OPLEVELSESRIG BRANDING AF B&O PLAY

Transkript

1 OPLEVELSESRIG BRANDING AF B&O PLAY Hvordan kan oplevelsesøkonomi styrke B&O s subbrand B&O PLAY på det spanske marked? Forfattere: Kira Bering Adamsen Maria Lyng Christensen Christina Kristensen Vejleder: Annette Agerdal-Hjermind Kandidatafhandling, juni 2014 Tværfagligt samarbejde inden for spansk og virksomhedskommunikation Institut for Erhvervskommunikation Aarhus School of Business & Social Sciences, Aarhus University

2 Model over specialets struktur KAPITEL 1 Introduktion KAPITEL 2 Teoretisk fundament KAPITEL 3 Empiri og metode KAPITEL 4 Analyseteori til strategisk situationsanalyse KAPITEL 5 Strategisk situationsanalyse KAPITEL 6 Analyseteori til strategisk udvikling oplevelsesøkonomi KAPITEL 7 Strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi KAPITEL 8 Strategisk implementering KAPITEL 9 Afslutning Side 2 af 194

3 Abstract Motivation and problem statement: The Danish electronics company Bang & Olufsen (hereafter B&O) is known world wide for it s exclusive television, radio and speaker designs, and has been considered a status symbol. However, the financial crisis has had a negative impact on B&O, which has particularly affected the Spanish market. As a consequence, B&O launched in 2012 the subbrand, B&O PLAY in order to attract a wider and younger market segment. The objective of this Master thesis is to examine how B&O PLAY can strengthen its brand in the Spanish market through experience economy aimed at a specific market segment. In order to examine this we need to create an overview of how well known B&O and B&O PLAY are, as well as B&O s image in Spain. Theoretical approach: This thesis is based on an interdisciplinary collaboration within the fields of Spanish and Corporate Communication. The theories applied in this thesis are therefore within the area of Corporate Branding in an intercultural context. Methodical and empirical approach: The overall scientific approach of this thesis is Social Constructivism. This approach allows us to acknowledge that reality is changeable entailing that we cannot reach one objective truth. Instead, we seek to extract some tendencies about B&O PLAY s current situation in the Spanish market. However, our empirical methods are based on hermeneutics, which is the theory of text interpretation. This means that we attempt to understand the situation of B&O through our interpretations. The empirical approach is characterized by being an inductive and mainly qualitative case study based on a number of empirical investigations, of which the majority were conducted in Spain: Interviews with Danish and Spanish B&O employees. A questionnaire answered by 275 Spanish consumers. Interview via with B&O PLAY s Global Trade Marketing manager in Spain, Gloria Martín. Interview with Fernando Olivares, Branding Expert and Professor in Communication from the University of Alicante. Observations in the Spanish B&O stores. Findings: The thesis is divided into three levels; a strategic, a tactical and an operational level. The three levels are based on our model Model for branding in an experiential perspective. The strategic level consists of an analysis of B&O s situation in the Spanish market. This part of our model is based on Paul Capriotti Peris model Plan Estratégico de Identidad Side 3 af 194

4 Corporativa. In the strategic level, we find that the knowledge of B&O and particularly B&O PLAY is quite limited. Very few consumers have a thorough knowledge of the brand and its values. On the other hand, consumers who are aware of the brand associate it with a positive image. This is further confirmed by professor Olivares and the Spanish B&O employees. This allows us to conclude that B&O s challenges in the Spanish market are due to the lack of brand knowledge and not a negative image. Spanish consumers prefer well-known brands in order to avoid the uncertainty. The avoidance of uncertainty is a trait which characterizes the Spanish culture. At the same time, trust and company awareness are, according to the results of the questionnaire, the most important factors in order to make a brand attractive to Spanish consumers. Therefore the lack of awareness for B&O PLAY on the Spanish market is problematic. Moreover, our research shows that B&O s challenges were, in general, caused by three factors: 1) A lack of marketing in order to maintain B&O s positive image and to popularize the awareness of B&O PLAY, 2) There is a gap between B&O s vision and corporate culture due to the employees lack of understanding regarding the managements visions and their way of leading the company, and 3) Technological challenges due to a low level of new product launches, resulting in an increased preference towards other innovative brands such as Apple and Samsung. Furthermore, the strategic level sets out to analyse B&O PLAY s target group. Based on Kongsholm s model of phases of life, we argue that B&O PLAY should focus on the segment Identity, for whom the key words are identity and self-promotion. The questionnaire shows that the target group s interests and lifestyle are centered on social experiences, such as travel, sport and music. This reflects a series of socio-cultural factors, which help to describe Spanish culture, such as Spanish Collectivism, Power Distance and Uncertainty Avoidance. The tactical level consists of our contributions to how strategic development through Experience Economy can be applied to strengthen B&O PLAY. Firstly, the tactical level seeks to explain how B&O currently makes use of Experience Economy. Here we conclude that B&O is already staging selected experiences for the customers, but that these experiences are mainly targeted existing customers and consist of product presentations. Secondly, we discuss the different approaches to Experience Economy and argue that by launching a campaign based on the traditional approach to Experience Economy represented by theorists such as Pine and Gilmore and Schmitt, Experience Economy can in fact create value for B&O PLAY. The experiential campaign supports the existing brand identity and vision as well as improves B&O s Corporate Branding by aligning the image and vision. An experience environment also corresponds with the B&O PLAY values; curiosity, energy and spontaneity. Altogether, Experience Economy may help B&O PLAY appeal to new potential customers as well as new target groups by staging experiences in the street. The campaign should be based on the theme No dejes que tus sueños sean solo sueños (Don t let your dreams be dreams) and should consist of four initiatives; an outdoor event in cooperation with a Spanish travel agency, a Side 4 af 194

5 flash mob in cooperation with Apple, a sponsorship in cooperation with the Spanish football stadium Camp Nou and Celebrity Endorsement with the Spanish goalkeeper Iker Casillas as endorser. The operational level consists of the implementation of our strategic and communicative recommendations for B&O PLAY in addition to the Experience Economy. Abstract: 5195 characters Side 5 af 194

6 Indholdsfortegnelse 1. KAPITEL 1: INTRODUKTION Indledning Problemformulering Uddybning af problemstillingen Empiri og metode Teori Videnskabsteoretisk ståsted Afgrænsning Læsevejledning og struktur KAPITEL 2: TEORETISK FUNDAMENT Corporate branding Brandingens tre bølger Forbrugeranskuelser Oplevelsesøkonomi Diskussion af det teoretiske fundament KAPITEL 3: EMPIRI OG METODE Empiriens metodiske tilgang B&O PLAY et casestudie Empiriske undersøgelser og metode Kvantitative undersøgelser Kvalitative undersøgelser Fravalg af metode Reliabilitet og validitet KAPITEL 4: ANALYSETEORI TIL STRATEGISK SITUATIONSANALYSE Paul Capriottis strategiske situationsanalyse...52 Side 6 af 194

7 4.2 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv Tilvalg af supplerende teori Omgivelsesanalyse Alonsos kulturdimensioner Analyse af kendskab og image The Corporate Branding Tool Kit Målgruppeanalyse Kongsholms livsfasemodel Eibergs smagsfællesskaber Lindbergs teori om målgruppevalg Kritik af Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv KAPITEL 5: STRATEGISK SITUATIONSANALYSE Analyse af organisationen Virksomhedens filosofi Virksomhedens kultur Omgivelsesanalyse Analyse af virksomhedens generelle omgivelser De økonomiske omgivelser De sociokulturelle omgivelser De teknologiske omgivelser Analyse af virksomhedens specifikke omgivelser Konkurrentanalyse Analyse af kendskab og image Analyse af kendskab Analyse af image The Corporate Branding Tool Kit Målgruppeanalyse Kongsholms livsfasemodel Eibergs smagsfællesskaber Lindbergs teori om målgruppevalg Opsummering af situationsanalysen KAPITEL 6: ANALYSETEORI TIL STRATEGISK UDVIKLING GENNEM OPLEVELSESØKONOMI Oplevelsesøkonomi Pine og Gilmores oplevelsessfærer Schmitts SEM er Co-branding Side 7 af 194

8 6.1.4 Strategisk sponsering Strategisk sponsering som markedsføringstiltag Sponsorobjektet som endossent De sociale medier og viral marketing KAPITEL 7: STRATEGISK UDVIKLING GENNEM OPLEVELSESØKONOMI B&O s anvendelse af oplevelsesøkonomi i Spanien Hvordan kan oplevelsesøkonomi styrke B&O PLAY? Diskussion af tilgange til oplevelsesøkonomi Fire oplevelsesøkonomiske tiltag Co-branding Oplevelsesøkonomiske tiltag No dejes que tus sueños sean sólo sueños Pine og Gilmores oplevelsessfærer Schmitts SEM er B&O iplay flash mob Pine og Gilmores oplevelsessfærer Schmitts SEM er Strategisk sponsering Strategisk sponsering som markedsføringstiltag Celebrity endorsement Sociale medier og viral marketing KAPITEL 8: STRATEGISK IMPLEMENTERING Strategiske anbefalinger Kommunikative tiltag KAPITEL 9: AFSLUTNING Konklusion Perspektivering Litteraturliste Side 8 af 194

9 Antal anslag: Normalsider: 144 Bilagsliste (alle bilag er at finde på vedlagte USB) 1. Ansvarsliste. 2. Udformning af spørgeskemaet. 3. Diagrammer med resultater fra spørgeskemaet. 4. Kommentarer fra spørgeskemaet. 5. Interviewguide til B&O butikkerne i Aarhus. 6. Interview med B&O butikken på Storetorv. 7. Interview med B&O butikken i Latinerkvarteret. 8. Interviewguide til B&O butikkerne i Madrid og Alicante. 9. Interview med salgsassistent Santiago Hernandez (Madrid, butik 1). 10. Interview med salgsleder Ivan Muriel (Madrid, butik 2). 11. Interview med salgsassistent Ana Guerrero Fernandez (Madrid, butik 3). 12. Interview med adm. direktør for to af butikkerne i Madrid, Arancha Romasanta (Madrid, butik 3). 13. Interview med adm. direktør for butikken i Alicante José Ten & tekniker José Ruiz Rodriquez (Alicante, butik 4). 14. Interviewguide via mail til Gloria Martín, Global Trade Marketing Manager ved B&O Play i Spanien. 15. Interview via mail med Gloria Martín. 16. Interviewguide via mail til Fernando Olivares, brandingekspert og professor i kommunikation og socialpsykologi fra universitetet i Alicante. 17. Interview via mail med Fernando Olivares. 18. Interviewguide til Fernando Olivares, brandingekspert og professor i kommunikation og socialpsykologi fra universitetet i Alicante. 19. Interview med Fernando Olivares. 20. Opsummering af empiriens resultater. 21. Tipologías Mosaic. 22. Liste over 10 globale forbrugertendenser udpeget af Euromonitor. Side 9 af 194

10 Liste over figurer Figur 1 Model over problemformulering og delspørgsmål (Egen tilvirkning) Figur 2 Forskelle mellem corporate brands og produktbrands (Schultz 2009: 30) Figur 3 De tre bølger i branding (Schultz 2009: 250) Figur 4 Udviklingen af økonomisk værdi (Pine et al. 2009: 42) Figur 5 Den hermeneutiske cirkel (Holm: 87) Figur 6 Empiriindsamling illustreret som en cirkulær proces (egen tilvirkning) Figur 7 Kapitel 4 (egen tilvirkning) Figur 8 Paul Capriotti Peris model (Capriotti 2009: 132) Figur 9 Capriottis kendskabsmodel (Capriotti 2009: 188) Figur 10 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) Figur 11 Sammenligning af Alonso et al. og Hofstedes kulturdimensioner (egen tilvirkning).. 61 Figur 12 The corporate branding tool kit (Schultz et al. 2009) Figur 13 Illustration af strukturen i målgruppeanalysen (egen tilvirkning) Figur 14 Kongsholms livsfasemodel (2007: 72) Figur 15 Lindbergs markedsstrategier (Lindberg 2009: 167) Figur 16 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) Figur 17 Illustration af strukturen i analyse af organisationen (egen tilvirkning) Figur 18 B&O PLAY's hjemmeside (BeoPLAY 2014a) Figur 19 B&O's hjemmeside (Bang og Olufsen 2014d) Figur 20 Illustration af strukturen i omgivelsesanalysen (egen tilvirkning) Figur 21 Illustration af strukturen i analysen af de generelle omgivelser (egen tilvirkning) Figur 22 Udvalgte kulturdimensioner baseret på Alonso et al (egen tilvirkning) Figur 23 Illustration af strukturen i analysen af de specifikke omgivelser (egen tilvirkning med inspiration fra Capriotti 2009) Figur 24 Ilustration af strukturen i kendskabs- og imageanalysen (egen tilvirkning) Figur 25 Capriottis kendskabsmodel (Capriotti 2009: 188) Figur 26 The Corporate Branding Tool Kit (Cornelissen 2009) Figur 27 Illustration af strukturen i målgruppeanalysen (egen tilvirkning) Figur 28 Markedsstrategier (Lindberg 2009: 167) Figur 29 B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c) Figur 30 Pine og Gilmores oplevelsessfærer (Pine et al. 2009: 51) Figur 31 Strategic Experiential Modules (SEMs) (Schmitt 1999: 60) Figur 32 Meningstransfer i endosseringsprocessen (Jørgensen 2003: 217) Figur 33 The honeycomb of social media (Kietzmann et al. 2011: 243) Side 10 af 194

11 Figur 34 Model over Word of Mouth (Kozinets et al. 2010: 72) Figur 35 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) Figur 36 B&O PLAY s Facebookside (BeoPLAY 2014c) Figur 37 B&O PLAY s Facebookside (BeoPLAY 2014c) Figur 38 B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c) Figur 39 Fars dag på B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c) Figur 40 Model over kampagnen No dejes que tus sueños sean sólo sueños (egen tilvirkning) 144 Figur 41 Collage over vores tanker bag hovedeventet Figur 42 Billede af Flash mob på pladsen Plaza Mayor i Madrid Figur 43 Model over kampagnen No dejes que tus sueños sean sólo sueños (egen tilvirkning) 156 Figur 44 Meningstransfer i endosseringsprocessen (Jørgensen 2003: 217) Figur 45 B&O PLAY på Youtube (Youtube 2014a) Figur 46 B&O PLAY på Youtube (Youtube 2012) Figur 47 The honeycomb of social media (Kietzmann et al. 2011: 248) Figur 48 The Evolution of WOM Theory (Kozinets et al. 2010: 72) Figur 49 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) Side 11 af 194

12 KAPITEL 1 Introduktion Side 12 af 194

13 1. Kapitel 1: Introduktion 1.1 Indledning Vi har eksisteret i 17 år, men der kommer stadig folk forbi og spørger, om vi lige har åbnet (bilag 13, linje 87-88). Som udvekslingsstuderende i Spanien i 2010 gik vi dagligt forbi Bang & Olufsens butik i Alicante. Da Bang & Olufsen er et dansk brand, kunne vi ikke undgå at bemærke butikken. Vi undrede os over, at den så tom og lukket ud, og at der sjældent var kunder i butikken. Bang & Olufsen, som i Danmark opfattes som et anerkendt og eksklusivt stilikon (TV2 2013), var tilsyneladende ikke lige så populært i Spanien. Denne undren har sidenhen ført til interessen for at skrive speciale om Bang & Olufsen på det spanske marked. Bang & Olufsen (herefter B&O) har gennem tiden opnået stor prestige i hele verden. Elektronikkoncernen er blevet kendt og respekteret for sin kvalitet og sit unikke og eksklusive design, som er blevet et stilikon på niveau med Arne Jacobsen (TV2 2013). B&O har dog som konsekvens af finanskrisen oplevet store udfordringer, som har ført til faldende omsætning, nedskæringer og udskiftning i ledelsen. For at imødekomme B&O s vanskeligheder, indsættes Tue Mantoni i 2011 som administrerende direktør. Han lancerer en ny strategi og et nyt subbrand ved navn B&O PLAY. Formålet med det nye subbrand er at satse på en ny og yngre målgruppe for her igennem at øge interessen for de klassiske produkter, samt kompensere for kerneprodukternes faldende indtægter. B&O PLAY produkterne begynder da også at vise stærke resultater. Udviklingen i Europa synes nu endelig at begynde at vende og omsætningen stiger markant i BRIK-landene (Børsen 2014c; Bang & Olufsen A/S 2014: 2; Børsen 2014a). På trods af de ovennævnte initiativer, som medfører, at B&O s underskud bliver reduceret, er der dog stadig røde tal på bundlinjen, og salget af B&O PLAY er siden gået tilbage (Børsen 2014c). Hver fjerde B&O butik er lukket siden finanskrisen satte ind. Værst ser det ud for lande som Spanien og Portugal, hvor halvdelen af butikkerne er lukket, og der er faldende salg (Berlingske 2012a; Berlingske 2012c). I Spanien er antallet af B&O butikker faldet fra 73 i 2008 til 24 i dag (El País 2008; Bang & Olufsen 2014b). Dette på trods af, at Spanien udgør det femte største marked for luksusprodukter i Europa, og at salget af luksusprodukter generelt er i fremgang i Spanien (ABC 2014a). På baggrund af ovenstående er der behov for at undersøge, hvordan man kan forbedre B&O s situation på det spanske marked ved at markedsføre subbrandet B&O PLAY. Dette er baseret på, at brandet har en mere økonomisk produktlinje og samtidig henvender sig til en bredere og yngre målgruppe. Formålet med specialet er således at afdække, hvordan subbrandet B&O PLAY kan styrkes på det spanske marked. Med dette formål vil vi undersøge den spanske forbrugers kendskab til B&O og subbrandet B&O PLAY. Endvidere vil vi undersøge, hvordan Side 13 af 194

14 oplevelsesøkonomi kan anvendes til at skabe værdi for B&O PLAY med det formål at fremlægge potentielle løsninger til, hvordan oplevelsesøkonomi kan udformes i Spanien. Med udgangspunkt i ovenstående har vi udformet følgende problemformulering: Problemformulering Med udgangspunkt i et corporate branding perspektiv vil vi diskutere og vurdere, hvordan Bang & Olufsen ved hjælp af oplevelsesøkonomi kan styrke subbrandet B&O PLAY til en udvalgt målgruppe på det spanske marked med henblik på at fremlægge forslag til, hvilke strategiske og kommunikative tiltag Bang & Olufsen kan anvende. For at kunne besvare problemformuleringen om, hvordan B&O PLAY kan styrkes på det spanske marked har vi opstillet følgende delspørgsmål: 1. Hvilket kendskab har den spanske forbruger til B&O og subbrandet B&O PLAY, og hvordan er B&O s image i Spanien? 2. Hvem er B&O PLAY s målgruppe i Spanien, og hvad karakteriserer denne? 3. Hvordan kan oplevelsesøkonomi styrke brandet B&O PLAY blandt den ønskede målgruppe? 4. Hvilke strategiske og kommunikative tiltag kan B&O anvende til branding af B&O PLAY på det spanske marked? Specialet er inddelt i henholdsvis et strategisk, et taktisk og et operationelt niveau. Delspørgsmål 1 og 2 vedrører B&O s nuværende situation i Spanien og dermed det strategiske niveau. For at besvare disse spørgsmål foretages en situationsanalyse med udgangspunkt i den spanske teoretiker Paul Capriotti Peris teorier. Formålet med analysen er at undersøge B&O s situation på det spanske marked. Delspørgsmål 3 vedrører det taktiske niveau, hvor vi udtænker en strategisk plan, som tager afsæt i et oplevelsesøkonomisk perspektiv. Delspørgsmål 4 vedrører det operationelle niveau, hvor det fremlægges, hvordan de strategiske tiltag kan implementeres i praksis. Nedenstående model illustrerer, hvor de fire delspørgsmål besvares og hvordan de hænger sammen med de respektive kapitler: Side 14 af 194

15 Figur 1 Model over problemformulering og delspørgsmål (Egen tilvirkning) I det følgende afsnit uddybes problemstillingen. Herefter redegøres kort for empiri, metode, teori, videnskabsteoretisk tilgang samt specialets afgrænsninger Uddybning af problemstillingen Som beskrevet i problemformuleringen er corporate branding specialets overordnede ramme. Dette kommer til udtryk ved, at vi anskuer problemstillingen både fra B&O s interne og eksterne perspektiv. Der ønskes i specialet at brande B&O PLAY, dens værdier og symbolikker og ikke kun produkterne. Corporate branding tager afsæt i, hvem organisationen er, og hvordan den opfattes af virksomhedens interessenter. Virksomhedens identitet spiller en afgørende rolle for corporate branding, idet identiteten og værdier er en del af brandet. I forhold til B&O kan subbrandet B&O PLAY ikke kun karakteriseres som et produktbrand, da B&O PLAY bygger på det samme værdigrundlag som moderbrandet og indeholder moderkoncernes navn (Beoplay 2014a). Moderbrandet og dets særpræg er på denne måde med til at give B&O PLAY merbetydning. Specialets fokus er derfor også at undersøge moderbrandet B&O, for at kunne drage konklusioner om B&O PLAY. Forbrugerne er i dag selektive, og stiller ikke kun krav til produkter og ydelser, men i ligeså høj grad til organisationerne bag disse (Merkelsen 2010: 58). Tidligere handlede branding primært om at skabe merbetydning for produktet, mens det i dag handler om at brande virksomheden som helhed (Eiberg et al. 2011: 29, 35). De kritiske forbrugere stiller spørgsmålstegn ved emotionelle aspekter, såsom virksomhedens værdier, historie og visioner (Merkelsen 2010: 48). Virksomheder bestræber sig derfor i dag på at konstruere en konsistent brandidentitet, som kan tiltrække forbrugerne. Virksomhederne befinder sig imidlertid i et dilemma. På den ene side stræbes efter at kunne kontrollere og forme sit brand i en ønsket retning og kommunikere ét samlet budskab. På den anden side er forbrugerne identitetssøgende og fortolker brands på forskellige måder, som derfor ikke har den samme betydning for alle forbrugere. Samtidig befinder virksomheder sig i komplekse omgivelser, Side 15 af 194

16 hvor det fordres at fremstå modtagelig over for nye tendenser og konstant kunne tilpasse sig disse (ibid: 64). Forbrugernes krav om distancering fra de funktionelle værdier har medført et behov for kreativitet. Virksomheder må tage nye teknikker i brug for at opnå en plads i forbrugernes hjerter (Holt 2002: 82-84). Heraf affødes markedsføringsdisciplinen oplevelsesøkonomi. Oplevelsesøkonomi er et udtryk for, at virksomheder kan differentiere sig og skabe tætte relationer til forbrugerne ved at skabe emotionelle og unikke oplevelser, som tilknytter brandet en symbolsk værdi (Tsai 2005: 432). Med denne disciplin introduceres nye muligheder for at brande virksomheden og dens værdier. Dette speciale undersøger, hvordan B&O PLAY kan anvende oplevelsesøkonomi til at styrke sit corporate brand og imødekomme forbrugernes større krav Empiri og metode For at besvare problemformuleringen om hvordan B&O PLAY kan styrkes i Spanien, har vi valgt at anvende kombinationsdesign, som har fokus på sammenspillet mellem kvalitative og kvantitative metoder (Harboe 2001: 49). Specialet er et empirisk casestudie, der bygger på en spørgeskemaundersøgelse henvendt til forbrugere i tre spanske byer samt interviews med medarbejdere i B&O butikker i Danmark og Spanien, interview med B&O PLAY s Global Trade Marketing Manager i Spanien samt et interview med brandingekspert Fernando Olivares. Vores valg af metode og empiri uddybes i kapitel Teori Specialet er som nævnt inddelt i en strategisk, taktisk og operationel del. Teorien er inddelt i henholdsvis baggrundsteori og analyseteori. Baggrundsteorien repræsenterer specialets teoretiske fundament, og har til hensigt at give læseren en generel baggrundsviden om tre aspekter; corporate branding, forbrugeranskuelser og oplevelsesøkonomi. Det teoretiske fundament uddybes i kapitel 2. Analyseteorien er inddelt i to kapitler, som er teori til besvarelse af henholdsvis det strategiske og taktiske niveau. Det strategiske niveau består af en situationsanalyse, som bygger på Paul Capriotti Peris corporate branding model. I situationsanalysen inddrages supplerende teori omhandlende kultur, image og målgruppe. Denne teori udgøres af Alonso og Grandes kulturdimensioner, Mary Jo Hatch og Majken Schultz Corporate Branding Tool Kit model, Louise Byg Kongholms livsfasemodel samt Henrik Lindbergs markedsstrategier. På det taktiske niveau skal resultaterne fra situationsanalysen føres videre i udvikling af strategier og konkrete målsætninger. Det taktiske niveau har sine rødder i Joseph B. Pine, James H. Gilmore og Bernd Schmitts teorier om oplevelsesøkonomi. Herunder fokuseres endvidere på teori om co-branding, strategisk sponsering, sociale medier og viral marketing. Hensigten med denne inddeling er at overskueliggøre de mange teorier og modeller, så de respektive analysedele kommer i forlængelse af den tilhørende teori. Kapitel 4, analyseteori til Side 16 af 194

17 strategisk situationsanalyse, repræsenterer de teorier og modeller, som anvendes til besvarelse af situationsanalysen i kapitel 5. Kapitel 6, analyseteori til strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi, omhandler de teorier og modeller, der anvendes i det taktiske niveau. På det operationelle niveau skal resultaterne fra det taktiske niveau implementeres i en oplevelsesbaseret implementeringsplan til branding af B&O PLAY. 1.2 Videnskabsteoretisk ståsted Det videnskabsteoretiske ståsted er afgørende for specialet, idet det påvirker, hvordan vi opfatter videnskab og kommunikation, og hvordan vi anskuer vores resultater. Den videnskabsteoretiske tilgang er vigtig at definere, da denne skal være gennemgående for at skabe kohærens. Videnskabsteorien belyser tilgangen til specialet, ud fra hvordan vi fortolker den tilegnede viden og forholder os til virkeligheden. Der anlægges i specialet en socialkonstruktivistisk tilgang. Socialkonstruktivismen opfatter virkeligheden ud fra sociale kollektive konstruktioner. Socialkonstruktivister mener, at man gennem sin undersøgelse påvirker virkeligheden, da man gennem bearbejdning af et projekt tilegner sig ny viden, som påvirker det syn, man har på virkeligheden (Langergaard et al. 2006: 105). Da der er tale om sociale konstruktioner, kan den virkelighed, vi forholder os til derfor ændre sig på grund af den nye viden, vi tilegner os i forbindelse med projektet. Vi påvirker således virkeligheden i takt med vores undersøgelser om B&O PLAY, og skaber dermed vores egen konstruerede viden. Vi anerkender, at virkeligheden skabes gennem interaktionen med andre, og at opfattelsen af virkeligheden derfor er kontekstuel og konstant kan ændre sig. Den sociale konstruktion af virkeligheden skabes i fællesskab gennem sprogspil og kommunikation og er et af hovedtrækkene inden for socialkonstruktivismen (Holm 2011: 126). Ifølge socialkonstruktivister er der kun én verden, der giver mening for os, nemlig den verden, hvor vi i fælleskab skaber vores virkelighed gennem sproget (ibid). Årsagen til at vi anlægger en socialkonstruktivistisk tilgang er, at vores mål er at undersøge, hvordan B&O kan brande B&O PLAY. Dette vil vi finde frem til ved at analysere forbrugernes og virksomhedens opfattelse af brandet. Ved at analysere resultater fra spørgeskemaet og udtalelser fra interviews, kan vi komme et skridt nærmere vores mål. Vi kan hermed danne os et indblik i de beskrivelser af virkeligheden, som udspringer fra interviewpersonernes virkelighed. Der er således tale om empiri, der er socialt konstrueret (ibid: ). Den videnskabsteoretiske tilgang har indflydelse på, hvordan vi anskuer de resultater, vi kommer frem til. Idet vi anlægger et socialkonstruktivistisk perspektiv, anerkender vi således, at vi ikke kan nå frem til en objektiv sandhed (ibid: 127). Vi kan derimod finde frem til en Side 17 af 194

18 konstrueret virkelighed på baggrund af vores empiriske undersøgelser og pege på en række tendenser om B&O PLAY. Dette vil vi gøre ved at inddrage så mange forskellige videnskilder som muligt med henblik på at kunne bidrage med strategiske anbefalinger til branding af B&O PLAY. Socialkonstruktivismen kan karakteriseres som projektets overordnede optik, men vi arbejder dog metodisk ud fra en hermeneutisk tilgang. Dette kommer til udtryk ved at projektet er empirisk drevet og hovedsageligt bygger på interviews, som er en typisk hermeneutisk metode (ibid: 99). Vores metodiske tilgang er dermed inspireret af hermeneutikken. Denne tilgang til empirien og bearbejdningen af denne vil blive beskrevet nærmere i metodeafsnittet i kapitel Afgrænsning I specialet fokuseres på B2C (business to consumer) markedet, da vi ønsker at brande B&O PLAY blandt spanske forbrugere. Vi beskæftiger os således ikke med B&O s øvrige stakeholdere, som fx forhandlere, investorer, leverandører og aktionærer. Vi vil hovedsageligt fokusere på B&O PLAY, der appellerer til privatkunder. Specialet vil således ikke omhandle øvrige AV-produkter og lydsystemer til bilindustrien eller andre produkter, som er rettet mod erhvervskunder. 1.4 Læsevejledning og struktur Specialet er bygget op omkring 9 kapitler, som præsenteres i denne læsevejledning. Med læsevejledningen ønsker vi at tydeliggøre specialets opbygning for at skabe overblik og øget læsevenlighed. Kapitel 2: Her præsenteres specialets teoretiske fundament, hvor der redegøres for corporate branding perspektivet, som danner rammen for projektet. Herudover redegøres for tre forbrugeranskuelser. Dernæst beskrives oplevelsesøkonomi, som er midlet vi vil anvende til at brande B&O PLAY. Slutteligt følger en diskussion af det teoretiske fundament. Kapitel 3: Dette kapitel belyser metoder og overvejelser, der tilsammen danner det undersøgelsesdesign, der ligger til grund for specialets udformning. I kapitlet vil endvidere fremgå en detaljeret beskrivelse af vores empiriske undersøgelser. Kapitel 4: Her præsenteres de teorier og modeller, som anvendes i situationsanalysen. Side 18 af 194

19 Kapitel 5: Kapitlet består af den strategiske del, som indeholder en situationsanalyse, der undersøger B&O og B&O PLAY s situation på det spanske marked i forhold til kendskab, image og målgruppe. Kapitel 6: Her præsenteres de teorier og modeller, som anvendes i den taktiske del. Kapitel 7: Dette kapitel er specialets taktiske del, hvor B&O PLAY s strategiske muligheder analyseres med fokus på oplevelsesøkonomi. Endvidere inddrages co-branding, strategisk sponsering, sociale medier og viral marketing. Kapitel 8: Dette kapitel udgør den operationelle del, hvor det fremlægges, hvordan vores strategiske og kommunikative tiltag til branding af B&O PLAY på det spanske marked kan implementeres. Kapitel 9: I det sidste kapitel afrundes specialet med en konklusion på problemformuleringen og de tilhørende delspørgsmål. Afslutningsvist indeholder specialet en perspektivering. I bilag 1 findes ansvarslisten, som fortæller hvem, der er ansvarlig for de pågældende afsnit. Slutteligt følger litteraturlisten. Side 19 af 194

20 KAPITEL 2 Teoretisk fundament Side 20 af 194

21 2 Kapitel 2: Teoretisk fundament Vi har nu præsenteret specialets introduktion og struktur. I dette kapitel redegøres for specialets teoretiske fundament, som udgøres af teori om corporate branding, forbrugeranskuelser og oplevelsesøkonomi. Kapitlet afsluttes med en diskussion af det teoretiske fundament. 2.1 Corporate branding Corporate branding udgør specialets teoretiske baggrundsramme. For at få en forståelse for, hvordan corporate branding kan karakteriseres, redegøres for, hvordan corporate branding adskiller sig fra produktbranding. Endvidere redegøres for tre centrale begreber, der knytter sig til corporate branding; brand, identitet og image. Til sidst følger en gennemgang af brandingens tre bølger. Hvad er branding? Begrebet branding stammer fra amerikanske kvægavleres brændemærkning af kvæg. Formålet hermed var at kunne kende forskellige kvæg fra hinanden. Siden 1950 erne har branding udviklet sig til en sofistikeret markedsføringspraksis, hvor hensigten er at tilføre produkterne en identitet, så de kan differentiere sig fra konkurrenterne og på den måde blive til mærkevarer (Eiberg et al. 2011: 30). Fra produktbranding til corporate branding: Der er i de seneste år sket et skift i den måde, hvorpå vi opfatter branding. Udviklingen er gået fra fokus på produktet til branding af hele virksomheden. Produktbranding handler primært om at skabe merbetydning for produktet, og om at tillægge brandet værdier og andre uhåndgribelige attributter ud over deres fysiske egenskaber (ibid: 29). Corporate branding handler om at brande virksomheden som en helhed til alle virksomhedens interessenter (Schultz et al. 2009: 30). Corporate branding har således fokus på både interne og eksterne interessenter, mens produktbranding udelukkende fokuserer på forbrugerne (ibid). Medarbejderne spiller en stor rolle i corporate branding, idet de ikke blot forventes at kunne stå inde for virksomhedens kommunikation, men også at udleve virksomhedens corporate brand og blive en del af dets identitet (Eiberg et al. 2011: 37). Side 21 af 194

22 Produktbranding styres oftest af specifikke mål inden for marketing og benytter sig af kortvarige reklamekampagner. Corporate branding udtrykker derimod de vedvarende ambitioner, værdier og overbevisninger, som deles af de interessenter, der er tilknyttet virksomheden (Eiberg et al. 2011: 35; Schultz et al. 2009: 31). Eiberg et al. (2011: 35) definerer corporate branding som bestræbelsen på at gøre virksomheden til merbetydningen fremfor at give brandet merbetydning, som det er tilfældet ved produktbranding. Virksomhedens værdier og historie er væsentlige aspekter ved corporate branding. Corporate branding bygger således på forestillingen om, at forbrugerne i stigende grad køber virksomheden bag produktet (Eiberg et al. 2011: 37). Nedenstående model opsummerer forskellene mellem corporate branding og produktbranding. Figur 2 Forskelle mellem corporate brands og produktbrands (Schultz 2009: 30) Det illustreres med ovenstående model at forskellen mellem produkt branding og corporate branding bl.a. ligger i omfanget og oprindelsen af brandet, anskuelsen af målgruppen, samt tidshorisonten. Side 22 af 194

23 Brand, identitet og image Corporate branding bygger på principper fra produktbranding, men udvides til også at omfatte overvejelser i forhold til virksomhedens identitet, image og medarbejdernes rolle (Eiberg et al. 2011: 29). Efter gennemgangen af corporate branding perspektivet, vil vi derfor belyse de tre centrale begreber corporate brand, corporate identity og corporate image. Corporate brand: Inden for klassisk brand management blev et brand traditionelt set begrænset til virksomhedens logo og andre funktionelle egenskaber. I dag opfattes brandet derimod som en levende organisme med egen identitet, personlighed og værdier (Andersen 2006: 7). Vi anvender brands til at skabe betydning i vores liv, og vi konstruerer vores egen og andres identitet gennem vores brug af brands (Schultz et al. 2009: 51). Schultz et al. (2009) skelner mellem et produktbrand og et corporate brand. Mens et produktbrand kun er knyttet til produktet, og ophører med at eksistere, når produktet udgår, følger et corporate brand virksomheden livet igennem (ibid: 31). Corporate identity: Identitetsbegrebet har udviklet sig fra at være entydigt og statisk (Aaker 2010) til mere flydende, dynamisk og foranderligt (Andersen 2006: 13). Aaker, som er én af de fremtrædende forskere inden for branding, lægger fokus på brandets core values og definerer brandets identitet som ( ) the central, timeless essence of the brand (which) is most likely to remain constant as the brands travels to new markets and products (Aaker 1996: 68). Identiteten opfattes af Aaker som en konstant og uforanderlig størrelse, der er tilknyttet brandet. Men hvor Aaker lægger vægt på produktbrandets identitet, beskæftiger andre teoretikere, som fx Schultz et al. (2009), sig med hele virksomhedens corporate brandidentitet. Schultz et al. (2009: 48-50) anlægger et symbolsk perspektiv på branding, idet brandets identitet defineres som et komplekst system af værdifulde symboler. Disse kan være håndgribelige attributter såsom virksomhedens navn og logo, men også uhåndgribelige attributter, som repræsenterer det, brandet står for. Oplevelser, ideer og følelser er eksempler på symboler, der er med til at skabe brandets betydning (Schultz et al. 2009: 51-52). Kombinationen af brandsymboler udtrykker det, virksomheden står for og ønsker at udtrykke nu og i fremtiden. Schultz et al. lægger således vægt på, hvordan fortolkning påvirker branding: Brandet bliver skabt af de fortolkninger, som foregår blandt alle de interessenter, som holder det levende ved at producere, reproducere og nu og da ændre dets sociale og kulturelle betydninger (ibid: 52). Et brand skabes dermed, når interessenterne bruger det i deres hverdag og engagerer sig i det. Schultz et al. (2009: 17) påpeger dog også, at intet brand kan være fuldkomment i al evighed, da den kontekst, det befinder sig i, er under konstant forandring. Identitetsbegrebet er dermed en kompleks og foranderlig størrelse. I vores anskuelse af identitet og branding er Side 23 af 194

24 interessenternes fortolkning af brandet essentielt, idet fortolkning spiller en væsentlig rolle i specialets videnskabsteoretiske position. Vi forstår derfor identitet som en dynamisk og kompleks størrelse, som i høj grad er afhængig af omgivelserne og af interessenternes opfattelse af brandet. Corporate image: Et image er det umiddelbare mentale billede, som stakeholderne har af organisationen (Cornelissen 2009: 76). Cornelissen definerer endvidere image som the net result of the interaction of a subject s believes, ideas, feelings and impressions about an organization at a single point in time (ibid). Et image skabes dermed gennem stakeholdernes oplevelser med virksomheden, og gennem de følelser og indtryk som mødet med virksomheden frembringer. Denne forståelse ligger tæt op af Schultz imageopfattelse, som udtrykkes i følgende citat: De betydninger, som de eksterne interessenter tillægger en organisation på et givent tidspunkt (Schultz et al. 2009: 282). På baggrund af disse definitioner er det essentielle ved et image, at det tegner et eksternt billede af virksomheden på et givent tidspunkt. Det bevirker, at begrebet image er foranderligt og kan ændre sig over tid. Schultz argumenterer endvidere for, at viden om hvem man er som organisation, spiller en afgørende rolle i vellykket corporate branding (ibid: 72). Det er således vigtigt at kende både organisationen og dens stakeholdere for at kunne finde frem til, hvad brandet står for (ibid: 69). Schultz hævder, at interne aspekter i virksomheden, som fx virksomhedskulturen og virksomhedens vision, spiller en afgørende rolle for virksomhedens identitet og dermed også for virksomhedens image (ibid: 72-75). Sammenspillet mellem vision, kultur og image vil vi komme nærmere ind på i situationsanalysen i afsnit Vi har i dette afsnit introduceret begrebet corporate branding. I det følgende beskrives brandingens tre bølger, som sætter fokus på, hvordan opfattelsen af branding har ændret sig gennem tiden Brandingens tre bølger Formålet med det følgende afsnit er at afdække den udvikling, som er sket indenfor corporate branding de seneste år. Branding har gennem tiden bevæget sig fra, hvad teoretikere (Schultz et al. 2009; Eiberg et al. 2011; Kotler et al. 2010) betegner som branding 1.0 til branding 3.0. Branding 1.0: Den klassiske brandingdisciplin har siden 1960 erne taget udgangspunkt i at skabe et stærkt brand ved at gøre produktet unikt. Efterhånden udfordres klassisk brand management, fordi branding, der udelukkende er baseret på produktet og dets funktionelle egenskaber, nemt kan kopieres. Det er på baggrund heraf at brandingens første bølge ser dagens lys (Eiberg et al. 2011: 44). Den første brandingbølge inden for corporate branding opstår i 1980 erne og har fokus på markedsføring af produktet med afsæt i virksomhedens identitet og værdier (ibid: 45). Virksomheder stiler efter at styrke forholdet mellem forbrugerne og produktet ved at skabe Side 24 af 194

25 en stærk identitet og et entydigt image (ibid). Marketingfolk behandler derfor i stor stil corporate brands som produkt brands (Schultz et al. 2009: 250). Branding eksisterer hovedsageligt på det taktiske niveau i virksomheden, hvor der arbejdes ud fra de fire p er: Product, price, promotion og place (Kotler et al. 2010: 26). Man har den overbevisning, at et brand kan formes og repositioneres udelukkende ved hjælp af reklamekampagner. Kommunikationen tager således udgangspunkt i et transmissionsparadigme, hvor forbrugerne opfattes som forsvarsløse og passive (Eiberg et al. 2011: 47-48). Branding 1.0 er altså præget af en kontroltankegang og anlægger et afsenderperspektiv, idet virksomheden anses for at være den rigeste kilde til branding (ibid: 52). Man overser dermed, at branding handler om langt mere end blot virksomhedens markedsføring, og man tager ikke højde for virksomhedens øvrige interessenter (Schultz et al. 2009: 250). Branding 2.0: I slutningen af 1990 erne opstår brandingens anden bølge (Eiberg et al. 2011: 48). I overgangen til branding 2.0 bliver virksomheder mere strategisk anlagte, og bevæger sig væk fra produktfokuset (Kotler et al. 2010: 27). Overfloden af reklamer og det stadigt større udbud af brands gør det sværere at trænge igennem til forbrugerne (Eiberg et al. 2011: 48). I takt med internettets stigende popularitet bliver forbrugerne mere selektive, informerede og engagerede, og det anerkendes, at det ikke længere er nok at appellere til forbrugernes fornuft gennem produkternes funktionalitet. Man må også appellere til forbrugernes følelser. Herved opstår discipliner som oplevelsesøkonomi (Kotler et al. 2010: 27). I branding 2.0 begynder mange virksomheder at anerkende stakeholdernes stadigt voksende indflydelse (Schultz et al. 2009: ). Virksomhedens identitet og positionering er ikke længere den rigeste kilde til branding. I stedet handler branding om interaktionen med stakeholderne og om de værdier, de tillægger brandet (Eiberg et al. 2011: 53). Dette bevirker, at der ikke længere tilstræbes én sand identitet og ét entydigt image, da et brand sagtens kan have flere forskellige identiteter, og ikke nødvendigvis står for det samme overalt (ibid: 51). Kommunikationen udspiller sig i et interaktionsparadigme, og forbrugerne er fortolkende, aktive og engagerede (ibid: 53). Branding 3.0: Flere teoretikere (Schultz 2009; Kotler 2010) argumenterer for, at der nu findes en tredje brandingbølge, hvor netværksbranding, co-creation og brandingfællesskaber er nøgleord. Stakeholdernes tiltagende indflydelse og større krav til virksomhederne har banet vej for den tredje brandingbølge. I den tredje bølge fokuseres på at tilfredsstille sine interessenter og engagere hele netværket gennem corporate branding. I branding 3.0 er de symbolske aspekter af corporate branding afgørende. Det vil sige, at virksomheden tager del i corporate branding ved hjælp af mange forskellige kommunikationsformer, enten via de traditionelle kanaler eller virtuelt gennem fx Facebook. Det er i branding 3.0 afgørende at se brandet fra de mange interessenters øjne. At deltage i brandfællesskabsaktiviteter og skabe tætte relationer bliver derfor en disciplin i sig selv. Virksomheder forsøger at skabe flere nye aktiviteter, som bringer medarbejderne og interessenterne endnu tættere sammen, og skabe Side 25 af 194

