nu får managementkonsulenter i stigende grad til opgave at drive og understøtte virksomheders og organisationers omstillingsprocesser i tæt samspil med aftagerne. Konsulenterne forventes godt nok fortsat at varetage den mere tekniske del af konsulentopgaven, men samtidig bliver de medansvarlige for at drive, inspirere og deltage i omstillings- og innovationsprocesser. Denne dobbeltrolle som både tekniker og omstillingsagent er langt mere kompleks og vanskelig at håndtere end den traditionelle konsulentrolle. I dette kapitel, hvor jeg alene ser på proceskonsulentrollen, kan vi tænke tilbage på dengang, hvor proceskonsulentens tekniske ekspertise var i fokus. Denne ekspertise handlede nærmere bestemt om rent fagligt at kunne tilrettelægge processer på en måde, der sikrede, at det, som opdragsgiver gerne ville have til at ske, skete. Kodeordene var nøje planlægning med afsæt i givne målsætninger og beskrivelser af, hvad der forventedes at komme ud af processen; tilvejebringelse af den viden og information, som efterspurgtes; og en tilrettelæggelse af events med henblik på at undgå det uforudsete og sikre en gnidningsfri og harmonisk afvikling, hvor de rigtige kom til orde på det rigtige tidspunkt. Denne mere tekniske processtyringsopgave er fortsat meget vigtig, ikke mindst i samarbejdsdrevne innovationsprocesser, som let kan løbe af sporet enten fordi de involverede parter ikke kan finde ud af at samarbejde med deres krydsende intentioner, eller fordi samarbejdet ender med at blive meget lidt innovativt. Det kræver faglig ekspertise at styre sådanne processer i havn. Men samtidig er det nødvendigt, at proceskonsulenten skaber albuerum for, at der kan ske ting, som hverken opdragsgiver eller de selv har planlagt eller forudset, da det uplanlagte og uforudsete netop kan vise sig at være en drivkraft for innovation. Denne nødvendighed er opstået, fordi opgaven ikke længere primært består i at tilvejebringe faglige beslutningsgrundlag eller tilrettelægge processer, der bidrager til at justere eller forbedre status quo, men om at få en række forskellige aktører, herunder konsulenten selv, til at arbejde sammen om at skabe noget nyt. Det kræver konsulenter, der besidder refleksive kompetencer.

3 Den refleksive proceskonsulent, ufuldstændige historier og teaterimprovisation Behovet for refleksive konsulenter, der er i stand til dynamisk at justere og udvikle processer, mens de finder sted, finder støtte i nyere læringsteori, herunder ikke mindst i den transformative læringstilgang, som Ralph Stacey (2003a) har været med til at udvikle. Denne læringstilgang tager dels afsæt i antagelsen om, at læring finder sted, når gensidigt afhængige aktører interagerer, og dels i det synspunkt, at læring for at kunne siges at være transformativ eller innovativ må indbefatte en identitetsforandring hos den/de lærende. Narrativer antages at spille en afgørende rolle i transformativ læring, fordi sådanne narrativer, herunder i særlig grad de ukomplette fortællinger (Stacey og Griffin, 2005), gør samarbejde mulig, fordi de åbner op for fælles historieudvikling. Tekstboks 14.1: Den ukomplette fortælling Idéen om den ukomplette fortælling er opstået som forskningsmetode, hvor forskeren har brugt sin egen personlige og faglige praksis som empiri og udvikling på samme tid.. Dette materiale bliver til via sammenstykningen af en række oplevelsesfragmenter fra daglig praksis, og den ukomplette fortælling har det særlige kendetegn, at den hele tiden er i bevægelse og forandring, når den bringes i spil via forhandling med omgivelserne. En dramatiker fra teatrets verden kunne sætte lighedstegn mellem den ukomplette fortælling og den dramatiske motor. En psykolog, der anvender en psyko-dynamisk tilgang, kunne tale om fortællingens projektive kvalitet. Den ukomplette fortælling adskiller sig fra den komplette fortælling ved, at den konstant inviterer til nyfortolkninger og sidefortællinger. Afholdelsen af workshops og værksteder for samarbejdsdrevet historiefortælling kan ifølge de transformative læringsteoretikere udgøre et væsentligt omdrejningspunkt for transformativ læring. Stacey (2007) understreger vigtigheden af, at der