26 et samarbejde. Den optimale situation i branding 3.0 er således, hvis virksomheden inspirerer sine interessenter til at engagere sig i virksomheden og dermed får dem til at fungere som medskabere (Schultz et al. 2009: ). Nedenstående figur viser, hvordan branding har udviklet sig fra fokus på marketing i branding 1.0 til integration af hele virksomheden i branding 2.0, for til sidst at basere sig på netværkstænkning i branding 3.0. Figur 3 De tre bølger i branding (Schultz 2009: 250) Brandingens udvikling er dermed gået fra et afsenderperspektiv med fokus på produktet og virksomhedens identitet til et modtagerperspektiv med fokus på virksomhedens interessenter, brandingfællesskaber og sociale netværk. 2.2 Forbrugeranskuelser Som præsenteret i det foregående afsnit, har forbrugerne gennem tiden gennemgået en banebrydende udvikling. Dette har medført, at virksomhederne har været nødsaget til at ændre deres opfattelse af forbrugerne og tilpasse deres brandingstrategier efter de nye forventninger. I dette afsnit præsenteres forbrugerens udvikling fra henholdsvis den moderne, den postmoderne til den post-postmoderne forbruger, og hvordan denne har påvirket virksomhedens syn på forbrugerne. Den moderne forbruger (1650 erne-1950 erne): De moderne forbrugere var karakteriserede ved at være rationelle og behovsstyrede individer med én fast identitet (Kommunikationsforum 2010; Firat et al. 1995: 240). Forbruget var baseret på basale Side 26 af 194

27 materialistiske behov, og produkter blev værdsat for deres funktionelle nytteværdi. I modernismen var det i høj grad virksomhederne, som havde kontrollen og dikterede branding. Virksomhederne fremstod som kulturelle autoriteter, der forsøgte at styre forbrugerne og deres valg. Dette kom til udtryk ved, at de gennem markedsføring fremstillede, hvordan forbrugerne skulle leve: They directed consumers as to how they should live and why their brand should be a central part of this kind of life (Holt 2002: 80). Man opfattede således forbrugerne som passive modtagere af virksomhedernes budskaber (ibid). Virksomhederne segmenterede de moderne forbrugere efter konsistente variabler baseret på demografiske data eller social klasse, og man havde en lineær og struktureret tilgang til verden (Holt 2002: 80-81; Firat et al. 1995: 263). Den postmoderne forbruger (1950 erne i dag): Postmodernismen opstår som en modkultur til modernismen. I 1960 erne bliver klasseforskellene udvisket, og forbrugerne begynder at søge fællesskabsfølelse på en anden måde, nemlig gennem brugen af brands (Holt 2002: 82-83). Der sker en udvikling i forbruget i takt med den faldende arbejdsløshed og kvindernes indtog på arbejdsmarkedet. Forbrugerne begynder i postmodernismen at gøre oprør mod virksomhedernes mange marketingindsatser og begynder at gennemskue deres økonomiske hensigter. Forbrugerne begynder at betragte virksomheder som en ond instans, der ønskede at pådutte dem et køb (ibid). Forbrugerne bevæger sig således fra at være passive modtagere af virksomhedernes budskaber i det moderne paradigme til aktive vælgere i det postmodernistiske paradigme (ibid: 82-84). Det postmoderne forbrug er karakteriseret ved ikke at handle om nytte og basale behov, men derimod om identitet og tilhørsforhold. Det er ikke længere nok at fokusere på parametre som kvalitet, pris og produktegenskaber. Brands skal kunne tilbyde forbrugeren en kulturel ressource, hvilket vil sige, at man som forbruger kan tillægge værdier, forestillinger og symbolik til brandet. Dette skyldes, at den postmoderne forbruger anvender brands til at skabe sin identitet (ibid: 83). Forbrugeren iscenesætter så at sige sin identitet og sit image gennem forbruget. Virksomheder må derfor tilpasse sig den postmoderne forbrugers større krav og understøtte individets selvstændighed og identitetsskabelse (Kommunikationsforum 2010). De postmoderne forbrugere adskiller sig endvidere ved, at de ikke som den moderne forbruger har én given identitet (ibid). De postmoderne forbrugere er derimod fragmenterede, hvilket vil sige, at de kan have mange identiteter på én gang. Forbrugerne søger derfor ikke at holde sig til ét brand og én identitet (Kommunikationsforum 2010; Firat et al. 1995: 253). Den enkelte forbruger må konstant konstruere sin personlige identitet i en evigt foranderlig og fragmenteret kontekst (Firat et al. 1995: 256). Dette medfører et behov for at segmentere efter livsstilsvariabler frem for demografiske data (ibid: ). Den postmoderne forbruger er ligeledes karakteriseret ved at søge efter såkaldte autentiske brands. Autenticitet er socialt konstrueret, og dækker over, at forbrugerne vælger ægte brands, der er troværdige og ikke forsøger at fremstå som noget, de ikke kan leve op til. Side 27 af 194

28 Autenticitet kan endvidere skabes ved at distancere sig fra den økonomiske agenda gennem fx humor, ironi og oplevelser (Holt 2002: 83-85). Den postmoderne forbruger definerer som beskrevet sin identitet gennem det, han konsumerer, men samtidig også gennem de oplevelser, der knytter sig dertil (ibid: 82-84). Den postmoderne forbrugers større krav om emotionel tiltrækning baner vej for en ny marketingdisciplin ved navn oplevelsesøkonomi. Oplevelsesøkonomi spiller en central rolle i specialet, og denne disciplin beskrives derfor nærmere i afsnit 2.3. Den post-postmoderne forbruger: Post-postmodernismen skal ikke betragtes som et definitivt opgør med postmodernismen, men derimod en videreudvikling af denne. Den postpostmoderne forbruger er endnu bedre til at gennemskue virksomhedernes kommercielle hensigter, og det er derfor endnu mere udfordrende at tiltrække forbrugerne. Et brand kan ikke længere opnå autenticitet ved at distancere sig fra den økonomiske agenda. Den postpostmoderne forbruger ønsker derimod at skabe en original og individualiseret personlighed gennem samspillet med en virksomhed, også betegnet co-creation. Co-creation blev allerede introduceret under postmodernismen og er en betegnelse for, at forbrugerne interagerer med brands for dermed at opnå afsmitning af brandværdien. I post-postmodernismen er cocreation dog ophøjet til et niveau, hvor forbrugeren udtrykker sin autentiske identitet igennem samspillet med virksomheder (Holt 2002: 87). 2.3 Oplevelsesøkonomi I dette afsnit præsenteres baggrundsviden om oplevelsesøkonomi, da begrebet danner grundlag for specialets strategiske udvikling og implementering i henholdsvis kapitel 7 og 8. Samtidig er afsnittet væsentligt, da oplevelsesøkonomi er bidragende til at besvare problemformuleringens tredje delspørgsmål. Oplevelsesøkonomiens opståen: Begrebet oplevelsesøkonomi blev første gang anvendt af teoretikerne B. Joseph Pine og James H. Gilmore i Som beskrevet ovenfor opstår oplevelsesøkonomien som følge af den postmoderne forbrugers større krav til brands og skepsis overfor traditionel markedsføring. Endvidere opstår oplevelsesøkonomi som følge af teknologien, der er drivkraften bag mange oplevelser, samt den stigende og mere intense konkurrence, hvor virksomheder efterstræber differentiering. Derudover skyldes oplevelsesøkonomiens opståen den stigende velstand, og vigtigst af alt sker dette på baggrund af udviklingen i forhold til produktets økonomiske værdi og dets naturlige udvikling. Med dette menes, at jo højere grad af oplevelser, desto større økonomisk værdi har produktet. Den naturlige udvikling går fra råvarer til varer, og herfra til serviceydelser til oplevelser (Pine et al. 2009: 20). Denne udvikling illustreres i følgende model: Side 28 af 194

29 Figur 4 Udviklingen af økonomisk værdi (Pine et al. 2009: 42) Oplevelser adskiller sig lige så meget fra serviceydelser, som serviceydelser adskiller sig fra varer (ibid: 16). Varer er konkrete, håndgribelige produkter, som virksomheder standardiserer, hvorimod serviceydelser er uhåndgribelige aktiviteter, som udføres for en bestemt forbruger. Oplevelser er derimod begivenheder, der engagerer individer på en personlig måde (ibid: 23-29). Hvad er oplevelsesøkonomi? Oplevelsesøkonomi er en kilde til værdi, der endnu ikke har opnået stor opmærksomhed blandt virksomheder (ibid: 29). Ifølge Pine og Gilmore (2009) har oplevelser altid eksisteret og befundet sig i hjertet af underholdningsbranchen, men forbrugere, virksomheder og økonomer har betragtet oplevelser som en del af servicebranchen. Oplevelser er bl.a. blevet sammenlignet med begivenhedsløse aktiviteter som bilreparationer og rensning af tøj, som er en række uhåndgribelige aktiviteter, der udføres for forbrugeren, også kaldet serviceydelser. Hvis forbrugeren derimod vælger at købe en oplevelse, ( ) betaler han penge for at bruge tid på at nyde en række mindeværdige begivenheder, som en virksomhed iscenesætter som i et teaterstykke for at engagere ham på en personlig måde (ibid: 16-17). Som virksomhed er det ikke længere tilstrækkeligt at brande sig gennem produkter og services, da forbrugeren i dag stiller højere krav til brands. Virksomheder sælger i dag meget mere end produkter, da oplevelsesøkonomi er blevet et kerneelement i markedsføringen, og en måde hvorpå virksomheder opnår merværdi (Tsai 2005: 432). Denne merværdi opnås hos forbrugeren, når en oplevelse bliver personlig og et minde for altid. I forhold til produkter og services er en oplevelse individuel og dermed en personlig referenceramme, som kun eksisterer i den enkelte forbrugers tanker. En oplevelse er noget personligt og uhåndgribeligt, Side 29 af 194

30 og forekommer når forbrugeren bliver stimuleret følelsesmæssigt, fysisk, intellektuelt eller endda på et åndeligt plan (Pine et al. 1998: 99). Ifølge Carbone (1998) er det ikke tilstrækkeligt at nå ud til forbrugerne ved at differentiere sig på produkter og services, da virksomheder skal gøre det lettere at skabe oplevelser for forbrugerne, som afgør om deres produkter og services vedvarende kan være konkurrencedygtige. Samtidig advarer han de virksomheder, som udelukkende fokuserer på produkter og services, mod at tænke for snævert, da disse ikke anerkender den værdi, der skaber en oplevelse for forbrugeren (Tsai 2005: 432). Som nævnt i det forrige afsnit, handler den postmoderne forbruger med hjertet og tiltrækkes af brands, som kan tilbyde symbolik og værdier som kan anvendes i deres identitetsskabelse. Dette bevirker, at virksomheder må differentiere sig for at imødekomme forbrugernes individuelle ønsker (jf. afsnit 2.2). Markedsføring er i dag blevet en disciplin, der er mere udfordrende end nogensinde, hvilket bl.a. skyldes fragmenterede medier, og at forbrugerne er blevet dygtigere til at vurdere den reelle hensigt med virksomheders markedsføring (Tsai 2005: 432). Virksomheder begår en stor fejl, når de vælger at pakke eksisterende produkter ind i underholdning, da iscenesættelsen af oplevelser ikke handler om at underholde forbrugerne, men om at engagere og inddrage dem (Pine et al. 2009: 49). Når virksomheder iscenesætter en oplevelse og engagerer forbrugerne på en personlig og mindeværdig måde, skaber det et bånd mellem virksomhed og forbruger, som er med til at skabe en relation til brandet (ibid: 18). Oplevelsesøkonomien har sidenhen videreudviklet sig, hvilket har medført, at nye tilgange er opstået. En nyere disciplin inden for oplevelsesøkonomi er co-creation experiences (Prahalad et al. 2004). Her består brandværdien i, at forbrugeren er involveret i både at definere og skabe værdi for brandet. Dette betegnes som en co-created oplevelse og bliver dermed selve grundlaget for en virksomheds markedsføring (Tsai 2005: 433). Der redegøres for co-creation experiences i analyseteorien til den taktiske del i kapitel 6. Endvidere diskuteres de forskellige tilgange til oplevelsesøkonomi i afsnit Diskussion af det teoretiske fundament Vi har nu præsenteret brandingens tre bølger, de forskellige perspektiver på forbrugeropfattelser samt begrebet oplevelsesøkonomi. I dette afsnit diskuteres og opsummeres sammenhængen mellem disse begreber. Formålet hermed er, at vi på baggrund af denne diskussion samt vores videnskabsteoretiske ståsted kan redegøre for, hvordan vi i specialet placerer os i forhold til branding, og vurdere hvilken betydning dette har. Branding 1.0: Branding 1.0 antager som beskrevet et produktfokus, og forbrugerne betragtes som passive og forsvarsløse. Den samme forbrugeropfattelse finder vi i modernismen, som anlægger et funktionalistisk menneskesyn (jf. afsnit 2.2). Branding 1.0 opfattes af Schultz som en afsenderorienteret og kortsigtet markedsføringspraksis, der styres af virksomheden (Kommunikationsforum 2011). Målet er at skabe en stærk brandidentitet med udgangspunkt i Side 30 af 194

31 virksomheden, hvilket forudsætter et indefra-ud perspektiv, hvor man undlader at inddrage og lytte til forbrugerne. Dette bevirker, at forbrugerne ikke er medvirkende til at skabe brandet. Virksomheder forsøger i brandingens første bølge og i modernismen at kategorisere forbrugerne ved at sætte dem i bokse og segmentere efter traditionelle, demografiske variabler. Vi kan hermed konstatere, at der er visse fællestræk mellem den første brandingbølge og den moderne forbruger. Denne tilgang til branding har dog svære kår i dag, da forbrugerne, ifølge fortalere for branding 2.0 perspektivet, i virkeligheden er langt mere komplekse og fragmenterede. Det er som resultat af denne erkendelse at branding 2.0 opstår, idet man indser, at forbrugerne langt fra kun er styrede af rationalitet (Eiberg et al. 2011; Schultz et al. 2009). Branding 2.0: Formålet med branding 2.0 er ifølge Schultz at bruge alle organisationens kompetencer, relationer og særlige kendetegn i skabelsen af et visionært og autentisk corporate brand (Kommunikationsforum 2011). Dette opnås ifølge Schultz ved at anlægge et tværfagligt perspektiv på branding, der integrerer hele virksomheden (ibid). Schultz (2009) argumenterer således for, at brandingens anden bølge adskiller sig fra branding 1.0 ved at anlægge et integreret og holistisk perspektiv på branding, fremfor et kortsigtet marketingperspektiv (Kommunikationsforum 2011). Forbrugeropfattelsen i branding 2.0 har fællestræk med den postmoderne forbruger, idet man som i postmodernismen antager, at forbrugerne vælger autentiske brands, som de kan integrere i deres liv. Ideen om at virksomhedens brand må være autentisk, reflekteres således både i branding 2.0 og postmodernismen (Kommunikationsforum 2011; Holt 2002: 83-85). Branding opfattes ud fra et udefra-ind perspektiv. Med den postmoderne forbrugers stigende krav til brandet og skepsis overfor traditionel markedsføring, er det nødvendigt at tage udgangspunkt i forbrugerne fremfor produktet og virksomheden. Virksomheder er derfor ifølge Eiberg (2011) nødt til at opgive kontrollen med brandet. Som beskrevet i de foregående afsnit i dette kapitel opstår oplevelsesøkonomi bl.a., fordi virksomheder indser, at de er nødt til at tage udgangspunkt i at skabe emotionelle bånd til forbrugerne. Oplevelsesøkonomi forudsætter således, at forbrugerne er aktive og engagerer sig i brandet og de oplevelser, virksomheden opstiller. Dette er tilfældet i branding 2.0, hvor den postmoderne forbruger definerer sin identitet gennem oplevelser med brandet (Holt 2002: 82-84). På baggrund af ovenstående kan vi konstatere, at anskuelsen af forbrugerne som postmoderne er karakteriseret ved brandingens anden bølge. Endvidere kan vi konstatere, at præmissen for at oplevelsesøkonomi opstår, er erkendelsen af den postmoderne forbrugers aktive og medfortolkende rolle i brandingprocessen. Paradoks: Man kan dog argumentere for, at tankegangen omkring forbrugernes fragmenterede identitet og medfortolkende rolle strider imod begrebet corporate branding, der ifølge Schultz et al. (2009) og Eiberg et al. (2011) manifesteres i corporate brandingens anden bølge. Eiberg et al. (2011: 35) definerer corporate branding således: Side 31 af 194

32 Ideen bag corporate branding er, at når virksomheden fremtræder som et samlet symbolsk udtryk ét værdisæt, ét design eller én fortælling er denne i stand til at besjæle ellers forskelsløse produkter med en aura af historie, æstetik og troværdighed (Eiberg et al. 2011: 35). Ovenstående citat indikerer, at virksomheden skal fremstå entydig for at skabe værdi. Når Eiberg et al. (2011) fremhæver, at virksomheden skal fremtræde som ét samlet symbolsk udtryk, antydes det, at virksomhedens corporate identitet skal være unik og entydig. Men i branding 2.0 argumenteres der for, at virksomhedens brand kan have flere betydninger, samt at den postmoderne forbruger er fragmenteret. På den ene side skal der altså være konsistens i forhold til virksomheden og dens identitet, men på den anden side diversitet i forhold til virksomhedens brand og forbrugerne. Flere teoretikere anerkender, at der i corporate brandingens anden bølge eksisterer flere paradokser (Merkelsen 2010; Schultz 2009). Fx pointerer Merkelsen (2010: 63), at forestillingen om konsistens og enhed modsiger opfattelsen af den aktive og kreative forbruger. Samme kritik ses hos Schultz (Kommunikationsforum 2011): På den ene side må et corporate brand udtrykke centrale ideer og faste identitetserklæringer. På den anden side må et brand være fleksibelt, modtagende og tillade stakeholders at præge brandet. Corporate branding befinder sig altså mellem et konsistent, sammenhængende og autentisk brand på den ene side og et multikulturelt og fluktuerende brand på den anden side. Her ser vi altså et paradoks, hvor virksomheden både må rumme kontrol og fleksibilitet (ibid). Branding 3.0: Man kan argumentere for, at ovenstående paradoks har ført til en tredje brandingbølge, hvor interaktionen med forbrugerne spiller en endnu større rolle end i branding 2.0. Med branding 3.0 perspektivet sættes fokus på netværksbranding, co-creation og brandfællesskaber (Schultz et al. 2009; Kotler 2010). Tilgangen til oplevelsesøkonomi udvides ligeledes i branding 3.0 til at involvere forbrugerne i oplevelsesskabelsen (Prahalad et al. 2004: 5-8; Boswijk 2012: 8). Dette perspektiv har fællestræk med den post-postmoderne forbruger, som ønsker at udtrykke en original og individualiseret personlighed, hvilket særligt kommer til udtryk gennem interaktion med et brand, som det er tilfældet ved co-creation (Holt 2002: 87). Vi har i det ovenstående argumenteret for, at der er sammenhæng mellem 1) branding 1.0 og den moderne forbruger, 2) branding 2.0 og den postmoderne forbruger samt 3) branding 3.0 og den post-postmoderne forbruger. Det er dog ikke vores hensigt at skelne kategorisk mellem de forskellige brandingbølger. Dette skyldes, at overgangen mellem brandingbølgerne og forbrugeranskuelserne kan forekomme flydende, og at det ikke er muligt at placere alle forbrugere i én boks. Det er fx svært at skelne definitivt mellem den postmoderne og postpostmoderne forbruger. En virksomhed behøver derfor ikke nødvendigvis kun at arbejde ud fra én af brandingbølgerne. Side 32 af 194

33 På baggrund af den ovenstående diskussion vil vi i det kommende diskutere, hvad vores videnskabsteoretiske ståsted betyder for specialets tilgang til branding og oplevelsesøkonomi. Videnskabsteori: Vi anlægger som beskrevet en socialkonstruktivistisk tilgang, som anerkender, at der ikke kun findes én sandhed. Det strider imod tankegangen om, at man direkte kan overføre et reklamebudskab og opnå en entydig budskabsforståelse. I branding 1.0 fremstår forbrugerne som en homogen masse, der gennem overtalelse forstår budskabet på samme måde. Vores socialkonstruktivistiske tilgang implicerer derimod, at vi anlægger et fortolkende menneskesyn. Branding 1.0 er derfor uforenelig med vores forståelse af branding, da dette perspektiv anlægger et rent produktfokus og forudsætter en styret og ureflekteret forbruger. Forbrugerne spiller i vores optik en afgørende rolle i brandingprocessen, da de medvirker til at konstruere brandet gennem deres kommunikation og italesættelse af det. Det medfører, at det er individuelt, hvordan forbrugerne fortolker budskabet, samt at brandet ikke har den samme betydning for alle. Inden for socialkonstruktivismen anses virkeligheden endvidere for at være kontekstuel idet den konstant kan ændre sig. Dette kongruerer med, at den postmoderne og den postpostmoderne forbruger ikke søger at holde sig til én identitet og ét brand. Den postmoderne og den post-postmoderne forbruger skifter dermed identitet alt efter hvilken kontekst, forbrugeren befinder sig i. Både branding 2.0 og 3.0 fordrer, at forbrugerne inddrages og involveres i brandingprocessen, og at forbrugerne er fragmenterede, selekterende og krævende. Vores opfattelse af branding skal dermed findes mellem den anden og tredje brandingbølge. I dette speciale anlægger vi på baggrund af vores videnskabsteoretiske ståsted primært et branding 2.0 perspektiv, som medfører en postmoderne forbrugeranskuelse. Dette skyldes at vi har en fordom om, at kendskabet til B&O PLAY på det spanske marked er begrænset, idet der er tale om et forholdsvis nyt brand. Dette kan have indvirkning på, i hvor høj grad forbrugerne ønsker at interagere med brandet, hvilket kendetegner branding 3.0. Den tredje brandingbølge beskæftiger sig med en netværkstankegang, som stiller endnu højere krav til inddragelse af forbrugerne gennem co-creation. På baggrund af vores ovennævnte fordom antager vi ikke at det er muligt at arbejde ud fra branding 3.0 perspektivet. Denne problematik belyses yderligere i afsnit 7.3, hvor de forskellige tilgange til oplevelsesøkonomi diskuteres. Hverken Schultz eller Merkelsen præsenterer en løsning på paradokset i corporate branding, men argumenterer for, at virksomheden skal være tilpasningsdygtig overfor ændringer og opmærksom på nye tendenser i omgivelserne. Virksomheden udfordres ved at turde at gøre op med spørgsmålet om konsistens (Merkelsen 2010: 64). Man må derfor som virksomhed handle reflekteret. Dette afspejler vores måde at tilgå branding i specialet, idet vi tager højde for virksomhedens omgivelser i situationsanalysen, og idet vi anerkender, at det er nødvendigt at segmentere den postmoderne forbruger ud fra livsstil. Derudover arbejder vi Side 33 af 194

34 reflekteret med branding, idet vi opfatter branding som en cirkulær proces, som bygger på vores forforståelse og fortolkning. Dette beskrives nærmere i det kommende metodeafsnit. Side 34 af 194

35 KAPITEL 3 Empiri og metode Side 35 af 194

36 3 Kapitel 3: Empiri og metode I dette kapitel redegøres for de empiriske og metodiske tilgange, som projektet tager afsæt i. Indledningsvist præsenteres empiriens metodiske tilgang. Dernæst beskrives vores casestudie, den valgte empiri, samt valg og fravalg af metode. Slutteligt beskrives empiriens reliabilitet og validitet. 3.1 Empiriens metodiske tilgang I dette afsnit redegøres for empiriens metodiske tilgang, og det diskuteres hvilken betydning, denne har for vores arbejdsproces og for projektets endelige resultat. Gennem analyse af empiri og anvendelse af teori udvides vores horisont og viden, og derigennem benyttes den nyerhvervede viden til at besvare vores problemformulering og endeligt nå til en konklusion. Vores metodiske tilgang er hermeneutisk. Hermeneutikken handler om forståelse og fortolkning, og hvordan vi forstår virkeligheden gennem vores fortolkning af den (Langergaard et al. 2006: 126). På samme måde som i socialkonstruktivismen, er fælles forudsætninger for forståelse væsentlige for at kunne opnå viden i hermeneutikken, hvor sprog, kultur og fællesskab er afgørende for vidensproduktion og det menneskelige liv (ibid). Tilgangen er således en samfundsvidenskabelig metode, som sigter mod at kortlægge ideer, samt opnå viden om den menneskelige del af virkeligheden og ikke kun om naturen. Dette skal ses i modsætning til de videnskaber, der forsøger at opstille love og lovmæssigheder om fx naturen (ibid). Den hermeneutiske cirkel: Vi har valgt at tage udgangspunkt i den filosofiske hermeneutik, som er udviklet af Hans-Georg Gadamer, hvor det ikke kun er fortolkning af tekster, men derimod vores forhold til virkeligheden, der er interessant (ibid: 128). Hans-Georg Gadamer opererer med den hermeneutiske cirkel, som henviser til forholdet mellem del og helhed. Med andre ord udtrykker den hermeneutiske cirkel en generel opfattelse af, at forståelse er en Side 36 af 194

37 cirkulær proces, hvor al forståelse består i at belyse delene ud fra helheden, og helheden ud fra delene (Holm 2011: 86). I projektet forsøger vi at forstå virksomheden B&O gennem vores egen fortolkning af virkeligheden, hvor vi gennem de enkelte dele vil nå frem til en helhed. For at opnå en forståelse af helheden, vil vi først analysere vores indsamlede empiri, for dernæst at vurdere hvordan B&O PLAY med fordel kan brandes på det spanske marked. Slutteligt vil dette udmunde i en helhed, opnået af vekselvirkningen mellem del og helhed som del af en cirkulær forståelse (ibid). Dette illustreres i følgende model: Figur 5 Den hermeneutiske cirkel (Holm: 87) I moderne hermeneutik spiller fordomme og forforståelse en central rolle. Fordomme opstår som resultat af den kultur, vi lever i og behøver i sig selv ikke at være et negativt aspekt (ibid: 91). Før vi begyndte at udarbejde vores undersøgelsesdesign og indsamle empiri, havde vi fordomme om B&O og B&O PLAY på det spanske marked. Fx bestod vores fordomme i, at B&O er et udbredt og kendt brand, men at kendskabet til subbrandet B&O PLAY er begrænset. Sidstnævnte fordom har som beskrevet i den teoretiske diskussion dannet baggrund for vores tilgang til branding af B&O PLAY (jf. afsnit 2.4). Desuden havde vi på forhånd fordomme om den spanske kultur, og hvordan den spanske forbruger agerer, idet vi har boet i Spanien i et år, og derfor selv har været en del af den. I projektet er det dog afgørende, at vi er bevidste om vores fordomme og dermed arbejder med disse, da man ud fra en hermeneutisk tilgang aldrig er neutral eller fordomsfri (Holm 2011: 92). I projektet forsøger vi at forstå virksomheden B&O gennem vores egen fortolkning af den. Forforståelse er et centralt begreb i filosofisk hermeneutik, idet man antager, at enhver forskning sker på baggrund af undersøgerens forståelseshorisont, hvorfor der ikke stræbes efter en objektiv sandhed, men derimod at komme så tæt på sandheden som muligt (Langergaard et al. 2006: 126). På baggrund af vores fordomme og forforståelse, vil dette projekt derfor ikke forsøge at opstille en objektiv sandhed, idet vores undersøgelser er påvirket af vores forforståelse og fordomme. Vi vælger at se på den konkrete situation, som B&O befinder sig i, hvorfor vores resultater ikke vil kunne overføres direkte til andre virksomheder. I og med at B&O har en individuel baggrund, der er præget af den historie, Side 37 af 194

38 kultur og tradition som virksomheden indgår i, kan vi dermed ikke generalisere ud fra projektets empiri, da det tager afsæt i virksomheden B&O. Vores overordnede videnskabsteoretiske metode er induktiv, idet der er tale om et empirisk drevet projekt. Den induktive og kvalitative metode anvendes i form af interviews, der sigter efter en dybere forståelse. Resultaterne er skabt induktivt, fordi vi har været i felten og hente data og på den måde tilegnet os en ny viden. Empirien bygger på erfaringer fra vores spørgeskema og interviews, hvor vi ved at sammenligne informationer fra de forskellige undersøgelser, kommer nærmere virkeligheden. Vi arbejder hermed systematisk og korrigerer projektet undervejs, i bestræbelsen på at skabe empiri, der bygger på et solidt grundlag (ibid: 70). Vi finder det hensigtsmæssigt at anlægge et overordnet socialkonstruktivistisk perspektiv, men anvende hermeneutikken metodisk, idet specialet bygger på fortolkning af empiriske undersøgelser. Begge tilgange er samfundsvidenskabelige og tager udgangspunkt i, at der ikke findes én objektiv sandhed, og har fokus på menneskets fortolkning af virkeligheden. Hvor socialkonstruktivisme har fokus på sprog og anvender metoder som kritisk diskursanalyse, fokuserer hermeneutikken på fortolkningen og meningen med sproget. Vi analyserer ikke selve sproget og de sproglige konstruktioner, men koncentrerer os derimod om interviewpersonernes fortolkning af virkeligheden. 3.2 B&O PLAY et casestudie Som det fremgår af problemformuleringen, er virksomheden B&O og herunder subbrandet B&O PLAY genstand for vores undersøgelse. Vi benytter os dermed af et casestudie. Et casestudie er en metodisk tilgang, hvor et specifikt fænomen undersøges i dets naturlige kontekst (Daymon et al. 2011: 114). Det involverer ofte flere forskellige informationskilder og flere forskellige metodiske tilgange (ibid: 115). Et casestudie er grundlæggende en induktiv fremgangsmåde, hvorfor det som nævnt ikke er muligt at generalisere (Andersen 2009: 120). I specialet tager vi udgangspunkt i én konkret enhed, som af Andersen (2009: 118) betegnes som et single casestudie. Fordelen ved et single casestudie er muligheden for at foretage en dybdegående undersøgelse af det konkrete fænomen (Daymon et al. 2011: 119). Casestudiet er overvejende kvalitativt, men benytter sig også af kvantitative metoder (Andersen 2009: 120). Undervejs i projektet anvender vi dermed flere forskellige metodiske tilgange såsom spørgeskema, interviews og observationer, ligesom vi også inddrager eksterne kilder såsom avisartikler, bøger og teori fra vores respektive universitetsstudier. Først følger en præsentation af den valgte case, og dernæst beskrives og diskuteres projektets empiriske undersøgelser. Side 38 af 194

39 Præsentation af Bang og Olufsen I dette afsnit redegøres kort for B&O s historie, værdigrundlag og subbrandet B&O PLAY. Formålet med afsnittet er at give læseren en baggrundsviden om organisationen. Historie: Den danske elektronikkoncern Bang & Olufsen blev grundlagt i 1925 i Struer af de to unge ingeniører, Peter Bang og Svend Olufsen. Siden 1960 erne, hvor virksomheden havde succes med eksporten, har B&O udviklet sig fra et dansk kvalitetsmærke til et internationalt ikon (Danmarkshistorien 2012). B&O er i dag kendt verden over for banebrydende design, høj kvalitet, brugervenlighed og innovation (ibid). Koncernen designer, udvikler og markedsfører eksklusive video- og audioprodukter såsom tv, musiksystemer, højtalere og telefoner (Bang & Olufsen A/S 2013). Virksomheden beskæftiger omkring medarbejdere globalt, og er repræsenteret i over 70 lande, hvor produkterne sælges gennem enten forhandlere eller i egne konceptbutikker. I Spanien har B&O eksisteret siden 1989 og har i dag 24 butikker (El País 2008; Bang & Olufsen 2014b). Koncernen er bygget op omkring to forretningsområder: B2C (Business to Consumer) og B2B (Business to Business). B2C består af video- og audioprodukter, mens B2B dækker over lydsystemer til bilindustrien og ICEpower (Bang & Olufsen A/S 2013: 5). Værdigrundlag: Virksomhedens mission er at give forbrugerne vedvarende, magiske oplevelser gennem et bredt udvalg af audio- og videoprodukter (ibid). B&O s hovedmål og vision udtrykkes i det følgende: Bang & Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser (Bang & Olufsen 2014a). B&O PLAY: Med lanceringen af subbrandet håber B&O på at tiltrække nye potentielle kunder med interesse for design og høj performance (Berlingske 2012b). B&O PLAY bygger på de samme kerneværdier som B&O, men adskiller sig fra moderbrandet ved at have fokus på værdier som legesyg, udadvendt og energisk (BeoPLAY2014a). Målgruppen beskrives af B&O som The Young Professionals, som er en del af iphone generationen (Bang & Olufsen A/S 2013: 5; Berlingske 2012b). Det er mænd og kvinder med gode jobs, der altid er på farten, og målgruppen er bred idet den aldersmæssigt spænder fra omkring årige (Børsen 2012a; bilag 7, linje 8-9). For at tiltrække den nye målgruppes opmærksomhed, har B&O indledt et samarbejde med Apple. Det betyder, at flere B&O PLAY produkter anvender Apples AirPLAY-teknologi, hvilket gør trådløs afspilning fra et Appleprodukt muligt (JP 2014). Side 39 af 194

40 3.3 Empiriske undersøgelser og metode I det følgende afsnit vil vi beskrive og argumentere for de empiriske undersøgelser, som danner grundlag for projektet. Da vi beskæftiger os med B&O PLAY på det spanske marked, har vi fundet det mest givtigt og relevant at udføre projektets empiriske undersøgelser i Spanien. Vi har derfor valgt at rejse til Spanien og indsamle størstedelen af vores empiri i de tre spanske byer Madrid, Alicante og Dénia. Dette har vi gjort for at opnå en så bred viden om det spanske marked og den spanske forbruger i de udvalgte byer som muligt. Projektet tager afsæt i følgende empiriske undersøgelser: Spørgeskemaundersøgelse besvaret af 275 spanske forbrugere (bilag 2). Interview med medarbejdere i to B&O butikker i Aarhus (bilag 5). Interview med medarbejdere i fire B&O butikker i Madrid og Alicante (bilag 8). Interview via mailkorrespondance med Gloria Martín, Global Trade Marketing Manager ved B&O PLAY i Spanien (bilag 14). Mailkorrespondance og interview med Fernando Olivares, brandingekspert og professor i kommunikation og socialpsykologi fra universitetet i Alicante (bilag 16, 18). Observationer i fire spanske B&O butikker. Udvælgelseskriterier for undersøgelsesbyer: Baggrunden for at vælge Madrid som undersøgelsesby er, at B&O s hovedsæde i Spanien er placeret her, og det er samtidig den by i Spanien med flest B&O butikker (Bang & Olufsen 2014b). At vælge Madrid giver os derfor mulighed for at foretage interviews i en række forskellige B&O butikker, som med fordel kan sammenlignes. Herudover er Madrid som bekendt Spaniens hovedstad med det største antal indbyggere, hvor det er muligt at finde en bred vifte af personlighedstyper, hvilket er fordelagtigt i forhold til at gøre undersøgelserne så repræsentative som muligt. Madrid har ydermere det største marked for luksusvarer, næstefter Barcelona (ABC 2014a; Cincodías 2009). Madrid er desuden den region i Spanien, hvor flest personer benytter internettet, svarende til otte ud af ti indbyggere (ONTSI 2013). Dette er relevant i forhold til B&O PLAY, idet de som nævnt sigter efter at henvende sig til den digitale generation (Bang & Olufsen A/S 2013). Alicante er en mellemstor universitetsby med indbyggere (Wikipedia 2014a), hvor B&O har én butik ved byens shoppinggade (bilag 13, linje 87-88). Som præsenteret i indledningen har vi alle boet i Alicante i forbindelse med et udvekslingsophold under vores uddannelse, og har altid undret os over, at B&O butikken så tom ud, og vi har aldrig set kunder gå derind. Vi synes derfor, det er interessant at undersøge, om denne formodning stemmer overens med virkeligheden. Side 40 af 194

41 Dénia er en mindre havneby med indbyggere (Wikipedia 2014b), som repræsenterer den mere velhavende befolkningsgruppe, hvilket ligeledes er en del af B&O og B&O PLAY s målgruppe (Børsen 2012a). Der findes ingen B&O butikker i Dénia, men til gengæld ligger byen tæt på både Alicante og Valencia, hvor der findes B&O butikker (Bang & Olufsen 2014b). Vi har endvidere valgt at foretage undersøgelser i Dénia, fordi vi finder det relevant også at undersøge kendskabet til B&O PLAY i en by, hvor virksomheden ikke er repræsenteret. Alt i alt giver indsamlingen af empiri fra de tre meget forskellige undersøgelsesbyer os et nuanceret grundlag for undersøgelserne, hvilket er gavnligt i forhold til at undersøge spanske forbrugeres opfattelse og kendskab til B&O og B&O PLAY i de tre udvalgte byer. Vi anerkender dog, at projektets rammer ikke muliggør det at drage generelle konklusioner om den almene spanier, idet Spanien er et stort land med mange forskellige regioner. At kunne drage en generel konklusion ville kræve en større geografisk spredning af empirien, og samtidig også en inddragelse af flere forbrugere. Vi søger derfor i projektet at udpege tendenser i et repræsentativt udsnit af de tre udvalgte byer. Dette fører tilbage til vores socialkonstruktivistiske tilgang, idet formålet ikke er at fortælle en endegyldig sandhed, men derimod at komme så tæt på en konstrueret sandhed som muligt. Undersøgelsesdesign: For at sikre en fyldestgørende besvarelse af problemformuleringen er overvejelse af valg af undersøgelsesdesign afgørende. Undersøgelsesdesign er den måde, hvorpå vi udforsker B&O og B&O PLAY, og udgør den kombination af fremgangsmåder, vi benytter som forskningsmetode til at besvare problemformuleringen (Andersen 2009: 107). Ifølge Andersen (2009) er der flere forskellige faktorer, som har indflydelse på valg af undersøgelsesdesign. Bl.a. er det relevant at tage stilling til, hvilken type enhed man undersøger, og hvor lang tid undersøgelsen forløber over (Andersen 2009: ). I dette tilfælde udgør undersøgelsesenheden ét fænomen, nemlig virksomheden B&O og herunder subbrandet B&O PLAY, og herunder også forbrugerne. Selve indsamlingen af vores empiri forløber over tre uger. Vi forholder os dermed til et konkret tidspunkt og undersøger således ikke B&O s image over tid, men koncentrerer os om den aktuelle situation. I forhold til sammensætningen af metodiske fremgangsmåder, har vi valgt at anvende kombinationsdesign, også kaldet mixed methods. Dette er en fremgangsmåde, hvor kvantitative og kvalitative metoder kombineres. De to metodiske tilgange er hinandens modsætninger, men kan med fordel integreres i samme undersøgelsesdesign, idet de supplerer hinanden (Harboe 2001: 49). Vi påbegyndte specialet ved at læse om B&O PLAY på virksomhedens hjemmeside og i diverse artikler for at danne os et indblik i casen. Derefter foretog vi en forundersøgelse i form af to ustrukturerede interviews med medarbejdere i to B&O butikker i Danmark, som gav os supplerende viden om casen. Som resultat af dette kunne vi udforme et spørgeskema, som ledte til en række spørgsmål om B&O, som efterfølgende førte til en række spørgsmål om det spanske marked. Figur 6 illustrerer vores metodiske arbejdstilgang som en cirkulær proces: Side 41 af 194

42 1. Hjemmesider og artikler 6. Interview med Fernando Olivares 2. Interviews med B&O medarbejdere, Danmark 5. Interview med Gloria Martín, B&O PLAY i Spanien 3. Spørgeskema 4. Interviews med B&O medarbejdere, Spanien Figur 6 Empiriindsamling illustreret som en cirkulær proces (egen tilvirkning) Denne arbejdstilgang kan forklares ved vores hermeneutiske tilgang. Vores nyerhvervede viden fra hver enkel undersøgelse kan bruges som et springbræt til at opnå en ny og større forståelse, som i en cirkulær proces giver mulighed for dybere fortolkning. Som beskrevet i Gadamers hermeneutiske cirkel er hver empirisk undersøgelse en del som i sidste ende skal føre frem til en helhed. Ved at arbejde på denne måde opnår vi ligeledes en såkaldt snowball effect. Dette er en metafor for at projektet hele tiden udvikler sig, da en slags data peger videre på noget andet (Wikipedia 2013a). Vores viden kan således ses som en proces, hvor vi hver gang vi opnår ny viden får mere sne på snebolden og derved kommer et skridt nærmere målet. I det nedenstående afsnit følger en gennemgang af vores empiri, opdelt i henholdsvis kvantitative og kvalitative undersøgelser. Et kort referat af resultaterne af de empiriske undersøgelser kan findes i bilag Kvantitative undersøgelser En kvantitativ undersøgelse er kendetegnet ved, at man søger generaliserbar viden og en klarlæggelse af nogle generelle forhold. Den kvantitative metode ses typisk i spørgeskemaer, hvor formålet er at opnå oplysninger om en stor undersøgelsesenhed, og ud fra disse konkludere nogle fællestræk for det emne eller den befolkningsgruppe, man undersøger. Man kan herved skabe et fordelagtigt overblik over en given problemstilling. En ulempe ved en kvantitativ undersøgelse er, at det ikke er muligt at gå lige så meget i dybden med Side 42 af 194

43 problemstillingen som ved kvalitative undersøgelser, fordi man undersøger bredt, og fordi svarmulighederne er udarbejdet på forhånd (Thisted 2010: 86-87). Spørgeskemaundersøgelse: Efter de indledende forundersøgelser finder vi det givtigt at påbegynde projektet med en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse. Herved opnår vi et generelt og overordnet billede af B&O og B&O PLAY s situation i udvalgte dele af Spanien, for derefter at kunne anvende kvalitative undersøgelser til opfølgning af problemstillingerne, gå mere i dybden og til sidst indsnævre vores viden. Spørgeskemaet giver os ydermere muligheden for at udpege nogle fællestræk ved den spanske forbrugers købsadfærd og interesser. Kvantitative data er fordelagtige til at etablere et overblik før indsamlingen af de mere dybdegående kvalitative data (Harboe 2001: 50). Det er ydermere fordelagtigt at udføre de empiriske undersøgelser i denne rækkefølge, fordi vi hermed kan udforme spørgsmålene til vores interviewguides på baggrund af vores opnåede viden fra spørgeskemaets resultater. Som beskrevet i første delspørgsmål i problemformuleringen er et af hovedformålene at afdække kendskabet til B&O PLAY blandt den spanske forbruger. Det er derfor afgørende at inddrage en så repræsentativ gruppe af den spanske befolkning som muligt for herigennem at udpege de herskende tendenser blandt befolkningen. Det er dog med projektets omfang for omfattende og ressourcekrævende at inddrage hele den spanske befolkning og alle spanske byer. Vi har derfor i forhold til udvælgelse af respondenter benyttet os af den såkaldte klyngemetode. Klyngemetoden beskrives således: På basis af klynger af enheder i populationen, udvælger vi enheder inden for hver af de enkelte klynger (Andersen 2009: 113). En klynge kan fx være en bydel eller en kommune (ibid). I stedet for at udvælge en bestemt procentdel af befolkningen, har vi således afgrænset os ved at uddele spørgeskemaet i papirform på udvalgte steder i de tre byer Madrid, Alicante og Dénia. Vi har så vidt muligt forsøgt at inddrage spanske respondenter i aldersgruppen år i undersøgelsen, da B&O PLAY henvender sig til en yngre målgruppe end B&O s traditionelle segment, som ligger i aldersgruppen år (Børsen 2014d). I Madrid har indsamlingen fundet sted i bydelene Chueca og Malasaña. Disse bydele har vi valgt, fordi områderne traditionelt set var et boheme-kvarter, men i dag er blandt de dyreste i Madrid og samlingspunkt for kulturelle aktiviteter, barer og diskoteker (Wikipedia 2013b). Vi antager derfor, at det i dette område er muligt at finde personer, som har en livsstil, der afspejler B&O PLAY s værdier (bilag 15, linje 7-9). I Alicante fandt indsamlingen af empirien sted på byens universitet. Dette valg kan forklares ved, at B&O PLAY ønsker at henvende sig til en yngre målgruppe som bl.a. findes i universitetsmiljøet. Endvidere stræber B&O PLAY efter at tiltrække et segment, som senere i Side 43 af 194

44 livet vil være i stand til at købe B&O i takt med en forventet stigende indkomst, hvilket ligeledes kendetegner universitetsstuderende (bilag 6, linje 22-24, Børsen 2012a). I Dénia har indsamlingen fundet sted på byens hovedgade Carrer Marqués de Campo, hvor vi antager, at den højere del af middelklassen findes, og dermed den del af befolkningen som har en livsstil og økonomiske midler til at forbruge B&O PLAY. Spørgeskemaundersøgelsen indeholder 14 spørgsmål, bl.a. omhandlende respondenternes interesser, købsvaner og opfattelse af B&O og B&O PLAY. Vi har opnået svar fra 275 respondenter. Idet vi har spurgt forbrugere på centrale steder, har vi ikke et præcist tal på antallet af adspurgte. Vi vurderer dog, at ca. to tredjedele af de adspurgte valgte at deltage i undersøgelsen. Selvom spørgeskemaet er overvejende kvantitativt, har vi også inddraget åbne og halvåbne spørgsmål, hvor respondenterne selv har mulighed for at tilføje et svar (Riis 2005: 136) med det formål at opnå et mere kvalitativt resultat. Eksempelvis har respondenterne mulighed for at udtrykke deres mening om B&O og B&O PLAY, og årsagen til deres interesse for virksomheden eller mangel på samme. Vi har desuden forsøgt at styrke spørgeskemaets validitet ved at stille flere spørgsmål om de samme emner (ibid: 137) fx Hvor enig er du i følgende udsagn? - B&O har et godt image i Spanien og Hvad associerer du med B&O s image? (bilag 2, spm. 9, 10). Afgrænsning: Idet 275 respondenter udgør en lille del af den spanske befolkning, kan de ikke betegnes som repræsentative for hele landet. Ydermere er en stor del af undersøgelsens respondenter studerende, og derfor ikke repræsentative for hele B&O PLAY s målgruppe. Dog stræber virksomheden efter at tiltrække unge studerendes opmærksomhed, da de formentlig senere i livet vil få en høj købekraft (bilag 6, linje 22-24; Børsen 2014d). Endvidere har spørgeskemaet den afgrænsning, at kun 13 personer i undersøgelsen har kendskab til B&O PLAY. Det er derfor ikke muligt at generalisere på baggrund af spørgeskemaets resultater, men derimod at udpege tendenser, som kan pege os i retning af, hvor stort kendskabet til B&O PLAY er, og hvordan B&O opfattes i resten af Spanien Kvalitative undersøgelser Kvalitative undersøgelser kendetegnes ved, at man ikke søger generaliserbar viden, men derimod at opnå viden om specifikke forhold. Den kvalitative metode anvendes typisk i casestudier som dette speciale, hvor man anvender kvalitative interviews som dataindsamlingsform. Man forsøger således at opnå en dybere forståelse for de forhold, som interviewpersonen udtaler sig om ved at indgå i en dialog med vedkommende (Thisted 2010: ). Vi har således anvendt kvalitative data i form af interviews med det formål at opnå Side 44 af 194

45 en dybere forståelse for B&O PLAY i Spanien, end vi kunne opnå i spørgeskemaet. Formålet med de enkelte interviews beskrives nedenfor. Interview med medarbejdere i to B&O butikker i Aarhus: For at kunne udarbejde spørgsmålene til spørgeskemaet havde vi først behov for at opnå en viden om B&O PLAY s målgruppe. Da den nødvendige viden ikke findes på B&O s hjemmeside, gennemførte vi før afrejsen til Spanien to korte interviews med medarbejdere i to B&O butikker i Aarhus. Dette med henblik på at opnå en baggrundsviden som hjælp til at udforme projektets hovedempiri (bilag 6, 7). Interview med medarbejdere i fire B&O butikker i Spanien: For at opnå en bredere indsigt i B&O PLAY s marketinginitiativer og eventuelle interne problemstillinger valgte vi at interviewe seks forskellige medarbejdere i B&O butikker i henholdsvis Madrid og Alicante: Salgsassistent Santiago Hernandez (Madrid) (bilag 9) Salgsleder Ivan Muriel (Madrid) (bilag 10) Salgsassistent Ana Guerrero Fernandez (Madrid) (bilag 11) Administrerende direktør for to af butikkerne i Madrid, Arancha Romasanta (bilag 12) Administrerende direktør for butikken i Alicante José Ten (bilag 13) Tekniker José Ruiz Rodriquez (Alicante) (bilag 13) Vi valgte at interviewe seks medarbejdere med forskellige stillingsbetegnelser, både på ledelses- og salgsniveau, for at opnå et så nuanceret billede af B&O PLAY s situation som muligt. Det er fordelagtigt at interviewe de to ejere af B&O butikkerne, fordi disse personer har et bredt og indgående kendskab til B&O s situation. Det er desuden givtigt at interviewe salgsassistenterne, fordi disse har daglig kontakt med forbrugerne og derfor har et stort kendskab til målgruppen og dennes ønsker. Man kan således argumentere for, at salgsassistenterne implicit repræsenterer forbrugervinklen, og de kan give os et mere kvalitativt indblik i forbrugernes ageren. Formålet med disse interviews er at få et indtryk af B&O PLAY s målgruppe, samt undersøge hvilken rolle oplevelsesøkonomi spiller i butikkerne. Samtidig har vi ønsket at afdække hvilke virksomheder, der udgør de største konkurrenter for B&O, og få et indblik i hvorfor så mange B&O butikker er lukket i Spanien. Disse interviews er semistrukturerede. Denne type interview foregår på baggrund af en på forhånd udarbejdet interviewguide (bilag 9-13), da intervieweren ønsker at belyse specifikke emneområder (Andersen 2009: 169). Vi har således opstillet en interviewguide med en række faste spørgsmål for at sikre, at de ønskede emner berøres, som vi i løbet af interviewene har korrigeret alt efter, om der opstod nye interessante emner. Side 45 af 194

46 Interview via mailkorrespondance med Gloria Martín: Gloria Martín er Global Trade Marketing Manager hos B&O PLAY i Spanien. Gloria er således en meget relevant interviewperson for projektet, idet hun besidder et indgående kendskab til B&O PLAY s situation på det spanske marked, målgruppen, og hvilken markedsføring man har anvendt for at promovere og udbrede kendskabet til brandet. Interviewet med Gloria kan karakteriseres som et såkaldt eliteinterview. Denne type undersøgelse er karakteriseret ved, at der er tale om interviews med personer, der besidder en form for ekspertise om forskningsområdet (Kvale 2009: 167). Man kan argumentere for at interviewet med Gloria er et eliteinterview, idet der er tale om insiderviden om B&O PLAY, som kun få personer i Spanien er i besiddelse af. Et karaktertræk ved et eliteinterview er, at det er svært at få elitepersonen i tale. Det viste sig også at være tilfældet i vores situation. Da det ikke var muligt at foretage et fysisk interview med Gloria, foregik interviewet via mailkorrespondance. Et interview er ifølge Andersen (2009: 170) en personlig kontakt mellem interviewer og interviewperson. Alligevel har vi valgt at behandle mailkorrespondancen som et interview, da vi stiller åbne spørgsmål, som giver mulighed for at få længere og mere dybdegående svar end ved kvantitative undersøgelser. Kvale (2008: 169) betegner samtaler via mailkorrespondance som computerstøttede interviews og nævner både fordele og ulemper ved denne type undersøgelse. Én af de indlysende ulemper er den manglende mulighed for interaktion med eller feedback fra interviewpersonerne. Det er heller ikke muligt at aflæse kropssprog og andre nonverbale udtryk (Kvale 2009: 169). Vi argumenterer dog for, at fordelene i dette tilfælde opvejer ulemperne. En fordel ved at udføre interviewet via er, at der er mindre risiko for misforståelser og fejlfortolkninger på grund af den sproglige barriere (ibid). Desuden undgår vi nogle af de problematikker, der kan være forbundet med eliteinterviews, såsom risikoen for at eksperten kommer til at styre interviewet, og at det derfor kan være svært at følge en interviewguide (Andersen 2009: 146). En tredje fordel er, at interviewene dermed er transskriberede (Kvale 2009: 169). Da Gloria repræsenterer B&O PLAY s billede udadtil, er det nødvendigt at være kritisk, da interviewet tegner et subjektivt billede, idet B&O PLAY s situation ses ud fra Glorias perspektiv. Dette problem har vi imødekommet ved også at foretage fire interviews med andre medarbejdere i B&O butikker, således der skabes et mere nuanceret sammenligningsgrundlag. Mailkorrespondance med opfølgende interview med Fernando Olivares: Fernando Olivares er brandingekspert og professor i kommunikation og socialpsykologi fra universitetet i Alicante og forfatter til bogen Rebelión en las marcas (Mærkevarernes oprør). Formålet med dette interview er at opnå en mere specifik viden om specialets teoretiske emneområder. Samtidig er formålet at få en brandingeksperts uvildige vurdering af B&O s position på det spanske marked. Ydermere er formålet med dette interview at udnytte Olivares viden om det spanske marked til at opnå et kendskab til, hvilke marketingtiltag der har effekt på det spanske marked. Herunder ønsker vi at afdække, om oplevelsesøkonomi er Side 46 af 194

47 et udbredt fænomen i Spanien, med henblik på vores senere strategiske anbefalinger til B&O PLAY. Indledningsvist sendte vi Olivares en række spørgsmål på , som vi bagefter fulgte op på i det fysiske interview. Interviewet kan betegnes som et semistruktureret interview (bilag 16,18). Dette interview kan ligeledes karakteriseres som et eliteinterview, idet Olivares anses som en ekspert indenfor kommunikations- og brandingområdet. Fælles for de udførte interviews i Spanien er, at interviewpersonerne er af spansk nationalitet. Interviews på tværs af kulturer kan medføre en række udfordringer, da der kan være andre normer i forhold til fx initiativ og spørgeformer samt sproglige udfordringer (Kvale 2009: 164). Gennem vores studier og personlige erfaringer fra udvekslings- og praktikophold i Spanien har alle tre undersøgere opnået et stort kendskab til det spanske sprog og den spanske kultur. Vi mener derfor, at vi ved hjælp af vores allerede eksisterende kendskab er i stand til at imødekomme eventuelle udfordringer (bilag 17, 19). Observationer: Vi har i specialet benyttet os af feltobservationer som metode (Harboe 2001: 37). Disse feltobservationer har fundet sted i og omkring B&O butikkerne i Spanien. Formålet med feltobservationerne er at opnå viden om aspekter, som kun er muligt at opnå ved at være fysisk til stede. Hensigten med at udføre feltobservationer er at kunne udpege tendenser ved indretningen i butikkerne, B&O s virksomhedskultur og anvendelsen af oplevelsesøkonomi. Vi har ageret som ikke-deltagende observatører og blot passivt observeret butikkerne (ibid: 37-38). Eftersom vi udførte interviews med de respektive medarbejdere var de bevidste om specialets undersøgelser. Vi informerede dem dog ikke om observationernes formål for at undgå den såkaldte kontroleffekt, hvor de observerede personer ændrer adfærd på grund af undersøgelsen (ibid: 39). Delkonklusion: Vores empiriske grundlag indeholder som beskrevet ovenfor en kombination af kvantitative og kvalitative data. Det kvantitative spørgeskema suppleres af de kvalitative interviews mere dybdegående data (Andersen 2009: 165). De to undersøgelsesmetoder komplementerer derfor hinanden på en hensigtsmæssig måde i forhold til specialets problemformulering. Ved at kombinere forskellige typer empiriske undersøgelser med henholdsvis forbrugere, medarbejdere og eksperter på forskningsområdet opnår vi endvidere både et internt og eksternt perspektiv, hvilket styrker opgavens reliabilitet og gør det muligt at arbejde ud fra et corporate branding perspektiv. 3.4 Fravalg af metode I forhold til fravalg af metoder er det nævneværdigt, at vi berører virksomhedsvinklen kvalitativt, mens forbrugervinklen primært berøres kvantitativt. At forbrugervinklen primært berøres kvantitativt har konsekvenser for projektet, idet de kvantitative data ikke kan give en lige så dybdegående forståelse. Det ville være fordelagtigt at udarbejde kvalitative interviews Side 47 af 194

48 med forbrugere, men begrundelsen for fravalget er, at det har været vanskeligt at finde forbrugere, som havde et tilstrækkeligt kendskab til B&O PLAY til at vi kunne opnå en relevant viden. Desuden var der ingen forbrugere i samtlige af de B&O butikker, hvor vi foretog interviews. Endvidere havde vi som beskrevet en begrænset indsamlingsperiode på tre uger, hvilket reducerede mulighederne for at finde forbrugere, som kunne indgå i et interview. Selvom forbrugervinklen primært er dækket kvantitativt, mener vi dog alligevel at undersøgelsen har en høj relevans, fordi vi har opnået svar fra et stort antal forbrugere, og vi har som nævnt inddraget kvalitative elementer i spørgeskemaet, som gav forbrugerne mulighed for at ytre sig. Som tidligere nævnt argumenterer vi endvidere for, at vi indirekte inddrager forbrugerperspektivet gennem de interviewede medarbejdere. Derudover argumenterer vi for, at professor Olivares kan karakteriseres som forbruger, hvorfor forbrugervinklen herigennem også er dækket kvalitativt. 3.5 Reliabilitet og validitet For at afgøre om vores indsamlede empiri har den nødvendige kvalitet til at indgå i en analyse, vil vi i dette afsnit se nærmere på begreberne reliabilitet og validitet. Reliabilitet er et udtryk for, hvor sikkert og præcist vi måler. Det er afgørende, at projektets resultater er fri for unøjagtigheder, og at vores målemetoder ikke bliver påvirket af tilfældigheder (ibid: 83). Validitet handler om at sikre, at man undersøger det, som man sætter sig for at undersøge (Halkier 2009: 107). Begreberne forbindes ofte med en positivistisk tilgang, hvor der, modsat vores socialkonstruktivistiske og hermeneutiske tilgang, stræbes efter at opnå en objektiv sandhed gennem målinger og analyser. De to kriterier er derfor problematiske at anvende inden for vores videnskabsteoretiske ståsted og har forskellige betydninger alt efter, om de anvendes i relation til kvantitative eller kvalitative data (Daymon et al. 2011: 78; Halkier 2009: 108). Det skyldes, at vi på forhånd har en række fordomme og holdninger til problemstillingen, og at vi som forskere selv er en del af undersøgelsen, og derfor ikke kan nå frem til en objektiv sandhed. Halkier (2009) definerer reliabilitet som følger: I dag handler reliabilitet om at gøre sine måder at producere og bearbejde data på eksplicitte og gennemskuelige for andre, så de kan vurdere, om der er lavet et ordentligt stykke håndværk (Halkier 2009: 109). Reliabilitet handler dermed ikke længere om at være i stand til at gentage den samme undersøgelse og opnå de samme resultater. Fx giver det ikke mening at gentage vores interviews og stræbe efter at opnå præcis de samme resultater, da de alle er afhængige af den specifikke kontekst, som de har udspillet sig i. Reliabilitet handler derimod om at Side 48 af 194

49 argumentere for sammenhænge i undersøgelsesdesignet (ibid). Validitet har ligeledes at gøre med, at kunne overbevise andre om gyldigheden af sine analytiske valg, argumenter og resultater ved at være systematisk og gøre undersøgelserne gennemskuelige for andre (ibid). I afsnittet om valg af empiri argumenterede vi for sammenhængen i og rækkefølgen af vores undersøgelsesmetoder, samt valg af metode og empiri. Undervejs har vi således forsøgt at gøre fremstillingen af vores undersøgelser så gennemskuelig for læseren som muligt for at leve op til kravene om systematik og gennemskuelighed. I det følgende argumenterer vi derfor for de bestræbelser, vi har gjort for at imødekomme problemer i forhold til kvaliteten af vores undersøgelser. Spørgeskema: Spørgeskemaets reliabilitet og validitet udfordres, idet vi selv har udformet spørgsmålene og de mulige svarkategorier. Dette bevirker, at vi på baggrund af vores egen forforståelse har påvirket undersøgelsen i en bestemt retning. Tolkningsmulighederne er derfor til en vis grad givet på forhånd, og der er ikke så stor mulighed for yderligere dybdegående fortolkninger (Thisted 2010: ). Det kan være svært for os som undersøgere at problematisere indholdet, og at stille os uden for det, der undersøges. Dette hænger som tidligere beskrevet sammen med vores socialkonstruktivistiske ståsted, hvor vi som forskere selv påvirker undersøgelsen. For at imødekomme ovenstående udfordringer har respondenterne mulighed for at vælge rubrikken andet samt at angive personlige meninger ved flere af spørgsmålene. Derudover har alle tre undersøgere uafhængigt af hinanden afprøvet spørgeskemaet og kodet deltagernes svar. Vi har samtidig fået en udenforstående spanier til at teste og vurdere spørgeskemaet for at sikre, at der ikke hersker tvivl om spørgsmålenes betydning. Dette er ifølge Hansen og Andersen med til at gøre en undersøgelse mere gyldig (2000: ). Spørgeskemaets reliabilitet påvirkes desuden ved, at vi selv har udvalgt vores respondenter, og vi har dermed påvirket undersøgelsen i en bestemt retning. Interviews: I forhold til vores interviews, har vi som beskrevet benyttet semistrukturerede interviews, hvor interviewene tager udgangspunkt i en interviewguide. På denne måde sikres en vis konsistens og et bedre sammenligningsgrundlag, idet de samme emner behandles i hvert interview. Disse emner ligger op til besvarelse af vores problemformulering, og handler om emner som kendskab, image, marketing og oplevelsesøkonomi. Ved interviewene med B&O butikkerne, har vi stillet medarbejderne præcis de samme spørgsmål, hvilket gør det lettere at sammenligne interviewpersonernes svar. Derudover har vi haft mulighed for at stille opfølgende spørgsmål i tilfælde af tvivl, hvilket er med til at højne interviewenes validitet. For at undgå sproglige misforståelser og fejlfortolkninger, har vi desuden optaget og sidenhen transskriberet alle interviews. Validiteten i interviewet med Gloria Martín udfordres ved, at der ikke er tale om et reelt interview, men derimod om en mailkorrespondance. Risikoen for misforståelser er derfor Side 49 af 194

50 større end ved et traditionelt interview, hvor begge parter har mulighed for at aflæse hinanden og stille opklarende spørgsmål. Herudover er det os som undersøgere, der analyserer og fortolker korrespondancen, hvilket kan skabe en risiko for fejltolkning. Dog er mailkorrespondancen en fordel, da det reducerer risikoen for sproglige misforståelser. Interviewet med Fernando Olivares foregik dels som en mailkorrespondance og dels som et traditionelt interview. Dette har givet os mulighed for på forhånd at få et indblik i interessante emner og derefter stille opfølgende og mere dybdegående spørgsmål i selve interviewet, hvilket medvirker til at højne interviewets validitet. Delkonklusion: Af metodeafsnittet kan konkluderes, at vores empiri hovedsageligt bygger på seks kvalitative undersøgelser suppleret med kvantitative data i form af et spørgeskema, og anvendelse af både interne kilder fra virksomheden og eksterne kilder uden for virksomheden. Dette giver os flere forskellige perspektiver på problemstillingen og et mere nuanceret billede af B&O s udfordringer på det spanske marked. I metodeafsnittet tydeliggøres, hvordan og hvorfor de forskellige undersøgelser er udført for at gøre vores empiri og metodiske tilgange så gennemskuelige og troværdige som mulige. Vi mener derfor, at vores empiri har den nødvendige kvalitet til at indgå i en analyse. Side 50 af 194

51 KAPITEL 4 Analyseteori til det strategiske niveau Side 51 af 194

52 4 Kapitel 4: Analyseteori til strategisk situationsanalyse For at besvare problemformuleringen om, hvordan B&O PLAY kan brandes i Spanien, er det nødvendigt at have et forhåndskendskab til B&O s position og image på det spanske marked. Vi har derfor valgt at foretage en situationsanalyse. Situationsanalysen fungerer som et teoretisk værktøj til at analysere en virksomheds aktuelle situation. Som vi erfarede i diskussionen af det teoretiske fundament, er det i dag afgørende for virksomheder at tilpasse sig sine omgivelser i den fragmenterede og kontekstuelle verden. I dette kapitel præsenteres den teori, som vi senere vil anvende i situationsanalysen. Vi har valgt at udforme vores egen model med inspiration fra Paul Capriotti Peris strategiske situationsanalyse. Kapitlet påbegyndes med en præsentation af Capriottis situationsanalyse, og herefter beskrives, hvilke elementer fra modellen vi har fravalgt, og øvrige aspekter vi har tilføjet til vores egen model, som vi kalder Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv. Nedenstående model illustrerer strukturen i kapitel 4: Figur 7 Kapitel 4 (egen tilvirkning) 4.1 Paul Capriottis strategiske situationsanalyse Vi har som inspiration valgt at benytte første del af Capriottis brandingmodel Plan Estratégico de Identidad Corporativa (strategisk plan for virksomhedens identitet). Denne model består af tre dele, som er henholdsvis 1) strategisk situationsanalyse, 2) definition af virksomhedens corporate identitet og 3) kommunikation af virksomhedens corporate identitet. Vi har fravalgt punkt 2 og 3 i Capriottis model, idet vi ikke ønsker at definere en ny identitet for B&O PLAY, men derimod at udbrede kendskabet til den allerede eksisterende. Vores fokus ligger således på brandingprocessen, og på hvordan man kan anvende oplevelsesøkonomi. Vi har derfor valgt at udarbejde vores egen model til branding af B&O PLAY på baggrund af Capriottis situationsanalyse. Denne model vil blive beskrevet efter gennemgangen af Capriottis model. Capriottis situationsanalyse (Análisis estratégico de situación) udgør den øverste kvadrat i figur 8: Side 52 af 194

53 Figur 8 Paul Capriotti Peris model (Capriotti 2009: 132) Denne består af fire delanalyser, som til sidst skal føre frem til det femte trin Definition af virksomhedens identitet og image (diagnóstico de identidad e imagen): Analyse af organisationen (análisis de la organización): Denne består af en analyse af virksomhedens filosofi og kultur. Filosofien består af virksomhedens mission, vision og værdier, som repræsenterer organisationens strategiske målsætninger, som oftest er fastlagt af ledelsen. Man ser her på, hvad organisationen står for i dag, og hvad den stræber efter at stå for i fremtiden. For at analysere værdigrundlaget kan man bl.a. tage stilling til, om der er tale om en centraliseret eller decentraliseret virksomhedsfilosofi, og om den lever op til Capriottis krav om at være kommunikerbar, brugbar, realiserbar og troværdig. Dernæst analyseres virksomhedens kultur (Capriotti 2009: ). Capriotti definerer kultur som de overordnede overbevisninger, værdier og adfærdsmønstre, der styrer medarbejderne og som afspejles i deres handlinger (ibid: 145). Analysen baseres på interviews med medarbejdere i Side 53 af 194

54 B&O butikker, egne observationer samt informationer fra virksomhedens hjemmeside (ibid: ). Omgivelsesanalyse (análisis del entorno): Analysen af omgivelserne er opdelt i en generel og en specifik del. Den generelle analyse omfatter politiske/lovmæssige, økonomiske, sociokulturelle og teknologiske aspekter, som har indflydelse på virksomhedens aktiviteter (ibid: ), svarende til en PEST-analyse 1. De økonomiske aspekter består i at analysere de faktorer, som har indflydelse på et lands økonomi, som fx inflation, recession, lønniveau og økonomisk vækst (ibid: 163). De sociokulturelle omgivelser omhandler et samfunds værdier, normer, traditioner og vaner. De teknologiske omgivelser handler om den teknologiske udviklings indflydelse på virksomhedens image. Udviklingen inden for internettet kan påvirke en virksomheds image, hvis stakeholderne ikke opfatter virksomheden som tilstrækkelig innovativ på det teknologiske område (ibid). Den specifikke del består af en konkurrentanalyse og en analyse af virksomhedens eksterne arbejdsmiljø (ibid: 164). Analysen er relevant i forhold til vores speciale, da eksterne faktorer indirekte kan have indflydelse på virksomhedens image. De specifikke omgivelser har direkte indflydelse på virksomheden, da de kan påvirke dens overlevelse, målsætninger og vækst (ibid). I konkurrentanalysen analyseres de organisationer, som befinder sig i samme sektor og som tilbyder lignende, alternative eller substituerende produkter. Her karakteriseres konkurrenterne, og det vurderes, hvordan de kan påvirke virksomhedens image (ibid: 165). Konkurrentanalysen er relevant for specialet, idet det er vigtigt at kende B&O s konkurrenter for at kunne differentiere sig fra dem. Analyse af virksomhedens stakeholdere (análisis de los públicos): Analysen af virksomhedens stakeholdere består i at definere og karakterisere disse og vurdere hvilke af dem, der har størst betydning for virksomheden (ibid: 171). Analyse af virksomhedens image (análisis de la imagen corporativa): I imageanalysen undersøges først, hvor udbredt kendskabet til brandet er. Formålet med dette er at afgøre, om problemer med brandet skyldes manglende kendskab eller et dårligt image. Dernæst undersøges, hvilke egenskaber, der knytter sig til en virksomheds image med henblik på til sidst at kunne definere virksomhedens imageprofil (ibid: ). Capriotti opstiller en kendskabsmodel, hvori der skelnes mellem to typer af kendskab, nemlig det spontane og det foreslåede kendskab. Det spontane kendskab er det som i en undersøgelse 1 PEST-analysen er et akronom dannet af begyndelsesbogstaverne i de engelske ord political, economic, social og technological, svarende til politiske, økonomiske, sociale og teknologiske omgivelser. Side 54 af 194

55 dukker spontant op i forbrugerens bevidsthed, hvor interviewpersonen fx kun har nævnt en branche, men ikke brandets navn. Det foreslåede kendskab er derimod når interviewpersonen selv spørger til brandet med navns nævnelse (ibid: 187). Kendskabsundersøgelsen omfatter to aspekter; niveauet af kendskabet og kvaliteten af kendskabet. Niveauet af kendskabet svarer som navnet afslører til, hvor stor en del af stakeholderne, som har et kendskab til virksomheden. Da det kan være vanskeligt at definere niveauet af kendskabet, opstiller Capriotti seks kendskabsniveauer som er illustreret i modellen nedenfor: Figur 9 Capriottis kendskabsmodel (Capriotti 2009: 188) Manglende kendskab (desconocimiento): Dette er den mest negative på kendskabsskalaen, hvor der intet kendskab er til virksomheden. Forvirring (confusión): Forbrugeren har hørt navnet før, men har ikke yderligere viden om virksomheden eller hvilken branche den tilhører. Genkendelse (reconocimiento): Der er tale om et basalt kendskab til virksomheden. Kendskab (conocimiento): Personen har en bredere viden om virksomheden og dens produkter Foretrukken gruppe (grupo selecto): Virksomheden er blandt personens foretrukne. Top of mind: Virksomheden er personens fortrukne. Der forekommer et bredt og indgående kendskab til produkter og værdier. Nederst på skalaen markerer punkterne manglende kendskab og forvirring, at der ikke eksisterer et kendskab. I midten markerer genkendelse og kendskab, at der er et basalt kendskab. Øverst i modellen markerer grupo selecto og top of mind, at der er et godt kendskab. Capriotti pointerer i forbindelse med kendskabsmodellen, at niveauet af kendskab ikke nødvendigvis er lig med et godt image. Kendskabet kan også være top og mind, fordi forbrugerne har hørt negative historier eller lignende i medierne (ibid: ). Side 55 af 194

56 Kvaliteten af kendskabet: Efter niveauet af kendskabet er analyseret, må man vurdere kvaliteten af kendskabet. Hvor niveauet af kendskab beskriver mængden af kendskab til virksomheden beskriver kvaliteten om forbrugerne kan associere brandet og dets produkter med noget, eller om kendskabet blot er overfladisk. Hvis en stor del af forbrugerne har et indgående kendskab til brandet, er der tale om kendskab af høj kvalitet (ibid: ). Når kendskabet til virksomheden er analyseret, argumenterer Capriotti for, at man må definere virksomhedens imageprofil. Her er formålet at finde frem til mere detaljerede data om virksomhedens image. Her analyseres det, hvad de forskellige stakeholdere associerer med virksomheden, og dermed hvilke attributter, de forbinder med brandet. Definition af virksomhedens identitet og image (diagnóstico de identidad e imagen): I modellens femte og sidste trin foretages en endelig situationsanalyse i forhold til virksomhedens identitet og image på baggrund af den foregående analyse. Dette realiseres først ved hjælp af en SWOT-analyse, hvor virksomhedens interne svagheder og styrker, samt eksterne trusler og muligheder på markedet analyseres (ibid: 202). Dernæst foretages en analyse af virksomhedens strategiske muligheder for at forbedre dets image ved at sammenligne virksomheden med andre konkurrenter i samme sektor. Flere teoretikere inden for kommunikation beskæftiger sig med situationsanalyser (Sepstrup 2007; Aaker 2010; Capriotti 2009; Lynch 2009). Blandt disse kan nævnes Sepstrups situationsanalyse, Aakers strategiske brandanalyse, Porters Five Forces, PEST-analyse og SWOT-analyse. Nogle af disse har fokus på såvel eksterne som interne faktorer, mens andre kun har fokus på de eksterne. Vores valg af Capriottis situationsanalyse skyldes, at denne indeholder flere komponenter fra de andre modeller. Situationsanalysens tre første trin svarer til Aakers strategiske brandanalyse, som indeholder en analyse af virksomheden, en konkurrentanalyse og en forbrugeranalyse (Aaker 2010: 177). Capriottis analyse af omgivelserne indeholder endvidere de samme parametre som PEST-analysen, som måler eksterne politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer, som har indflydelse på virksomheden (Lynch 2009: 83). Som nævnt afsluttes Capriottis model med en SWOTanalyse. Capriottis situationsanalyse trækker dermed på flere teorier og er fordelagtig i forhold til vores speciale, da Capriotti anvender et corporate branding perspektiv, der både fokuserer på interne og eksterne aspekter. 4.2 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv Som nævnt har vi valgt at udarbejde vores egen model med inspiration fra Capriottis strategiske situationsanalyse, idet vi ikke anser de to øvrige trin i Capriottis model som relevante for specialets formål. Vores model består af tre trin, som afspejler specialets inddeling i et strategisk, taktisk og operationelt niveau: Side 56 af 194

57 1. Strategisk situationsanalyse. 2. Strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi. 3. Strategisk implementering. Formålet med modellens første trin, strategisk situationsanalyse, er at finde frem kendskabet til B&O PLAY og B&O s og virksomhedens image på det spanske marked. Capriottis model er omfattende, og vi finder det derfor nødvendigt at fravælge de analyseelementer, som er irrelevante for projektets formål. I forhold til analyse af organisation beskæftiger vi os ikke med analysen af det eksterne arbejdsmiljø. Dette element fravælges, idet det omfatter alle de aktører, der har indflydelse på virksomhedens aktiviteter, som fx leverandører, aktionærer og opinionsledere (Capriotti 2009: 164). Dette skyldes at vi som nævnt i afgrænsningen primært fokuserer på B&O s forbrugere. I omgivelsesanalysen fravælger vi at analysere de politiske og lovmæssige aspekter, da vi antager, at lovgivning ikke er relevant i forhold til branding af B&O PLAY. Disse omfatter offentlige institutioner, som har myndighed til at udstede love og reguleringer, der kan have indvirkning på virksomhedens image (ibid: ). Disse ændringer fremgår af nedenstående figur. Vi har i vores egen model valgt at udskifte analyse af stakeholdere med analyse af målgruppen, idet fokus ligger på forbrugerne. Analysen af målgruppen placeres desuden efter imageanalysen, da denne struktur stemmer overens med specialets delspørgsmål, hvor målgruppen først karakteriseres efter kendskabs- og imageanalysen. Idet fokus ligger på både at analysere kendskab og image, har vi valgt at udvide Capriottis imageanalyse til Analyse af kendskab og image. Det sidste trin i Capriottis model, definition af identitet og image samler op på situationsanalysen, hvorfor vi har valgt at kalde det sidste trin for opsummering af situationsanalysen. Situationsanalysen har dermed til hensigt at besvare problemformuleringens første delspørgsmål om kendskabet til B&O PLAY og B&O s image. Under situationsanalysen besvares også problemformuleringens andet delspørgsmål, idet målgruppen karakterises. Ifølge Capriotti skal situationsanalysen udarbejdes som en komparativ analyse med virksomhedens vigtigste konkurrenter (ibid: 186, 190). I vores model er det komparative element i analysen mindre vigtigt, idet vi, som det senere beskrives i konkurrentanalysen i afsnit , er kommet frem til, at B&O er et unikt brand, som ikke har nogen deciderede konkurrenter. Analysen af målgruppen, kendskabs- og imageanalysen samt opsummeringen af situationsanalysen vil således ikke bygge på sammenligning af B&O s konkurrenter. I stedet Side 57 af 194

58 vil B&O s konkurrenter blive behandlet i konkurrentanalysen, som er en del af analysen af virksomhedens omgivelser. I det følgende beskrives den strategiske situationsanalyse i detaljer med inddragelse af Capriottis teori. Desuden inddrages supplerende teori i omgivelsesanalysen, kendskabs- og imageanalysen samt målgruppeanalysen, hvilket beskrives i henholdsvis afsnit 5.2, 5.3 og 5.4. Vi har valgt at inddrage supplerende teori til situationsanalysen, som beskrives efter gennemgangen af de øvrige elementer i modellen. Modellens andet trin, strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi, omhandler det taktiske niveau. Her fremlægges, hvordan oplevelsesøkonomi kan styrke B&O PLAY i Spanien på baggrund af situationsanalysen, en analyse af B&O s nuværende anvendelse af oplevelsesøkonomi og en diskussion af oplevelsesøkonomi. Der sættes her fokus på besvarelse af problemformuleringens tredje delspørgsmål. Analyseteorien til modellens andet trin, strategisk udvikling, gennemgås i kapitel 6. Modellens tredje og sidste trin, som vi har valgt at kalde strategisk implementering, omhandler det operationelle niveau. I denne del vil vi komme med forslag til, hvordan B&O PLAY i praksis kan anvende oplevelsesøkonomi ved at give bud på strategiske og kommunikative anbefalinger til at styrke brandet. Modellens sidste trin, strategisk implementering, bygger ikke på ny teori. Det fungerer derimod som en konklusion på specialet, idet vi kommer med forslag til konkrete kommunikative tiltag til branding af B&O PLAY på det spanske marked. Af denne grund beskæftiger vi os først med implementeringsdelen i kapitel 8. Den strategiske implementering skal således svare på det fjerde delspørgsmål. Modellen opsummeres i figur 10: Side 58 af 194

59 Figur 10 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) Side 59 af 194

60 4.2.1 Tilvalg af supplerende teori Vi har som nævnt valgt at inddrage supplerende teori til modellen med henblik på at skabe det bedste grundlag for besvarelse af vores problemformulering. Den supplerende teori udgøres af henholdsvis teori om kulturdimensioner i omgivelserne, The Corporate Branding Tool Kit i kendskabs- og imageanalysen samt teori om livsfaser og livsstilssegmentering i målgruppeanalysen Omgivelsesanalyse Under de sociokulturelle omgivelser har vi valgt at supplere Capriottis model med teori om kulturforskelle Alonsos kulturdimensioner For at undersøge hvordan kultur indvirker på branding af B&O PLAY inddrages Alonso et al.s (2004) teori om kulturdimensioner. Dette med henblik på at udpege en række sociokulturelle faktorer ved den spanske kultur, som kan have indflydelse på branding af B&O PLAY. Alonso et al. (2004: ) hævder, at kultur i bred forstand er en samling af værdier, ideer, holdninger og symboler, som er væsentlige for menneskets adfærd. Kultur er afgørende for, hvordan vi agerer, tager beslutninger og hvordan vi vælger at leve vores liv. Det er på én og samme tid en referenceramme og dét, der adskiller vores samfund (Alonso et al. 2004: ). Når et globalt brand som B&O PLAY vil indtage det spanske marked, er det derfor vigtigt at forstå den lokale kultur for at kunne tilpasse produkter og kommunikation til lokale forhold (Eiberg et al. 2013: 386). Alonso et al. opstiller ni kulturdimensioner, som kan forklare, hvordan kulturer adskiller sig fra hinanden. Af disse ni dimensioner har vi fravalgt følgende to: 1) Nonverbal kommunikation, som fx kan være tegn og symboler (Alonso et al. 2004: 146), idet fokus i projektet ligger på den verbale kommunikation, og 2) Etnocentrisme, der handler om, hvor let eller svært det er at komme til at høre til en kultur og integrere sig i samfundet (ibid: 151), da vi vurderer, at dette aspekt ikke er relevant i forhold til specialet. I det kommende redegøres kort for de syv udvalgte dimensioner: Sprog og kommunikationsformer: Alonso skelner mellem to kommunikationsformer, som er henholdsvis høj og lav kontekst. Høj kontekst forholder sig i høj grad til omgivelserne, idet der bruges et vagt og mindre præcist sprog, og der fokuseres på billeder, omstændigheder eller personers måde at udtrykke sig på. Ved lav kontekst er billederne mindre vigtige. I stedet ligger fokus på teksten og budskabet. Tidsopfattelse: Tidsopfattelse opdeles i en monokron og en polykron orientering. Derudover kan forbrugerne være orienteret mod nutiden eller fremtiden. Den monokrone tidsopfattelse er udbredt i Nordeuropa. Den fordrer, at man planlægger, udfører én aktivitet ad gangen og overholder sine aftaler. Den polykrone opfattelse er udbredt i asiatiske og muslimske lande, hvor det er normalt at udføre flere aktiviteter samtidigt (ibid: ). Side 60 af 194

61 Institutioner og højtider: Denne kulturdimension handler om et samfunds traditioner, begivenheder og fester. Det kan fx være traditioner forbundet med kirken, julen eller påsken (ibid: 152). Individualisme vs. kollektivisme: Dette handler om, hvorvidt man opfatter sig selv som et individ eller som medlem af en gruppe. I individualistiske samfund tager personer individuelle beslutninger, de er ikke født ind i en gruppe, og man passer kun på sig selv og sine allernærmeste. I kollektive samfund går gruppens ønsker og mål forud for individets. Beslutninger tages i samråd med gruppen. Privatliv og arbejdsliv er ikke adskilt på samme måde, og gruppen har sine egne værdier (ibid: 154). Maskulinitet vs. femininitet: Denne dimension handler om, hvorvidt et samfund har fokus på maskuline værdier som succes, magt og status eller feminine værdier som omsorg, livskvalitet og sikkerhed (ibid: 156). Magtdistance: Magtdistance handler om, hvorvidt der er ligestilling i samfundet, og om det er muligt at skifte social status. Man har respekt for chefen og ældre personer, og der er en tydelig rollefordeling. Fx er det utænkeligt at vise en annonce med en mand, der støvsuger i latinamerikanske lande, da rengøring opfattes som en opgave for kvinder (ibid: 158). Usikkerhedsundvigelse: Denne dimension har at gøre med, om man føler sig truet af usikkerhed, og om man forsøger at undgå ukendte og ustrukturerede situationer (Mooij et al. 2010: 89). Ovenstående dimensioner bygger på Geert Hofstedes fem kulturdimensioner, som er én af de mest fremtrædende teorier indenfor kulturforskelle. Ved at undersøge den internationale virksomhed IBM i 40 forskellige lande har Hofstede identificeret 5 dimensioner, som sammenlignes med Alonso et al.s dimensioner i nedenstående tabel: Alonsos kulturdimensioner Hofstedes kulturdimensioner Nonverbal kommunikation - Sprog og kommunikationsformer - Tidsopfattelse Langsigtet vs. kortsigtet orientering Etnocentrisme - Institutioner og højtider - Individualisme vs. kollektivisme Individualisme vs. kollektivisme Maskulinitet vs. femininitet Maskulinitet vs. femininitet Ligestilling, kønsroller og magtdistance Magtdistance Usikkerhedsundvigelse Usikkerhedsundvigelse Figur 11 Sammenligning af Alonso et al. og Hofstedes kulturdimensioner (egen tilvirkning) Side 61 af 194