indgår forskelligartede aktører i historiefortællingen, idet det fremmer deltagernes evne til at foretage et perspektivskift, hvor en given problemstilling ses fra en anden synsvinkel end ens egen, hvilket er ønskværdigt, da sådanne perspektivskift stimulerer refleksivitet og nytænkning. Proceskonsulentens rolle består i den forbindelse i at sørge for, at der inddrages mange forskellige perspektiver i processen med henblik på at udfordre deltagerne til at overskride vanetænkningen (Shaw og Stacey, 2005; Shaw, 2005). Her kan improvisationsteater være til stor hjælp, idet teatret understøtter deltagernes bestræbelser på at udvikle en fælles historie. Forskellige scenarier opstår, udspilles og reflekteres. Der opstår meningsmønstre, som kan fællesgøres og danne grundlag for, at involverede aktører efterfølgende vil arbejde kreativt videre med at udvikle mønstrene i en fælles historie. Her opstår potentielt nye ideer, som i sidste ende måske implementeres i praksis. Men hvordan faciliteres processer, der involverer teaterimprovisationer, så der opstår en frugtbar balance mellem planlægning og improvisation? I Dacapo gør vi det bl.a. på følgende måde. Planlægningen omfatter udviklingen af en drejebog for forløbet, der sikrer, at man når det, som opdragsgiver og proceskonsulenten gerne vil nå, og at man er parat til at håndtere mulige problemstillinger og barrierer, der kan tænkes at opstå undervejs. Det kræver naturligvis et grundigt kendskab til konteksten. Endvidere udvikles en ufuldstændig

4 rammefortælling, som arbejdet i workshoppen kan tage afsæt i. Denne fortælling skal være realistisk og vedkommende, da dette er afgørende for deltagernes motivation for et samspil om at udvikle den. Endvidere skal indholdet være af en sådan karakter, at følelsen af gensidig afhængighed blandt aktørerne fremmes. Det er imidlertid lige så vigtigt, at der ikke planlægges for stramt. Drejebogen skal med andre ord være fleksibel, og den ufuldstændige historie skal være så åben for fortolkning, at den kan udvikles i mange forskellige retninger. Teaterimprovisationerne har til formål at hjælpe deltagerne med at udvikle historien sammen. En erfaren Dacapo-skuespiller, Elena Strøbech, siger følgende om processtyring og teaterimprovisationer: En vellykket interaktiv proces indebærer, at deltagernes forskellige perspektiver kommer i spil med hinanden og skaber en bevægelse, hvor nye erkendelser og idéer om fremtiden opstår. Skuespillernes andel og ansvar i processen er at bringe relevante invitationer til denne proces. En del af disse invitationer er forberedt, mens andre improviseres på stedet med afsæt i konteksten og den bevægelse, der er i gang. Det gælder altså om at finde den rette balance mellem det forberedte og det improviserede, og det søges opnået som beskrevet i Tekstboks Tekstboks 14.2: Procesfacilitering i samspil med teaterimprovisation Processen faciliteres af en proceskonsulent, der har forhandlet intentionen med aftager og har tilrettelagt en drejebog for workshoppen, som er fleksibel men samtidig sikrer, at man bevæger sig i den retning, som aftager ønsker. Følgende aspekter kan være en del af processen: Enten har konsulenten og skuespillerne i forvejen udviklet en ufuldstændig historie, eller også skabes denne åbningshistorie på stedet på baggrund af deltagernes indledende kommentarer og associationer Skuespillerne spiller historien Deltagerne reagerer på dramatikken og diskuterer, hvordan den kan forstås og fortolkes Deltagerne bliver bedt om at give nogle bud på, hvordan historien kan sættes i bevægelse Skuespillerne spiller de foreslåede ændringer eller udviklingsscenarier Evt. kan deltagerne inddrages i det levende scenarie Undervejs kan forskellige eksperter eller gæster blive bedt om at komme med deres udlægninger af, hvordan den problemstilling, der er i fokus, kan forstås og belyses yderligere Det kan føre til udviklingen af sidehistorier, der kan gøres til genstand for teaterimprovisation De forskellige historiefragmenter danner udgangspunkt for en diskussion af, hvilke konsekvenser historien kan have i et fremadrettet handlingsperspektiv: Hvordan kan man agere i lyset af den fælles læring?