62 Kritik af modellen: Flere teoretikere kritiserer imidlertid Hofstedes dimensioner for at være for statiske og funktionalistiske (Eiberg 2013: 372). Eiberg et al. (2013: 372) kritiserer endvidere Hofstede for at anlægge et afsenderorienteret perspektiv. Det kommer til udtryk ved, at afsenderen forsøger at tilpasse sig modtagerens kultur ved at identificere modtagerens kulturelle ramme og udforme budskabet derefter. Modtageren opfattes således som en passiv størrelse, der kan aflæses ved hjælp af en kulturel manual (Eiberg et al. 2013: 372). Samme kritik kan overføres til Alonso et al.s kulturdimensioner, da disse som nævnt bygger på Hofstedes teori. En begrænsning ved ovenstående dimensioner er dermed, at de ikke tager i betragtning, at kultur er en mere mangfoldig og kompleks størrelse i den virkelige verden. Der tages således ikke højde for andre former for kulturer, der eksisterer på tværs af nationalkulturer. De sociale medier har eksempelvis udvisket grænserne mellem tid og rum, og muliggjort interessefællesskaber på tværs af grænser. På trods af denne kritik har vi valgt at anvende kulturdimensionerne, idet vi finder det nødvendigt at skabe et generelt, om end stereotypt billede af sociokulturelle faktorer, der er karakteristiske for den spanske kultur. Da vi anerkender, at kultur er et komplekst begreb, der kan anskues på mange måder, vil der ikke være tale om en komplet kulturanalyse. Den udvalgte teori repræsenterer derimod blot én mulig metode at analysere forskelle mellem nationalkulturer. For at opnå et mere nuanceret og tidssvarende perspektiv inddrages teoretikeren Marieke de Mooij, som i sin bog Global Marketing and Advertising fra 2005 gennemgår Hofstedes dimensioner i et interkulturelt branding perspektiv. Ifølge Mooij et al. (2010: 87-88) har nyere kulturteori i relation til international marketing kun vist begrænsede fremskridt sammenlignet med Hofstedes model (Mooij et al. 2010: 87-88). Mooij (2005: 72) påpeger endvidere, at kulturdimensionerne udgør den mest konstruktive metode til at klassificere kulturer, hvilket er nødvendigt for at differentiere marketingstrategier på tværs af lande Analyse af kendskab og image I dette afsnit præsenteres teoretikerne Mary Jo Hatch og Majken Schultz The corporate branding tool kit model, som vi vil anvende i kendskab- og imageanalysen til at vurdere B&O s corporate branding The Corporate Branding Tool Kit En måde at skabe et favorabelt image blandt sine stakeholdere er ved at opbygge et stærkt corporate brand (Cornelissen 2008: 69; Eiberg et al. 2011: 35). Når en virksomhed skal bevæge sig fra produktbranding til corporate branding, sker der et skift i brandingstrategien, fordi man nu skal fokusere på hele virksomheden som helhed, og ikke kun på produktet. At arbejde med corporate branding kan derfor være kompliceret, fordi det vedrører hele virksomheden. Der findes som beskrevet i afsnittet om corporate branding tre grundlæggende aspekter, som tilsammen skaber et corporate brand; vision, kultur og image. For at arbejde effektivt med corporate branding er det afgørende at forene disse tre elementer og skabe Side 62 af 194

63 kohærens mellem dem. Dette kan imidlertid være svært, idet de tre aspekter repræsenterer virksomheden fra hver sit perspektiv: Vision er topledelsens overordnede mål og fremtidsvisioner for organisationen. Kultur er organisationens interne værdier og grundlæggende overbevisninger, som manifesterer medarbejdernes adfærd og følelser for organisationen. Image repræsenterer omverdenens opfattelse og forestillinger om virksomheden (Schultz el al. 2001: 130). Teoretikerne Mary Jo Hatch og Majken Schultz har udformet modellen The corporate branding tool kit, som er fordelagtig til at analysere forholdet mellem disse tre elementer, og som kan anvendes til at effektivisere virksomhedens corporate branding (Cornelissen 2009: 71). Figur 12 The corporate branding tool kit (Schultz et al. 2009) Formålet med modellen er at identificere, om der forekommer inkohærens mellem de pågældende tre aspekter, også kaldet gaps, i virksomhedens corporate branding. Det er afgørende for en virksomhed at finde frem til disse gaps, idet de med tiden kan vokse sig større og medføre problemer for virksomhedens identitet. De tre punkter i modellen skal have en flydende overgang, hvor der er kontinuitet for, at der kan være tale om, at virksomheden har et velfungerende corporate brand (Schultz et al. 2001: ). Hatch og Schultz argumenterer for, at der kan opstå tre forskellige gaps, som kan true virksomhedens identitet (Cornelissen 2009: 71-73): Vision-kultur gap: Der kan opstå et gap mellem vision og kultur, hvis ledelsen forsøger at føre virksomheden i en retning, som medarbejderne ikke forstår eller ikke føler giver mening. Dette gap kan opstå, hvis ledelsen forsøger at implementere en vision, som medarbejderne ikke føler, de kan leve op til, fordi den er for ambitiøs. Dette gap medfører således, at medarbejderne ikke støtter og forstår ledelsens fremgangsmåder. Det er afgørende, at der er en kontinuitet mellem visionen og kulturen for at undgå interne stridigheder, som kan være skadelige for virksomheden. Hvis der i en virksomhed forekommer et vision-kultur gap, kan det fx føre til, at ledelsen bliver skuffet over medarbejderne, fordi visionerne ikke realiseres. Side 63 af 194

64 Omvendt kan medarbejderne blive utilfredse med ledelsen og stressede, fordi de ikke er i stand til at indfri forventninger eller ikke forstår meningen med dem (ibid: 71). Image-kultur gap: Dette gap indebærer, at der er en uoverensstemmelse mellem kulturen i virksomheden og stakeholdernes opfattelse af virksomheden. Det er afgørende, at kulturen stemmer bedst muligt overens med stakeholdernes opfattelse af virksomhedens image. Hvis virksomheden ikke i praksis opfylder det de kommunikerer ud til omverdenen, kan dette lede til forvirring blandt stakeholderne om, hvad virksomheden står for og til et svækket image. Hovedformålet er i forhold til dette gap at finde frem til, om ledelsen fører virksomheden i en retning, som stakeholderne støtter op om (ibid: 72). Image-vision gap: Et image-vision gap opstår, hvis der er uoverensstemmelse mellem stakeholdernes imageopfattelse og ledelsens strategiske vision. For at undgå et sådant gap er det afgørende at undersøge stakeholdernes opfattelse, og om visionen bliver kommunikeret effektivt ud. Virksomheden må lytte til sine stakeholdere og skabe en strategisk vision, der lever op til deres forventninger (ibid) Målgruppeanalyse For at kunne besvare problemformuleringen om, hvem målgruppen for B&O PLAY i Spanien er, og hvad der karakteriserer denne, har vi valgt at inddrage teoretikerne Louise Byg Kongsholm, Eiberg et al. og Henrik Lindberg. Først præsenteres Kongholms livsfasemodel, derefter Eibergs smagsfællesskaber og til sidst Lindbergs teori om målgruppevalg. Figur 13 Illustration af strukturen i målgruppeanalysen (egen tilvirkning) Side 64 af 194

65 Kongsholms livsfasemodel Denne model baserer sig på en række livsfaser, som mennesket gennemgår samt antagelser om, hvad en livsfase frembringer af forbrug. Først præsenteres fire teser, der danner grundlag for modellen, hvorefter selve livsfasemodellen samt valg og fravalg af livsfaser præsenteres. Afslutningsvist følger kritik af modellen. Den nye livsfasemodel er udformet på baggrund af følgende fire teser: 1. De klassiske livsfaser er stadig gældende. 2. Der er kommet nye livsfaser til. 3. Der er sket en forskubbelse af nogle af livsfaserne. 4. Antallet af afvigelser fra livsfaserne er steget. De klassiske livsfaser er stadig gældende: Den grundlæggende udvikling af mennesket kan man ikke ændre på. Alle skal igennem udviklingstrin. I barndommen lærer man at gå og siden at tale. Senere skal alle i skole og igennem puberteten. Langt de fleste indgår i et parforhold, får børn, lever som en familie, og bliver alene igen, når børnene flytter hjemmefra. Det er dermed muligt at opstille en række forholdsvis faste, veldefinerede og generelle livsfaser, som de fleste gennemgår i livet (Kongsholm 2007: 53-54). Der er kommet nye livsfaser til: De nye livsfaser er kommet til på baggrund af ændringer i samfundet, økonomien, kulturen og familiemønstret. Fx sker overgangen fra ung til voksen ikke fra den ene dag til den anden. Derfor er en ny livsfase opstået, hvor unge voksne bruger tid på at finde og udvikle sin identitet. Endvidere er livsfasen selvrealisering opstået, hvor fokus er på at sætte sig selv i centrum, da børnene er flyttet hjemmefra. Til sidst deler Kongsholm det såkaldte grå guld op i minimum fire seniorfaser (ibid). Der er sket en forskubbelse af nogle af livsfaserne: Som konsekvens af de flere livsfaser, må nogle af dem rent tidsmæssigt ligge anderledes end i tidligere modeller. Da der fx bruges flere år på livsfasen identitet, startes karrieren og familielivet senere. De efterfølgende faser ligger dermed senere, end de tidligere gjorde (ibid: 55). Antallet af afvigelser fra livsfaserne er steget: Hvis alle forbrugere gennemgik de samme livsfaser og den samme udvikling, ville det være let at forudsige deres adfærd og behov. Det ville være enkelt for en virksomhed at tilbyde produkter, der opfylder forbrugernes ønsker, og segmentering ville dermed være en nem sag. Men så let er det ikke, da der ikke findes en livsfasemodel, der gælder for alle. Der kan opstå sygdom, fyringer, skilsmisser eller en livsfase kan springes over. Hvis man fx finder en partner med teenagebørn, springes fasen familie med små børn over (ibid: 56). Den nye livsfasemodel: Kongsholms livsfasemodel giver os et overblik over 17 faser, som mennesket gennemgår i livet. I modellen skal den menneskelige udvikling opfattes som en proces, der kan opdeles i en række faser, hvor den udløsende faktor for forbrug er overgangene mellem faserne (ibid: 71). Side 65 af 194

66 Figur 14 Kongsholms livsfasemodel (2007: 72) Valg og fravalg af livsfaser: De 17 forskellige livsfaser illustreres i ovenstående model, som forløber fra før-fødsel til de afhængige, hvor dødsproblematikken aktualiseres (ibid: 72-76). Da langt fra alle disse livsfaser er relevante i forhold til B&O PLAY s målgruppe, har vi udvalgt fire; identitet, etablering, familie med skolebørn/tweens og til sidst selvrealisering. Disse faser er netop relevante for projektet, fordi de repræsenterer de livsfaser, som B&O PLAY s målgruppe i alderen år befinder sig i (jf. afsnit 3.2). Vi vil senere i målgruppeanalysen i afsnit 5.4 uddybe og præcisere målgruppen yderligere. Vi har fravalgt de resterende 13 livsfaser, da vi mener, at de er irrelevante i forhold til dette speciale. Grunden til at vi finder dem irrelevante er, at faserne før identitet omhandler livsfaser om små børn og teenagere, og faserne efter selvrealisering omhandler livet som pensionist, som aldersmæssigt ikke stemmer overens med B&O PLAY s målgruppe. Endvidere har vi fravalgt familie med små børn og familie med teens, da disse livsfaser har stort fokus på udgifter til familielivet, som ikke stemmer overens med bl.a. selviscenesættelse, som vi opfatter som et nøgleord i forbindelse med B&O PLAY s fremtidige målgruppesegmentering. Vi vil nu danne os et overblik over de livsfaser, som er relevante i forbindelse med B&O PLAY s målgruppe. Identitet: Denne livsfase karakteriserer de unge, der i stigende grad opfattes som voksne. Pengene bliver brugt på rejser, at flytte hjemmefra og især på udseende, da der for alvor arbejdes på at få styr på identiteten. Endvidere melder tanker om videreuddannelse og job sig (Kongsholm 2007: 74). Etablering: I denne livsfase er partneren fundet, og mange par vælger at flytte sammen. Uddannelsen afsluttes og karrieren begynder, og med den øgede indtjening bliver der brugt Side 66 af 194

67 penge på bil og lejlighed. Med parforholdet i fokus er det boligen og fælles oplevelser, der bliver brugt flest penge på (ibid). Familie med skolebørn/tweens: Denne livsfase fokuserer på familielivet, hvor der efterhånden, som børnene er blevet større, er kommet mere fokus på forældrenes behov samt deres karriere. Teknologien er kommet i centrum, og pengene bruges ikke kun på familien som helhed, men også på det enkelte individ (ibid: 74-75). Selvrealisering: Børnene begynder at flytte hjemmefra, og forældrene kan nu fokusere på deres karriere, venner og fritidsinteresser. Økonomien er god, og derfor er mulighederne uendelige. Der bliver i høj grad brugt penge på huset, bilen og rejser. Endvidere er selvforkælelse kommet i centrum igen (ibid: 75). Senere i målgruppeanalysen vil vi indkredse os nærmere på den udvalgte målgruppe, hvor der udvælges en af ovenstående livsfaser. Kritik af modellen: Kongsholms livsfasemodel tager udgangspunkt i, at de fleste gennemgår en forholdsvis fast udvikling gennem en række livsfaser. Modellen virker dermed i første omgang enkel og forståelig, da antagelserne om hvad en livsfase frembringer af forbrug virker oprigtige. Fx er der forskel på, hvad en 12-årig dreng og en pensionist har af ønsker og behov. Mange mennesker afviger dog fra de traditionelle livsfaser såsom singler, par uden børn, enlige forældre og homoseksuelle par med eller uden børn, dem der bliver skilt og gift igen. Endvidere kan indkomstniveauet variere, pensionisttilværelsen kan byde på alt fra jordomrejser til onsdagsbanko, og kernefamilien kan nu også bestå af sammenbragte familier (ibid: 56-57). På trods af at vi i dette speciale anskuer forbrugeren som postmoderne (jf. afsnit 2.4), hvilket vanskeliggør segmentering ud fra traditionelle variabler, må enhver model nødvendigvis være baseret på simplificering og generalisering (Kongsholm 2007: 56). Vi finder det derfor stadig relevant at inddrage Kongsholms model, da denne fokuserer på livsfaser og ikke på traditionel segmentering som demografi og alder. Markedet og forbrugerne ændrer sig konstant, og nye generationer kommer til, hvilket bevirker, at modellen ikke må opfattes som sandheden (ibid: 57). Dette skaber kohærens med empiriens metodiske tilgang, hvor vi ikke vil forsøge at opstille en objektiv sandhed, men derimod at komme så tæt på sandheden som muligt (jf. afsnit 3.1) Eibergs smagsfællesskaber For at supplere Kongsholms livsfaser og dermed opnå et bredere teoretisk fundament, inddrages Eibergs teori om smagsfællesskaber, herunder livsstilsvariabler fra livsstilsanalyseværktøjet Mosaic. Dette finder vi relevant, idet vi antager, at livsstil har en afgørende betydning i forhold til at karakterisere og præcisere B&O PLAY s målgruppe. Side 67 af 194

68 Inden for det sociologiske felt påpeger Pierre Bourdieu, at forskellige grupper af mennesker på trods af individuelle forskelle deler samme smag og livsstil. Dette er oftest baseret på, at der deles samme livsvilkår, uddannelsesmønstre og normer. Ifølge Bourdieu socialiseres vi dermed ind i bestemte livsmønstre, som er medvirkende til at definere vores værdier og livsmål. Disse forskellige livsmønstre spiller en vigtig rolle i forhold til at skabe en forståelse af sine målgrupper. Det giver en fornemmelse af, hvem der kommunikeres med, og samtidig dannes der er billede af målgruppen. (Eiberg et al. 2013: 64). Livsstilsanalyser giver en indsigt i forskellige gruppers liv, viser fællestræk og udpeger en samlet forståelse af en målgruppes interesser og værdier (ibid). Vi vurderer derfor, at det er væsentligt at inddrage livsstilsvariabler, der skal supplere Kongsholms ovennævnte livsfaser. Til dette anvendes opslagsværket Mosaic, som er udarbejdet i en spansk kontekst af virksomheden Experian (bilag 21). I dette livsstilsanalyseværktøj fokuseres således både på demografiske- og psykografiske segmenteringsvariable. Således kombineres generelle oplysninger som køn, alder og indkomst med mere subjektive oplysninger som livsstil, interesser og værdier (Eiberg et al. 2013: 65). Vi lægger vægt på de psykografiske variable, men vælger at inddrage enkelte demografiske variable for at opnå en overordnet inddeling af målgruppen. Da Mosaic er et omfattende opslagsværk på mere end 200 sider er det for omfattende at redegøre for i dette teoriafsnit. De relevante livsstilsvariabler inddrages derfor i målgruppeanalysen i afsnit 5.2. På trods af at den postmoderne forbruger forsøger at finde sin egen identitet gennem forbruget og de individuelle oplevelser, der knytter sig hertil, finder vi det stadig relevant at anvende segmentering. Når man arbejder med kommunikation er segmentering og målgrupper et godt redskab, fordi det giver en fornemmelse af, hvem man kommunikerer med. Det er dog væsentligt at være opmærksom på, at segmentering er et redskab, som skal anvendes reflekteret (ibid: 70-72). På baggrund af dette vil vi anvende segmentering som en ramme for, hvem B&O PLAY kommunikerer med, når budskabet skal formuleres Lindbergs teori om målgruppevalg I dette afsnit beskrives Lindbergs teori om målgruppevalg for at kunne vælge den rette markedsstrategi for B&O PLAY. Først argumenteres for valg og fravalg af elementer fra Lindbergs segmenteringsproces. Derefter præsenteres målgruppevalg, hvor tre overordnede strategier vil blive beskrevet. Valg og fravalg: Lindberg opererer med tre grundelementer, henholdsvis markedssegmentering, målgruppevalg og positionering af virksomhed eller mærke (Lindberg 2009: 157). Segmenteringsprocessen ses i følgende model: Segmentering Målgruppevalg Produktpositionering Inddeling af markedet i Segmentvurdering i forhold Vurdering af Side 68 af 194

69 segmenter (homogene grupper) Beskriv de enkelte segmenter. til salgspotentiale. Valg af målgrupper. produktpositioneringer. Fastlæg marketingmiks til målgruppen. For at en virksomhed kan opnå succes, skal markedet inddeles i et antal homogene grupper, som kaldes markedssegmenter. Dernæst skal man ved hjælp af målgruppevalg udvælge et eller flere segmenter, som man ønsker at satse på. Til sidst skal produktets positionering kortlægges for at kunne vurdere hvilke marketingstrategier, der skal lede til en bestemt markedsposition (ibid: 169). Vi har valgt at tage udgangspunkt i Lindbergs teori om målgruppevalg, og dermed fravælge markedssegmentering og positionering. Vi vælger at anvende målgruppevalg, da det er væsentligt at fokusere på hvilken markedsstrategi en virksomhed skal vælge, hvilket vi vil komme nærmere ind på efter dette afsnit. Vi fravælger at gøre brug af markedssegmentering, da vi allerede ved hjælp af Kongsholms livsfasemodel og Eibergs smagsfællesskaber har fået et indblik i de livsfaser og livsstile, vi beskæftiger os med i specialet. Derudover ligger Lindbergs markedssegmentering vægt på demografiske, geografiske og beskæftigelsesmæssige variable (ibid: ), som er en traditionel måde at segmentere på. Vi fokuserer i stedet på livsstil og livsfaser, hvilket stemmer overens med anskuelsen af den postmoderne forbruger som værende fragmenteret. Endvidere opererer Lindberg med positioneringsstrategier, som forholder sig til produktniveau, fx Hvad kan produktet? og Hvordan bruges produktet? (ibid: 170). Vi vil senere i analysen fokusere på oplevelser omkring brandet fremfor selve produktet, hvorfor vi undlader dette punkt. Målgruppevalg: Når de forskellige segmenter er blevet identificeret og evalueret af virksomheden, skal der tages en beslutning om omfanget af de segmenter, der skal satses på. En eller flere relevante målgrupper skal udvælges, som derefter skal eksponeres med det rette marketingmix (ibid: 167). Virksomheden kan vælge mellem tre overordnede markedsstrategier, henholdsvis en udifferentieret, en differentieret eller en koncentreret strategi, som vil blive beskrevet efter følgende model: Side 69 af 194

70 Figur 15 Lindbergs markedsstrategier (Lindberg 2009: 167) Den udifferentierede strategi: Ved at benytte denne strategi vælger virksomheden kun at have ét markedstilbud og dermed appellere til det bredest tænkelige segment, hvor der ikke skelnes mellem forskelle på markedet. En grund til dette kan være at virksomheden ikke finder egnede segmenter, eller at de tror på kvaliteterne ved deres brand, så de dermed kan markedsføre sig ens til alle forbrugere. Derudover kan årsagen også være økonomisk, hvis virksomheden ikke ønsker en segmentering, der medfører høje omkostninger. Få virksomheder praktiserer denne strategi. Selv store aktører, som Coca-Cola og Unilever, er til en vis grad nødt til at tilpasse deres marketing til regionale og nationale markedsforskelle. Der vil ofte være en hård konkurrence på grund af brede segmenter, som den enkelte virksomhed ikke finder attraktiv (ibid: 168). Den differentierede strategi: Her vælger virksomheden at henvende sig til flere markedssegmenter med forskellige og tilpassede marketingmix. Markedsføringen er således forskellig alt afhængig af hvilke målgrupper, der appelleres til. Et eksempel på en virksomhed, der anvender en differentieret strategi er den amerikanske bilproducent, General Motors. Denne virksomhed udvikler biler til stort set alle tænkelige behov inden for varebiler og privatbiler, som henvender sig til flere kundesegmenter med tilpassede marketingmix (ibid). Side 70 af 194

71 Den koncentrerede strategi: Den sidste tilgang til markedet er den koncentrerede strategi, hvor virksomheden målrettet går efter en niche på markedet eller et afgrænset delmarked. Det er her afgørende, at virksomheden har et dybt kendskab til den specifikke målgruppe, og samtidig bruger sin viden om forbrugerne til at optimere marketingmixet. En ulempe ved denne strategi er, at virksomheden vælger et segment, som umiddelbart virker attraktivt, og dermed satser alle sine ressourcer på dette segment, hvorefter det kan vise sig at efterspørgslen er for lille, eller at segmentet ikke var det rette. Segmentet kan fx være geografisk eller aldersmæssigt afgrænset, som er karakteriseret ved den traditionelle segmentering. Det kan også være et segment med helt specielle behov. Et eksempel på en koncentreret strategi er Novo Nordisks nichesegment, der består af insulin til sukkersyge, som omfatter millioner af mennesker på globalt plan (ibid: 169). De ovennævnte teorier anvendes senere i den strategiske situationsanalyse i forbindelse med vores målgruppeanalyse. Her vil vi ved hjælp af Kongsholms livsfasemodel, Eibergs smagsfællesskaber, livsstilsanalyseværktøjet Mosaic og Lindbergs målgruppevalg udvælge og definere B&O PLAY s målgruppe Kritik af Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv Vi har nu præsenteret vores model til branding af B&O PLAY med inddragelse af supplerende teori. I dette afsnit redegøres for udfordringer i forbindelse med anvendelse af vores model. Når man arbejder ud fra en strategisk fastlagt model som ovenstående, anlægges en forholdsvis præskriptiv tilgang til strategi. Dette vil sige en rationel, lineær og systematisk arbejdsproces, modsat en emergent tilgang, hvor man løbende tilpasser modellen, fordi det ikke er muligt at planlægge ud i fremtiden, da omgivelserne konstant ændrer sig (Lynch 2009: 16-20). Den præskriptive tilgang kritiseres for at være forudbestemt og statisk. Dette kan således perspektiveres til paradokset i corporate branding, som blev præsenteret i diskussionen af det teoretiske fundament. Virksomheder skal på den ene side have kontrol og opbygge en konsistent brandidentitet gennem en præskriptiv strategitilgang, men på den anden side fordres en emergent strategitilgang, fordi man skal forholde sig til en kompleks, foranderlig og fragmenteret virkelighed. Man kan derfor diskutere, hvordan man skal forholde sig til strategisk planlægning, hvis det ikke er muligt at planlægge ud i fremtiden. På samme måde som brandingbølgerne overlapper hinanden, argumenterer vi dog for at man ikke behøver at fastlægge sig på enten en præskriptiv eller emergent tilgang. Vi argumenterer for, at man må anlægge en kombineret tilgang, hvor man anvender de præskriptive værktøjer som et udgangspunkt, som skal anvendes reflekteret og konstant revurderes, idet det er nødvendigt at fastlægge nogle mål og visioner, selvom verden er kontekstuel. Formålet med vores analyser er ikke at fastlægge én sandhed som definitivt gør sig gældende (jf. afsnit 3.1). Undersøgelserne må gentages hyppigt, for konstant at tilpasse sig Side 71 af 194

72 den foranderlige verden og de hastigt ændrende tendenser i denne. Dette bringer os tilbage til den hermeneutiske cirkel, hvor læringsprocessen foregår som en cirkulær og reflekteret proces. Vi stræber efter at imødekomme udfordringerne ved at udforme en model, som er specifikt tilpasset til B&O PLAY s situation og udvalgt de faktorer i miljøet som vi finder relevante. Side 72 af 194

73 KAPITEL 5 Strategisk situationsanalyse Side 73 af 194

74 5 Kapitel 5: Strategisk situationsanalyse Det følgende kapitel indeholder specialets situationsanalyse. For at kunne bidrage med strategiske anbefalinger til B&O PLAY må vi først analysere virksomhedens nuværende situation og herunder inddrage også moderbrandet B&O. Situationsanalysen består af en analyse af organisationen, dens omgivelser, konkurrenter, image og målgruppen. Figur 16 har til formål at illustrere strukturen i den strategiske situationsanalyse, som udgør den første del af vores model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv. Ved at inddrage denne situationsanalyse opnår vi såvel et internt som et eksternt indblik i B&O, hvilket som tidligere nævnt er nødvendigt for at arbejde ud fra en corporate branding tankegang. Side 74 af 194

75 Figur 16 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) 5.1 Analyse af organisationen Analysen af organisationen har til formål at undersøge, hvad virksomheden står for i dag, og hvad den stræber efter i fremtiden. Analysen består ifølge Capriotti af to dele; virksomhedens filosofi og virksomhedens kultur: Figur 17 Illustration af strukturen i analyse af organisationen (egen tilvirkning) Virksomhedens filosofi indebærer en analyse af virksomhedens mission, vision og centrale værdigrundlag (Capriotti 2009: 139). Virksomhedens kultur består i at undersøge de overordnede overbevisninger og adfærdsmønstre, som styrer medarbejdernes handlinger (ibid: 145). Side 75 af 194

76 5.1.1 Virksomhedens filosofi B&O opstiller ikke en egentlig mission på sin hjemmeside. Virksomheden skriver dog følgende i årsrapporten for 2012/2013, hvilket vi vurderer, svarer til B&O s mission: Bang & Olufsen designer, udvikler og markedsfører et bredt udvalg af audio/video-produkter i luksusklassen, herunder musiksystemer, højttalere, tv og multimedieprodukter, som kombinerer ny teknologi med elegant design, kvalitet og brugervenlighed for at give forbrugerne vedvarende, magiske oplevelser (Bang og Olufsen A/S 2013a). Det karakteristiske ved ovenstående udsagn er, at man sætter fokus på at brandet tilhører luksusklassen. For at opnå dette er funktionelle værdier som design og kvalitet i højsædet. Det kan også ud fra ovenstående udledes, at forbrugerne har en afgørende betydning, idet formålet er at skabe optimal brugervenlighed og oplevelser for forbrugerne. B&O har heller ikke beskrevet en decideret vision på hjemmesiden, men de opstiller i stedet et ideal. Dette ideal beskrives som det virksomheden stræber efter at leve op til, og kan således karakteriseres som virksomhedens vision: Bang og Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser (Bang og Olufsen 2014a). Det iøjnefaldende ved B&O s vision er, at man igen sætter fokus på at skabe oplevelser for forbrugerne. Det er dog bemærkelsesværdigt, at visionen ligesom missionen ikke fortæller, hvordan B&O vil skabe disse magiske oplevelser, og hvilken type oplevelser, der er tale om. B&O opfordrer hermed den enkelte forbruger til selv at tolke visionens betydning og vurdere, hvilke oplevelser, det drejer sig om. B&O har i forbindelse med det ovenstående ideal opstillet en række medfølgende centrale værdier, som tager udgangspunkt i ordene passion, stolthed og vedholdenhed. Passion: Vores passion er det, der skaber den magi, vores kunder oplever i mødet med Bang & Olufsens produkter. Stolthed: Vi er stolte over at skabe oplevelser, som nedbryder grænser og sætter nye standarder for kvalitet og funktionalitet. Ved at lade vores stolthed være pejlemærke for alt, hvad vi gør, giver vi vores kunder magiske oplevelser. Vedholdenhed: Vi fokuserer altid på højeste kvalitet skabt i en sund og bæredygtig virksomhed. Gennem vores fokus og dedikation forvandler vi vores ambitioner til magiske oplevelser for kunderne (ibid). På baggrund af ovenstående konkluderes, at det at skabe oplevelser for forbrugerne spiller en central rolle for B&O, idet oplevelsesaspektet er gennemgående i både virksomhedens mission, vision og centrale værdier. Det store fokus på forbrugeroplevelser indikerer, at B&O befinder sig inden for branding 2.0 paradigmet og forsøger at tilknytte emotionelle værdier til Side 76 af 194

77 brandet. I den sidste værdi vedholdenhed beskrives det ydermere, at B&O er en social virksomhed, som fokuserer på bæredygtighed. B&O har endvidere både en miljøpolitik og en CSR-politik, som fremgår af hjemmesiden (ibid). Det indikeres dog samtidig i de centrale værdier, at man ønsker at skabe oplevelser, som er centrerede omkring B&O s produkter. Dette påvises ydermere i B&O s seneste magasin, hvor Tue Mantoni udtaler: Vi sigter altid mod at skabe magiske, intuitive og inspirerende lyd- og billedoplevelser (Bang og Olufsen magazine 2014). Generelt er det i høj grad produktorienterede ord som funktionalitet, design og kvalitet, som ifølge B&O karakteriserer virksomhedsidentiteten. Det tyder således på, at det produktorienterede fokus som kendetegner branding 1.0 også er at finde i B&O s branding. Det er fordelagtigt i forhold til problemformuleringen om at styrke B&O PLAY gennem oplevelsesøkonomi, at oplevelser allerede er en del af B&O s værdigrundlag. En implementering af en oplevelsesøkonomisk strategi vil således kunne understøtte virksomhedens identitet. Herved skabes ligeledes øget autenticitet omkring brandet, fordi det dermed i højere grad lever op til visionen om at skabe magiske oplevelser for forbrugerne. B&O PLAY har ifølge marketing manager Gloria Martín de samme kerneværdier som B&O (bilag 15, linje 12-13). B&O PLAY har dermed også samme vision som moderbrandet. B&O PLAY har sin egen selvstændige hjemmeside, hvilket illustrerer dets selvstændighed i forhold til B&O, og at der ikke blot er tale om et produktbrand (BeoPLAY 2014a). Som hos B&O vægtes funktionelle værdier som kvalitet og design højt. B&O PLAY har dog også en række selvstændige værdier, som adskiller sig fra moderbrandet og ikke baserer sig på funktionalitet. Disse værdier centrerer sig omkring navnet PLAY, og nysgerrighed, positivitet og energi er nøgleord (bilag 15, linje 16). Gloria Martín beskriver, hvordan disse værdier kongruerer med den nye type transportable produkter, som er intuitive og lette at integrere i hverdagen (ibid, linje 15-16). Desuden fremhæves, at B&O PLAY appellerer til personer, som værdsætter friheden til at være spontan (ibid, linje 5). Det er dog tydeligt, at man hos B&O PLAY lægger stor vægt på ikke at fastlægge én identitet, men opfordrer derimod den enkelte forbruger til selv at tolke navnet PLAY. Dette kommer bl.a. til udtryk på hjemmesiden, hvor der opstilles en lang række vidt forskellige eksempler på, hvordan man kan tolke ordet PLAY: PLAY is about PLAYing a part in something bigger than yourself. PLAY is possible because the world is a PLAYground. PLAY is about PLAYing with different meaning. PLAY is sporty when you PLAY the game. PLAY is writing your own life s story as a PLAYwright. PLAY is PLAYing with new combinations to make something magical (BeoPLAY 2014a). Side 77 af 194

78 Det indikeres således, at B&O PLAY arbejder ud fra en branding 2.0 tankegang, idet man anerkender, at det ikke handler om at skabe én sand identitet, da et brand sagtens kan have flere forskellige identiteter, som ikke nødvendigvis tolkes ens af alle forbruger (jf. afsnit 2.2). Man anerkender ligeledes, at den postmoderne forbruger er fragmenteret og har flere identiteter, hvorfor det er nødvendigt, at brandet har flere betydninger (ibid). De ovenstående citater påviser ydermere, at det med B&O PLAY er tilladt at bevæge sig lidt udenfor de korrekte og formelle linjer. Der lægges generelt stor vægt på det legende element udtrykt ved at være spontan, intuitiv og aktiv. Disse adjektiver trækker som nævnt en tråd til flere af B&O PLAY s produkter, som er bærbare, og som man kan medbringe hvor som helst i hverdagen. Dette adskiller sig fra de traditionelle B&O produkter, som hovedsageligt er stationære produkter, som hører til indenfor hjemmets fire vægge. På B&O PLAY s hjemmeside står følgende citat, som karakteriserer brandets slogan: Life must be lived like PLAY evoke your senses. Man har således også fokus på at stimulere sanserne, hvilket har kobling til oplevelsesøkonomien (jf. afsnit 6.1). Selvom B&O og B&O PLAY repræsenterer forskellige værdier, understreger marketing manager Gloria Martín, at de to brands hører sammen: Marrying the values of PLAY with the substance, quality and luxury of Bang & Olufsen characterizes what we stand (bilag 15, linje 18-19). Medarbejderen Ana Fernandez beskriver ligeledes, hvordan moderbrandets værdier overføres til B&O PLAY: B&O PLAY er en måde at få adgang til drømmen om mærket, til den luksus, kvalitet og eksklusivitet som moderbrandet Bang og Olufsen repræsenterer (bilag 11, linje 21-23). Capriotti argumenterer for, at man kan evaluere en virksomheds filosofi ud fra, om den er kommunikerbar, brugbar, realiserbar og troværdig (Capriotti 2009: 137). Idet B&O tilsyneladende ikke præsenterer en mission og vision på hjemmesiden imødekommer disse dele ikke Capriottis fire evalueringskriterier. I modsætning hertil står B&O og B&O PLAYS værdigrundlag, som tydeligt fremgår af hjemmesiden. Værdigrundlaget er dog svært at tyde, idet det ikke fremgår, hvordan de magiske oplevelser realiseres. Man kan dog argumentere for, at hensigten er at overlade det til forbrugeren selv at afgøre, hvornår der er tale om en magisk oplevelse. Man har hermed engageret forbrugeren i B&O s værdigrundlag Virksomhedens kultur En virksomheds kultur er vanskelig at analysere, idet kultur er et abstrakt begreb. Man må derfor inddrage interne undersøgelser, såsom interviews og observationer. Man kan dog også få en fornemmelse af en virksomheds kultur ved at analysere virksomhedens hjemmeside (ibid: 148). Vores analyse af B&O s kultur tager udgangspunkt i interviews med de spanske medarbejdere, vores egne observationer i de spanske B&O butikker og på hjemmesiderne. Capriotti beskriver, at man bl.a. kan analysere kulturen ved at se på, om der er tale om en centraliseret eller decentraliseret organisationsstruktur, hvordan virksomheden forholder sig Side 78 af 194

79 til forandringer, og om der primært er tale om produktfokus eller forbrugerfokus (ibid: ). Analysen vil indledningsvis indeholde en fremlæggelse af de observationer, vi selv har gjort i Spanien, og herefter en analyse af Capriottis punkter. Vores observationer: Efter besøget i B&O butikkerne i Spanien kan udledes, at der er tale om en meget formel og eksklusiv virksomhedskultur. Medarbejderne er alle klædte i jakkesæt og fremstår yderst servicemindede og kompetente. Butikkerne er desuden meget stilrent og luksuriøst indrettet. Vi fandt det bemærkelsesværdigt, at dørene til butikkerne er aflåste, og at man derfor er nødt til at ringe på en dørklokke for at komme ind. Dette indikerer, at man ønsker at selektere forbrugerne, inden adgang accepteres, og at der er tale om et meget eksklusivt miljø, som ikke henvender sig til hvem som helst. Det giver herudover et indtryk af, at der er en større forpligtelse for forbrugerne forbundet med at besøge en B&O butik end en almindelig butik. Da vi spørger medarbejderen Santiago Hernandez, om B&O PLAY har succes på det spanske marked, påpeger han da også, at det formelle miljø kan skræmme potentielle kunder væk: En Bang og Olufsen butik kan forekomme skræmmende for de personer, som ikke kender os her i Spanien (bilag 9, linje 15-16). Det formelle B&O miljø strider til en vis grad mod værdierne intuitiv, nysgerrig og spontan, som ifølge marketing manageren karakteriserer B&O PLAY. Man kan diskutere, om det er muligt at være nysgerrig og spontan i mødet med B&O PLAY, hvis man først skal ringe på en dørklokke for at blive accepteret og lukket ind. Det formelle udtryk vil formentlig have en negativ effekt i forhold til at tiltrække nye potentielle kunder, som ikke i forvejen kender brandet. Som beskrevet i afsnit 3.2 ønsker B&O PLAY at henvende sig til et yngre segment. Vi argumenterer derfor for, at det vil være fordelagtigt at bevæge sig ud af det formelle miljø og i stedet opsøge steder, hvor den nye målgruppe befinder sig. Centraliseret vs. decentraliseret organisationsstruktur: Det indikeres ud fra empirien, at medarbejderne i B&O butikkerne betragter organisationsstrukturen som hierarkisk og centraliseret. Dette kommer til udtryk ved, at alle afgørende beslutninger tilsyneladende bliver truffet af ledelsen i Danmark, og at medarbejderne i Spanien reelt ikke har stor indflydelse: Alt bliver styret fra Danmark (bilag 13, linje 107). Direktøren Tue Mantoni spiller en meget fremtrædende lederrolle i virksomheden, og han udtaler sig ofte i både artikler og reklamefilm (Berlingske 2012a, Børsen 2014d). Forandring vs. status quo: Medarbejderne beskriver, hvordan den nye ledelse i de seneste år har foretaget betydelige ændringer i organisationen, som har forandret hele strukturen. Det viser sig dog, at de spanske medarbejdere ikke er positivt stemte overfor de mange forandringer: ( ) Det som er sket er, at der har været et skift i den øverste ledelse, og den nye direktør har lavet nogle meget underlige ændringer (bilag 13, linje 8-10). Jeg forstår ikke, hvorfor der sker så mange ændringer i Danmark (ibid, linje 11-12). At B&O s ledelsesstil er karakteriseret ved stor forandringsvillighed udtrykkes ligeledes af Tue Mantoni i B&O s seneste magasin: Hos Bang og Olufsen har vi aldrig accepteret status quo (Bang og Olufsen Side 79 af 194

80 magazine2014). Der opstår således en konflikt mellem den øverste ledelses forandringsvillige ledelsesmetode og de spanske medarbejderes afstandtagen overfor de mange forandringer. Produkt vs. forbrugerfokus: Som beskrevet under virksomhedens filosofi tager B&O s værdier udgangspunkt i et forbrugerperspektiv, hvor fokus er på at skabe oplevelser og tilgodese forbrugernes interesser. Ved læsning af B&O og B&O PLAY s hjemmesider opleves dog primært et produktfokus. Størstedelen af billederne på hjemmesiderne er produktbilleder uden personer eller kun med enkelte personer. Der er dermed størst fokus på at illustrere produkternes funktionelle værdier, og ikke så stor fokus på at sætte produkterne ind i en mere emotionel og social kontekst: Figur 18 B&O PLAY's hjemmeside (BeoPLAY 2014a) Figur 19 B&O's hjemmeside (Bang og Olufsen 2014d) Side 80 af 194

81 Endvidere er der stor fokus på professionelle aspekter såsom kvalitet og design og mindre fokus på relationelle aspekter vedrørende stakeholdernes interesser. Udover et faneblad for forhandlere og investorer er det salg af produkter, der præger hjemmesiderne. Delkonklusion: Analysen af organisationen illustrerer et stort fokus på at skabe oplevelser for forbrugerne, men at disse oplevelser tilsyneladende centreres om produkterne. Analysen påviser ydermere, at selvom B&O og B&O PLAY har samme værdigrundlag, adskiller B&O PLAY sig fra moderbrandet ved at have en række selvstændige værdier såsom energisk og nysgerrig. B&O PLAY forsøger dog ikke at skabe én identitet og opfordrer i stedet forbrugerne til selv at tolke betydningen, og de tilpasser sig dermed branding 2.0 perspektivet og den postmoderne forbruger. Der er dog på hjemmesiderne et stort fokus på produkternes funktionelle værdier frem for emotionelle værdier. Virksomhedskulturen er præget af et meget formelt og eksklusivt miljø, som kan forekomme skræmmende for forbrugere som ikke kender brandet. Afslutningsvist forekommer en uoverensstemmelse mellem ledelsens forandringsvillighed og de spanske medarbejderes naturlige modstand den danske topledelses beslutninger vedrørende spanske forhold. 5.2 Omgivelsesanalyse Analysen af virksomhedens omgivelser er opdelt i henholdsvis generelle og specifikke omgivelser. Figur 20 Illustration af strukturen i omgivelsesanalysen (egen tilvirkning) De generelle omgivelser består i en analyse af økonomiske, sociokulturelle og teknologiske faktorer, som har indflydelse på virksomheden (Capriotti 2009: 162). De specifikke omgivelser består af en analyse af virksomhedens konkurrenter (ibid: 164). Formålet med analysen af de generelle omgivelser er at vurdere, hvilke muligheder og trusler der skal tages højde for i forhold til branding af B&O PLAY på det spanske marked. Disse vil senere blive opsummeret i SWOT-analysen i afsnit 5.5, der fungerer som afslutning på situationsanalysen. Side 81 af 194

82 5.2.1 Analyse af virksomhedens generelle omgivelser De brands, som overlever, er dem som formår at ændre sig og tilpasse sig de forandringer, som opstår i samfundet (Bilag 17, linje 37-38). Som brandingekspert Olivares udtaler, er det i det postmoderne samfund afgørende at adressere de forandringer og tendenser, som opstår i samfundet. Schultz hævder ligeledes, at intet brand er fuldkomment, da det miljø, det befinder sig i, er under konstant forandring (Schultz 2009: 17). Vi vil derfor analysere de økonomiske, sociokulturelle og teknologiske faktorer, som har indflydelse på B&O og dermed branding af B&O PLAY på det spanske marked. Figur 21 Illustration af strukturen i analysen af de generelle omgivelser (egen tilvirkning) De økonomiske omgivelser I det følgende afsnit diskuteres de økonomiske faktorer, der karakteriserer det spanske marked, og som kan have indflydelse på B&O s image. Capriotti (2009: 163) betegner de økonomiske omgivelser som faktorer, der har indflydelse på et lands økonomi. Det er fx inflation, recession, lønniveau og økonomisk vækst (Capriotti 2009: 163). Spanien har været i en voldsom økonomisk krise de seneste år som følge af finanskrisen og den spanske boligboble, der eksploderede i 2008 (Politiken 2013a). Krisen har ført til kæmpe budgetunderskud, manglende investeringer, nedskæringer og høj arbejdsløshed (Politiken 2013a; Berlingske 2012d). Arbejdsløsheden er på 26 % (La Vanguardia 2014), mens ungdomsarbejdsløsheden overstiger 55 % (El País 2014). Selvom landets økonomiske problemer tilsyneladende er i bedring (ABC 2014b; Politiken 2013a), holder mange familier stadig igen med privatforbruget (El Mundo 2014). Men de økonomiske omgivelser har dog, ifølge vores interviewpersoner, kun en lille effekt på B&O s forbrugeres købekraft. Salgsassistent Ana Fernandez påpeger, at luksussektoren generelt er steget i Spanien eller er på det samme niveau som før krisen (bilag 19, linje 22-23). Brandingekspert Olivares er enig heri. Han påpeger, at andre luksusprodukter som Chanel, Prada, Ferrari og Mazzarati er meget dyrere end B&O, men de sælger stadig (ibid, 23-27). Ifølge La Asociación Española del lujo (den spanske forening for luksus) er luksussektoren én af de hurtigst voksende sektorer i Europa, og Spanien udgør det femtestørste marked for Side 82 af 194