5 Patricia Shaw (2002, 2005) argumenterer for samtalens store betydning for forandringer i organisationer. Samtale mellem mennesker er nemlig en proces, hvor kommunikativ handling har en indlejret tendens til hele tiden at skabe nye mønstre af kommunikation. Ingen kan styre og kontrollere den mening, som opstår. Vi former og bliver samtidig formet af dette flow af responsiv interaktion med hinanden. Proceskonsulentens rolle består i den forbindelse i at bidrage til samtaler mellem gensidigt afhængige aktører og i at hjælpe dem til at se og udnytte de invitationer og åbninger, som uvægerligt opstår undervejs i sådanne samtaler. Disse invitationer kan nemlig være ganske svære at fange i samtalens fremadskridende bevægelse. Det handler ikke om hverken på forhånd eller undervejs i processen at docere en ideologi om samarbejdsdrevet innovation men om at skabe en følelse af, at det nye kun opstår hvis parterne er villige til at ændre sig selv undervejs i processen. Succeskriteriet for samarbejdsdrevne innovationsprocesser er med andre ord, at der sker en større eller mindre identitetsforandring blandt alle deltagerne (Fonseca, 2002). Ifølge Shaw (2002, 2005) kan man hverken forudprogrammere eller forudsige samarbejdsforløb og slet ikke, når målet er innovation, da det er vanskeligt at forudse, hvornår invitationerne og åbningerne opstår. Man må nøjes med at skabe gode rammebetingelser. Proceskonsulentens opgave består i at holde øre og øjne åbne, så der kan gribes fat, når åbningen er der, og der kan ske noget nyt. Når der arbejdes med facilitering af processer, hvor intentionen i udgangspunktet er klar, kan man let blive fristet til at detailplanlægge processen, så man er sikker på at indfri intentionen, men det er farligt, da det kan forhindre, at man får øje på de muligheder, der opstår undervejs. Denne fristelse er forbundet med idéen om, at konsulenten kan kontrollere, hvad der sker i processen. Det kan måske også lade sig gøre et stykke af vejen. Det er risiko for at detailplanlægge så rigidt, at man på forhånd kan være sikker på, at der ikke opstår noget nyt, som ingen havde tænkt på i forvejen, men som kan vise sig værdifuldt. Hvis vi dvæler lidt ved den modsatte pol til rigid planlægning, så tegner der sig billedet af en konsulent, der elsker at improvisere og har en fest med alt det uventede, som opstår i processen med deltagere. Her kan der nemt opstå noget nyt i samarbejde mellem aktører, og i mange tilfælde indtræder konsulenten som medskaber heraf. Udfordringen er her, at der samtidig er et stort behov for, at konsulenten holder hovedet koldt. Der er nemlig behov for, at konsulenten kan træde et skridt tilbage uden dog at træde uden for processen og er parat til at arbejde med de krydsende intentioner, der uvægerligt viser sig undervejs, og som kalder på kompetent processtyring. Det kræver paradoksalt nok, at man er på afstand og involveret på samme tid. Det er netop i denne spænding, at refleksiviteten skal stå sin prøve i forhold til at være parat til at identificere og gribe de innovationsbarrierer, der måtte opstå og som kan være kraftfulde afsæt for radikale bevægelser i processen. Man kan altså vanskeligt facilitere innovative samarbejdsprocesser, hvis ikke man dels tænker over mulige barrierer i aktørgruppen, herunder ens egen rolleforståelse eller mangel på samme, og hele tiden har fokus på at gøre interaktionen produktiv og innovativ. Er man ikke grundigt forberedt og mentalt parat til at stå distancen, er der en stor risiko for, at nogle af deltagerne taber interessen eller føler sig marginaliseret, at der opstår ukonstruktive konflikter, eller at ingen flytter sig fra den position, som de indtog, da de mødte frem. Flere teoretikere (Schein, 1988; Midgley, 2000; Jackson, 2000) taler om det at skulle indtræde i rollen som både facilitator og deltager som et dilemma, der kun kan håndteres, hvis man besidder evnen til at foretage et hurtigt perspektivskift altså, at man skifter/vælger mellem rollerne og dermed forsøger at ophæve modsætningerne i rolleforståelsen. Shaw (2002) understreger derimod, at man kan arbejde med rolleforståelsen gennem vedvarende refleksion over egen praksis og ved at blive i det hun kalder paradokset altså ud fra en idé om at to modsætningsfyldte konsulentroller er i spil på samme tid. Denne sidste forståelse af konsulentens praksis gør det ikke nødvendigvis

6 mindre komplekst at være konsulent, men giver konsulenten nogle helt andre muligheder for at agere. Den svære praksis På tegnebrættet ser rollen som refleksiv proceskonsulent ud til at være nogenlunde håndterbar, men vender vi os mod erfaringer fra praksis, så ser det mere broget ud. De udfordringer, der er forbundet med refleksiv procesfacilitering, har for en stor dels vedkommende at gøre med det forhold at samarbejdsdrevne innovationsprocesser, der involverer teaterimprovisation, sjældent forløber gnidningsfrit, ligesom der næsten altid sker uforudsete ting undervejs. Når aktører med forskellige erfaringer og verdenssyn skal samarbejde, og de presses til at skifte perspektiv, kan det være en voldsom oplevelse, da sådanne perspektivskift kan involvere identitetsudvikling og opgør med vanetænkning. Processtyring af samarbejdsdrevne innovationsprocesser er med andre ord en svær og krævende opgave, og det forhold, at proceskonsulenten selv spiller ind i processen, gør ikke opgaven mindre kompleks. I det følgende præsenteres tre eksempler på procesforløb, som hver på sin måde afdækker nogle af de udfordringer, der knytter sig til udøvelsen af refleksiv procesfacilitering. Procesforløb I Rammen for procesforløbet er en teaterworkshop, der løber over 4 timer. Workshoppen er organiseret af forskningsprojektet CLIPS (Collaborative Innovation in the Public Sector), som Dacapo er en del af. Den finder sted i en mellemstor dansk kommune, og der er ca. 30 deltagere tilstede: 10 unge fra kommunes ældste folke-skoleklasser ( klasse), en håndfuld praktikere og ledere fra kommunen, den politisk hovedansvarlige for børne-ungeområdet, repræsentanter for ungdomsuddannelserne, skuespillere fra Dacapo samt forskerne fra CLIPS. CLIPS er i denne sammenhæng at betragte som opdragsgiver, og formålet er at bruge workshoppen som afsæt for at afdække barrierer og drivkræfter for samarbejdsdrevet innovation. Ikke mindst er man interesseret i at undersøge, hvilken rolle unge spiller i sådanne processer. Endvidere er det formålet at få inspiration til at forberede en ufuldstændig historie, som kan danne udgangspunkt for en indledende teaterimprovisation på en kommende CLIPS-konference. Der er imidlertid også andre målsætninger på spil, idet de deltagende lokale aktører først og fremmest er interesseret i at udvikle nogle nye innovative ideer til, hvordan man kan håndtere nogle af de store udfordringer, som man oplever lokalt på uddannelses-, sikkerheds- og planlægningsområdet. Som denne case viser, er der meget ofte tale om, at der er flere forskellige målsætninger på spil, og det kan være en udfordring for proceskonsulenten at sikre, at alle målsætningerne indfris. Deltagerne sidder i en cirkel i et stort åbent rum. Der er en udviklet en manual for processen, men der er ikke lavet en detaljeret plan. Der er formuleret nogle overordnede temaer (skole, sikker trafik og infrastruktur), som er defineret at CLIPS efter dialog med kommunen. Ideen er undervejs at identificere nogle mønstre i deltagernes indledende samtaler, der kan danne afsæt for yderligere teaterimprovisationer undervejs. Det bliver hurtigt tydeligt, at alle de professionelle aktører har holdninger til og meninger om tematikken og dermed gerne vil sætte dagsorden. Som facilitator har jeg introduceret den enkle spilleregel, at der ikke er nogen talerække, men at det handler om at lade sig inspirere af hinandens input og tage ordet, når kvalificerede åbninger opstår. Min rolle som facilitator er som

7 udgangspunkt ikke at være ordstyrer i traditionel forstand men at være procesleder og holde fast i den røde tråd. Samtidig er det intentionen at få så nuanceret en samtale som muligt, dvs. at understøtte, at alle aktører får givet deres besyv med. Det bliver en svær opgave. De unge er tydeligt betuttede over at sidde sammen med en flok professionelle voksne, som alle er til stede, fordi de brænder for deres felt. Konversationen har indledningsvis befundet sig på et højt abstraktionsniveau, selvom vi har haft en præsentationsrunde, hvor alle er kommet til orde. Jeg kan mærke de unges utålmodighed, skuespillernes skepsis, min egen