83 luksusvarer i EU (ABC 2014a). Internetsalget af luksusprodukter i Spanien steg da også med hele 28 % i 2013 (Territorio Creativo 2014). Olivares udtaler endvidere, at man ikke bør give krisen skylden. Han påpeger, at andelen af rige mennesker i Spanien ikke er blevet mindre siden krisens begyndelse (bilag 17, linje 40; bilag 19, linje 19-23). Da B&O s kunder har en høj købekraft, vil de ifølge Olivares ikke blive berørt af krisen. Desuden er elektronik næstefter madvarer den spanske sektor med det bedste omdømme (El Economista 2013), og det forventes, at forbrugertilliden vil vende fra år 2015, hvilket vil få efterspørgslen af elektronikprodukter som mobiltelefoner og tv til at stige yderligere (Euromonitor 2014). B&O PLAY s målgruppe har imidlertid ikke nødvendigvis en lige så høj købekraft som B&O s traditionelle segment, da subbrandet kan karakteriseres som luksusprodukter i en billigere prisklasse. Ana Fernandez udtaler, at subbrandet også har formået at tiltrække middelklassens opmærksomhed (bilag 11, linje 76). Middelklassen og den højere middelklasse er dog blevet reduceret i Spanien som konsekvens af krisen, hvilket kan betyde, at nogle spaniere holder igen med forbruget (bilag 11, linje 70-72; bilag 19, linje 20). Finanskrisen kan derfor udgøre en trussel for branding af B&O PLAY. På den anden side argumenterer vi dog for, at forbrugernes interesse for B&O PLAY nærmere er et spørgsmål om livsstil end prisen på produkterne. Dette belyses nærmere i målgruppeanalysen i afsnit 5.4. For B&O i Spanien har krisen, på trods af ovenstående, betydet flerårigt underskud, faldende omsætning og butikslukninger (Børsen 2014a; Berlingske 2012c). Disse forhold står i kontrast til, at luksussektoren er i fremgang i Spanien. Fire ud af fem medarbejdere i vores interviews udpeger krisen som den primære årsag til B&O s udfordringer på det spanske marked (bilag 20). Men ifølge Christian M. Andersen, ekspert i forbrugerelektronik, kan krisen dog ikke forklare det hele, idet kunderne falder fra fordi den teknologiske udvikling inden for forbrugerelektronik, går meget hurtigt for øjeblikket og dermed risikerer kunderne, at deres nyeste B&O investering bliver overhalet inden om af udviklingen (Ingeniøren 2010). En forklaring skal derfor også findes i en vis sløvhed i den teknologiske udvikling, hvilket vi vil komme nærmere ind på i afsnittet om de teknologiske omgivelser. Vores undersøgelser indikerer også, at udfordringerne i højere grad skyldes teknologiske udfordringer og et begrænset marketingbudget fremfor forbrugernes manglende købekraft: På trods af at krisen har været hård ved andre sektorer, mener jeg nærmere, at det har været et ledelsesspørgsmål i forhold til lanceringen af produkter på det spanske marked. Inden for fjernsyn fx lancerer andre mærker deres produkter meget hurtigere end B&O ( ) Jeg tror, der har manglet marketing. Marketing til at nå ud til de potentielle kunder, som ifølge vores statistikker eksisterer (bilag 11, linje 8-14). Side 83 af 194

84 Delkonklusion: De økonomiske omgivelser vurderes indirekte at have haft en effekt på B&O s image, da der på grund af krisen ikke har været tilstrækkelige økonomiske ressourcer til at opretholde elektronikkoncernens positive image, samt udbrede kendskabet til B&O PLAY. Problemstillingen i forhold til B&O s krise på det spanske marked og den manglende marketing vil blive nærmere belyst i kendskabs- og imageanalysen i afsnit 5.3. I det kommende afsnit analyseres virksomhedens sociokulturelle omgivelser De sociokulturelle omgivelser Analysen af de sociokulturelle omgivelser består af en analyse af det spanske samfunds værdier, traditioner og tendenser (Capriotti 2009: 163). For at analysere, hvordan disse influerer på B&O s image, udpeges en række sociokulturelle faktorer, som er karakteristiske for den spanske kultur. Slutteligt følger en analyse af forbrugertendenser i det spanske samfund. De sociokulturelle faktorer analyseres i det følgende med udgangspunkt i de syv udvalgte kulturdimensioner af Alonso et al. (2004), som blev præsenteret i teoridelen i afsnit : Udvalgte kulturdimensioner Sprog og kommunikationsformer Tidsopfattelse Institutioner og højtider Individualisme vs. kollektivisme Maskulinitet vs. femininitet Ligestilling, kønsroller og magtdistance Usikkerhedsundvigelse Figur 22 Udvalgte kulturdimensioner baseret på Alonso et al (egen tilvirkning) Sprog og kommunikationsformer: Alonso et al. (2004) skelner mellem kommunikation med høj og lav kontekst (jf. afsnit ). Spanien karakteriseres som et land, der oftest gør brug af kommunikation med høj kontekst, mens Danmark anvender lav kontekst (Alonso et al. 2004: 147; Mooij 2005: 138). Kommunikationen forholder sig i Spanien derfor i høj grad til omgivelserne, idet der bruges et vagt og mindre præcist sprog, og der fokuseres på det visuelle, såsom billeder og symboler (Mooij 2005: 138). Mooij (2005: ) karakteriserer Spanien som en kultur, der har en kollektiv orientering kombineret med en høj magtdistance og usikkerhedsundvigelse. Betydningen skal her findes i konteksten og kommunikationen er centreret omkring fællesskabsfølelser og på at skabe emotionelle relationer mellem brand og forbruger uden at fokusere for meget på produktegenskaber (Mooij 2005: 143). Udover følelser ligger vægten på æstetiske og underholdende aspekter. Som vi erfarede i analysen af organisationen (jf. afsnit 5.1), har B&O og B&O PLAY på deres hjemmesider primært fokus på produkternes funktionelle værdier. Vi vurderer, at dette er uhensigtsmæssigt, da spaniere Side 84 af 194

85 typisk vil lægge vægt på billeder og emotionelle relationer fremfor på teksten. I forhold til branding af B&O PLAY er det derfor vigtigt at være opmærksom på udformning af kommunikationen og sætte produkterne ind i en emotionel og social sammenhæng. Tidsopfattelse: Ifølge en undersøgelse udarbejdet af The Hofstede Centre (2014) holder spanierne af at leve i nuet. De værdsætter fester og planlægger ikke i samme grad, som vi gør i Danmark. Mooij (2005: 58) argumenterer ligeledes for, at Spanien har tendens til en polykron tidsopfattelse, idet spaniere sagtens kan udføre flere aktiviteter samtidigt, og idet punktlighed ikke har stor betydning. Det understøttes af marketing manager Gloria Martin, der i vores interview udtaler, at spanierne sætter pris på frihed, spontanitet og at være social med venner (bilag 15, linje 21-22). Hun fortæller endvidere, at B&O PLAY s målgruppe sætter pris på friheden til at være spontan. Samtidig påpeger hun, at unikke oplevelser ofte finder sted, når man ikke planlægger: These are consumers for whom the freedom to be spontaneous matters. The unique and memorable experience is often found in the spontaneous and unplanned (ibid, linje 5-6). Dette stemmer overens med spaniernes kortsigtede tidsorientering. Institutioner og højtider: I Spanien har helligdage og højtider stor betydning. Nationale og lokale fester fejres med optog, musik og fest i gaderne, og det er karakteristisk for spanierne at bruge meget tid på det sociale liv uden for hjemmet. Når spanierne mødes med venner, foregår det oftest på en restaurant, mens de sjældent inviterer gæster hjem til dem selv (Alonso et al. 2004: 152). Som brandingekspert Olivares påpeger, hører de traditionelle B&O produkter til i hjemmet og udgør et designermøbel. B&O PLAY er derimod transportable produkter, som i høj grad afspejler forbrugernes livsstil (bilag 19, linje 28-35). Olivares argumenterer for, at B&O skal træde ud af det intime og private rum, som hjemmet udgør, og i stedet komme mere ud på gaden (bilag 17, 15-16). Da spanierne netop er meget udadvendte og sociale personer, som holder af at mødes uden for hjemmet, stemmer værdierne omkring B&O PLAY produkterne godt overens med spaniernes livstil (bilag 15, linje 7-9; 20-22). Individualisme vs. kollektivisme: Hvor Danmark i høj grad er karakteriseret ved at være et individualistisk samfund, har Spanien en mere kollektiv orientering (The Hofstede Centre; Mooij 2005: 61-65). Familien har større betydning, og det er meget almindeligt, at flere generationer bor sammen. Man går ofte i byen i store grupper og træffer beslutninger sammen. I kollektivistiske kulturer prioriteres menneskelige relationer derfor højt (Mooij 2005: 62). Mooij (2005: 64-65) påstår, at man i kollektivistiske kulturer foretrækker corporate brands fremfor produktbrands. Det hænger sammen med, at det i kollektivistiske kulturer er vigtigt at have tillid og opbygge et forhold til virksomheder. Det er endvidere udbredt at anvende celebrity endorsement for at give brandet et ansigt udadtil (Mooij 2010: 98). Professor Olivares understøtter, at brug af brandambassadører og opinionsledere er en udbredt tendens i Spanien (bilag 19, linje 42-59). Dette hænger muligvis sammen med spaniernes behov for relationer, idet forbrugere nemmere kan opbygge relationer til repræsentanter fra virksomheder end til brands (Mooij 2005: 64). Side 85 af 194

86 I interviewet med salgsassistent Santiago Hernandez, kommer den kollektive orientering til udtryk i følgende citat: Det er meget almindeligt, at en gruppe venner går sammen om at købe et B&O produkt som gave til deres ven (bilag 9, linje 49-50). Én af de vigtigste forbrugertendenser i 2014 er desuden, at venners anbefalinger får stadig større indflydelse på, hvad der læses og lyttes til (Meremobil 2013). Spørgeskemaet påviser dette billede, idet der er enighed om, at venners anbefalinger har stor betydning (bilag 3, spm. 13). I forhold til kommunikation og reklamekampagner betyder den kollektivistiske orientering, at tillid og loyalitet til virksomheden er vigtige parametre i forhold til branding, og at der i Spanien typisk vil være billeder af flere personer sammen i en reklame (Alonso et al. 2004: 154). Maskulinitet vs. femininitet: Spanien har traditionelt set været præget af maskuline værdier, men er inden for de seneste årtier begyndt at lægge mere vægt på feminine værdier (ibid: 156). Eiberg et al. (2013: 389) og Mooij (2005: 116) karakteriserer ligeledes Spaniens kultur som feminin og kollektivistisk. Det betyder, at harmoni og sociale relationer har stor betydning for spaniere (Mooij 2005: 116). Mooij (2005: 116) argumenterer for, at luksusbrands derfor primært tjener en social funktion. At sociale relationer har stor betydning kommer bl.a. til udtryk gennem spaniernes forbrugeradfærd. Særligt unge spanieres forbrug er centreret omkring deres sociale relationer, og der bruges eksempelvis penge på fjernsyn og musik (Rivera et al. 2000: 258). Én af de mest fremtrædende tendenser i det spanske samfund i de seneste årtier er, at spanierne har fået mere fritid. På baggrund heraf er der kommet større fokus på livskvalitet og selvrealisering (ibid: 254). Det er i overensstemmelse med, at de feminine og bløde værdier får større betydning, da livskvalitet er blandt de feminine værdier (Alonso et al. 2004: 156). Ved branding af B&O PLAY er det derfor væsentligt at have fokus på feminine værdier som relationer, livskvalitet og frihed. Magtdistance: Spanien er præget af høj magtdistance, hvilket betyder, at det spanske samfund er karakteriseret ved at være hierarkisk opbygget (The Hofstede Centre 2014; Mooij 2005: 60). Man har respekt for chefen og ældre personer, og der er en tydelig rollefordeling (Alonso et al. 2004: 158). In large power distance cultures, one's social status must be clear so that others can show proper respect. Global brands serve that purpose. Luxury articles, some alcoholic beverages and fashion items typically appeal to social status needs (Mooij et al. 2010: 88). Mooij et al. argumenterer for, at globale brands og luksusartikler kan appellere til menneskers behov for at fremvise deres sociale status. I forhold til branding er det derfor vigtigt for spanierne at vise deres identitet gennem statussymboler som luksusbrands. Det er fordelagtigt i forhold til at brande B&O PLAY, da det kan karakteriseres som et luksusbrand, der kan anvendes som statussymbol. Side 86 af 194

87 Usikkerhedsundvigelse: Ifølge The Hofstede Centre (2014) og Mooij (2005: 238) er usikkerhedsundvigelse det parameter, som Spanien scorer højest på. Spaniere forsøger således i høj grad at undgå stress og større forandringer. I forhold til forbrug er spaniere derfor mere skeptiske overfor nye produkter, som de ikke kender (Marketingdirecto 2005). Dette hænger sammen med, at spaniere vægter tillid og loyalitet til de corporate brands, de køber højt (Mooij 2005: 64-65). Tillid og kendskab til virksomheden vægtes ligeledes højt i spørgeskemaet, hvor 76 % er enige eller meget enige i, at et brand er mere attraktivt, hvis de føler, de har tillid til virksomheden (bilag 3, spm. 13). I samfund med stor usikkerhedsundvigelse er det almindeligt at anvende udsagn fra eksperter til at reducere usikkerheden (Mooij et. al 2010: 89). Dette kan muligvis forklare spaniernes præference for celebrity endorsement og brug af opinionsledere (bilag 19, linje 42-59), da disse til en vis grad kan anses for at være eksperter. Fx kan Michael Laudrup anses som en ekspert, hvis han promoverer fodboldstøvler, men ikke hvis han promoverer kameraer (jf. afsnit 6.1.4). Spaniernes usikkerhedsundvigelse kommer endvidere til udtryk i vores interviews med de spanske medarbejdere. Som beskrevet i afsnit 5.1 er medarbejderne negativt stemte overfor B&O s ledelsesmæssige forandringer. Som følgende citat understøtter, stiller medarbejderne sig uforstående overfor de mange ændringer: Det som er sket er, at der har været et skift i den øverste ledelse, og den nye direktør har lavet nogle meget underlige ændringer ( ) Jeg forstår ikke, hvorfor der sker så mange ændringer i Danmark (bilag 13, linje 8-12). Disse ændringer vedrører fx ledelsens aggressive lukkepolitik, og det faktum at B&O støtter vækstlandene, mens flere butikker lukkes i Spanien (ibid, linje 73-76). Dette understøtter spaniernes modvillighed overfor forandringer. I forhold til branding kan celebrity endorsement og co-branding være en måde at reducere usikkerheden på. Dette vil vi komme nærmere ind på i kapitel 6. På baggrund af ovenstående analyse konkluderes, at spanierne generelt lever i nuet og vægter det sociale udeliv højt. Dette kan forklares ved den kollektive orientering, hvor spanierne i højere grad identificerer sig som del af en gruppe end som et selvstændigt individ. Spanierne respekterer i høj grad autoriteter og sætter deres lid til eksperter i samfundet, hvilket hænger sammen med samfundets store magtdistance og usikkerhedsundvigelse. Der er behov for faste strukturer i samfundet, og spanierne stræber efter at vise deres succes gennem statussymboler. B&O PLAY produkterne kongruerer med den spanske livsstil, da det er et luksusbrand henvendt til en yngre målgruppe, som sætter frihed, spontanitet og en social livsstil højt (bilag 15, linje 1-9). B&O PLAY er et brand, som forbrugere kan anvende til at iscenesætte sig selv og markere deres status igennem. Dette stemmer overens med den postmoderne forbrugers stræben efter at skabe sin identitet gennem brugen af brands (jf. afsnit 2.2). Side 87 af 194

88 Vi har nu dannet os et overblik over en række sociokulturelle faktorer ved den spanske kultur, der kan have indflydelse på branding af B&O PLAY. Dette har vi gjort på baggrund af Alonso et al.s kulturdimensioner, som i teoriafsnittet (jf. afsnit ) blev kritiseret for at være statiske. Men da kultur er en dynamisk størrelse, er det vigtigt at tilpasse kommunikation og marketing til de tendenser, som afspejles i samfundet (Alonso et al. 2004: 189). Brandingekspert Olivares argumenterer i vores interview for, at man skal adressere de sociologiske faktorer, som er vigtige for målgruppen for at brande B&O PLAY i Spanien (bilag 17, linje 22). Næste skridt i den sociokulturelle analyse er derfor at analysere, hvilke tendenser, der gør sig gældende i det spanske samfund. Forbrugertendenser For at analysere de vigtigste tendenser i det spanske samfund, vil vi tage udgangspunkt i internationale forbrugertendenser identificeret af Ericsson ConsumerLab samt Euromonitor. Hernæst vil vi analysere, hvordan disse relaterer sig til det spanske samfund og vurdere hvilken betydning, de har for branding af B&O PLAY. Ifølge en international undersøgelse foretaget af Ericsson ConsumerLab i over 40 lande er apps og den digitale verdens intelligente løsninger blandt de vigtigste forbrugertrends i Smartphones har ændret vores hverdag og er den primære adgang til nettet. Denne tendens er også fremtrædende i Spanien, hvor brugen af smartphones er stærkt stigende (ONTSI 2013: 54). En vigtig forbrugertrend i forhold til branding af B&O PLAY er dermed, at tv-forbruget ikke længere kun finder sted siddende i sofaen. Forbrugerne bruger i højere grad deres smarthpones og tablets til at streame musik og tv, mens de er på farten (Meremobil 2013). Samme tendens er udpeget af analysefirmaet Euromonitor i deres rapport om forbrugerelektronik i Spanien: Tablets and smartphones are limiting the requirement for other devices as they integrate a multiplicity of functions in one small object and fit with the always connected trend, allowing consumers to be connected at home and on the move (Euromonitor 2014). Euromonitor (Marketwired 2014) påpeger endvidere 10 globale forbrugertendenser, som vi vil se inden for de næste fem år. Af disse udpeges fem, som vi vurderer, er relevante i forhold til branding af B&O PLAY. Før vi fremhæver de udvalgte tendenser, redegøres kort for de fravalgte tendenser. Den første handler om, at forbrugerne bliver mere bevidste om at spise sundt. Den anden går på, at folk bliver mere frustrerede over at skabe en balance mellem arbejde og fritid. Den tredje sætter fokus på, at mange brands vil begynde at fokusere på positive budskaber om, hvordan man håndterer krisen i deres strategier for Den fjerde handler om, at interessen for apps vil stige, hvilket udgør nye marketingmuligheder for at tiltrække forbrugernes opmærksomhed. Den femte hævder, at visuelle virkemidler vinder Side 88 af 194

89 frem, hvilket kommer til udtryk ved apps som Instagram 2 (se bilag 22 for en komplet liste over de 10 tendenser). Efter redegørelsen af de fravalgte tendenser, vil vi nu analysere de fem udvalgte: Value for money: Med udbredelsen af smartphones og adgang til uendelige mængder information, falder loyaliteten til brands. Dette karakteriserer ligeledes den postmoderne forbruger, der er fragmenteret, selekterende og krævende. Forbrugerne vil derfor have mere værdi for pengene. Gruppekøb, hvor flere forbrugere går sammen om at købe produkter, bliver stadig mere almindeligt. Denne tendens vurderes også at have stor betydning i det spanske samfund, hvor det er normalt, at spaniere går sammen om at købe produkter. Derudover er det en fordel, at B&O PLAY er væsentligt billigere end B&O, og dermed udgør et luksusbrand, hvor forbrugerne får mere værdi for pengene. Eco-Worriers and the Blooming of Social Conscience: Forbrugerne søger virksomheder og brands, som har fokus på bæredygtighed og social ansvarlighed. Som vi så i afsnit 5.1 har B&O i deres forretningsgrundlag fokus på CSR, miljø og bæredygtighed. Disse aspekter kan derfor med fordel fremhæves i en eventuel brandingstrategi for B&O PLAY. Det stemmer overens med, at hele virksomheden i corporate branding skal brandes, og at man i højere grad køber virksomheden bag produkterne. Home Base: The Importance of Home and Community: Fritid og underholdning i hjemmet får større betydning. Dette strider umiddelbart mod kulturanalysen, hvor vi fandt frem til, at spaniernes forbrug er centreret omkring det sociale udeliv. Det kan derfor diskuteres, om samme tendens er gældende i Spanien. Dog udgør det en fordel for B&O, da hensigten med lanceringen af B&O PLAY bl.a. er at skabe interesse for de traditionelle kerneprodukter, som ifølge professor Olivares hører til i hjemmet (bilag 19, linje 25). Luxury for More Consumers: Flere forbrugere vil efterspørge luksusvarer til færre penge i 2014: However, more consumers want to get their hands on luxury items for less, og det fremhæves, at "affordable luxury in greater numbers vinder frem (Marketwired 2014). Som beskrevet i afsnittet omhandlende de økonomiske omgivelser, er luksussektoren i Spanien stigende. Det faktum, at forbrugerne vil efterspørge luksus, men samtidig have værdi for pengene, er yderst gunstigt i forhold til branding af B&O PLAY. B&O PLAY har samme gode kvalitet og design som moderbrandet B&O, men udgør et luksusbrand i en billigere prisklasse, som flere spaniere har råd til. People's Choice: Den teknologiske udvikling har gjort det muligt for almindelige forbrugere at blive brand-ambassadører, idet alle har mulighed for at give udtryk for deres tilfredshed eller mangel på samme på de sociale medier. Online forbrugeranmeldelser har fundamental betydning for vores købsbeslutninger. Tendensen er i overensstemmelse med de resultaterne, 2 Instagram er en onlinebaseret fotodelingtjeneste, hvor det er muligt tage billeder og dele dem på en lang række sociale medier Side 89 af 194

90 vi kom frem til i kulturanalysen, hvor det blev fremhævet, at sociale relationer og tillid er vigtige parametre i forhold til branding (Reason Why 2014). Delkonklusion: De fremhævede globale forbrugertendenser er i høj grad aktuelle i forhold til branding af B&O PLAY på det spanske marked. Tendenserne vurderes at have positiv indflydelse på branding af B&O PLAY. Grunden til dette er, at PLAY-produkterne udgøres af højtalere og høretelefoner, som man kan tage med sig, mens man er på farten. B&O PLAY kan derfor appellere til den fragmenterede postmoderne forbruger, som kan udstråle forskellige identiteter i forskellige situationer. De repræsenterer en billigere produktlinje end de traditionelle B&O produkter, men betragtes stadig som luksusvarer. Dette er gunstigt i forhold til, at forbrugerne i fremtiden vil efterspørge produkter, der tillader dem en større mobilitet, samt billigere luksusbrands. Analysen af de sociokulturelle omgivelser indikerer således, at der er grundlag for, at den spanske kultur og de identificerede forbrugertendenser kan have en positiv indflydelse på B&O s image og på branding af B&O PLAY. Værdierne omkring B&O PLAY synes at kongruere med spaniernes livsstil og de tendenser, der er i samfundet De teknologiske omgivelser Analysen af de teknologiske omgivelser referer til den teknologiske udviklings indflydelse på virksomhedens image. De teknologiske omgivelser kan have stor indflydelse i visse sektorer, særligt i elektronikbranchen, hvor virksomheder er nødsaget til konstant at være innovative, hvis de vil undgå at blive overhalet af konkurrenterne (Capriotti 2009: 163). De teknologiske omgivelser er derfor af stor betydning for B&O, eftersom deres kernekompetencer er inden for audio/video produkter. De teknologiske tendenser i samfundet og forbrugernes opfattelse af B&O s teknologiske kompetencer er afgørende for virksomhedens image og succes og således også for branding af B&O PLAY. Den teknologiske udvikling har de seneste årtier i høj grad påvirket vores samfund. Den har muliggjort globalisering og gjort det lettere for os at kommunikere med hinanden. Teknologien og de elektroniske produkter har gjort vores hverdag nemmere. Men den teknologiske udvikling har også skabt udfordringer for elektronikbranchen, hvor der stilles større krav til at producere stadigt mere avancerede teknologiske produkter. Apples store succes har fx tvunget andre mobilproducenter som Nokia til konstant at forny sig, hvis de vil undgå at miste markedsandel (ibid). Den teknologiske udvikling har medført, at levetiden for forbrugerelektronik bliver kortere og kortere. En af B&O s største udfordringer er ifølge Christian M. Andersen, ekspert i forbrugerelektronik, at det dyre udstyr forholdsvis hurtigt bliver forældet (Ingeniøren 2010). Vores interviewpersoner i de spanske B&O butikker er enige i, at konkurrenternes hurtige produktlanceringer gør det svært for B&O at følge med. Side 90 af 194

91 Det er umuligt, at et produkt med så kort en levetid og som er så eksklusivt, er i stand til at klare sig overfor forandringer på markedet ligeså hurtigt som Samsung og LG, der har et enormt produktsortiment. Det er deres måde at komme ind på markedet og altid tilbyde det sidste nye. Vi ved, at vi altid vil være bagefter dem, men vi har en bedre kvalitet. Vi skal bare ikke komme alt for langt bagefter (bilag 11, linje ). B&O er også i de danske medier blevet kritiseret for, at deres produktlanceringer ikke er hurtige nok (Politiken 2013b). Politikens økonomidirektør, Tage Otkjær, udtaler i et interview til Politiken, at tempoet for udviklingen af nye produkter er langsommere end den kundeflugt, der er fra de traditionelle B&O produkter (ibid). Hos medarbejderne i butikken i Alicante vækker den langsomme udvikling også bekymring: Vi er ikke pionerer i noget. Det eneste vi gør, er at vente ( ) B&O bruger fire år på at udvikle et produkt, mens Samsung lancerer 19 nye om året (bilag 13, linje ). Også ledelsen hos B&O erkender, at produktlanceringerne er et problem. B&O s administrerende direktør Tue Mantoni udtaler i forbindelse med virksomhedens regnskab for tredje kvartal, at salget af PLAY-linjen er gået tilbage på grund af et for lavt niveau af nye produktlanceringer (Politiken 2014). Forbrugerne vil have det sidste nye og stiller større krav til de teknologiske produkter, de køber. Det gør det ifølge Christian M. Andersen svært for B&O at overbevise forbrugerne om at købe dyr elektronik, som i dag har begrænset holdbarhed (Ingeniøren 2010). B&O har mistet en stor del af sine kernekunder ved at være teknologisk bagud i forhold til konkurrenterne. Og så kostede et B&O fjernsyn altså ikke mere end kroner for 10 år siden, så hr. og fru Jensen kunne faktisk også finde på at købe det. Det kan de ikke i dag, hvor fjernsynene er blevet 4-5 gange dyrere (ibid). Hvis kunderne ikke opfatter virksomheden som tilstrækkelig innovativ, kan det få konsekvenser for virksomhedens image. Salgsleder for den ene af butikkerne i Madrid, Ivan Muriel, mener at den manglende innovation har negativ indflydelse på kundernes opfattelse af brandet: Før kunne man lancere et nyt fjernsyn og selv efter 8-10 år var det stadig moderne, og havde den bedste og den mest moderne teknologi på markedet. Men i dag køber du det sidste nye fjernsyn og allerede året efter er der fjernsyn, der kan mere end dit ( ) B&O er nødt til at genopfinde sig selv en smule og tilpasse sig, så de udvikler deres produkter hurtigere. Jeg tror, at denne udvikling (den teknologiske udvikling) og det faktum, at B&O ikke vidste, hvordan de skulle tilpasse sig, gør at kunderne ikke længere opfatter det som lige så attraktivt (bilag 10, linje 5-13). Vores spørgeskema viser ligeledes, at størstedelen foretrækker de innovative elektronikmærker Apple (58 %) og Samsung (54 %), mens kun 5 % foretrækker B&O (bilag 3, spm. 4). Kun en tredjedel af de adspurgte i vores spørgeskema, som kender B&O, opfatter brandet som innovativt (ibid, spm. 10). Side 91 af 194

92 Salgsassistent Ana Guerrero Fernandez påpeger også konkurrenternes hurtighed på det teknologiske felt: ( ) brands, som traditionelt set ikke er blevet opfattet som B&O s konkurrenter, er i stand til at komme med teknologiske løsninger meget hurtigere end os. Vi vil aldrig blive lige så hurtige som dem, og det er præcis dét, som er deres styrke (Bilag 11, linje 91-95). Delkonklusion: De teknologiske omgivelser vurderes at have stor indflydelse på B&O s image i Spanien, idet B&O produkternes kortere levetid, men høje priser, samt konkurrenternes hurtige produktlanceringer udgør en stor udfordring for B&O. Netop derfor bør B&O satse på B&O PLAY, som ikke kræver en lige så stor investering, som de traditionelle produkter (Politiken 2013b) Analyse af virksomhedens specifikke omgivelser Efter at have analyseret virksomhedens generelle omgivelser, vil vi nu koncentrere os om virksomhedens specifikke omgivelser, der ifølge Capriotti (2009) udgøres af en konkurrentanalyse. Figur 23 Illustration af strukturen i analysen af de specifikke omgivelser (egen tilvirkning med inspiration fra Capriotti 2009) Konkurrentanalyse I dette afsnit analyseres B&O s konkurrenter, som udgør de specifikke omgivelser, der har direkte indflydelse på organisationen. Vi vil i denne analyse finde frem til, hvem B&O s konkurrenter er, for dernæst at vurdere hvorvidt de udgør en trussel for B&O. B&O s konkurrenter: Da konkurrenterne ifølge Capriotti (2009: 164) kan påvirke en virksomheds vækst og overlevelse, vil vi finde frem til, hvem B&O s konkurrenter er. For at finde frem til dette, spurgte vi interviewpersonerne i B&O butikkerne ind til dette: Jeg vil sige, at B&O ikke har nogle konkurrenter, da mærket er unikt. Der findes ikke et audiovisuelt system, der har den samme kvalitet som B&O (bilag 10, linje 84-85). Side 92 af 194

93 Ifølge salgsleder Ivan Muriel har B&O ingen konkurrenter, da brandet er en unik markedsniche. Den samme opfattelse har administrerende direktør Arancha Romasanta. Hun argumenterer for, at mærket Loewe er det, der kommer tættest på at være en konkurrent til B&O, men at det fremstår som en billig kopi af B&O s produkter (bilag 12, linje 60-64). Som tidligere nævnt i de teknologiske omgivelser er levetiden på B&O s produkter blevet kortere, samtidig med at mærker som Samsung og LG er klar til at tilbyde det sidste nye inden for teknologi (jf. afsnit ). Santiago Hernandez fortæller, at der før i tiden ikke eksisterede elektronikmærker som Sony og Panasonic, og at B&O s konkurrenter dengang var ure, rejser og både. Det var dermed ikke et spørgsmål om teknologi, men mere om prioritering af at købe luksusvarer som B&O eller Montblanc. I dag er det andre elektroniske mærker, der kæmper om at blive B&O s konkurrenter (bilag 9, linje ). Udover de nævnte brands som Sony og LG, nævnes Bose, Bowers & Wilkens også som mærker, der kan være potentielle konkurrenter til B&O (bilag 11, linje 91; bilag 13, linje 48). Ifølge Capriotti (2009) er en virksomheds konkurrenter alle dem, der forsøger at dække det samme behov på det samme marked, i den samme kategori eller branche. De ovennævnte konkurrenter konkurrerer mod B&O på forskellige parametre, og dermed er der ikke én konkurrent, der kan tilbyde forbrugeren det samme som B&O. Vi vil nu tage udgangspunkt i tre af B&O s potentielle konkurrenter, henholdsvis Loewe, Apple og Samsung. Årsagen til at vi har udvalgt disse, er at Loewe anses som det brand, der er tættest på at være konkurrent til B&O (bilag 12, linje 61-62), og det faktum, at over halvdelen af respondenterne i spørgeskemaet foretrækker netop Apple og Samsung som elektronikmærke (bilag 3, spm. 4). Loewe: Det tyske elektronikmærke betegnes af mange som en konkurrent til B&O (Business 2012g; Berlingske 2013; bilag 13, linje 48). Loewe tilbyder, ligesom B&O, produkter som fjernsyn og højttalere, dog til en lavere pris end B&O s produkter (Loewe 2014a). Salgsassistent Ana Fernandez udtaler, at Loewe og Samsung konkurrerer mod B&O på tvapparater. Hun mener dog ikke, at disse mærker normalt konkurrerer med B&O. Når det gælder tv, tilbyder disse brands en ny og hurtig teknologisk udvikling, hvor B&O ikke kan følge med på trods af de ellers avancerede og eksklusive tv-produkter (bilag 11, linje ). B&O skal konkurrere på kvaliteten. Selvom funktionalitet ofte halter en anelse efter hos konkurrenterne, kan fabrikken i Struer stadig sende tv-apparater ud, der ikke har mange konkurrenter, når det gælder stilrent design (JP 2013). Apple: Før den dag kommer, da vi ser et Apple TV på markedet, vil B&O formentlig fortsat være i front, når det gælder design af tv (ibid). Apple anses ikke som en konkurrent til B&O, da de ikke sælger fjernsyn. Apple er derimod B&O s samarbejdspartner, idet både musikudstyr og højttalere kan forbindes med Apples produkter (bilag 13, linje 50-52). Side 93 af 194

94 Apple er et populært brand i Spanien, som bl.a. kommer til udtryk ved, at hele 58 % af vores respondenter foretrækker dette (bilag 3, smp. 4). 85 % af respondenterne ved ikke, at B&O har et samarbejde med Apple, men det viser sig, at 65 % finder samarbejdet attraktivt (ibid, spm. 12). Da forbrugerne finder Apple tiltrækkende, vurderer vi, at B&O PLAY s samarbejde med Apple bør tydeliggøres, fordi der også er mulighed for, at forbrugerne vil lægge mærke til B&O PLAY. Dette uddybes i analyseafsnittet om co-branding i specialets taktiske del (jf. afsnit 7.4.1). Samsung: Ifølge Capriotti (2009), skal en virksomhed ikke kun være opmærksom på nuværende konkurrenter, men også på de potentielle. På andenpladsen efter Apple foretrækker 55 % af forbrugerne Samsung, mens kun 5 % foretrækker B&O (bilag 3, smp. 4). Samsungs strategi er at udfordre B&O og resten af tv-markedet med det nye produkt, F8505, som udvider virksomhedens sortiment af design-tv (JP 2013). Som tidligere nævnt er en af B&O s største udfordringer, at deres dyre udstyr hurtigt bliver forældet, hvor mærker som Samsung tilbyder det sidste nye. Samsung repræsenterer dog produkter i en langt billigere prisklasse end B&O. Vi vurderer derfor ikke, at Samsung er en konkurrent til B&O, men B&O bør være opmærksom på Samsung og lignende brands, der forsøger at udfordre B&O med deres enorme produktsortiment og nye teknologiske tiltag. Delkonklusion: B&O er en unik markedsniche, og har dermed ikke én konkurrent, der kan tilbyde forbrugeren det samme som B&O. B&O skal dog være opmærksom på potentielle konkurrenters tiltag, for ikke at blive overhalet af fx Samsung og LG s hurtige, teknologiske løsninger. Det vil i høj grad påvirke B&O s image, hvis mærker som Samsung og LG anses som konkurrenter til det luksuriøse brand. 5.3 Analyse af kendskab og image Denne analyse har til formål at vurdere, om der forekommer udfordringer i forhold til kendskabet til B&O og B&O PLAY. Endvidere vurderes, om der forekommer udfordringer i forhold til B&O og B&O PLAYs image. Som tidligere nævnt beskæftiger vi os i specialet med stakeholdergruppen forbrugere. Analysen inddrager derfor ikke øvrige interessenter. Figur 24 har til hensigt at illustrere strukturen i kendskabs- og imageanalysen: Side 94 af 194

95 Figur 24 Ilustration af strukturen i kendskabs- og imageanalysen (egen tilvirkning) Analyse af kendskab Niveau af kendskab: Som beskrevet i afsnit argumenterer Capriotti for, at første skridt i en imageanalyse er at belyse stakeholdernes niveau af kendskab til virksomheden. Capriotti beskriver i sin teori, at det er afgørende at analysere kendskabet til en virksomhed, fordi der ikke eksisterer et image, hvis kendskabet er begrænset. Niveauet af kendskab afdækkes gennem vores spørgeskemaundersøgelse, hvor vi beder forbrugerne svare på, om de kender B&O og B&O PLAY (bilag 2, spm. 6). Idet vi i spørgeskemaet nævner virksomhedens navn, viser logoet og fortæller, at der er tale om en elektronikvirksomhed, undersøges det foreslåede kendskab (jf. afsnit 4.1; Capriotti 2009: 187). Under empiriindsamlingen danner vi os hurtigt et billede af, at kendskabet til B&O er begrænset, og vi oplever, at størstedelen af de forbrugere vi taler med, aldrig har hørt om brandet før. Denne fornemmelse bekræftes i resultatet af spørgeskemaet, som viser, at kun 27 % af de 275 adspurgte respondenter angiver, at de kender B&O (bilag 3, spm. 6). Spørgeskemaets resultater påviser ydermere, at kendskabet til subbrandet B&O PLAY er særdeles begrænset, idet kun 5 % af de adspurgte kender brandet (ibid, spm. 7). Taget i betragtning at B&O har eksisteret i Spanien siden 1989 og har haft op mod 73 butikker i landet (El País 2008), er det bemærkelsesværdigt, at under en tredjedel af respondenterne ikke kender brandet. Side 95 af 194

96 68 % af respondenterne svarer, at de ikke kender B&O (bilag 3, spm. 7). Disse placerer sig dermed på det nederste trin af Capriottis kendskabsmodel under manglende kendskab (desconocimiento). Denne placering er den mest negative på kendskabsskalaen, og det er derfor problematisk, at en så stor del af de adspurgte tilhører denne gruppe. 5 % af de adspurgte angiver, at de ikke ved, om de kender B&O (ibid, spm. 7). Denne procentdel har formentlig hørt navnet før, men kan ikke associere brandet med noget. De placerer sig derfor på modellens andet trin forvirring (confusión). Figur 25 Capriottis kendskabsmodel (Capriotti 2009: 188) De resterende 27 % som angiver, at de kender B&O, er mere vanskelige at placere på skalaen, idet vi ikke inddrager et spørgsmål, som beder forbrugerne definere deres niveau af kendskab. Kvaliteten af kendskabet: Det næste punkt i undersøgelsen af kendskabet er ifølge Capriotti at finde frem til kvaliteten af kendskabet. Her ønskes belyst, om forbrugerne har et indgående kendskab til virksomheden eller et mere overfladisk kendskab. I denne del fokuseres således på de 27 %, som angiver, at de kender B&O. For at teste forbrugernes kendskab har vi i spørgeskemaet bedt respondenterne vurdere B&O s image i Spanien (bilag 2, spm. 9). Her er det bemærkelsesværdigt, at næsten halvdelen af forbrugerne ikke er i stand til at vurdere B&O s image og derfor svarer ved ikke (bilag 3, spm. 9). Dette indikerer, at en stor del af forbrugerne ikke har et særligt dybdegående kendskab til B&O, og sandsynligvis kun kender virksomheden overfladisk af navn. Denne indikation tydeliggøres i flere af forbrugernes egne kommentarer: Jeg ved ingenting om mærket. Jeg har aldrig set det i Spanien. Der er meget lidt reklamering omkring dette mærke (bilag 4, linje 8). Det viser sig endvidere, at kun 5 % angiver B&O som det fortrukne elektronikmærke, og kun 8 personer ud af de 275 adspurgte har før købt et B&O eller B&O PLAY produkt (bilag 3, spm. 4 Side 96 af 194

97 og 8). Det tegner sig således et billede af, at det er en lille forbrugergruppe af de adspurgte, som har et bredt kendskab til brandet, dets værdier og produkter. De spanske B&O medarbejdere fremhæver da også mangel på kendskab som det centrale problem i forhold til B&O og B&O PLAY: Problemet er, at det ikke er et mærke, der er positioneret i Spanien, folk kender det ikke. Det handler om kendskab (bilag 12, linje 39-40). Det påvises generelt i empirien, at B&O ikke er tydelige nok i gadebilledet og i forbrugernes bevidsthed: Vi har eksisteret i 17 år, og der kommer stadig folk ind og spørger, om vi lige er åbnet (bilag 13, linje 87-88). Til trods for at en stor del af forbrugerne ikke har et indgående kendskab til B&O, påvises det dog, at de som har kendskab til B&O, associerer et positivt image. 52 % angiver således, at de er enige eller meget enige i, at B&O har et positivt image i Spanien, mens kun 5 % er uenige i dette (bilag 3, linje 9). Flere medarbejdere argumenterer da også for, at brandet har et særdeles positivt image blandt de, som har et godt kendskab til det (bilag 13, linje 92). Denne opfattelse deles ligeledes af brandingekspert Olivares, som ligefrem associerer brandet med fortræffelighed: B&O s image i Spanien er fortræffeligt, næsten luksuriøst; i topklassen og storslået design (bilag 17, linje 1). Det indikeres ud fra ovenstående, at niveauet af kendskab til B&O og i særdeleshed B&O PLAY er begrænset. Herudover indikeres, at kvaliteten af kendskabet er begrænset, idet kun en mindre del af de, som kender brandet, har en egentlig viden om det. Det kan samtidig konstateres, at den mindre del af forbrugerne, der har et mere dybdegående kendskab, mener, at B&O har et positivt image i Spanien, hvilket understøttes af medarbejderne og professor Olivares. Det indikeres således, at B&O s krise ikke skyldes et dårligt image i Spanien, men snarere et manglende kendskab Analyse af image Den foregående analyse afdækker, at der forekommer et manglende kendskab til B&O. Af denne grund er det vanskeligt at definere B&O s imageprofil på det spanske marked. At definere B&O s image besværliggøres ligeledes ved, at det tilsyneladende kun er muligt at finde spanske artikler om B&O og B&O PLAY s produkter, og ikke om de to brands og deres image i Spanien (El Mundo 2012; Europapress 2013). B&O er da heller ikke at finde på listen over de 100 stærkeste i brands i Spanien (Ranking ) Til sammenligning ligger B&O på en 7. plads over de mest markante brands i Danmark (Børsen 2014b). For at finde frem til, hvilke attributter forbrugerne forbinder med B&O, beder vi respondenterne beskrive, hvad de associerer, med B&O s image. Her viser det sig, at adjektivet eksklusivt er det mest fremtrædende, idet 66 % forbinder dette med B&O. Næstefter eksklusivt svarer 43 % for dyrt (bilag 3, linje 10). At svaret for dyrt er så fremtrædende påviser nødvendigheden af at sætte større fokus på brandet B&O PLAY, som netop er et mere Side 97 af 194