urolige mavefornemmelse; vi synes at være i gang med at udveksle politisk korrekthed og forhandle, hvem der er klogest på temaerne. En del af forsamlingen synes at være helt komfortabel med situationen og finder udvekslingen spændende, men en væsentlig del af deltagerne kæmper med det yderste af neglene for at følge med. Konturerne af barrierer for at skabe bevægelse i konversationen stikker mere og mere tydeligt ud. Det er på tide, at proceslederen tager sin mavefornemmelse alvorligt og ikke blot går med den fremherskende stemme men introducerer en passende forstyrrelse, som adresserer de aktuelle kommunikationsmønstre i workshoppen. Skuespillerne inviteres på banen og fremstiller en meget konkret situation, der har afsæt i nogle af de unges tanker om vejledningsindsatsen i folkeskolen. Der bliver blot spillet et par små sekvenser, som både afspejler og formidler de unges relation til de voksne i dagligdagen og i workshoppen. Formålet er dels at give de unge en stemme og dels at få de voksne til at se sig selv og problemstillingen fra de unges perspektiv. Teatret skaber en afbrydelse og en forstyrrelse, der indleder en ny fase i dialogen, hvor man har teatret som fælles oplevelse og referenceramme. Det giver mig mulighed for at bede deltagerne om at være mere konkrete og nede på jorden i deres analyse og refleksioner over problemstillingen og indtænke det forhold, at ingen har monopol på sandheden. Der er altid flere sandheder alt ud fra, hvilket perspektiv man anlægger. Diskussionen bliver med andre ord mere refleksiv. Deltagerne begynder at se tingene fra hinandens perspektiv samtidig med, at der kommer mere dynamik i synspunkter og holdninger. Aktørerne udvikler sig og lytter. Fokus er blevet flyttet fra, at vi er 30 individuelle aktører, til en bevidsthed om, at vi er gensidigt afhængige i forhold til at lære noget i workshoppen og til at bidrage til at skabe ny viden. Her mærker jeg en samtidig bølge af entusiasme og frustration cirklen rundt en helt anden spændingsfyldt atmosfære. Ingen af deltagerne kan ensidigt fastholde deres positioner men må forlade sig på at famle sig frem i et samarbejde med de andre aktører. Fra at have været præget af det velkendte og trygge bevæger man sig over i det ukendte og usikre. Det skaber uro. Hvad gør proceskonsulenten nu? Det vender vi tilbage til i beskrivelsen af Procesforløb III. Som proceskonsulent er jeg, som det fremgår, særligt opmærksom på samspillet mellem deltagerne og reagerer på min mavefornemmelse, der siger mig, at der er brug for en forstyrrelse. Jeg har i forvejen drøftet med skuespillerne hvilke situationer, der kan tænkes at opstå, så de allerede hjemmefra har en fornemmelse af, hvad udfordringsfeltet er, og hvilken type forstyrrelser, der kan blive brug for. Vi har prøvet det her før og har nogle erfaringer at trække på. Bl.a. har vi talt om, hvordan der let kan opstå en situation, hvor man taler for abstrakt om tingene, og hvor de unge ikke rigtig kommer til orde. Vi er altså mentalt parate men har ikke forberedt noget i detaljer, for det kommer an på kontekst og forløb, hvordan en intervention skal drejes, og hvornår den kan finde sted. Der er altså tale om spontanitet (Larsen, 2005), som udspiller sig på baggrund af facilitatorernes intentioner. Med Meads (1934) begreber kan det siges, at interventionen ikke finder

8 sted uden forankringspunkter, som får sit afsæt i et mere eller mindre bevidst mikro-temporalt perspektiv. Det er netop graden af bevidsthed om det temporale perspektiv i her og nu -situationen, som jeg vil fremhæve som en helt afgørende faktor for kvaliteten af de valg, konsulenten træffer både som procesleder og som medskaber. Det er essentielt, at konsulenten er i kontakt med alle de problemforståelser, målsætninger og perspektiver, der er på spil, og som skal tages med i overvejelserne om, hvordan processen indledningsvis og undervejs skal tilrettelægges, hvor langt man kan nå, og hvordan man får den afsluttet. Der er selv sagt mange faktorer, som er medbestemmende for de valg, man som proceskonsulent træffer i sådanne situationer, og mange af dem er man kun delvist bevidst om (Shotter, 1993; Stacey, 2003b). Intuition og mavefornemmelser spiller derfor en stor rolle. Tekstboks 3: Teaterworkshops set