98 økonomisk alternativ til at få adgang til brandets værdier. Det er desuden i forhold til dette spørgsmål nævneværdigt, at lidt over en femtedel forbinder mærket med adjektivet ukendt (ibid). Det bekræfter igen formodningen om, at en stor del af de adspurgte forbrugere kun har et overfladisk kendskab til B&O. Vi erfarede i den sociokulturelle analyse, at der i den spanske kultur er en tendens til at undgå usikkerhed og det ukendte. Dette betyder i forhold til de spanske forbrugere, at de foretrækker at købe produkter fra virksomheder, de kender godt og har tillid til. Denne afstandtagen til ukendte brands bekræftes endvidere i spørgeskemaet, hvor tillid og kendskab til virksomheden angives som de vigtigste betingelser for et attraktivt brand (ibid, linje 13). Med denne kulturelle tendens in mente er det derfor endnu mere uhensigtsmæssigt, at kendskabet til B&O er begrænset. Den postmoderne forbruger har som beskrevet i afsnit 2.2 brug for at kunne tilknytte brandet værdier og symbolikker for at kunne anvende det i sin identitetsskabelse. Idet en stor del af forbrugerne ikke associerer værdier med B&O, vil de formentlig ikke kunne anvende brandet til at iscenesætte sig selv. De vil derfor sandsynligvis ikke være villige til at betale den ekstra pris, som følger med et anerkendt brand: Folk spørger os hvorfor det er så dyrt, og de har ingen idé om noget som helst (bilag 12, linje 35-37). Som citatet påviser, forstår forbrugerne ikke priserne, fordi de ikke kender til B&O s historie og anerkendte design The Corporate Branding Tool Kit I det følgende afsnit analyseres B&O s situation ud fra The Corporate Branding Tool Kit. Formålet med analysen er at identificere, om der eksisterer såkaldte gaps i B&O s corporate branding og dermed inkongruens mellem vision, image og kultur. En vellykket corporate branding er bidragende til at skabe et positivt image, og dette aspekt er af denne grund afgørende (Cornelissen 2009: 71). Figur 26 illustrerer sammenspillet mellem de tre begreber: Figur 26 The Corporate Branding Tool Kit (Cornelissen 2009) Side 98 af 194

99 På baggrund af empirien har vi identificeret flere gaps mellem B&O s vision og kultur. Vi har dog ikke ud fra empirien kunne identificere image-kultur eller image-vision gaps, hvorfor disse ikke vil berøres. Et vision-kultur gap opstår som beskrevet, hvis ledelsen fører virksomheden i en retning som medarbejderne ikke forstår (Ibid: 71). De spanske medarbejdere er uforstående overfor flere af ledelsens initiativer. Som præsenteret i analysen af organisationen pointerer flere medarbejdere, at man ikke forstår, at ledelsen iværksætter omfattende strukturelle og ledelsesmæssige ændringer, som ifølge medarbejderne forringer situationen for medarbejderne i Spanien. Medarbejderne forklarer, hvordan flere og flere afdelinger lukker i Spanien og at alt ledelsesmæssigt efterhånden bliver styret i Danmark, hvilket skaber stor frustration: Det er noget helt andet og en helt anden måde at arbejde på. Vi får hele tiden mindre ressourcer. Hver gang der er noget skal vi kontakte dem direkte i Danmark (bilag 13, linje 104-5). I en global organisation som B&O kan det være vanskeligt at samle medarbejderne omkring fælles visioner på tværs af fysiske og kulturelle afstande (Merkelsen 2010: 52). Det indikeres ud fra medarbejdernes udtalelser, at ledelsen ikke har taget hensyn til dette og informeret de spanske medarbejdere tilstrækkeligt om formålet med alle disse ændringer. Samtidig fortæller direktøren af B&O butikken i Alicante, hvordan han står uforstående overfor ledelsens strategi om at lukke flere og flere butikker i Spanien med henblik på i stedet at gøre de eksisterende mere eksklusive: I Danmark fører den nye ledelse en meget aggressiv lukkepolitik. Man ønsker mere eksklusive butikker, mens lande som Spanien, Frankrig og Italien er meget påvirkede af den økonomiske krise. Men direktøren Tue Mantoni satser i stedet på de stærke lande som Kina (bilag 13, linje 73-76). Det påvises, at direktøren føler sig svigtet og forbigået af ledelsen i Danmark, og at han ikke forstår ledelsens fremgangsmåde. Han forstår ikke, hvorfor ledelsen ikke sætter ind for at afhjælpe krisen i de svage lande, i stedet for at fokusere på de stærke. Det indikeres endvidere, at medarbejderne ikke føler, at ledelsen er transparent omkring de nye strategier: De fortæller os ikke sandheden, men de ønsker mere eksklusive butikker som fx Louis Vuitton (ibid, linje 79-80). Som nævnt i analysen af organisationen fremstår de meget eksklusive butikker skræmmende for nye potentielle kunder. Man kan derfor diskutere, om ledelsens strategi om at skabe mere eksklusive butikker er tilpasset situationen på det spanske marked, hvor der tilmed i kulturen er en tendens til at undgå usikkerhed. Et tredje aspekt, som samtlige medarbejdere står uforstående overfor er B&O s manglende markedsføring og promovering af det nye subbrand B&O PLAY: Man lancerede B&O PLAY for at nå ud til en bredere målgruppe. Men hvis du lancerer B&O PLAY og efterfølgende ikke markedsfører for det, hvordan skal folk så komme til at kende det? (bilag 12, linje 42-43). Det er tydeligt, at medarbejderne efterlyser flere ressourcer til marketing, og at de mener, at marketing er måden at vende krisen: (...)B&O er ret specielle, hvad angår reklamering. Jeg ved ikke, hvordan det er i Danmark, men her markedsfører man næsten ikke. (...) Jeg forstår ikke, Side 99 af 194

100 hvorfor det er sådan (ibid, linje 27-28, 31). En medarbejder beskriver desuden, hvordan hun mener, at B&O har sovet i timen i Spanien, fordi de har sat deres lid til word-of-mouth og de allerede eksisterende kunders anbefalinger til andre (bilag 11, linje 47-51). Medarbejderne påpeger især at det er et problem, at B&O ikke formår at nå ud til de nye potentielle kunder, fordi ressourcerne til at lave marketingtiltag er minimale: Jeg har brug for, at Bang og Olufsen hjælper mig med at få nye kunder ind i butikken. Og måden at tiltrække nye kunder er marketing (bilag 10, linje 50-51). Citatet påviser her, hvordan medarbejderne efterlyser hjælp fra ledelsen til at kunne nå ud til de nye kunder. Dette citat står dog i stærk kontrast til marketing managerens opfattelse af, at man allerede har fokus på markedsføring og tiltrækning af de potentielle kunder: Therefore we work more outside the store, trying to be where the target group is, and not only working with our existing customers (bilag 15, linje 31-31). Medarbejderne beskriver modstridende, at de på grund af de begrænsede midler ikke laver tiltag uden for butikkerne. Butikkerne må selv arrangere disse events uden hjælp fra marketingafdelingen (bilag 10, linje 65-66). Desuden beskriver de, at man primært laver events for de eksisterende kunder. Der er således et gap mellem de forventninger og forestillinger, som marketing manageren præsenterer, og de handlinger og midler, som medarbejderne reelt har. Undersøgelser viser, at 70 % af B&O PLAY kunderne er førstegangs B&O købere (Recordere 2013), og for at styrke B&O PLAY er det derfor altafgørende også at fokusere på at tiltrække potentielle kunder. Medarbejderne i Alicante kritiserer ydermere B&O s marketingtiltag: Vi mener ikke, at der nogensinde er blevet markedsført korrekt (bilag 13, linje 113). Der er således ifølge medarbejderne et stort behov for at markedsføre sig mere og forny den traditionelle markedsføring, hvilket eksempelvis kunne gøres gennem oplevelsesøkonomi. Uenigheden og den manglende forståelse for ledelsens handlinger eller mangel på samme skaber, som analysen påviser, frustrationer hos medarbejderne. Medarbejderne spiller en afgørende rolle i en virksomheds corporate branding, og for at skabe en succesfuld corporate branding skal medarbejderne kunne identificere sig med virksomhedens visioner, mål og værdier. De skal kunne stå inde for virksomhedens kommunikation og blive en del af virksomhedens identitet (Eiberg et al. 2011: 37; Merkelsen 2010: 60). Den frustration som gapet mellem B&O s vision og kultur medfører, bevirker at medarbejderne formentlig ikke kan identificere sig med virksomhedens visioner og mål, og at de derfor har svært ved at fremstå som ambassadør for B&O s corporate brand. Hvis disse vision-kultur gaps med tiden udvides, vil de kunne medføre faldende motivation, og virksomhedens corporate branding svækkes. Delkonklusion: Det kan ud fra analysen af kendskab og image konstateres, at kendskabet til B&O og i særdeleshed B&O PLAY er begrænset, og at de er ikke positionerede på det spanske marked. De forbrugere der kender B&O associerer det dog med et positivt image. Der er således ikke tale om et imageproblem, men derimod et kendskabsproblem. Side 100 af 194

101 Endvidere påviser analysen, at der i B&O s corporate branding forekommer gaps mellem vision og kultur, fordi medarbejderne føler at ledelsen fører virksomheden i en retning de ikke forstår. Uoverensstemmelserne indebærer følgende aspekter: Ledelsens aggressive lukkepolitik og nedlægning af afdelinger i Spanien. Fokus på at gøre eksisterende butikker mere eksklusive. Prioriteringen af vækstlande Den manglende marketing og midler til at tiltrække nye potentielle kunder til B&O PLAY. 5.4 Målgruppeanalyse Formålet med dette afsnit er at besvare problemformuleringens andet delspørgsmål om, hvem B&O PLAY s målgruppe i Spanien er, og hvad der karakteriserer denne. Til besvarelse af dette, analyseres først målgruppen ud fra vores empiri og virksomhedens egen karakteristik. Dernæst vil vi med udgangspunkt i Kongsholms livsfasemodel og Eibergs smagsfællesskaber vurdere, hvad der karakteriserer den udvalgte målgruppe. Slutteligt vil vi ved hjælp af Lindbergs teori om målgruppevalg argumentere for, hvilken markedsstrategi vi mener, er den rette for B&O PLAY på det spanske marked. Figur 27 Illustration af strukturen i målgruppeanalysen (egen tilvirkning) B&O PLAY s målgruppe i Spanien: People of all cultures know what PLAY means. We ve all done it as kids (BeoPLAY 2014a). Citatet fra B&O PLAY s hjemmeside refererer til, at der opereres med globale målgrupper. Dette bekræftes ligeledes i et interview med medarbejdere i den ene af de to B&O butikker i Aarhus (bilag 7, linje 2). På trods af at B&O PLAY s målgruppe er global, vælger vi at præcisere denne på det spanske marked, idet vi antager, at de sociokulturelle forhold i et land spiller en væsentlig rolle for bl.a. valg af brandingstrategi. Vi vil nu se nærmere på hvordan B&O s topchef, Tue Mantoni, og vores interviewpersoner italesætter B&O PLAY s målgruppe. Side 101 af 194

102 Ifølge Tue Mantoni er B&O PLAY s hovedmålgruppe The young Professionals, der beskrives som kvinder og mænd med gode jobs, der altid er på farten. De nye produkters lavere priser til et nyt og yngre segment skal lokke helt nye kundegrupper ind i B&O universet, hvor formålet er, at de med tiden skal investere i de dyrere B&O produkter (Børsen 2012a). Hvor Tue Mantoni placerer B&O PLAY s målgruppe i en boks Kvinder og mænd med gode jobs, der er på farten, karakteriserer Gloria Martín, Global Trade Marketing Manager ved B&O PLAY i Spanien, målgruppen således: The B&O PLAY target consumers are characterized by a youthful and energetic approach to life; life is to be lived, not observed These are consumers for whom the freedom to be spontaneous matters. The unique and memorable experience is often found in the spontaneous and unplanned (bilag 15, linje 2-6). Glorias karakteristik af målgruppen er således ikke møntet på, at målgruppen nødvendigvis skal have gode jobs, men nærmere at det er en gruppe mennesker med en bestemt livsstil. Dette bekræfter brandingekspert Olivares, idet han mener, at livsstil er en afgørende faktor for B&O PLAY s målgruppe. Dette understøtter han med, at B&O PLAY ( ) er et brand for personer, der er interesseret i design, at tingene bliver lavet ordentligt, arkitekter, dem der kan lide former, arkitektur og kreative tiltag (bilag 19, linje 7-9). Endvidere beskriver en B&O medarbejder fra Aarhus, at målgruppen spænder meget bredt, da B&O PLAY er for alle, der interesserer sig for musikstreaming og de faciliteter, som man kan få til sin iphone, ipad eller anden tablet. Ydermere fortælles, at målgruppen primært er unge mennesker og op til aldersgruppen år (bilag 7, linje 2-10). Det skal dog nævnes, at vores fokus ikke er på alderssegmentering, men derimod livsfaser og livsstil, hvorfor vi senere i analysen vil anvende Kongsholms livsfasemodel og Eibergs smagsfællesskaber. Dette har vi valgt, da vi befinder os i et postmoderne samfund, hvor den postmoderne forbruger påvirkes af samfundets fragmentering frem for konsistente segmenteringsvariable. Da den postmoderne forbruger kan rumme flere forskellige identiteter, har de traditionelle antagelser om segmentering mistet sin værdi (jf. afsnit 2.2). Vi anvender derfor de demografiske data til en overordnet inddeling af målgruppen, men fokuserer på segmentering efter livsfaser og livsstilsvariable. For at opnå en dybere indsigt i B&O PLAY s målgruppe på det spanske marked, spurgte vi vores interviewpersoner i B&O butikkerne i Spanien ind til dette. I de fire butikker hersker der enighed om, at målgruppen hovedsagligt er unge mennesker med en middel eller høj indkomst (bilag 9, linje 45-49; bilag 10, linje 21). Indkomstniveauet bliver dog diskuteret, da den administrerende direktør for to af butikkerne i Madrid, Arancha Romasanta, fortæller, at målgruppen fx er 30-årige forretningsfolk og advokater (bilag 12, linje 16-17). Dette er salgsassistent Santiago Hernandez ikke enig i og mener, at målgruppen er unge eller tekniske mennesker, der anvender iphones og musiktjenesten Spotify, som ikke nødvendigvis behøver at have en høj indkomst. Grunden dertil er, at spaniere ofte går sammen om gaver til forskellige festlige anledninger som bryllupper og fødselsdage, hvorfor det ikke er en nødvendighed, at indkomstniveauet skal være højt (bilag 9, linje 45-50). Side 102 af 194

103 Ligesom Tue Mantoni, sætter Arancha Romasanta også målgruppen i en bestemt bås ved at nævne forretningsfolk og advokater. Vi mener dog, at målgruppen bør defineres mere nuanceret, hvilket vi kommer nærmere ind på i næste afsnit om Kongsholms livsfaser og Eibergs smagsfælleskaber. Følgende citat fra B&O PLAY s hjemmeside bekræfter os ligeledes i, at målgruppen ikke nødvendigvis skal have en høj indkomst eller en bestemt alder: PLAY is for everyone, the young and the young at heart (BeoPLAY 2014a). Vi kan således på baggrund af ovenstående konstatere, at interesser og livsstil er vigtige faktorer i forhold til B&O PLAY s målgruppe. Dette understøtter Gloría Martin, da hun beskriver målgruppen som meget social i deres fritid, hvor sport, restauranter og barer har en stor betydning (bilag 15, linje 7-8). Man kan her sætte spørgsmålstegn ved B&O s globale målgruppe, da denne beskrivelse ikke nødvendigvis kan overføres til kulturen i fx Indien eller Kina. Til sidst mener den administrerende direktør for butikken i Alicante José Ten, at B&O PLAY s målgruppe er nye og ikke eksisterende B&O kunder (bilag 13, linje 24). Dette er Tue Mantoni enig i, da B&O PLAY dels skal positionere brandet Bang & Olufsen på ny på det globale marked, så nye kunder som normalt ikke ville overveje at købe produkterne, kommer ind i butikkerne (Børsen 2012a). Ligeledes viser undersøgelser at 70 % af B&O PLAY kunderne er førstegangs B&O købere (Recordere 2013). Salgsassistent Ana Fernandez fortæller dog, at eksisterende B&O kunder også køber PLAY produkter, som anvendes til deres sommerhus, køkkenet eller børneværelset (bilag 11, linje 25-27). Med udgangspunkt i ovenstående analyse, er vi kommet frem til følgende karakteristika af B&O PLAY s målgruppe i Spanien: Kvinder og mænd med gode jobs, der altid er på farten. Energisk og spontan tilgang til livet. Interesse for teknologi og musikstreaming. Unge mennesker med en middel eller høj købekraft. Sociale forbrugere med mange fritidsinteresser. Nye kunder, der ellers ikke vil købe B&O produkter. Eksisterende B&O kunder, der bl.a. køber B&O PLAY til sommerhuset. Vi kan på baggrund af ovenstående analyse konstatere, at B&O PLAY s målgruppe er bredere end Tue Mantonis beskrivelse af The young Professionals, hvorfor vi i følgende afsnit vil præcisere den udvalgte målgruppe yderligere. Side 103 af 194

104 5.4.1 Kongsholms livsfasemodel Efter analysen af B&O PLAY s målgruppe i Spanien, vil vi i dette og næste afsnit med udgangspunkt i Kongsholms livsfaser og Eibergs smagsfællesskaber vurdere, hvad der karakteriserer den udvalgte målgruppe. Vi har i teoriafsnittet inddelt forbrugerne i fire af Kongsholms livsfaser, henholdsvis identitet, etablering, familie med skolebørn/tweens og selvrealisering. Som tidligere nævnt i dette afsnit anvender vi demografiske data til en overordnet inddeling af forbrugerne, hvilket leder os frem til, at B&O PLAY s målgruppe ca. er i alderen år. De demografiske data repræsenterer dermed de fire ovennævnte livsfaser, som målgruppen befinder sig i. Da vi fokuserer på de livsfaser, som mennesket gennemgår samt antagelser om, hvad en livsfase frembringer af forbrug, vil vi kort opridse de fire livsfaser: Livsfasen identitet karakteriserer de unge, der bruger penge på rejser og udseende. Samtidig arbejdes der på at få styr på identiteten (Kongsholm 2007: 74). I etablering er partneren fundet, og mange par vælger at flytte sammen. Da karrieren begynder, bliver den øgede indtjening brugt på boligen og på fælles oplevelser (ibid). I livsfasen familie med skolebørn/tweens fokuseres på, at der igen er kommet fokus på forældrenes behov samt deres karriere. Teknologien er kommet i centrum, og pengene bruges ikke kun på familien som helhed, men også på det enkelte individ (ibid: 74-75). I selvrealisering er økonomien god, hvorfor der bruges penge på selvforkælelse, huset og rejser. Forældre kan nu fokusere på karriere og fritidsinteresser, da børnene begynder at flytte hjemmefra (ibid: 75). Efter skitsering af de fire livsfaser, vil vi nu indkredse os den udvalgte målgruppe ved hjælp af tendenser fra vores spørgeskema. Det skal dog nævnes, at resultaterne fra vores spørgeskema giver os et indblik i tendenser i det spanske samfund, der dog ikke repræsenterer en endegyldig sandhed (jf. afsnit 3.1). Endvidere giver spørgeskemaet os en mulighed for at kunne udpege nogle fællestræk ved den spanske forbrugers købsadfærd og interesser, som vi vil inddrage i det følgende afsnit. Som tidligere nævnt ønsker Tue Mantoni at tiltrække nye potentielle kunder. B&O PLAY s målgruppe udgør dermed ikke nødvendigvis personer, der allerede kender brandet. Ud af de fire ovennævnte livsfaser, fokuserer vi på livsfasen identitet. Begrundelsen for valget af denne livsfase uddybes i næste afsnit. Side 104 af 194

105 5.4.2 Eibergs smagsfællesskaber Som vi erfarede i teoriafsnittet deler forskellige grupper af mennesker på trods af individuelle forskelle samme smag og livsstil. Eiberg et al. (2013) argumenterer for, at livsmønstre spiller en vigtig rolle i forståelsen af ens målgruppe (jf. afsnit ). For at få en samlet forståelse for målgruppens interesser og værdier, anvender vi derfor livsstilsanalyseværktøjet Mosaic. Dette analyseværktøj inddeler den spanske befolkning i 11 overordnede grupper fra A til K, som er tilpasset specifikke nationale forhold i den spanske kultur. Herefter inddeles disse grupper yderligere, så der i alt fremstår 50 livsstilsgrupper. Heraf har vi udvalgt det overordnede livsstilssegment D, der betegnes Juventud en Expancíon (Unge under udvikling). Som underpunkter til dette segment findes følgende fire: 1. Jóvenes Emergentes de Éxito (unge som er på vej mod succes). 2. Nuevos Trabajadores Jóvenes (unge som er nye på arbejdsmarkedet). 3. Jóvenes PYME (unge arbejdstagere i små og mellemstore virksomheder). 4. Jóvenes Áreas Mixtas (unge i forskellige områder) (bilag 21: 73-88). Vi har udvalgt Jóvenes Emergentes de Éxito, idet vi betragter denne som værende mest kohærent med B&O PLAY. Mosaic skelner som nævnt mellem demografiske- og psykografiske variable. Vi fokuserer hovedsagligt på de psykografiske, idet formålet er at opnå en forståelse for målgruppens livsstil og interesser. Demografiske variable: Jóvenes Emergentes de Éxito udgøres især af unge par fra den højere middelklasse i alderen år. Disse har et højt uddannelsesniveau og stræber efter i fremtiden at blive en del af overklassen og opnå en høj social status (bilag 21: 74). Dette kongruerer med B&O s målsætning om at tiltrække et yngre segment, som senere hen i takt med en større indkomst kan få interesse for de traditionelle B&O produkter (Børsen 2012a). Psykografiske variable: Livsstilssegmentet interesserer sig for sociale arrangementer som fx restaurantbesøg og barer. De værdsætter i høj grad ny teknologi og særligt internettet. De interesserer sig for audiovisuelt udstyr, såsom tv og musik, og besøger ofte butikker, der er specialiserede i musik og elektronik. I fritiden bruges tiden på sport og kulturelle aktiviteter. Desuden interesserer de sig for internationale emner (bilag 21: 75). Vi har nu udvalgt en målgruppe, som udgøres af Kongsholms livsfase identitet og livsstilssegmentet Jóvenes Emergentes de Éxito. Beskrivelserne af disse skal sammenføres med tendenser fra spørgeskemaet og de sociokulturelle forhold i Spanien. Formået er at sætte fokus på hvilket fællesskab og hvilke interesser, der bringer målgruppen sammen. Dette skaber således tilsammen vores udvalgte målgruppe, som vi benævner identitet. Karakteristik af den udvalgte målgruppe, identitet: I denne livsfase arbejdes der på at få styr på identiteten, hvorfor identitet og selviscenesættelse er i centrum. Denne livsfase kan karakteriseres som Generation Y, som hidtil er den mest købedygtige og veluddannede generation (Kongsholm 2007: 80). Side 105 af 194

106 Det væsentligste at fokusere på i denne livsfase er interesser og livsstil, hvor oplevelser og det sociale aspekt er i fokus (bilag 15, linje 5-8). Den udvalgte målgruppe er karakteriseret ved, at der bruges penge på rejser og oplevelser, som ofte er interesser, man er fælles om. Dette stemmer overens med Generation Y, som hidtil er den mest berejste generation (Kongsholm 2007: 80). En tendens fra vores spørgeskema viser, at hele 63 % interesserer sig for rejser. Endvidere indikerer spørgeskemaet at sport (54 %) og musik (52 %) er de fortrukne interesser (bilag 3, spm. 3). Som vi erfarede i det sociokulturelle afsnit (jf. afsnit ), har spanske forbrugere mange sociale interesser, hvor sport og musik indgår. Målgruppen dyrker selv sport eller tager til sportsbegivenheder eller musikkoncerter sammen. Endvidere opfattes deling af musik på sociale medieplatforme også som et socialt aspekt, da det er en anden måde at være social på. Med en energisk og spontan tilgang til livet er sociale interesser en stor del af målgruppens liv, som bl.a. kommer til udtryk ved sportsarrangementer og restaurantbesøg (bilag 15, linje 2-8). Netop sport, musik og restaurantbesøg præger livsstilen i Jóvenes Emergentes de Éxito, hvor kulturelle aktiviteter samtidig spiller en stor rolle (bilag 21: 75). Spaniernes kollektive samfund og kultur er afgørende faktorer i denne livsfase, da det giver målgruppen mulighed for at mødes med familie og venner, og dermed fremvise deres identitet. I livsfasen identitet ligger fokus på det ydre, da man ønsker at se godt ud for at opnå social accept. Der stræbes efter at finde den rette identitet ud fra, hvordan andre ser på en, og B&O PLAY s transportable produkter giver målgruppen mulighed for at skabe en identitet der signalerer, at man er en person med succes i livet. B&O PLAY s produkter kan dermed anvendes til at iscenesætte sig selv gennem statussymboler som luksusbrands. Dette stemmer overens med den postmoderne forbruger, der ligeledes karakteriseres ved at anvende brands til at skabe deres identitet. De konstruerer så at sige deres identitet gennem forbruget (jf. afsnit 2.2). Succes og statussymboler som luksusbrands kendetegner den magtdistance og kultur, som Spanien er en del af (jf. afsnit ). En tendens fra vores spørgeskema viser, at et produkts kvalitet prioriteres højt, når det gælder elektronik (bilag 3, smp. 5). Samtidig har teknologisk udstyr af høj kvalitet en stor betydning for livsstilssegmentet Jóvenes Emergentes de Éxito, hvor nye informationsteknologier bliver prioriteret højt. Dette kommer bl.a. til udtryk ved, at der ofte besøges specialbutikker inden for elektronik og teknologi (bilag 21: 75). At kvalitet prioriteres højt, er en fordel for B&O, der verden over er kendt for høj kvalitet (Danmarkshistorien 2012). En anden måde hvorpå man kan se, at spanierne foretrækker luksusbrands er, at 58 % af respondenterne fra vores spørgeskema foretrækker Apple, samtidig med at Apple er en af de virksomheder, der har det bedste omdømme i Spanien (Prcomunicación 2014a). Da forbrugerne finder Apple tiltrækkende, og kun 5 % af vores respondenter foretrækker B&O (bilag 3, spm. 4), mener vi, at B&O PLAY bør tydeliggøre samarbejdet med Apple. Da målgruppen befinder sig i livsfasen identitet, og den selvekspressive værdi selviscenesættelse er i fokus for målgruppen, vil synliggørelsen af B&O Side 106 af 194

107 PLAY s samarbejde med Apple være værdifuldt, da mange spaniere finder brandet attraktivt. Dette kommer vi nærmere ind på i analyseafsnittet om co-branding (jf. afsnit 6.1.3). Vi har nu dannet os et indblik i målgruppens livsstil og livsfase, hvilket udpeger en samlet forståelse af dennes interesser og værdier. Dette indblik giver os mulighed for at tilpasse vores oplevelsesøkonomiske strategi til at kunne appellere til den udvalgte målgruppe. Med udgangspunkt i B&O s værdigrundlag hvor vedvarende og magiske oplevelser spiller en stor rolle (Bang & Olufsen A/S 2013a: 5; Bang & Olufsen 2014a), vil vi gennem oplevelsesøkonomi undersøge, hvordan B&O PLAY kan styrkes blandt målgruppen identitet. Dette vil vi gå i dybden med i analysens taktiske del Lindbergs teori om målgruppevalg Efter at have karakteriseret den udvalgte målgruppe identitet, vil vi nu ved hjælp af Lindbergs målgruppevalg argumentere for, hvilken markedsføringsstrategi vi mener, er den rette for B&O PLAY på det spanske marked. For at en virksomhed kan opnå succes, skal markedet inddeles i et antal homogene grupper, som kaldes markedssegmenter (Lindberg 2009: 169). B&O PLAY s markedssegmenter er henholdsvis identitet, etablering, familie med skolebørn/tweens og selvrealisering. Efter inddeling af markedssegmenterne skal dernæst udvælges et eller flere segmenter, som man ønsker at satse på (ibid). Ved hjælp af Kongsholms livsfasemodel og Eibergs smagsfællesskaber er vi kommet frem til at fokusere på segmentet identitet, som vi vil anvende i forbindelse med branding af B&O PLAY på det spanske marked. Der skal nu vælges mellem de tre overordnede markedsstrategier, henholdsvis en udifferentieret, en differentieret eller en koncentreret strategi. For at påvirke vores udvalgte målgruppe med den rette markedsstrategi, vil vi argumentere for, at B&O PLAY skal gøre brug af den differentieret strategi. Markedsføring 1 Identitet Markedsføring 2 Familie med skolebørn/tweens Markedsføring 3 Selvrealisering Figur 28 Markedsstrategier (Lindberg 2009: 167) Side 107 af 194

108 Som det illustreres i figur 28 skal forskellige marketingstrategier tilpasses de forskellige segmenter. Livsfaserne identitet, etablering, familie med skolebørn/tweens og selvrealisering kan dermed alle være målrettet B&O PLAY s forbrugere, men kræver forskellige markedsføringstiltag. Det er ikke sikkert, at livsfasen identitet, hvor forældrene nu kan fokusere på karrieren igen, efter at børnene er flyttet hjemmefra, skal eksponeres på samme måde som livsfasen identitet, hvor identitet og oplevelser er i højsædet. Markedsføringen er således forskellig alt afhængig af hvilke målgrupper, der skal rammes (ibid: 168). For at kunne argumentere for, at B&O PLAY skal benytte den differentierede strategi, er det nødvendigt at opridse B&O s nuværende situation. B&O s nuværende markedsføringsstrategi: B&O opererer med en global markedsføring (bilag 7, linje 47-48). De anvender dermed den udifferentierede markedsføringsstrategi. Der appelleres til det bredest tænkelige publikum, hvor der ikke skelnes mellem forskelle på markedet. Det er få virksomheder, der benytter sig af denne strategi, som fx Coca-Cola og Unilever, der dog stadig til en vis grad må tilpasse deres markedsføring på grund af markedsforskelle (Lindberg 2009: 168). En måde hvorpå B&O tilpasser deres markedsføring er ved brug af tv-reklamer, men dette tiltag finder kun sted i Danmark (bilag 7, linje 48-51). B&O PLAY s Facebookside, som er engelsk, bekræfter at B&O anvender den udifferentierede strategi (BeoPLAY 2014c). Der findes danske opslag på den globale Facebookside, hvilket vi finder uhensigtsmæssigt i forbindelse med at kommunikere med forbrugerne på det spanske marked. Her illustreres et par eksempler: Side 108 af 194

109 Figur 29 B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c) Salgsassistent Santiago Hernandez fortæller, at deres B&O butik har sin egen Facebookside, men dette er et initiativ, butikken selv har taget (bilag 9, linje 79-80). Endvidere er det en side for B&O, og dermed ikke målrettet B&O PLAY. Ydermere fortæller den administrerende direktør for butikken i Alicante, at de traditionelle B&O magasiner ofte omhandler artikler om danske eller internationale personer, som spanierne ikke kender til. Han mener dermed, at det er nødvendigt at tilpasse magasinerne efter de globale markeder (bilag 13, linje ). Vi er enige i denne påstand, og mener dermed, at B&O satser på for bred en målgruppe. B&O PLAY bør tilpasse deres markedsføring til de forskellige segmenter for at interagere og skabe interesse blandt målgruppen, hvorfor vi mener, at den differentierede strategi er optimal. Den differentierede strategi: I denne strategi henvender virksomheder sig til flere markedssegmenter med en tilpasset markedsføring til de forskellige målgrupper (Lindberg 2009: 168). Her har B&O PLAY mulighed for at differentiere sig ved at udforme en Facebookside på spansk og anvende markedsføringstiltag, som specielt er rettet mod målgruppen identitet. Vi finder denne strategi hensigtsmæssig i forhold til branding af B&O PLAY på det spanske marked, og samtidig fremhæver de fleste teoretikere, at en tilpasningsstrategi er den mest effektive (Mooij et al. 2010: 85). Internationale virksomheder Side 109 af 194

110 med globale brands har et ønske om at være konsistente i deres kommunikation. Men Mooij (2010) hævder, at forbrugerne tillægger de globale brands personligheder, som passer med deres egne kulturelle værdier. Af denne grund er det vigtigt at inddrage den spanske kultur, hvorfor vi mener, at B&O PLAY skal benytte sig af den differentierede strategi, hvor virksomheden henvender sig til flere markedssegmenter, men med forskellige og tilpassede markedsføringstiltag. Delkonklusion: Efter en analyse af B&O PLAY s målgruppe i Spanien kan vi konstatere, at der forefindes forskellige opfattelser af, hvem målgruppen er. Beskrivelserne af målgruppen er således mere nuancerede end Tue Mantonis beskrivelse The young Professionals. Med udgangspunkt i Kongsholms livsfasemodel har vi udvalgt målgruppen idenitet. Denne har vi suppleret med Eibergs smagsfællesskaber, herunder livsstilsanalyseværktøjet Mosaic, hvor der drages paralleller til livsstilssegmentet Jóvenes Emergentes de Éxito. Den udvalgte målgruppe karakteriseres af energiske personer, der har fokus på interesser og livsstil, hvor oplevelser og det sociale aspekt er i fokus. Endvidere er fokus på at definere sin identitet og dermed iscenesætte sig selv. Slutteligt har vi ved hjælp af Lindbergs målgruppevalg udvalgt den differentierede strategi som værende mest hensigtsmæssige til branding af B&O PLAY på det spanske marked. 5.5 Opsummering af situationsanalysen Dette afsnit har til formål at opsummere de vigtigste punkter fra situationsanalysen ved hjælp af en SWOT-analyse. Denne skal efterfølgende kort opsummere besvarelsen af problemformuleringens første og andet delspørgsmål omhandlende henholdsvis kendskabet til B&O PLAY og B&O s image, samt karakterisere den udvalgte målgruppe for B&O PLAY. På baggrund af den foregående analyse udarbejdes en SWOT-analyse, hvor vi opsummerer B&O PLAY s styrker, svagheder, muligheder og trusler. For at skabe et overblik vil vi illustrativt opsummere de vigtigste punkter i følgende tabel. Side 110 af 194

111 SWOT-analyse for B&O PLAY på det spanske marked Styrker Svagheder Moderbrandet har en stærk brandidentitet. Manglende ressourcer til marketing. Faldende omsætning. Unikt og eksklusivt brand. For få nye produktlanceringer. Design, kvalitet og funktionalitet. Dyrere end konkurrenterne. Brandet matcher den spanske kultur. Begrænset kendskab i Spanien. Muligheder Transportable produkter. Positivt image blandt dem, der kender moderbrandet. Udbrede kendskabet til brandet og dets værdier. Skabe et positivt image i Spanien. Stigende efterspørgsel af luksusprodukter. Mindske gap et mellem vision og kultur. Teknologi bliver en større del af vores hverdag. Anvende kommunikation af høj kontekst fremfor lav. Anvende en differentieret markedsstrategi tilpasset den spanske kultur. Mindske usikkerhedsundvigelse bl.a. ved brug af celebrity endorsement. Synliggøre co-branding med Apple. Synliggøre B&O PLAY i gadebilledet blandt forbrugerne. Tiltrække den udvalgte målgruppe. Tiltrække nye, potentielle kunder fremfor eksisterende. Uoverensstemmelse mellem ledelse og medarbejdere svækker B&O s corporate branding (vision-kultur gap). Fokus på produkter og eksisterende kunder. Eksklusive butikker skræmmer nye, potentielle forbrugere. Trusler Finanskrise. Kortere levetid for elektronik. Den postmoderne forbrugers større krav. Innovative konkurrenter. Side 111 af 194

112 På baggrund af situationsanalysen og den opsamlende SWOT-analyse, vil vi opsummere besvarelsen af problemformuleringens første delspørgsmål vedrørende B&O s image i Spanien og kendskabet til B&O PLAY. Dernæst følger en besvarelse af problemformuleringens andet delspørgsmål vedrørende B&O PLAY s målgruppe på det spanske marked. Kendskab og image i Spanien: Situationsanalysen illustrerer, at B&O s image er positivt i Spanien blandt de forbrugere, der kender brandet. Virksomhedens image er forbundet med eksklusivitet, kvalitet og design. B&O fremstår som et unikt brand med en markedsniche, som ikke har nogen deciderede konkurrenter. De teknologiske omgivelser har dog stor indflydelse på B&O s image. De elektroniske produkter har kortere levetid end tidligere, og forbrugerne stiller højere krav og foretrækker andre virksomheder som Apple og Samsung, der er mere innovative og oftere lancerer nye produkter. For at opretholde det positive image, er B&O nødt til at satse på hurtigere produktlanceringer fremover for at holde trit med sine potentielle konkurrenter. Krisen og de økonomiske omgivelser har haft stor effekt på B&O s forretning, hvilket har resulteret i manglende ressourcer til marketing, som er en forudsætning for at opretholde det positive image. Betingelsen for at et image kan eksistere er, at forbrugerne har kendskab til brandet (Capriotti 2009: 186). Vores undersøgelser viser, at kendskabet til subbrandet B&O PLAY er yderst begrænset blandt de adspurgte respondenter. B&O PLAY s målgruppe: Som påvises i situationsanalysen, er der kohærens mellem B&O PLAY s værdiunivers, den udvalgte målgruppe og den spanske kultur. Brandet matcher den spanske kultur, da det er et luksusbrand, der henvender sig til en yngre målgruppe, som vægter frihed, spontanitet og en social livsstil højt. I og med B&O PLAY brandet udgør eksklusive designerprodukter, der kan betragtes som statussymboler, har målgruppen mulighed for at vise omverdenen sin identitet og status. Den essentielle forskel mellem moderbrandet og subbrandet er, at B&O PLAY er et brand, som kan medbringes uden for hjemmet, og det kan dermed anvendes til at udtrykke identitet og iscenesættelse af sig selv. For at reducere den høje usikkerhedsundvigelse, som præger den spanske kultur, har det stor effekt at anvende eksperter. Derfor er co-branding og celebrity endorsement essentielle strategier til at mindske usikkerheden. På grund af usikkerhedsundvigelsen er det ligeledes vigtigt, at forbrugeren har tillid og et godt kendskab til et brand. Vi vurderer derfor, at behovet for at styrke brandet på det spanske marked er stort. Eftersom B&O har et positivt image, men stort set ingen af respondenterne i spørgeskemaet kender B&O PLAY, ligger den store udfordring i at udbrede kendskabet til subbrandet. På baggrund af SWOT-analysen vil vi i kapitel 7 diskutere, hvordan ovenstående svagheder og muligheder kan imødekommes og styrke B&O PLAY i Spanien. Side 112 af 194

113 KAPITEL 6 Analyseteori til strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi Side 113 af 194

114 6 Kapitel 6: Analyseteori til strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi I dette kapitel præsenteres den teori og de modeller, som benyttes i specialets taktiske del i kapitel 7. Den taktiske del svarer således til den midterste del af vores udarbejdede model Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv, som blev gennemgået i kapitel 4. Kapitel 6 har således til formål at bygge op til kapitel 7, der handler om, hvordan oplevelsesøkonomi kan anvendes til at styrke B&O PLAY i Spanien. 6.1 Oplevelsesøkonomi I de følgende afsnit præsenteres først Pine og Gilmores oplevelsessfærer og hernæst Schmitts SEM er. Disse teoretikere repræsenterer i vores optik den traditionelle tilgang til oplevelsesøkonomi. Derefter præsenteres en nyere tilgang til oplevelsesøkonomi, som er centreret omkring co-creation og repræsenteres af teoretikere som Prahalad et a. (2004 og Boswijk et al (2012). Endvidere inddrages begreberne co-branding, strategisk sponsering og de sociale medier, som vi senere vil argumentere for, kan anvendes som supplerende virkemidler under oplevelsesøkonomi til at skabe værdi for B&O PLAY Pine og Gilmores oplevelsessfærer Pine og Gilmore betragter, som tidligere nævnt, et produkt som en oplevelse, der skal iscenesættes. Samtidig understreger de, at en oplevelse er mere end blot underholdning, idet en oplevelse skal inddrage og engagere forbrugerne (Pine et. al. 2009: 49). For at illustrere hvordan dette kan realiseres i praksis, har Pine og Gilmore udviklet en model kaldet Oplevelsessfærerne. Side 114 af 194

115 Figur 30 Pine og Gilmores oplevelsessfærer (Pine et al. 2009: 51) Modellen består af to oplevelsesdimensioner, som illustreres ved hjælp af en horisontal og en vertikal akse. Den horisontale akse er et udtryk for gæstens deltagelse, mens den vertikale handler om, hvor engageret gæsten er. Gæstens deltagelse kan spænde mellem at være passiv og aktiv. Ved passiv deltagelse er gæsten iagttager eller tilhører til eksempelvis en forestilling eller en koncert. Gæsten påvirker ikke den oplevelse, den er vidne til. Ved aktiv deltagelse påvirker gæsten i et eller andet omfang oplevelsen og er med til at skabe den (ibid: 49-50). På den vertikale akse i modellen findes tilegnelse og opslugthed, som er et udtryk for gæstens hengivelse til oplevelsen. Ved tilegnelse har gæsten set eller hørt oplevelsen og lader den trænge ind i bevidstheden. Ved opslugthed er gæsten en del af det, der foregår, og gæsten lever sig ind i oplevelsen (ibid: 50). Denne skelnen mellem tilegnelse og opslugthed beskrives af Pine og Gilmore således: Hvis oplevelsen trænger ind i gæsten som når man ser fjernsyn tilegner han sig oplevelsen. Hvis gæsten derimod trænger ind i oplevelsen som når man spiller et virtual reality-spil er han opslugt af oplevelsen (ibid). Inde i modellens cirkel findes de fire forskellige oplevelsessfærer, som er henholdsvis den underholdende, den uddannelsesmæssige, den eskapistiske og den æstetiske. Disse fire sfærer binder de to oplevelsesdimensioner sammen og kan beskrives således: Underholdning: Underholdning tilegnes passivt gennem sanserne. Her ønsker gæsten at sanse. Det kan fx ske, når man ser en film, hører musik eller ser en optræden (ibid: 50-51). Side 115 af 194

116 Uddannelse: Når det drejer sig om uddannelse, tilegner gæsten sig de begivenheder, der udfolder sig foran ham, mens han aktivt deltager (ibid: 53). Her ønsker gæsten at lære noget. For at lære noget, hvad enten der er tale om læring på intellektuelt eller fysisk plan, kræver det, at man engagerer sig. Uddannelse adskiller sig dermed fra underholdning, fordi det implicerer, at gæsten deltager aktivt. En uddannelsesrig oplevelse kan være en oplevelse for børn, der ikke kun har til formål at underholde dem, men som også formår at lære dem noget nyt gennem fx et spil (ibid: 52-53). Eskapisme: Som modsætning til oplevelser, der bygger på underholdning, findes eskapistiske oplevelser. Disse oplevelser indebærer, at gæsten deltager aktivt og er fuldstændig opslugt af oplevelsen. Det kræver et stort engagement, da individet ønsker at gøre noget, og dermed kan påvirke den konkrete begivenhed. Eksempler på eskapistiske oplevelser er temaparker, kasinoer eller paintball (ibid: 53). Æstetik: Æstetiske oplevelser opsluger individet, men deltageren forholder sig passiv. Her ønsker gæsten blot at være til stede. Det kan fx være en begivenhed eller et miljø, der opsluger individet. Det kan være at stå på kanten af Grand Canyon, besøge et museum eller sidde på en café (ibid: 56). Nogle oplevelser består kun af en enkelt dimension, men de fleste inddrager flere af sfærerne. De rigeste oplevelser indeholder alle fire sfærer og befinder sig i modellens centrale punkt, hvor de fire sfærer mødes (ibid: 60). Pine og Gilmores model anvendes i kapitel 7 til først at analysere B&O s anvendelse af oplevelsesøkonomi i Spanien, og dernæst til at udforme en række oplevelsesøkonomiske tiltag for B&O PLAY på det spanske marked. Modellen har således til hensigt at fungere som overbliksskabende redskab til at implementere oplevelsesøkonomi. Næste afsnit sætter fokus på en anden model indenfor oplevelsesøkonomi, som er udarbejdet af teoretikeren Bernd Schmitt (1999) Schmitts SEM er Bernd Schmitt (1999) opstiller en strategisk model (A Strategic Framework for Managing Experiences), der indeholder nogle konkrete værktøjer, som virksomheder kan anvende til at skabe oplevelser (Schmitt 1999: 60). Modellen er et fordelagtigt redskab for virksomheder til at få inkorporeret oplevelsesøkonomi og skabe de mest givtige oplevelser. Vi finder af denne grund Schmitts model anvendelig i forhold til specialets taktiske niveau. Figur 31 viser Schmitts SEM er: Side 116 af 194

117 Figur 31 Strategic Experiential Modules (SEMs) (Schmitt 1999: 60) Med modellen argumenterer Schmitt for, at virksomheder bør involvere og aktivere en række strategiske oplevelseselementer i sine oplevelser. Disse betegner Schmitt for SEM er (Strategic Experiential Modules). Med disse såkaldte SEM er kan virksomheden stimulere forbrugerne, som herefter vil reagere på individuel vis. Schmitt opstiller fem SEM er (ibid): Sanseoplevelser. Føleoplevelser. Tænkeoplevelser. Handleoplevelser. Relationsoplevelser. Ifølge Schmitt har de forskellige oplevelseselementer hver sin effekt. Målet med Schmitts model er således at skabe holistiske oplevelser, hvor sammensætningen af de forskellige SEM er udgør oplevelsen. Hver enkelt SEM har sit eget formål og principper, som beskrives nedenfor (ibid): Sanseoplevelser: Man skaber en sanseoplevelse ved at appellere til forbrugernes sanser igennem henholdsvis syn, lyd, berøring, smag og duft. Ved at appellere til sanserne kan virksomheden differentiere sig fra sine konkurrenter, motivere forbrugerne og skabe merværdi til produktet. Ved at anvende sanseoplevelser kan virksomheder fremkalde en æstetisk og spændingsfyldt følelse hos forbrugerne. De anvendte sanser skal være konsistente og varierede (ibid: 61). Et eksempel på en virksomhed som har succes med at skabe sanseoplevelser er kaffegiganten Starbucks. Starbucks har formået at skabe en forbrugeroplevelse som appellerer til alle Side 117 af 194

118 sanserne med den intime og hjemlige atmosfære, den dæmpede belysning, beroligende musik og duften og smagen af den autentiske kaffe (Lindstrøm 2005: ). Opfattelsen af at sanserne spiller en afgørende rolle indenfor oplevelsesøkonomien deles endvidere af flere teoretikere. Pine og Gilmore opstiller eksempelvis fem nøgleprincipper for oplevelser, hvor det at appellere til alle fem sanser er et af disse (Pine et al. 1998: 104). Brandingekspert Martin Lindstrøm argumenterer i sin bog Brand sense ydermere for, at sanseappel er et helt centralt element i kommunikation og branding, og at det kan skabe følelsesmæssig tilknytning mellem brand og forbruger (Lindstrøm 2005: 83). Føleoplevelser: For at skabe en føleoplevelse skal virksomheden appellere til de indre værdier og vække positive følelser hos forbrugeren. Føleoplevelserne kan variere i styrke lige fra en mild positiv stemning til stærke følelser af empati, glæde eller stolthed. Man kan ligeledes skabe føleoplevelser ved at co-create med forbrugerne og herved give dem en følelse af, at de bliver lyttet til. Det er svært at skabe succesfulde føleoplevelser på et globalt plan, fordi følelser og ønsket om at leve sig ind i en given situation adskiller sig meget fra kultur til kultur. Tænkeoplevelser: For at opnå denne type oplevelse må virksomheden appellere til forbrugernes intellekt og kreativitet. Formålet er at skabe oplevelser som engagerer forbrugerne kreativt, eller rammer forbrugernes tanker gennem overraskelse, fascination eller udfordring. Denne type oplevelses ses ofte ved præsentation af nye teknologiske produkter. Handleoplevelser: Ved handleoplevelser opfordrer man forbrugerne til en handling eller til at lade sig inspirere. Denne handling kan være at ændre sin livsstil eller at interagere med brandet. For at skabe denne type oplevelse må virksomheden vise forbrugerne nye måder at agere på, såsom alternative livsstile og interaktioner. Ændringer i livsstil og adfærd er ofte meget motiverende, inspirerende og emotionelle og handleoplevelser er derfor et vigtigt aspekt. Handleoplevelser er ofte motiverede af kendte rollemodeller, som fx skuespillere eller sportsudøvere. Et klassisk eksempel på en handleoplevelse er Nikes just do it kampagner. Relationsoplevelser: Relationsoplevelser appellerer til samhørigheden med andre mennesker. Man ønsker at spille på tilhørsforholdet til en gruppe eller en kultur. Her skal virksomheden appellere til forbrugerens ønske om at opnå et fremtidigt ideelt selv. Relationsoplevelser har til formål at hjælpe forbrugeren til at blive opfattet mere positivt at andre (venner, kæreste, familie, kolleger). Harley Davidson er et godt eksempel på et brand, som har opnået at skabe relationsoplevelser. Harley Davidson er en livsstil og en måde at leve på, lige fra motorcyklerne til tatoveringerne hos de virkelige entusiaster. Forbrugerne opfatter Harley Davidson som en del af deres identitet, og skaber stærke bånd gennem communities 3 (Schmitt 1999: 61-62). 3 Et community er betegnelsen for brandfællesskaber, der er baseret på sociale relationer blandt beundrere af et givent brand (Muniz et al. 2001: 412). Side 118 af 194

119 En succesfuld oplevelse bør ifølge Schmitt være en kombination af flere af SEM-elementerne. Det mest optimale er, at oplevelsen appellerer til mindst to SEM er, men virksomheder bør stræbe efter at appellere til så mange af de fem SEM er som muligt. Des flere elementer man formår at inddrage, des mere holistisk integreret vil oplevelsen fremstå (ibid: 62). Implementering af SEM erne sker gennem det Schmitt betegner som experience providers. Experience providers er med andre ord de faktorer, som skaber oplevelsen. Disse kan fx være kommunikation, visuel og verbal identitet, produktnærvær, co-branding, co-creation, sociale medier eller personer. For at skabe en oplevelse må de pågældende experience providers håndteres kohærent og konsistent (ibid: 63). Selvom Schmitts model er et fordelagtigt værktøj til at skabe oplevelser, er der dog udfordringer forbundet med at anvende den. Det kan som virksomhed være vanskeligt at vurdere, hvilke SEM er man bør fokusere mest på for at tiltrække sin målgruppe, og det kræver derfor en strategi og en analyse af målgruppen. Det kan samtidig være forbundet med vanskeligheder at vurdere, hvilke experience providers der er bedst til at integrere dem (ibid: 66). Kritik af Pine og Gilmore og Schmitt: Teoretikerne Pine og Gilmore og Schmitt var nogle af de første på det oplevelsesøkonomiske felt. Disse teoretikere repræsenterer, hvad man kan betegne den traditionelle tilgang til oplevelsesøkonomien. Det som kendetegner denne tilgang er, at der fokuseres på at opstille og designe oplevelser for forbrugerne: Companies stage meaningful events to engage customers in a memorable and personal way (Pine et al. 1999: 98). Den traditionelle tilgang er senere blevet kritiseret af flere teoretikere. Kritikken består i, at man ved at opstille oplevelser for forbrugerne anlægger et afsenderorienteret perspektiv og opfatter forbrugerne som passive. Dette kommer til udtryk ved, at en oplevelse opfattes som noget, der skal iscenesættes af virksomheden, og som derfor er styret og kontrolleret af virksomheden. Man kan derfor hævde, at Pine og Gilmore og Schmitt bevæger sig indenfor et transmissionsparadigme. Selvom Pine og Gilmore fremhæver eskapistiske oplevelser, som implicerer, at forbrugerne deltager aktivt i oplevelsen og er med til at skabe den, er det på virksomhedens præmisser. Fokus ligger primært på at forbinde forbrugerne til virksomhedens tilbud (Prahalad et al. 2004: 7-8). Co-creation experiences: Flere teoretikere (Prahalad et al. 2004; Boswijk et al. 2012) udfordrer Pine og Gilmore og Schmitts traditionelle opfattelse ved at fremlægge et helt nyt perspektiv på oplevelsesøkonomi, nemlig co-creation experiences. Med denne nye tilgang argumenteres for, at det ikke længere er tilstrækkeligt at opstille og designe oplevelser for forbrugerne. Dette skyldes, at de postmoderne forbrugere er blevet så engagerede i brands, at de ønsker at deltage i mere end blot et opstillet event (Boswijk et al. 2012: 9-10). Oplevelserne skal i stedet skabes i samarbejde med forbrugerne, og altså co-create oplevelserne: Co-creation experiences as the basis for value creation (Prahalad et al. 2004: 7). Side 119 af 194

120 Co-creation er betegnelsen for et samarbejde mellem virksomheder og forbrugere. I cocreation er de traditionelle roller udvisket. Markedet opfattes som en platform, hvor virksomheder mødes med aktive forbrugere og andre interessenter for at udveksle og dele idéer og ressourcer. Herigennem skabes værdi for begge parter via nye former for interaktion. Co-creation kan finde sted på flere niveauer. Der kan enten være tale om co-creation af design af virksomhedens produkter, eller ligefrem om virksomhedens identitet, kommunikation og oplevelser (Boswijk et al. 2012: ). For at kunne co-create oplevelser skal virksomhederne fokusere på at skabe en personlig interaktion og dialog med forbrugerne og lade dem få indflydelse og være medskabere til oplevelser omkring brandet (Prahalad et al. 2004: 8). Formålet med at co-create oplevelser er at skabe et oplevelsesmiljø, hvor den enkelte forbruger kan skabe sin egen personlige oplevelse. Man må som virksomhed fokusere på dialog, at give forbrugerne adgang til virksomheden og på at fremstå transparente. Virksomheden skal opgive kontrollen og lade forbrugerne forme både brandet og oplevelserne (ibid: 9). Man kan diskutere fordele og ulemper ved de to perspektiver på oplevelsesøkonomi, og hvilken tilgang der er mest anvendelig for B&O PLAY på det spanske marked. Dette diskuteres således i afsnit 7.3, hvor det samtidig fremlægges, hvordan vi forholder os til de to generationer af oplevelsesøkonomi og begrunder vores valg af oplevelsesstrategi Co-branding Co-branding er ifølge Eiberg et al. (2011: 33-34) en brandingstrategi, hvor to stærke brands vælger at slå sig sammen. Dette kan være på kort sigt, som i en reklamekampagne, eller på længere sigt, hvor to brands indgår et langvarigt samarbejde. Co-branding appellerer til forbrugernes nysgerrighed og spekulationer om, hvad de to brands har at sige hinanden. Fordelen ved samarbejdet er en fordoblet eksponering for begge parter (Eiberg et al. 2011: 33-34). Svagheden er en øget sårbarhed. Hvis det ene brands image svækkes, har det ofte negative konsekvenser for det andet brand (ibid). Abratt et al. (2002: 43) argumenterer dog for, at co-branding ikke er begrænset til samarbejde mellem to brands: Cobranding ( ) involves the long- or short-term association or combination of two or more individual brands, products, or other distinctive proprietary assets to form a separate and unique product. The brands can then be represented physically or symbolically through the association of brand names, logos, or other proprietary assets of the composite brand (Abratt et al. 2002: 43). Abratt et al. (2002: 43) forstår co-branding som et samarbejde mellem to eller flere brands, der i fællesskab udvikler et nyt produkt. I vores forståelse af co-branding er det ikke en nødvendighed at skabe et nyt, fælles produkt. Det essentielle er at skabe gensidig øget opmærksom ved, at de samarbejdende brands udnytter hinandens forskellige styrker. På Side 120 af 194

121 baggrund af dette definerer vi co-branding som en branding-strategi, hvor to eller flere brands indgår et samarbejde på kortere eller længere sigt med det formål at skabe øget opmærksomhed. Hvordan co-branding kan anvendes til at skabe øget opmærksomhed omkring B&O PLAY, gennemgås i afsnit Strategisk sponsering Formålet med dette afsnit er at præsentere strategisk sponsering som et markedsføringstiltag. Efter denne præsentation følger en gennemgang af begrebet sponsorobjektet som endossent, også kaldet celebrity endorsement. Til sidst følger en kritik af denne form for markedsføring Strategisk sponsering som markedsføringstiltag Et fodboldhold, en skoleklasse, et teater, en tennisspiller, en god sag eller et tv-program. Alt kan sponseres. Mange forbinder sponsorater med fadøl i VIP-loungen og et Carlsberg-logo på fodboldtrøjen, hvilket er sandt, men sponsering er langt mere end det (Børsen 2012b). Sponsorship is a business method for communication and marketing, which in the long and short term has the aim of strengthening the sponsor s position and increasing sales (Jiffer et al. 1999: 49). Ifølge Jiffer og Ross (1999) er formålet med sponsering således at styrke en sponsors position på markedet og at øge salget både på kort og lang sigt. Sponsering er en af mange grene inden for markedsføring, som virksomheder benytter i dag. Et mål inden for sponsering er at skabe kendskab til et produkt eller en virksomhed gennem eksponering. Ikke alene eksponering i form af virksomhedens logo på en fodboldbane, men eksponering i form af at skabe en oplevelse for forbrugeren, hvilket kan medføre værdi til brandet. Sponsering kan dermed være et middel til at skabe oplevelsesøkonomi. At skabe goodwill omkring sit brand er et af de centrale hovedformål, da goodwill er med til at styrke brandets position på markedet og herigennem øge salget (Jørgensen 2003: ). Sponsering er mere end bare marketing. Det er et af de stærkeste marketingværktøjer, hvis det udføres rigtigt. Sponsering medfører tre væsentlige fordele: Virksomheden opnår goodwill og loyalitet fra forbrugerne. Dette opnås når virksomheden engagerer sig i forbrugernes interesser, hvilket tilfører værdi til forbrugernes oplevelser (Børsen 2012b). Virksomhedens image kan forstærkes, da sponsorater kan være med til at tilføre positive værdier til det samlede image. En sponsorudbyder der signalerer innovation, omsorg for miljøet eller kvalitet kan være attraktiv for en sponsor, der selv ønsker at styrke disse parametre ved sit eget brand. Denne imageoverførsel kan dermed have positiv indflydelse på virksomhedens overordnede image (Østergaard et al. 2009: 57-58). Side 121 af 194

122 Virksomheden får noget at tale med målgruppen om. Et sponsorat kan dermed være et autentisk omdrejningspunkt for kommunikationen med kunderne. Sponsering giver virksomheder en legitim mulighed for dialog med målgruppen, som kan udtrykke deres passion, hvilket kan resultere i et bedre forhold mellem forbruger og brand (Børsen 2012b). Aktivering af hele oplevelsen: Som tidligere nævnt er sponsering et middel til at skabe oplevelser, hvorfor der er en stærk sammenkobling mellem oplevelsesøkonomi og strategisk sponsering. Derfor er de oplevelsesøkonomiske teoretikere Pine og Gilmore også repræsenteret i litteraturen om strategisk sponsering. Fx fremhæver Østergaard og Olesen teori baseret på Pine og Gilmore om, hvordan man kan forstærke de positive og reducere de negative faktorer (Østergaard et al. 2009: 29-31). En måde hvorpå sponsering kommer til udtryk inden for oplevelsesøkonomi, er ved at aktivere den pågældende oplevelse og sætte målgruppen i centrum. Dette kan gøres ved at vurdere, hvad man som virksomhed kan gøre før, under og efter en begivenhed for at forstærke de positive faktorer og reducere de negative faktorer ved en oplevelse (ibid: 29). Forstærke de positive faktorer: Det er afgørende, at en oplevelse efterlader uudslettelige indtryk. Indtryk er vigtige elementer af en oplevelse, som gæsten tager med sig hjem. Virksomheder bør dermed stille sig selv spørgsmålet om, hvordan man ønsker, at gæsten skal beskrive oplevelsen, fx Det fik mig til at føle eller Det var ligesom (Pine et al. 2009: 76). Virksomheden må sende signaler, der for gæsten bekræfter kvaliteten af den ønskede oplevelse for dermed at skabe de ønskede indtryk. Et eksempel er British Airways, der er centreret omkring temaet overdådig personlig service, hvor der reflekteres over hvilken form for indtryk eller følelse enhver interaktion mellem virksomheden og en kunde kan tænkes at skabe. Stewardesserne stabler derfor ikke blot mad og drikkevarer op på en vogn for derefter at forsvinde ned bagerst i flyet. I stedet fremstår de imødekommende, når en passager stiller dem spørgsmål. Formålet med dette er at skabe en yderligere personlig kontakt med kunden (ibid). Når en virksomhed skaber relevante touch points, er der mulighed for at interagere uforstyrret med målgruppen uden påvirkning fra andre sponsorer eller konkurrenter. Eksempelvis kan festudbyderen Grøn Koncert forstærke de positive faktorer før en begivenhed ved at invitere 10 heldige kunder til at møde en af kunstnerne. Under begivenheden kan Grøn Koncert fx tilbyde live-streaming på internettet, og efter begivenheden skabe et forum for diskussion af koncertoplevelsen samt upload af billeder (Østergaard et al. 2009: 29-30). Reducere de negative faktorer: En integreret kundeoplevelse kræver mere end at forstærke de positive faktorer. For mange negative signaler kan ødelægge en oplevelse, fx på et hotel hvor personalet i modtagelsen gang på gang må afbryde samtaler med betalende gæster for at tage telefonen (Pine et al. 2009: 82). En måde hvorpå man kan reducere de negative faktorer Side 122 af 194

123 før begivenheden i forhold til Grøn Koncert er at gøre adgang til koncerten lettere med transport eller særlige parkeringsområder. Under begivenheden kan Grøn Koncert fx tilbyde særlige pladser med bedre udsyn, og efter begivenheden kan tilbydes en tømmermændspakke med panodiler, cola og chips (Østergaard et al. 2009: 31) Sponsorobjektet som endossent Endossenter er betegnelsen for personer, figurer eller berømtheder, der demonstrerer eller fremfører et produkt. Endossenter omtales ofte som celebrity endorsement og anvendes i forbindelse med reklamer. Der er mange fordele ved at anvende velkendte endossenter. En af fordelene er, at de i højere grad tiltrækker målgruppens opmærksomhed. Der findes to forskellige syn på anvendelsen af endossenter i markedsføringslitteraturen, henholdsvis endossenten som informations- eller kvalitetsgarant og endossenten som symbolsk association (Jørgensen 2003: 215). Endossenten som informations- eller kvalitetsgarant: Endossenten som garant er det traditionelle syn på celebrity endorsement. Gennem demonstration af produktet eller fremføring af positive argumenter bidrages der til, at der udvikles en positiv indstilling (ibid). Troværdighed er udgangspunktet bag dette syn. Des mere troværdig en endossent anses som, des nemmere er det at overbevise forbrugerne om virksomhedens budskab og dermed om brandets værdier. En endossents troværdighed afhænger af et samspil mellem kognitive og affektive dimensioner. De kognitive dimensioner indeholder vurderinger af endossentens prestige, kompetence og indflydelse. De affektive dimensioner omhandler vurderinger af endossentens attraktivitet og pålidelighed. På baggrund af Michael Laudrups karriere og personlighed kunne han være et eksempel på et dansk sportsobjekt, da han opfattes som troværdig i store dele af befolkningen (ibid: 216). Endossentens troværdighed afhænger også af det pågældende brands karakter, hvilket betyder at Michael Laudrup vil fremstå som en troværdig ekspert, hvis det pågældende brand er en fodboldstøvle. Hvis han derimod skal promovere en bestemt type kamera, vil han fremstå mindre troværdig, da man ikke umiddelbart forbinder Laudrup med dette produkt. Ydermere har det vist sig, at endossentens fysiske attraktivitet også spiller en central rolle. Det viser sig, at større fysisk attraktivitet fører til en mere effektiv overtalelse og positiv brandattitude. Et eksempel på dette er den russiske tennisspiller Anna Kournikova, der indgik millionkontrakter med etablerede brands på trods af hendes manglende præstationer på banen (ibid). En af fordelene ved at anvende sponsering frem for traditionelle medier (fx tv, radio og aviser) er, at de sponserede brands i visse tilfælde indgår som en naturlig del af den pågældende aktivitet, hvor sponsorobjektet kommer til at fremstå som ekspert. Begrebet funktionelbaseret lighed betegner disse tilfælde, hvor der er direkte kongruens mellem sponsor og objekt. Side 123 af 194

124 Udover at det kan give virksomhederne gunstige eksponeringsforhold, får virksomhederne også mulighed for at få demonstreret produkterne under optimale forhold, hvor forbrugerne kan iagttage produkternes sande kvalitet. Et eksempel på dette er Helly Hansen, der indgår som beklædningssponsor i forbindelse med en større kapsejlads. Gennem observation og association vil forbrugerne udvikle en holdning om, at produkterne er af høj kvalitet, da sportsudøverne er i stand til at yde under ekstreme forhold, hvorfor deres beklædning må være behagelig og af god kvalitet. Derudover forventer forbrugerne, at topsejlere udelukkende vil anvende regntøj af højeste kvalitet. Sponsering drager her fordel af forbrugernes større modtagelighed og sænkede forsvarsmekanismer, som ikke på samme måde kan lade sig gøre i forbindelse med traditionelle reklamer (ibid). Endossenten som symbolsk association: Dette repræsenterer et nyere syn på sponsering, hvor endossenten er i besiddelse af symbolske egenskaber, der kan overføres til brandet og dernæst til forbrugeren gennem anvendelse eller forbrug af brandet. Ifølge meningstransferteorien, der er udviklet af McCracken (1998), kan brands således drage fordel af velkendte endossenters associationer og deres symbolske værdier. Inden for markedsføringslitteraturen betegnes denne værdioverførsel som en media vehicle effect (ibid: 217). I følgende model anvendes et sportsobjekt som endossent; Figur 32 Meningstransfer i endosseringsprocessen (Jørgensen 2003: 217) Meningserhvervelse: Her illustreres endossentens samlede mening og betydning, som er baseret på forbrugernes samlede indtryk af alt, hvad objektet repræsenterer med hensyn til alder, køn, karriere, personlighed og livsstil. Endossering: Når en forbruger har registreret, at der er indgået en sponsoraftale mellem de to pågældende parter, sker der en overførsel fra sportsobjektet til brandet. Den betydning, som forbrugeren tillægger sportsobjektet, vil nu blive videreassocieret til brandet til en vis grad. Forbrug: Her fuldendes processen, når forbrugeren selv erhverver værdierne gennem anskaffelse og forbrug af produktet (ibid). Side 124 af 194

125 Endossenter anses ikke alene som enkeltpersoner, men kan ligeledes være hold, begivenheder og hele sportsgrene. Forbrugere kan dermed tillægge en bestemt sportsgren eller en anden aktivitet særlige karakteristika, som forbindes med det pågældende arrangement (ibid). Kritik af sponsering: På trods af et voksende sponsormarked har sponsering været udsat for kritik. Der har bl.a. været manglende fokus på sponsorområdet i den akademiske markedsføringslitteratur. Fx kritiseres det, at der er mangel på specifikke teoretiske rammer, som tilkendegiver, hvordan sponsering virker i forhold til hvilke psykologiske processer, der ligger til grund for modtagernes perception og reaktion på en sponsors budskab (ibid: 209). Vi mener dog, at strategisk sponsering er et nyttigt emne i specialet, da man gennem sponsering kan relatere sig til forbrugernes interesser og oplevelser, som dermed stemmer overens med vores fokus på oplevelsesøkonomi De sociale medier og viral marketing I dette afsnit præsenteres teorien om de sociale medier, som vi finder relevant i forbindelse med at styrke B&O PLAY s brand på det spanske marked til en udvalgt målgruppe. Dette finder vi relevant i forhold til at opretholde målgruppens interaktion med brandet efter kendskabet er skabt. De sociale medier og viral marketing skal dermed ses som supplerende virkemiddel til at videreføre oplevelsen af brandet i det virtuelle rum. Først vil vi introducere web 2.0 og de sociale medier, hvorefter vi gennemgår Jan Kietzmanns model, The honeycomb of social media, som har til hensigt at hjælpe virksomheder med at forstå forbrugernes behov på de sociale medier. Til sidst vil vi se nærmere på begrebet Word of Mouth Marketing. Web 2.0 og de sociale medier: Begrebet web 2.0 dukker første gang op på en konference i 2004, men bliver først almindelig kendt i løbet af år Begrebet dækker over betegnelsen for, hvordan forbrugerne er gået fra passivt at modtage budskaber via massemedierne, til nu med de nye teknologier at udveksle informationer og kommunikere mere end nogensinde (Dinesen 2008: 15-16). Internettet og de nye teknologier er baggrunden for web 2.0, som har oprettet forbindelser og netværker, og dermed givet forbrugerne nye vilkår. Forbrugerne er ikke længere passive modtagere, idet de nu selv kan kontrollere, hvilke informationer de ønsker at modtage, hvornår de ønsker at modtage dem og gennem hvilket medie. Der er opstået en ny kommunikationsverden, idet den enkelte forbruger kan benytte de digitale medier til aktivt at påvirke omgivelserne og til selv at præge informationerne (Ebbesen & Haug 2009: 10). Sociale medier består af internetbaserede applikationer, der bygger på et ideologisk og teknologisk grundlag fra web 2.0. De sociale medier åbner muligheder for communities, hvor grupper af mennesker samles online for at dele informationer, viden og meninger. Samtidig er Side 125 af 194

126 det oplagt at skabe interaktion i form af ord, billeder og videoer (Valentini & Kruckeberg 2012: 6). Der er sket et skift i magtbalancen mellem virksomhed og forbruger, hvor den postmoderne forbruger har tilkæmpet sig mere magt, hvilket kan have indflydelse på en virksomheds omdømme og overlevelse. Denne omstrukturering kommer til udtryk i forskellige sociale medier, såsom blogs og Facebook, hvor communication about brands happens, with or without permission of the firms in question (Kietzmann et al. 2011:241-42). Det er derfor op til virksomhederne, om de ønsker at ignorere de sociale medier, eller om de vil deltage, og dermed tage kampen om den indflydelsesrige forbruger op. The honeycomb of social media: Kietzmann et al. har udformet modellen, The honeycomb of social media, hvor der opereres med syv functional building blocks, der har til formål at hjælpe virksomheder med at forstå forbrugernes behov på de sociale medier (ibid: ). De syv blokke består henholdsvis af identity, conversations, sharing, presence, relationships, reputation og groups. Det kan være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvilke blokke der fokuseres på, men det er dog ikke tilstrækkeligt at fokusere på en enkelt blok. For at opnå det optimale resultat, skal der fokuseres på tre eller fire primære blokke (ibid: 249). Vi vil på baggrund af denne model vurdere, hvilke building blocks B&O PLAY kan anvende for at styrke brandet på de sociale medier i Spanien. Figur 33 The honeycomb of social media (Kietzmann et al. 2011: 243) Side 126 af 194

127 Identity: Identitet er kernen i mange sociale medieplatforme. Det handler om i hvilket omfang brugere afslører deres identitet på de sociale medier, fx navn, alder og beskæftigelse. Nogle vælger at udvikle identitetsstrategier, hvor de på én platform er sig selv, og på en anden vælger en virtuel identitet. Nogle fokuserer på likes og selviscenesættelse på Facebook og andre på branding af sin egen identitet på LinkedIn (ibid: ). Conversations: Denne block omhandler, i hvilket omfang brugere kommunikerer med hinanden på de sociale medier, hvor der specielt er designet sider til samtaler med forskellige formål. Der er to måder, hvorpå man vurderer, om der forekommer en samtale. Disse er kontinuiteten og antallet af nye samtaler over en bestemt periode. Conversations omhandler også risikoen for en virksomhed ved at starte og deltage i en samtale (ibid: ). Sharing: Her repræsenteres det omfang, hvor brugere udveksler, deler og modtager indhold. Det sociale aspekt i sharing er en væsentlig grund til, at mange brugere mødes og omgås hinanden online. En virksomhed skal her vurdere hvilke sociale hensigter, deres brugere har til fælles, eller identificere nye objekter, der skaber en fælles interesse (ibid: 245). Presence: Her kan brugerne se, om andre brugere er online og samtidig vide, hvor de befinder sig både i den virtuelle og i den virkelige verden. I den virtuelle verden på LinkedIn er det fx ikke nødvendigt at vide, om andre brugere er tilgængelige eller ej. Såkaldte check-ins på fx en restaurant, fortæller både hvor du er i den virkelige og i den virtuelle verden (ibid: ). Relationships: I hvilket omfang brugere kan relatere sig og skabe en forbindelse til hinanden er fokuspunktet i denne block. Hvis en bruger har mange forbindelser, er der større mulighed for at den pågældende person får mere indflydelse. Dette kan føre til samtaler med andre brugere, som man ikke kender, som kan resultere i, at man mødes, og anmoder hinanden om at blive venner på Facebook (ibid: 246). Reputation: I de fleste tilfælde er reputation et spørgsmål om troværdighed, og kan defineres af følgere på Twitter og likes på Facebook. Følgere og likes kan dog ikke alene definere en virksomheds omdømme, og vurderes dermed også på aktiviteten på de sociale medier i form af opslag og kommentarer (ibid: 247). Groups: Den sidste building block beskæftiger sig med, hvorvidt brugere kan skabe communities og sub-communities. Der eksisterer to store typer af grupper. Den første er enkeltpersoner, der kan sortere deres kontakter i forskellige grupper, fx venner og følgere. Den anden type er online grupper, som kan være for grupper i den virkelige verden, hvor nogle er åbne for alle, nogle kræver en godkendelse og andre er hemmelige (ibid). I kapitel 7 vil vi vurdere, hvilke af de syv honeycombs vi mener, at B&O PLAY skal satse på. Side 127 af 194

128 Word of Mouth Marketing (WOMM): Efter at have gennemgået Kietzmanns model, vil vi nu se nærmere på begrebet Word of Mouth (WOM), som har eksisteret mellem mennesker siden tidernes morgen. Det kan på dansk kaldes mund-til-øre, og er karakteriseret ved, at der sladres og udveksles informationer, som medfører omtale om det pågældende emne. Internettet er en optimal platform for WOMM, som handler om at sprede et reklamebudskab gennem tekst, billeder, lyd eller video via det sociale medie, som forbrugerne foretrækker. WOMM er effektivt, da det er en billig og hurtig form for reklame, hvor budskaberne spredes som ringe i vandet (Kommunikationsforum 2009). Ifølge Kozinets et al. er word-of-mouth marketing the intentional influencing of consumer-toconsumer communications by professional marketing techniques (Kozinets et al. 2010: 71). WOM er blevet anerkendt som et vigtigt fænomen inden for marketing, der hjælper virksomheder med at påvirke forbrugernes købsbeslutninger i en positiv retning. WOMM findes i flere forskellige former, herunder social media-, viral- buzz- og guerilla marketing (ibid). Da de sociale medier spiller en afgørende rolle i specialet, vil vi især fokusere på viral marketing, der oftest finder sted online. Ved viral marketing forstås, at et budskab sendes fra en person til en anden igennem sociale netværk. Budskabet spredes dermed som en virus, hvor personerne således bliver inficerede og overfører virussen til folk, de kender (Kommunikationsforum 2009). Medier som Facebook, Twitter, YouTube og LinkedIn er velegnede til WOMM, hvor et budskab spredes hurtigt og effektivt. Især nye produkter har en nyhedsværdi, som giver folk noget at snakke om. Her er det ofte trendsættere, der spreder de første ord om det pågældende produkt. En ulempe ved WOMM er dog, at det hverken er let at styre eller måle effekten af (ibid). En måde hvorpå udviklingen af WOM kan ses på, illustreres i følgende model: Side 128 af 194

129 Figur 34 Model over Word of Mouth (Kozinets et al. 2010: 72) Modellen viser udviklingen i WOM, som går fra at forbrugerne advarer hinanden om dårlig service ved en virksomhed til at virksomheden direkte påvirker bestemte forbrugere til at tale om deres produkter. Både model A, B og C eksisterer stadig i dag og kan dermed anvendes til forskellige omstændigheder (Kozinets et al. 2010: 72). A: The Organic Interconsumer Influence Model: Her illustreres en simpel og organisk model, hvor virksomheden ikke har en direkte indflydelse på forbrugernes WOM. Denne model har fokus på at forbrugerne ønsker at hjælpe hinanden, hvilket bl.a. kan gøres ved at advare andre forbrugere mod dårlig service hos en konkret virksomhed (ibid). B: The Linear Marketer Influence Model: Marketingmedarbejdere begynder at få øjnene op for vigtigheden af WOM, og forsøger at påvirke forbrugernes WOM gennem brug af Side 129 af 194

130 traditionelle midler, såsom reklamer og kampagner. Virksomheden forsøger at identificere de troværdige og indflydelsesrige forbrugere, de såkaldte opinionsledere, som smarte marketingmedarbejdere forsøger at påvirke til at sprede marketingbudskabet hurtigst muligt: Marketers would now be able to work through the friend who recommends a tried and trusted product rather than the salesman who tries to get rid of merchandise (ibid). Fokus ligger nu på, at et produkt bliver anbefalet af en ven frem for en virksomhed. C: The Network Coproduction Model: Virksomheder er blevet interesserede i én-til-én kommunikation med de indflydelsesrige forbrugere og opinionsledere, som skal sende et budskab videre. Internettet er en afgørende faktor i denne model, da netværk, grupper, communities og ikke mindst relationer er kommet i centrum. Forbrugere bliver set som aktive medproducenter af merværdi, og netværk mellem forbrugere har fået en væsentlig betydning (ibid). Senere i analysedelen vurderer vi, hvilken af de tre ovenstående modeller, der er mest hensigtsmæssig for B&O PLAY. Side 130 af 194

131 KAPITEL 7 Strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi Side 131 af 194

132 7 Kapitel 7: Strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi Vi er nu nået til kapitel 7, som omhandler det taktiske niveau, som fremgår af nedenstående model. I dette kapitel anvendes den teori og de modeller, som blev præsenteret i forrige kapitel. Kapitlet indeholder en analyse af B&O s nuværende anvendelse af oplevelsesøkonomi og en analyse af hvordan oplevelsesøkonomi kan styrke B&O PLAY. Dernæst følger en diskussion af forskellige tilgange til oplevelsesøkonomi, og herefter vi vil udforme fire oplevelsesøkonomiske tiltag. Disse fire oplevelsesøkonomiske tiltag bygger på de tre virkemidler: co-branding, sponsering og viral marketing på de sociale medier. Side 132 af 194

133 Figur 35 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) 7.1 B&O s anvendelse af oplevelsesøkonomi i Spanien Bang og Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser (Bang & Olufsen 2014a) lyder det lovende budskab på virksomhedens hjemmeside. Dette afsnit undersøger, hvordan denne vision kommer til udtryk i praksis. For at kunne bidrage med konkrete strategiske og kommunikative forslag til, hvordan B&O PLAY kan styrkes gennem oplevelsesøkonomi, analyseres først, hvordan oplevelser på nuværende tidspunkt er en del af B&O og B&O PLAY s branding. Indledningsvist følger en analyse af B&O og B&O PLAY s anvendelse af oplevelsesøkonomi, ud fra hvad der kan konkluderes fra empirien. Hernæst afdækkes, hvordan B&O og B&O PLAY s oplevelser kan analyseres ud fra Pine og Gilmores oplevelsessfærer og Schmitts SEM er. Analysen tager udgangspunkt i B&O og B&O PLAY s hjemmesider, Facebooksider, interview med B&O PLAY s marketing manager og medarbejdere samt egne observationer fra empiriindsamlingen. Til spørgsmålet om, hvilken type markedsføring B&O PLAY anvender, svarer marketing manager Gloria Martín skriftlige reklamer og product placement (bilag 15, linje 25). Det tyder således ikke på, at oplevelsesøkonomi spiller en nævneværdig rolle i markedsføringen. I det efterfølgende spørgsmål om, hvorvidt B&O PLAY anvender oplevelsesøkonomi, er det dog bemærkelsesværdigt, at marketing manageren på trods af det forrige spørgsmål svarer ja. Anvendelsen af oplevelsesøkonomi kommer ifølge Gloria til udtryk på følgende måde: Therefore we work more outside the store, trying to be where the target group is (ibid, linje Side 133 af 194

134 31-32). Som citatet påviser, er der tale om en kortfattet og udetaljeret beskrivelse af anvendelsen af oplevelsesøkonomi. Det er ikke muligt at udlede, hvilken type oplevelser, der er tale om, og hvad det indebærer at arbejde udenfor butikkerne. Det indikeres, at B&O PLAY har en intention om at praktisere en oplevelsesøkonomisk strategi, men at denne ikke i så høj grad er til stede. I de spanske B&O butikker kommer oplevelsesøkonomi ifølge medarbejderne til udtryk ved, at der arrangeres forskellige events for forbrugerne. Blandt andet afholdte én af butikkerne i forbindelse med et samarbejde med musicalen Les Miserables et event, hvor kunderne blev inviteret til butikkerne og tilbudt en drink og tapas (bilag 11, linje ). Ligeledes afholdte en af B&O butikkerne et event i samarbejde med den spanske bank Bankia (bilag 9, linje 28-29). Det, som karakteriserer størstedelen af butikkernes nuværende events, er dog, at de foregår i butikkerne samt at størstedelen er centreret omkring produktfremvisninger. Som indikeret i analysen af organisationen, er B&O s oplevelsesunivers primært karakteriseret ved produktoplevelser. Mange af B&O butikkerne arrangerer events i forbindelse med lanceringer af nye B&O produkt: Vi forsøger altid at markedsføre nye produktlanceringer ved at lave events i butikken. Men det er events for vores nuværende kunder. For hvordan kan vi skabe kontakt til personer som Jeg mener, hvordan kan vi invitere personer, som vi ikke kender? (bilag 12, linje 55-58). Citatet påviser, at B&O s oplevelsesunivers primært henvender sig til de eksisterende kunder. Ligeledes påviser det, at B&O medarbejderne ikke ved, hvordan de skal skabe kontakt til potentielle kunder. Medarbejderne beskriver, hvordan B&O tidligere har udformet flere sportsevents i golfklubber og i samarbejde med Master Series de Tenis i Madrid, men at der ikke fokuseres på at lave den slags tiltag i Spanien længere (bilag 10, linje 66-69): Bang og Olufsen i Spanien er stoppet med at investere i noget. ( ) Man er holdt op med at lave events (bilag 10, linje 43-46; bilag 13, linje 86). Det indikeres således ud fra empirien, at B&O giver begrænsede midler til disse oplevelsesevents i Spanien. Medarbejderne i butikkerne må selv tage initiativ og finansiere events, hvilket der tilsyneladende ikke er midler til: Men denne type kampagner skal jeg selv administrere som butik. Min kapacitet til dette er minimal (bilag 10, linje 65-66). Dette bekræfter ligeledes vision-kultur gapet i B&O s corporate branding, som blev beskrevet i kendskabs- og imageanalysen. Man kan stille spørgsmålstegn ved, hvordan de spanske medarbejdere kan leve op til ledelsens vision om at skabe magiske oplevelser for forbrugerne, når de ikke får de nødvendige midler til at skabe oplevelser. I det følgende afsnit analyseres, hvordan Pine og Gilmores oplevelsessfærer og Schmitts SEM er kommer til udtryk gennem B&O s oplevelsesunivers. Pine og Gilmores oplevelsessfærer Side 134 af 194

135 Underholdningssfæren: Det er ud fra hjemmesiderne svært at få et indtryk af, hvordan B&O og B&O PLAY anvender oplevelsesøkonomi. Man har dog på B&O s hjemmeside mulighed for at bestille en personlig fremvisning af produkterne. Her udvælger medarbejderne produkter, som demonstreres, og der skræddersyes en personlig løsning til den enkelte forbrugers hjem (Bang & Olufsen 2014e). Ved disse personlige fremvisninger underholdes forbrugerne ved at iagttage medarbejdernes demonstrationer. Disse fremvisninger er dog på samme måde som størstedelen af butikkernes events centrerede omkring produkternes funktionelle værdi, og underholdningen ved at vise disse frem. Det er derfor tvivlsomt, om man formår at skabe emotionelle oplevelser. På B&O PLAY s Facebookside er der flere underholdende elementer. Fx opstilles en reklamefilm, hvor man kan se B&O s nyligt indledte samarbejde med Pepsi, hvilket illustreres i figur 36. Figur 36 B&O PLAY s Facebookside (BeoPLAY 2014c) Herudover opstiller virksomheden konkurrencer og quizzer, hvor forbrugerne har mulighed for at vinde koncertbilletter (BeoPLAY 2014c). Selv om forbrugerne aktivt skal gå ind at tilmelde sig konkurrencerne, fremstår forbrugerne alligevel forholdsvis passive, hvilket kendetegner den underholdende sfære. Marketing manageren fortæller, at B&O co-creater med designstuderende om udformning af produktdesign, hvilket fremgår på B&O PLAY s Facebookside. Her kan forbrugerne deltage ved at stemme på de forskellige designstuderendes forslag, hvilket illustreres i figur 37. Det er således kun de designstuderende, som spiller en aktiv rolle i co-creation processen, imens de øvrige forbrugere på Facebook kun underholdes. Side 135 af 194