fra en skuespillers synsvinkel Skuespiller Elena Strøbech fra Dacapo udtaler følgende om skuespillerens rolle i samarbejdsdrevne innovationsprocesser, der involverer brug af teaterworkshops: Skuespilleren træder aktivt ind i processen ved at indtræde i en interessentrolle ud fra det perspektiv, at der er gensidig afhængighed mellem interessenten og de andre deltagere i processen. Det kan være en rolle, som skuespilleren selv har valgt, eller det kan være en rolle eller et perspektiv, som skuespilleren har fået tildelt, fordi det mangler for, at der kan skabes en tilpas forskelligartet gruppe af interessenter. Skuespilleren er dermed på en gang både medskabende deltager i processen og facilitator. Skuespilleren spiller ind fra sit perspektiv for at invitere de andre perspektiver til at tage det næste skridt. Skuespilleren har et procesansvar: Skuespillerens bidrag skal være tilpas realistisk til at kunne blive accepteret af de andre perspektiver men samtidig også aktivt udfordrende for at processen flytter sig fremad. Procesforløb II Rammen for Procesforløb II er ligeledes en teaterworkshop. CLIPS har planlagt og tilrettelagt workshoppen i tæt dialog med en mellemstor dansk forstadskommune, så igen er der flere målsætninger på spil, hhv. forskernes og den kommune, der huser workshoppen. I modsætning til den ovenfor beskrevne workshop har forskerne og kommunen været i tæt dialog omkring workshoppens formål og forløb. Formålet er at skabe samarbejdsdrevet innovation, der kan inspirere til en strategi for den videre udvikling folkeskoleområdet. Der er derfor ikke lige så frit spillerum for forløb og indhold som sidst. Endvidere er der blevet gennemført en forberedende teaterworkshop med nogle af deltagerne for at træne dem i at foretage et perspektivskift. Der er ca. 60 deltagere, der ud over forskerne fra CLIPS og folkene fra DACAPO tæller politikere, administratorer, borgere og medarbejdere fra forskellige kommunale institutioner og nogle få private aktører. Igen er der inviteret en række unge med. Vi befinder os i det lokale gymnasiums aula. Scenen er sat til en samarbejdsdrevet innovationsproces, hvor lokale politikere, administratorer, borgere, forskere og konsulenter er samlet for de næste 5 timer at blive klogere på, hvad borgerinddragelse i et samarbejdsdrevet innovationsperspektiv vil sige, når man er samlet omkring at drøfte et konkret tema.

9 Vi har et tæt pakket program foran os, hvor det hele gerne skal nås. Der er sat ord på alles roller inden vi lægger fra land. Der er lavet bordplan. Referenter og facilitatorer ved alle 6 borde. Kamerafolk er sat til at optage så meget af interaktionen som muligt, og der er skuespillere med. Planen er at starte ud med et interview, det klarlægger de to opdragsgiveres forventninger og intentioner med arrangementet. Derefter spilles et forberedt teaterstykke, der præsenterer en ufuldstændig historie om folkeskolen, og på den baggrund igangsættes nogle runder med gruppearbejde, der afbrydes af korte indslag fra forskellige eksperter og lokale aktører om emnet. Endvidere følger et par improviserede teaterindslag. Jeg faciliterer processen. Som procesleder er jeg ikke særlig tilpas i min rolle. Jeg har en fornemmelse af at være indkapslet i en spændetrøje af detaljerede forventninger fra flere opdragsgivere på samme tid, der alle ønsker at være i kontrol. I forløbet op til workshoppen har jeg ikke kunnet vriste mig ud af dette forventningspres, som synes at udspringe af en relation mellem opdragsgiver og konsulent,som burde høre fortiden til. Deltagerne i lokalet er the usual suspects. Det er ikke for alvor lykkedes at få dem, som det virkelig handler om, nemlig de unge og lærerne, med i processen. Jeg beslutter at forsøge at understøtte en proces, hvor de, der er til stede, kan få en oplevelse af, at de udvikler noget nyt i samarbejde med hinanden på trods af forskellige intentioner. Der er ingen tvivl om, at deltagerne opfattede forløbet som et eksperiment, men samtidig var workshoppen gennemsyret af et helt legitimt ønske hos mange om, at denne seance skulle blive en succes, hvorfor alle gerne ville være i kontrol og sikre sig, at vi nåede i mål. Set fra mit perspektiv lykkedes det mig og mine skuespillerkolleger at gennemføre 5 timer i en gennemkontrolleret proces, hvor man virkelig skulle have forstørrelsesglasset med for at få øje på åbningerne. Rollen som refleksiv konsulent, der bidrager til at skabe samarbejdsdrevet innovation harmonerer meget dårligt med stram planlægning og stramme, præfabrikerede formålsbeskrivelser og forestillinger om, hvor en proces skal ende. Der skal være plads til den levende proces, det uforudsete og det intuitive. Denne tænkning har i dag svære kår, fordi der eksisterer et kodeks, der foreskriver, at det gælder om at have styr på tingene. I stedet kunne man bruge et kodeks, der vægtede nysgerrighed og modet til at prøve sig frem højt. Kontrolkodekset er nogle gang så stærkt, at det sætter sig igennem, selvom man vil noget andet. Det påvirker os på det ubevidste plan (Have, 2007). Procesforløb II illustrerer to pointer. For det første viser det, at man kan planlægge og styre så meget, at det hæmmer den samarbejdsdrevne innovationsproces. For det andet bliver det klart, at en refleksiv proceskonsulent må finde en måde at agere i en verden, hvor opdragsgiverne, om det nu er forskere eller praktikere, er optaget af at nå et bestemt mål og ønsker at have kontrol over processen. Det er en af de helt store udfordringer for proceskonsulenten at få opdragsgiverne til at give slip og se processen i et andet perspektiv. Det kræver ikke mindst, at der opstår et solidt tillidsforhold mellem parterne, og etableringen af en sådan tillidsrelation må tænkes ind i processtyringen. Procesforløb III Vi vender nu tilbage til den første teaterworkshop. Vi endte det sted, hvor deltagerne var begyndt at tale sammen på en ny og mere åben måde i lyset af deres refleksioner over teaterimprovisationen. Det skabte åbenhed og lydhørhed men også usikkerhed og uro. Hvad var så næste trin i processen? Hvordan bragte vi processen videre fra forstyrrelse til innovation?

10 Konsulentens næste træk er med inspiration fra teatret og de refleksioner, som deltagerne gør sig i forlængelse heraf, at invitere deltagerne til at repræsentere de roller, som vi netop har spillet. Eleven har netop været i samtale med klasselæreren og vejlederne om fremtidsvalgene. Alle i rummet har i deres analyser og refleksioner over teaterimprovisationen været enige om, at de professionelle er overansvarlige og forsøger at få deres egen eller systemets dagsorden igennem uden at tage den unges perspektiv helt alvorligt. Vi bryder rammen endnu engang, idet vi beder nogle af de professionelle deltagere, der indledningsvist dominerede samtalerne, om at påtage sig at spille lærer- og vejlederrollen, der er i samtale med en elev. Workshoppen er nu inde i en helt afgørende fase, i og med de deltagende aktører for alvor har forladt den abstrakte tilgang og er i gang med at arbejde med deres egne og hinandens roller. Man er i gang med noget, der kan ende med rolleinnovation. I denne teaterworkshop har vi fundet den rette balance mellem struktur og improvisation. Der opstår situationer, som kalder på facilitering, og vi har en plan for, hvad vi kan gøre, men hvordan og hvornår det skal gøres, afgøres i situationen i lyset af dynamikken i rummet. Proceslederen har en drejebog, som omskrives og justeres undervejs. Teaterinterventionerne skaber forstyrrelser og giver ny energi til deltagernes arbejde med at se sig selv og hinanden på en ny måde. Samtidig rejser processen imidlertid et nyt interessant spørgsmål: Hvornår er en teaterworkshop en succes? I Procesforløb II, som efter min opfattelse ikke rigtig lykkedes, var problemet, at deltagerne ikke blev forstyrrede. De diskuterede og udvekslede synspunkter, men de kom ikke i gang med rolleforandring og skabelsen af nye relationer mellem deltagerne. I Procesforløb I får vi skabt denne forstyrrelse, og i Procesforløb III kommer man endda i gang med at arbejde aktivt med skabelsen af nye relationer. Sagen er imidlertid, at resultatet af en teaterworkshop først kan måles på den lange bane. Derfor kan det være vanskeligt præcist at vide, om man har fået sat en produktiv proces i gang eller ej. Det ved man først, hvis man følger deltagerne over længere tid. Konklusion I dette kapitel har jeg bestræbt mig på at vise, at rollen som proceskonsulent har forandret sig, så udfordringen i stigende grad består i at drive, facilitere og deltage i innovative omstillingsprocesser. Opgaven bliver med andre ord at tilrettelægge og gennemføre samarbejdsdrevne innovationsprocesser. Det betyder, at proceskonsulenter ofte stilles i den paradoksale situation, at de både skal målrette og fritstille processerne. Samarbejdsdrevet innovation forudsætter nemlig både planlægning og improvisation. I den forbindelse har en række nye konsulentprodukter set dagens lys, hvis formål det er at skabe forstyrrelser, der fremmer samarbejde og nytænkning. En af disse nyskabelser er teaterworkshops. Jeg har forsøgt at vise, hvordan teaterworkshops kan bidrage til at fremme samarbejdsdrevet innovation gennem skabelsen af forstyrrelser, der får deltagerne til at se sig selv og hinanden på en ny måde. De kan så at sige bidrage til den identitets- og rolleudvikling, der er en forudsætning for samarbejdsdrevet policy- og serviceinnovation. Kapitlet har endvidere søgt at vise, at proceskonsulentens selvforståelse og måde at håndtere sin opgave på er af enorm betydning for processens forløb og resultat. Ikke mindst er det vigtigt, at konsulenten formår at finde den rette balance mellem over- og underfacilitering af teaterworkshops. Det kræver erfaring, intuition og refleksivitet. En af de problemstillinger, der rejser sig i den forbindelse, er, hvordan man håndterer den situation, at opdragsgivere ofte gerne vil kontrollere og styre processerne, fordi de har et bestemt mål med processen, er usikre på, hvad der kan ske undervejs, eller er bange for, at processen ikke bliver en succes. Her handler det bl.a. om at kunne skabe tillid, så konsulenten får det rette handlerum (Streatfield, 2001). En anden problemstilling

11 knytter sig til det forhold, at det indenfor det tidsperspektiv, som en workshop tilbyder, kan være svært at afgøre, hvilken effekt den har haft på deltagerne. Endelig har jeg peget på de problemer, der kan opstå i forbindelse med, at konsulenten både faciliterer og deltager i processen. Udfordringen er at bevare den afstand, der skal til for, at man som facilitator kan reflektere nøgternt over processen, når man samtidig skal indgå i interaktive processer, der kræver, at man fordyber sig og giver slip. Kapitlet har således reflekteret over, hvordan man kan få styr på det uden at styre Litteraturliste Erhvervsfremmestyrelsen (1999), Managementkonsulenter: Kortlægning af en branche i vækst, København: Schultz Forlag. Fonseca, J. (2002), Complexity and Innovation in Organizations, London: Routledge. Have, C. (2007), Responsibility in Consultancy from a Perspective of Emergent Social Interaction, Unpublished Thesis, University of Hertfordshire, UK. Jackson, M.C. (2000), Systems Approaches to Management, New York: Kluwer. Larsen, H. (2005), Spontaneity and Power: Theatre Improvisation as Processes of Change in Organizations, Unpublished Thesis, University of Hertfordshire, UK. Mead, G. H. (1934), Mind, Self & Society from the Standpoint of a Social Behaviorist, Chicago: University of Chicago Press. Midgley, G. (2000), Systemic Intervention: Philosophy, Methodology, and Practice, New York: Kluwer. Schein, E. H. (1988), Process Consultation: Its Role in Organization Development, Reading: Addison-Wesley. Shaw, P. (2002), Changing Conversations in Organizations: A Complexity Approach to Change, London: Routledge. Shaw, P. (2005), Conversational inquiry as an approach to organization development, Journal of Innovative Management, 11(1), s Shaw, P. og Stacey, R. D. (2005), Experiencing Risk, Spontaneity and Improvisation in Organizational Change: Working Live, London: Routledge. Shotter, J. (1993), Conversational Realities, London: Sage. Stacey, R. D. (2003a), Learning as an activity of interdependent people, The Learning Organisation, 10(6), s Stacey, R. D. (2003b), Complexity and Group Processes: A Radically Social Understanding of Individuals, New York: Brunner-Routledge.

12 Stacey, R. D. (2007), Strategic Management and Organizational Dynamics: The Challenge of Complexity, New York: Prentice Hall. Stacey, R. D. og Griffin, J. D. (2005), A Complexity Perspective on Researching Organizations: Taking Experience Seriously, London: Routledge. Streatfield, P.J. (2001), The Paradox of Control in Organizations, London: Routledge.