136 Figur 37 B&O PLAY s Facebookside (BeoPLAY 2014c) Æstetisk: Den æstetiske sfære kommer til udtryk ved oplevelsen af produkterne i butikkerne. Butikkernes indretning og fremvisning af produkterne indbyder til, at man skal sanse og opleve hvert enkelt produkts unikke historie. Indretningen lever op til den eksklusivitet, der forventes. Sanserne stimuleres ved, at man kan se den gode billedkvalitet på tv-skærmene og afprøve højtalernes lydkvalitet (egne observationer). Endvidere spiller det æstetiske element en markant rolle på både B&O og B&O PLAY s hjemmesider og Facebooksider. Her lægges stor vægt på at fremvise produkternes design gennem imponerende og professionelle billeder. Et eksempel på det æstetiske element ses i figur 38: Side 136 af 194

137 Figur 38 B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c) Uddannelse: Uddannelse kommer til udtryk ved, at B&O medarbejderne underviser forbrugerne i at håndtere teknologien ved produkterne til fremvisningerne og de forskellige events. Denne sfære er dog mindre repræsenteret end de to foregående. Eskapisme: Ifølge vores undersøgelser efterlades forbrugerne i en passiv iagttagerrolle i fremvisningerne og de opstillede events, hvor nye produkter præsenteres. Vi vurderer således, at eskapisme kun begrænset kommer til udtryk, idet denne sfære fordrer et stort engagement og aktiv involvering. Endvidere fordrer den, at forbrugerne kan være med til at påvirke den pågældende aktivitet. Som beskrevet i teorien tiltrækkes den postmoderne forbruger i højere grad af emotionelle aspekter, hvorfor det er nødvendigt at nå udover de funktionelle værdier, for at forbrugerne kan blive tilstrækkeligt opslugte af oplevelsen. På Facebooksiden forsøger B&O PLAY at involvere forbrugerne mere aktivt ved at stille dem spørgsmål, som direkte henvender sig til forbrugerne: Finally! Days are getting ligther and warmer, this means music, friends and picnics in the sun. How do you plan to celebrate? (BeoPLAY 2014c). Disse tager udgangspunkt i det, der optager forbrugerne i deres hverdag. Fx tages udgangspunkt i traditioner som Fars dag og Påske. Der tages dog ikke højde for det faktum, at disse dage ikke fejres samme dag overalt i verden. Fx afholdes Fars dag i Spanien d. 19. marts (Calendario Internacional 2014), imens det i Danmark afholdes d. 5. juni. Der tages udgangspunkt i de danske traditioner, og der tages således ikke højde for kulturel differentiering: Side 137 af 194

138 Figur 39 Fars dag på B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c) Involvering på Facebook er dog forbeholdt det virtuelle rum, og involverer kun forbrugere, som allerede på forhånd har liked brandet. Schmitts SEM er: Sanseoplevelser: B&O stimulerer forbrugernes sanser gennem produktfremvisninger, som finder sted i et show room i butikkerne: Fremvisning af produkterne i butikken er meget vigtige. Folk vil gerne røre, lytte, prøve og få oplevelsen i butikken. Man tager kunden med ind i et show room (bilag 9, linje 40, bilag 13, linje 68-69, bilag 9, linje 43). Høre- og synssansen stimuleres, idet man kan høre lydkvaliteten og se det eksklusive design. Berøring er dog også et afgørende element, fordi man ved at røre ved de håndgribelige produkter kan fornemme den gode kvalitet, som er B&O s varemærke. Følesansen bliver desuden stimuleret med de bløde sofaer i det pågældende show room, hvor man forsøger at skabe en hjemlig følelse: Oplevelsen ved at være i butikken, sidde der, lytte, slukke lysene og skabe en stemning som om man var hjemme (bilag 13, linje 61-61). Martin Lindstrøm (2005: 223) har udarbejdet en undersøgelse over verdens førende sansebaserede mærker. Her placerer B&O sig som nummer 8 blandt verdens 200 mest værdifulde mærker. Undersøgelsen er imidlertid udarbejdet før finanskrisen satte ind, og man kan sætte spørgsmålstegn ved, om B&O fortsat lever op til denne placering. Føleoplevelser: Ved at servere champagne og tapas til de pågældende events, forsøger man at distancere sig fra et salgsfokus og dermed skabe en særlig eksklusiv stemning. Forbrugerne kan herved associere B&O med en positiv stemning. Herudover argumenter vi for, at B&O ikke appellerer emotionelt til forbrugerne, idet der er tale om funktionelle produktfremvisninger. Side 138 af 194

139 Tænkeoplevelser: Forbrugernes intellekt bliver udfordret gennem de avancerede teknologiske produkter. Der skabes en fascination omkring teknologien og designet. Handleoplevelser og relationsoplevelser: Gennem produktfremvisningerne forsøger man at forbinde B&O s produkter med en bestemt livsstil: Man serverer noget mad, canapés og vin og så associerer forbrugerne det med brandet. Den type person, som køber B&O er den type, som har den form for livsstil (bilag 11, linje ). Man ønsker, at give forbrugerne mulighed for at udtrykke en bestemt livsstil og identitet ved at vise, at man har råd til luksus og kvalitetsdesign. Det er dog diskutabelt, i hvor høj grad B&O kan bidrage til dette, idet der ifølge vores undersøgelser, ikke er et udbredt kendskab til mærket i de tre udvalgte spanske byer. Delkonklusion: Det bekræftes i dette afsnit, at B&O s oplevelser i høj grad bærer præg af at fremvise og informere forbrugere om produkternes funktionelle værdier. Oplevelsesuniverset henvender sig til de eksisterende kunder, eller de personer, som allerede har en interesse for brandet på Facebook. Det er de underholdende og æstetiske sfærer, der er i centrum. Undervisning og eskapisme er i mindre grad til stede, fordi forbrugerne ikke involveres aktivt i oplevelserne, men blot fremstår som iagttagere. De underholdende og æstetiske sfærer er de, som involverer forbrugeren mindst. Det er derfor uhensigtsmæssigt, at der ikke er større fokus på oplevelsessfærerne uddannelse og eskapisme. I forhold til Schmitts SEM er, er det primært sanseoplevelser, som B&O formår at skabe. 7.2 Hvordan kan oplevelsesøkonomi styrke B&O PLAY? I det følgende afsnit fremlægges, hvordan oplevelsesøkonomi kan imødekomme de udfordringer og muligheder, som SWOT-analysen og analysen af B&O s anvendelse af oplevelsesøkonomi påviser, at der forekommer. Hvad bør ændres? Udbrede kendskabet til B&O PLAY og skabe et image. Fokusere på potentielle kunder og appellere til den nye udvalgte målgruppe. Undgå at skræmme potentielle forbrugere gennem de eksklusive butikker. Tilpasse sig de sociokulturelle tendenser. Mindske gapet mellem B&O s vision og kultur. Ændre fokus fra passive produktoplevelser til aktive emotionelle oplevelser. Hvordan kan oplevelsesøkonomi være medvirkende til at ændre disse faktorer? Udbrede kendskabet til brandet og skabe et image: Oplevelsesøkonomi er fordelagtigt til at udbrede kendskabet til B&O PLAY, fordi det skiller sig ud fra traditionel markedsføring ved at være kreativt og appellere til forbrugernes nysgerrige og emotionelle side. Gennem brug af Side 139 af 194

140 co-branding, sponsering og celebrity endorsement som strategiske virkemidler, kan B&O PLAY differentiere sig ved at skabe unikke oplevelser og derved opnå et positivt image. Fokusere på potentielle kunder og appellere til den nye udvalgte målgruppe: Med oplevelsesøkonomi opstår en enestående mulighed for at bevæge sig væk fra butikkerne og ud til de steder, hvor målgruppen og potentielle forbrugere mødes og færdes. B&O PLAY kan henvende sig til den nye målgruppe ved at bygge oplevelser op omkring de interesser og karakteristika, som vi fandt frem til i målgruppeanalysen. Samtidig vil co-branding med brands, som interesserer målgruppen medføre et større incitament for at deltage i oplevelserne. Undgå at skræmme potentielle forbrugere gennem de eksklusive butikker: Ved at skabe udendørs oplevelser kan man imødekomme udfordringerne ved, at de eksklusive butikker skræmmer forbrugere, der ikke kender brandet. Det vil fremstå mindre skræmmende og mere tiltalende at opsøge B&O PLAY, og medarbejderne har mulighed for at henvende sig direkte til forbrugere. Ved at skabe oplevelser udenfor butikkerne vil man ydermere kunne gøre B&O PLAY mere synlige i gadebilledet. Tilpasse sig de sociokulturelle tendenser: Ved at anvende co-branding og celebrity endorsement som strategiske virkemidler i oplevelsesuniverset, imødekommer vi tendensen til usikkerhedsundvigelse hos de spanske forbrugere. Det skyldes, at den tillid forbrugerne har til velkendte brands eller kendte forbilleder overføres til B&O PLAY. Det er dermed en god indgangsvinkel til at skabe den første interesse. Ved at anvende oplevelsesøkonomien udendørs tilpasser man desuden markedsføringen til den spanske kultur, der som beskrevet i høj grad er centreret omkring fællesskab i udelivet. Ved at skabe fælles oplevelser for forbrugerne kan man appellere til spaniernes kollektive kultur. Mindske gapet mellem B&O s vision og kultur: En oplevelsesøkonomisk satsning vil samtidig kunne mindske de spanske medarbejderes utilfredshed og frustration over manglende ressourcer til markedsføring. Endvidere kan medarbejdernes følelse af, at ledelsen i Danmark nedprioriterer dem reduceres. Det vil på længere sigt forbedre medarbejdernes motivation, mindske vision-kultur gapet og styrke B&O s corporate branding. Ændre fokus fra passive produktoplevelser til aktive emotionelle oplevelser: Med oplevelsesøkonomi vil man endvidere kunne flytte det nuværende fokus fra produktoplevelser til mere emotionelle oplevelser, som er centreret omkring selve brandets værdier og målgruppens interesser. Dette kan imødekommes ved at skabe involverende og eskapistiske oplevelser, som forbrugerne deltager aktivt i. Vi har nu argumenteret for, hvordan anvendelse af oplevelsesøkonomi kan være medvirkende til at imødekomme B&O PLAY s udfordringer og muligheder på det spanske marked. I det Side 140 af 194

141 følgende afsnit diskuteres forskellige tilgange til oplevelsesøkonomi med henblik på at vurdere, hvilken der er mest hensigtsmæssig for B&O PLAY. 7.3 Diskussion af tilgange til oplevelsesøkonomi Som vi erfarede i teoriafsnittet, findes der flere perspektiver på oplevelsesøkonomi. Nogle af de første teoretikere på feltet, Pine og Gilmore (1998) og Schmitt (1999), argumenterer for, at en succesfuld oplevelsesøkonomi indebærer, at man som virksomhed opstiller oplevelser for forbrugerne. Disse skal være medvirkende til at skabe et emotionelt bånd mellem forbrugerne og brandet. Teoretikere som Prahalad et al. (2004) og Boswijk et al. (2012) argumenterer for en nyere tilgang til oplevelsesøkonomi, hvor det i stedet for opstilling af oplevelser, handler om at co-create oplevelser med forbrugerne. Man kan diskutere, hvilken af de to tilgange til oplevelsesøkonomi, som er mest givtig og anvendelig, og hvilken strategi, der er fordelagtig i forhold til at styrke B&O PLAY i Spanien. Den traditionelle tilgang til oplevelsesøkonomi kritiseres som nævnt af teoretikere som Prahalad et al. (2004: 5-8) og Boswijk et al. (2012: 8) for at fremstå afsenderorienteret og opfatte forbrugerne som passive. De indikerer hermed, at denne tilgang har karaktertræk fra branding 1.0 perspektivet, hvorfor den må betragtes som forældet (jf. afsnit 2.1). Vi argumenterer dog for, at Pine og Gilmore og Schmitts teorier trods kritikken stadig har berettigelse, idet vi vurderer, at man ikke kan karakterisere denne tilgang som branding 1.0. Oplevelserne er ganske vist opstillede og designet af virksomhederne. I det øjeblik forbrugerne deltager, kan de dog aktivt engageres i oplevelserne, og være med til at påvirke dem i en ønsket retning. Endvidere opstilles disse oplevelser netop, fordi man anerkender, at forbrugerne er blevet selektive og har fået større magt. Man anerkender og imødekommer med den traditionelle tilgang til oplevelsesøkonomi, at det ikke længere er tilstrækkeligt at anlægge et produktfokus og appellere til funktionelle værdier som i branding 1.0 perspektivet. Derimod skaber man oplevelser for forbrugerne for at bevæge sig væk fra den produktorienterede branding til en mere emotionel branding, som kendetegner branding 2.0. Vi argumenterer for, at det ikke nødvendigvis er alle forbrugere, der kræver indflydelse på designet af oplevelserne. På trods af at det er virksomheden, der indbyder forbrugerne til oplevelser, vil disse opleves forskelligt fra forbruger til forbruger, der ikke nødvendigvis har de samme høje krav til co-creation. Samtidig anerkender vi dog, at det har høj værdi at co-create oplevelser med forbrugerne. Med co-creation bevæger man sig ind på branding 3.0 perspektivet, hvor forbrugerne i højere grad bliver medskabere af brandet. Ved at co-create oplevelser kan derfor opnås langt mere involverede og engagerede forbrugere, som har en større passion for brandet. Der er dog langt større udfordringer forbundet med en co-creation experiences strategi, fordi man konstant skal være i dialog med forbrugerne. B&O PLAY co-creater som beskrevet allerede med Side 141 af 194

142 designstuderende om fremstillingen af nye produkter (bilag 15, linje 38). Der er således tale om co-creation i forhold til funktionelle aspekter. At co-create virksomhedens emotionelle aspekter, såsom brandoplevelser, er imidlertid langt mere omfattende. Virksomheden skal være forberedt på, at det ikke er muligt at tilfredsstille alle forbrugere, og på at brandet måske føres i en uventet og uønsket retning. Selvom en af fordelene ved co-creation er, at virksomheden kan drage nytte af forbrugernes innovative ideer, viser en nyere undersøgelse, at reelle samarbejder med forbrugerne som ligeværdige partnere kun eksisterer i 6 % af tilfældene (Boswijk et al. 2012: 130). Dette påviser de vanskeligheder, der er forbundet med at overlade kontrollen til forbrugerne. Selvom de postmoderne forbrugere er mere engagerede i brands end nogensinde før, argumenterer vi for, at det er vigtigt at tage i betragtning, at den postmoderne forbruger kun ønsker at engagere sig i brands, som tilbyder dem en kulturel ressource i form af værdier og symbolikker (jf. afsnit 2.2). Det er af denne grund tvivlsomt, at alle forbrugere har interesse i at co-create med alle brands, som opsøger dette samarbejde. Hvis brandet er ukendt for forbrugerne, og de dermed ikke kan anvende det i deres identitetsskabelse, vil interessen for at co-create formentlig ikke være til stede. Man kan derfor sætte spørgsmålstegn ved, om det overhovedet er muligt for alle virksomheder at anvende det nyere perspektiv co-creation experiences. Vi argumenterer for, at valget af oplevelsesøkonomisk strategi må bero på en analyse af, hvilken situation virksomheden befinder sig i. Velkendte brands såsom IKEA, som allerede har en større og trofast forbrugergruppe, vil have gode muligheder for at co-create oplevelser med forbrugerne. Årsagen til dette er, at forbrugerne allerede på forhånd har en interesse i brandet. En mere ukendt virksomhed vil derimod kunne risikere at blive afvist, når virksomheden rækker hånden ud og opfordrer dem til at være medskabere af oplevelsesmiljøet. På baggrund af situationsanalysen kan vi konstatere, at niveauet og kvaliteten af kendskabet til B&O PLAY er særdeles begrænset, og at der ikke eksisterer et velkendt image i Spanien. Derfor vurderer vi, at B&O PLAY har størst gavn af at påbegynde sin oplevelsesøkonomiske strategi med den traditionelle tilgang til oplevelsesøkonomi. Hvis B&O PLAY inviterer forbrugere til at co-create med dem, vil de formentlig ikke få den ønskede respons, fordi det ikke giver mening for forbrugerne at co-create med et brand, som ikke har en symbolsk betydning for dem. Professor Olivares bekræfter ligeledes dette: Men hvis mærket B&O PLAY ikke betyder noget for mig, er jeg nødt til at fylde det med betydning. Jeg har brug for, at de fortæller mig deres historie, og at de fortæller mig om brandet. (bilag 19, linje ). Efter vores overbevisning, er det imidlertid muligt at forene de to tilgange til oplevelsesøkonomi, og dermed skabe en integreret tilgang. Hermed behøver den ene tilgang ikke udelukke den anden. Dette sker ved, fortsat at opstille oplevelser for at skabe et image, men samtidig skabe platforme til co-creation, fx gennem de sociale medier, hvor forbrugerne Side 142 af 194

143 selv taler om oplevelserne og deler budskaberne. Med de sociale medier er det muligt at skabe en tovejskommunikation, hvor B&O PLAY også kan bidrage og interagere med forbrugerne. Oplevelserne vil kunne skabe det første kendskab og interesse for brandet. Når denne oplevelsesstrategi er implementeret, og B&O PLAY har fået tilknyttet brandet betydning og skabt et image, vil forbrugerne formentlig have større interesse i at co-create oplevelser. Vi vurderer således ikke, at B&O PLAY er i en position, hvor de kan bevæge sig helt over i et branding 3.0 perspektiv og co-create oplevelser. Det kan derimod være et fremtidigt mål at styrke B&O PLAY s position på det spanske marked ved at skabe co-creation. I det følgende afsnit fremlægges vores forslag til, hvordan denne integrerede tilgang til oplevelsesøkonomi kan komme til udtryk i praksis. 7.4 Fire oplevelsesøkonomiske tiltag Situationsanalysen påviser, at den største udfordring for B&O PLAY i Spanien er forbrugernes manglende kendskab til brandet. Vi vurderer derfor, at det er nødvendigt at implementere en omfattende markedsføringsindsats. I dette afsnit fremlægges vores forslag til, hvordan en oplevelsesøkonomisk strategi kan komme til udtryk i praksis. For at styrke brandet ved hjælp af oplevelsesøkonomi udformes en oplevelsesøkonomisk kampagne. Hensigten er dog ikke at udarbejde en tidsbegrænset kampagne, men derimod at skabe et oplevelsesøkonomisk univers omkring B&O PLAY s corporate brand. Denne skal integreres i brandidentiteten og videreføres også efter kampagnens ophør. Den oplevelsesøkonomiske kampagne skal centrere sig om nedenstående fire tiltag, som præsenteres senere: 1. No dejes que tus sueños sólo sean sueños (Don t let your dreams be dreams) oplevelsesevent i samarbejde med det spanske rejsebureau Atrápalo. 2. B&O iplay - flash mob 4 i samarbejde med Apple. 3. Sponsorat af FC Barcelonas fodboldstadion Camp Nou. 4. Celebrity endorsement med den spanske fodboldspiller Iker Casillas som endorssent. Oplevelsesøkonomi er således den overordnede ramme for de fire tiltag. Oplevelserne understøttes af forskellige experience providers, hvilket som beskrevet er de faktorer, som er med til at skabe en oplevelse (jf. afsnit 6.1.2). Disse er co-branding, sponsering, celebrity endorsement og viral marketing på de sociale medier, som tilsammen skaber et holistisk 4 En flash mob er en markedsføringsform, hvor en menneskemængde laver en uventet og usædvanlig handling på et offentligt sted, hvorefter menneskemængden spredes lige så hurtigt, som den dukkede op. En væsentlig sideeffekt af en vellykket flash mob består i, at den optages på en mobil og lægges ud på internettet, fx på Youtube (Den store Danske 2013a). Se et eksempel på en flash mob her: Side 143 af 194

144 oplevelsesunivers. I de to første tiltag skal Pine og Gilmores oplevelsessfærer samt Schmitts SEM er desuden inkorporeres. Nedenstående model illustrerer, hvordan de fire tiltag i cirklens centrum støttes op af forskellige strategiske virkemidler: Figur 40 Model over kampagnen No dejes que tus sueños sean sólo sueños (egen tilvirkning) Den stiplede cirkel illustrerer sammenhængen mellem oplevelsesøkonomi og de tilhørende strategiske virkemidler. De to øverste tiltag (oplevelsesevent og flash mob) i cirklen baserer sig især på co-branding, Pine og Gilmores oplevelsessfærer og Schmitts SEM er. De to nederste tiltag (Camp Nou og Iker Casillas) relaterer sig til strategisk sponsering, herunder celebrity endorsement. Alle virkemidlerne er dog forbundet med hinanden, da de tilsammen udgør det oplevelsesøkonomiske univers. De sociale medier og viral marketing refererer til samtlige fire tiltag, da disse på længere sigt skal engagere forbrugerne online, for som beskrevet at opnå en integreret tilgang til oplevelsesøkonomi (jf. afsnit 7.3). Kampagnen, som udgøres af de fire tiltag, samles omkring temaet: No dejes que tus sueños sean sólo sueños. Temaet, som også er kampagnens navn og budskab, er kohærent med B&O PLAY s værdier om frihed til spontanitet og udlevelse af sine drømme (bilag 15, linje 2-6). Det er Side 144 af 194

145 desuden et budskab, som den udvalgte målgruppe kan anvende i sin selviscenesættelse med B&O PLAY i forskellige situationer, da budskabet kan tolkes individuelt. At udleve sine drømme kan eksempelvis referere til, såvel det at tage på en spontan rejse, som at følge sine drømme om at blive professionel sportsudøver. Årsagen til valg af et specifikt tema har baggrund i Pine og Gilmores argumentation for at tematisere oplevelser. Tilknyttes en oplevelse et tema, vil forbrugerne finde den mere unik og i højere grad huske den (Pine et al. 2009: 68-76). Temaet skal kongruere med virksomheden der iscenesætter oplevelsen. Som beskrevet knytter temaet sig til B&O PLAY s værdigrundlag, hvorfor der er sammenhæng mellem temaet og brandet. Vi har nu beskrevet de overordnede tanker bag kampagnen. De to øverste tiltag præsenteres i afsnit 7.4.2, imens de to nederste tiltag præsenteres i afsnit Herefter inddrages en analyse af, hvordan viral marketing på de sociale medier kan blive et samlingssted for oplevelsesuniverset. Idet de to første tiltag inddrager co-branding som en afgørende experience provider, beskrives nedenfor årsagen til dette valg. Det vurderes herefter, hvilke virksomheder B&O PLAY bør indlede samarbejde med Co-branding Det første tiltag, oplevelseseventet, er kampagnens hovedtiltag. Vi har derfor valgt at benytte det samme navn som budskabet: No dejes que tus sueños sean sólo sueños. Dette er et længerevarende udendørs tiltag, som skal udformes i samarbejde med det spanske rejsebureau Atrápalo. Det andet tiltag, B&O iplay, er et supplerende tiltag, der udgøres af en såkaldt flash mob, som skal udføres i samarbejde med Apple. Co-branding blev i afsnit beskrevet som en strategi, hvor to eller flere brands kan slå sig sammen for at skabe øget opmærksomhed. Som brandingekspert Olivares understreger, skal B&O væk fra det intime rum som hjemmet udgør og i stedet gøre sig synlig ude blandt folk (bilag 17, linje 15-16). Subbrandet B&O PLAY skal vises frem, og der skal skabes oplevelser, som inspirerer forbrugerne til at skabe deres egen fortælling om brandet og anbefale det til venner. En måde at skabe den første opmærksomhed, er ved hjælp af udendørs oplevelser i samarbejde med anerkendte brands. Brandekspert Simon Bastiansen fra brand- og sponsorselskabet Promovator peger på co-branding som et succesfuldt middel til at skabe værdi for B&O: Det er lige netop partnerskaber, der skal være med til at løfte B&O ud af skyggen. B&O rykker, når de går ind i partnerskaber med nogle af de største brands indenfor andre brancher - som fx da de lavede bilteknologi til bl.a. Audi og Mercedes (TV2 2013). De interviewede B&O medarbejdere fremhæver ligeledes co-branding og partnerskaber som værdifulde brandingstrategier: Samarbejde med andre brands betyder i dag mere end Side 145 af 194

146 nogensinde ( ) det er en generel tendens indenfor luksussektoren i Spanien (bilag 10, linje 74; bilag 11, linje 138). Ifølge medarbejderne samarbejder B&O med luksusbrands som det dyre ginmærke Oxley, urproducenten Montblanc, bilmærkerne Audi, Mercedes og Aston Martin, samt med eksklusive golfklubber og fitnesscentre (bilag 10, linje 79-82). Da B&O PLAY er et eksklusivt mærke, er det vigtigt at co-brande med brands, som moderbrandet B&O ligeledes ønsker at blive associeret med: Bang & Olufsen er et beskyttet mærke. Man kan ikke samarbejde med et hvilket som helst andet brand. Det er nødt til at være et brand, som B&O anser som passende (ibid, linje 59-61). Som vi erfarede i kendskabs- og imageanalysen, bliver personer, som ikke i forvejen kender B&O, skræmte over de eksklusive B&O butikker (jf. afsnit 5.4). Vi mener derfor, at B&O s samarbejde med de eksklusive og dyre brands også kan virke skræmmende på B&O PLAY s potentielle forbrugere. Derfor vurderer vi, at B&O PLAY bør samarbejde med brands, der er prestigefulde, men mindre eksklusive end de nævnte samarbejdspartnere. B&O PLAY adskiller sig fra moderbrandet ved at spille på værdier som energi, spontanitet og nysgerrighed(jf. afsnit 5.1). De bør derfor samarbejde med brands, som afspejler disse værdier, samt de værdier den potentielle målgruppe ønsker at associere sig med. Eftersom vi har erfaret, at manglende kendskab er én af de største udfordringer for B&O PLAY i Spanien, kan co-branding med et lokalt brand skabe værdi for B&O PLAY. Som beskrevet i afsnittet om de sociokulturelle omgivelser, er den spanske kultur præget af en stor usikkerhedsundvigelse. Det betyder, at spanierne ikke er særlig tilbøjelige til at købe produkter, de ikke kender. Co-branding med et lokalt brand vil derfor være en måde at imødekomme denne usikkerhed, idet det implicit vil øge sandsynligheden for, at forbrugerne vil finde B&O PLAY attraktivt, hvis de forbinder det med et brand, de i forvejen kender. Ifølge Abratt et al. (2002: 43) kan en international virksomhed med globale brands opnå succes på et lokalt marked gennem co-branding. Ved at co-brande med lokale brands kan man drage nytte af disse brands kendskab og brandværdi (Abratt et al. 2002: 43). På baggrund heraf vurderer vi, at B&O PLAY skal udforme hovedtiltaget No dejes que tus sueños sean sólo sueños i samarbejde med det spanske online rejsebureau Atrápalo. Det skyldes, at rejser er dét, der interesserer den udvalgte målgruppe mest. Som nævnt er det vigtigt at samarbejde med et brand, der har et positivt image og som B&O PLAY og dennes målgruppe ønsker at associere sig med. Rejseselskabet Atrápalo har det mest positive omdømme på de sociale medier i Spanien (Trei 2014). Det tilbyder en kombination af rejser og fritidsaktiviteter, såsom kulturelle aktiviteter, restaurantbesøg og billetter til forestillinger. Navnet Atrápalo betyder grib eller fang den. Det refererer til virksomhedens mission og vision, hvor det fremhæves, at man skal gribe chancen, mens man kan (Atrápalo 2014). Deres værdigrundlag stemmer således overens med B&O PLAY s værdier om at være spontan, vægte frihed og det sociale liv højt (bilag 15, linje 2-9). Ligeledes appellerer det til det udvalgte segment Identitet, som karakteriseres ved at være uforudsigelig og social. Ved at fremhæve interesser som rejser, musik og kulturelle aktiviteter, appelleres til målgruppens ønske om at Side 146 af 194

147 iscenesætte sig selv som rejselysten, spontan og kulturel. Der findes således en værdioverførsel sted, idet Atrápalos værdier til en vis grad bliver overført til B&O PLAY. Apple er blandt de mest kendte og populære brands i verden (Prcomunicación 2014). Det er desuden respondenternes foretrukne elektronikbrand (bilag 3, spm. 4). I Spanien er Apple blandt de 100 mest kendte brands og målt på innovation placerer brandet sig på en fjerdeplads (Reputation Institute 2013: 28, 38). Vi vurderer derfor, at B&O PLAY bør udforme oplevelser i fællesskab med Apple og anvende samarbejdet konstruktivt i en oplevelsesøkonomisk kontekst. Vi kan på baggrund af vores empiri konstatere, at det eksisterende samarbejde med Apple bør tydeliggøres. Kun 15 % af respondenterne ved, at B&O samarbejder med Apple (bilag 3, spm. 11), selvom 65 % mener, at samarbejdet gør B&O til et mere attraktivt brand (ibid, spm. 12). Der synes derfor at være et uudnyttet potentiale i at udbrede kendskabet til B&O s co-branding med Apple. Eftersom Apple har stor symbolsk værdi, og er et brand, som mange stræber efter at identificere sig med, er Apple et brand, som forbrugerne i høj grad kan iscenesætte sig selv igennem. Når man ejer et Apple produkt, er man en del af et fællesskab, der udtrykker en særlig livsstil. Der er således stort potentiale i at skabe merværdi og øget opmærksomhed for B&O PLAY ved at co-brande med Apple. Vi har nu argumenteret for, hvorfor B&O PLAY skal co-brande med henholdsvis Atrápalo og Apple. Næste skridt i den strategiske udvikling er at beskrive hovedtiltaget No dejes que tus sueños sean sólo sueños, og herefter flash moben B&O iplay Oplevelsesøkonomiske tiltag Idet en oplevelse er et abstrakt begreb, beskrives oplevelsestiltagene så udførligt som muligt No dejes que tus sueños sean sólo sueños Her præsenteres kampagnens hovedtiltag No dejes que tus sueños sean sólo sueños i samarbejde med det spanske rejsebureau Atrápalo. Formålet med tiltaget er at kombinere de tre interesser rejser, sport og musik, som er de interesser respondenterne i spørgeskemaet vægter højest. Disse tre interesser kombineres med et samfundsmæssigt aspekt, nemlig at kun 7,4 % af spanierne cykler dagligt (GESOP 2011: 16). Der er inden for de seneste år kommet større fokus på cykling i Spanien, fordi det har positiv effekt på såvel miljøet som folkesundheden at cykle mere. Særligt i Madrid sættes der fokus på at fremme cykling som et bæredygtigt transportmiddel (Las Tablas Digital 2014). Ved at appellere til en social adfærdsændring motiveres og inspireres forbrugerne, og der inddrages flere oplevelsessfærer og SEM er (Schmitt 1999: 61-62). Dette kongruerer ligeledes med B&O s fokus på bæredygtighed og CSR i værdigrundlaget (jf. afsnit 5.1). Ydermere er en tendens i det spanske samfund at forbrugerne søger virksomheder og brands, der har fokus på bæredygtighed og social ansvarlighed (jf. afsnit ). Hensigten er ligeledes at skabe en oplevelse, som er Side 147 af 194

148 tilpasset de sociokulturelle tendenser og målgruppens passion for det sociale udeliv som samlingspunkt. Beskrivelse af oplevelseseventet: Eventet har til formål at udforme et socialt samlingspunkt, som skal fungere som en udendørs lounge, hvor B&O PLAY medarbejdere er til stede iklædt jakkesæt. For at tilføre oplevelsen et eksklusivt præg tilbydes forbrugerne champagne og tapas. Tanken bag dette er, at bibeholde B&O PLAY s visuelle udtryk, men blot flytte det væk fra butikkerne og ud på forbrugernes hjemmebane, og på denne måde komme i øjenhøjde med forbrugerne. Dette har tre formål: 1) At gøre B&O PLAY synlige og dermed udbrede kendskabet til brandet 2) At imødekomme behovet for at appellere og få kontakt til nye, potentielle forbrugere og målgruppen identitet. 3) At opsøge steder, hvor den udvalgte målgruppe befinder sig. Loungen indbyder til et spændende miljø med sofagrupper omgivet af inspirerende rejsebilleder, som appellerer til målgruppens passion for rejser. Loungen bærer præg af nøgleordene rejser, drømme og spontanitet. På billederne i loungen tilknyttes B&O PLAY til drømmene gennem billederne, hvor sociale grupper anvender B&O PLAY i forskellige situationer. Tanken bag dette er at illustrere, hvordan den postmoderne målgruppe kan iscenesætte sig selv med B&O PLAY i forskellige situationer, for at imødekomme målgruppens ønske om dette (i et ungdomsmiljø, på en sportsplads, på en bar, eller på en strand med B&O PLAY s bærbare højtaler Beolit 12). Der kommunikeres således i billederne med høj kontekst, idet produkterne sættes ind i en emotionel og social sammenhæng. Billederne er centrerede omkring fællesskabsfølelser (jf. afsnit ). Målgruppens interesse for musik er repræsenteret i oplevelsen ved, at der i loungen er opstillet flere af B&O PLAY s unikke højtalere Nordic Sky og Beolit 12 (Beoplay 2014b), som spiller spansk inspireret musik. Dette skaber en positiv stemning, og den gode lydkvalitet kan tiltrække opmærksomhed. For at inddrage målgruppens interesse for det sportslige element og samtidig B&O PLAY s legende værdier, opstilles i lounges tre specielle motionscykler. Det særlige ved disse motionscykler er, at i samme øjeblik forbrugeren træder i pedalerne, vises antallet af kørte kilometer og den øjeblikkelige geografiske placering på et Europakort på en B&O PLAY storskærm i loungen. Således vises det på kortet, hvor langt man er nået, hvis man cyklede i virkeligheden. Den virtuelle rute starter fra den pågældende by i Spanien (Madrid, Alicante eller Dénia), og fortsætter gennem Europa til slutdestinationen, som er B&O s hovedkvarter i Struer i Danmark. Når en ny forbruger sætter sig på cyklen, fortsættes ruten, således man i fællesskab cykler så langt som muligt. Undervejs deltager forbrugerne i quizzer, hvor de kan vinde rejser og B&O PLAY produkter, idet man stilles spørgsmål, hver gang man har cyklet et vist antal kilometer. Når forbrugerne når forudbestemte destinationer på ruten, dukker et billede af stedet op, der fortæller en historie. I forbindelse hermed stilles spørgsmålene. Side 148 af 194

149 Spørgsmålene vises på storskærmen, og de cyklende deltagere kan svare via en lille individuel skærm på cyklen. Således kan tilskuere, som sidder i sofagrupperne også følge med i udviklingen på cykelruten og quizzen. Spørgsmålene omhandler fakta om forskellige rejsedestinationer, B&O PLAY. Samtidig sættes i spørgsmålene fokus på, hvordan man kan skåne miljøet, styrke folkesundheden og være mere bæredygtig ved at cykle. Indimellem vises fakta og billeder, der fortæller B&O PLAY s histore, således brandet opleves mere autentisk. Herved inddrages både den musikalske interesse gennem musikken i højtaleren og det sportslige aspekt gennem motionscyklerne. Det rejsemæssige aspekt kommer til udtryk gennem rejsebilleder, quizzens spørgsmål og det virtuelle Europakort. Gennem No dejes que tus sueños sean sólo sueños engageres forbrugerne endvidere i bæredygtighed på en sjov måde. Der knyttes ydermere positive sociale associationer til B&O PLAY ved loungens sociale samlingspunkt. Tiltaget skal gennemføres i de tre byer Madrid, Alicante og Dénia på udvalgte områder, hvor målgruppen færdes (disse ekspliciteres i implementeringsplanen i kapitel 8). Der opfordres således til en indbyrdes konkurrence mellem de tre byer om at nå længst på den virtuelle rute, idet man også kan følge de andre byer på Europakortet. Udviklingen kan desuden følges på de sociale medier, som ligeledes fungerer som en experience provider. Idet oplevelsen er vanskelig at beskrive med ord, har vi forsøgt at illustrere vores tanker bag oplevelsen i følgende collage: Side 149 af 194

150 Figur 41 Collage over vores tanker bag hovedeventet Side 150 af 194

151 Nedenfor analyseres, hvorvidt No dejes que tus sueños sean sólo sueños lever op til Pine og Gilmores oplevelsessfærer og Schmitts SEM er Pine og Gilmores oplevelsessfærer Underholdning: Vores oplevelse bærer præg af flere underholdende elementer. Forbrugerne underholdes i loungen ved at kunne følge med i udviklingen på cykelruten på det fascinerende virtuelle verdenskort og høre musikken B&O PLAY højtalerne. Samtidig bliver de serviceret af B&O PLAY medarbejderne, som serverer champagne og tapas. Uddannelse: Under denne sfære er hensigten at appellere til forbrugernes ønske om at lære noget. Der inddrages høj grad af uddannelse i oplevelsen, idet forbrugerne udfordres gennem lærerige informationer om geografi, forskellige rejsedestinationer, sundhed, miljø, bæredygtighed og B&O PLAY ved at deltage i quizzen. Eksempler på spørgsmål er: Hvad hedder hovedstaden i Schweiz? Hvor meget Co2-udledning kan spares, hvis alle i Spanien cyklede på arbejde? Hvor mange spaniere tager hvert år på cykelferie? Hvornår blev B&O grundlagt? Vi finder det afgørende at udbrede kendskabet til moderbrandet B&O og dets lange historie for at skabe nostalgi og autenticitet omkring B&O PLAY. Ved at informere forbrugerne om, at B&O PLAY er en del af B&O koncernen, og at det er en dansk virksomhed grundlagt i 1925, tilføres brandet merværdi. Brandets succesrige historie kan derudover anvendes til at mindske spaniernes skepsis og usikkerhed overfor B&O PLAY. Æstetik: Hele oplevelsen er æstetisk, fordi selve loungens eksklusive og visuelt spændende miljø appellerer til en sanseoplevelse. Forbrugeren kan lade sig opsluge af det æstetiske miljø. Formålet er at gøre forbrugerne fortrolige med B&O PLAY miljøet, som også kommer til udtryk i butikkerne, for herved at skabe en interesse. Det æstetiske aspekt er desuden karakteriseret ved B&O PLAY s flotte visuelle design både på højtalerne og storskærmen. Eskapisme: Hovedformålet med tiltaget er at skabe eskapistiske oplevelser, som inddrager forbrugerne aktivt, idet B&O PLAY s nuværende oplevelser som beskrevet efterlader forbrugerne i en passiv observerende rolle. Det eskapistiske element kommer til udtryk gennem quizzen. Forbrugerne skal selv aktivt cykle for at deltage og selv forsøge at besvare sig frem til præmier. De kan desuden selv være med til at påvirke oplevelsen gennem den indbyrdes kamp mellem byerne om at nå længst på den virtuelle rute, som samtidig kan italesættes på de sociale medier. Herved engageres forbrugerne i oplevelsen. Side 151 af 194

152 Schmitts SEM er Sanseoplevelser: Sanserne spiller en central rolle i oplevelseseventet, idet hørelsen stimuleres med lyden fra B&O PLAY højtalerne og synssansen stimuleres gennem de flotte billeder på skærmene. Smags- og duftesansen stimuleres gennem den serverede tapas og champagne. De bløde sofaer og det faktum, at man kan føle på B&O PLAY s produkter appellerer til følesansen. Oplevelsen stemmer således overens med B&O PLAY s slogan Evoke your senses (jf. afsnit 5.1), idet der sættes fokus på alle fem sanser. Føleoplevelser: Tiltaget skaber en positiv stemning gennem musikken, omgivelserne og rejseelementerne. Man kan sætte sig i sofaerne og drømme sig væk til de steder, man ønsker. Der skabes gennem oplevelsen en følelse af sammenhold, fordi forbrugerne sammen skal nå så langt som muligt, og fordi man konkurrerer med de andre byer. Tænkeoplevelser: Oplevelseseventet skaber tænkeoplevelser, idet der appelleres til forbrugernes nysgerrighed og fascination. Der er tale om et anerledes event, og den uventede tilstedeværelse af loungen, cyklerne og musikken vil formentlig skærpe nysgerrigheden. Oplevelsen stimulerer forbrugerne intellektuelt, idet de udfordres i konkurrencen. Forbrugerne fascineres desuden på grund af de teknologisk avancerede produkter og det stilrene design. Endvidere får oplevelsen forbrugerne til at tænke over deres livsstil ved at opfordre dem til at cykle mere og gøre det sjovt ved hjælp af B&O PLAY s høretelefoner. Handleoplevelser: Disse kommer til udtryk ved, at det illustreres, at B&O PLAY kan anvendes i målgruppens hverdag til at udstråle deres identitet. Budskabet i B&O PLAY er, at man skal lege mere. Vi sætter derfor fokus på, at det kan være sjovt at cykle. Både fordi man har mulighed for at være spontan og deltage i B&O PLAY s konkurrence, men også fordi man kan iscenesætte sig selv som spontan og energisk ved hjælp af B&O PLAY s høretelefoner. Ved at få folk til at cykle mere, er formålet at fremme en sundere og mere bæredygtig livsstil. Relationsoplevelser: Det oplevelsesøkonomiske tiltag inddrager relationsoplevelser, idet der appelleres til samhørigheden med andre mennesker. Da der konkurreres imellem de tre byer, skabes der en følelse af fællesskab og en følelse af, at man er en del af noget større end én selv. Det vises gennem oplevelsen, at man med B&O PLAY produkterne er spontan og legende. Der appelleres således til forbrugernes ønske om at opnå et fremtidigt ideelt selv. Forbrugerne ønsker, at blive relateret til de værdier, som B&O PLAY udstråler med det formål at blive opfattet positivt af andre. På den måde kan forbrugerne iscenesætte sig selv som personer, der rejser meget, eller som andre ser op til, fordi man tør udleve sine drømme. Vi har ved at inddrage samtlige oplevelsessfærer og SEM er skabt en holistisk integreret oplevelse, der er opbygget omkring vores udvalgte målgruppes interesser, og om co-branding som experience provider. Side 152 af 194

153 B&O iplay flash mob Som supplement til det første oplevelsestiltag, ønsker vi at udbrede kendskabet til B&O PLAY gennem et alternativt og kreativt markedsføringstiltag, en såkaldt flash mob. En flash mob består af en gruppe mennesker, som pludselig samles på et offentligt sted for så at udføre en underholdende handling. Det usædvanlige ved en flash mob er, at den finder sted uden forvarsel. Kun de implicerede er klar over, hvad der kommer til at ske. Flash moben vil hurtigt tiltrække nysgerrige tilskuere. Endvidere er det usædvanlige ved en flash mob, at den slutter lige så pludseligt, som den opstod (Den Store Danske 2013). Argumentet for at B&O PLAY kan drage nytte af en flash mob er, at det på samme måde som det ovenstående event er en oplevelse, som finder sted ude blandt forbrugerne. Man får dermed mulighed for at appellere til nye potentielle kunder. Samtidig er det en underholdende og kreativ måde at markedsføre sig på, der distancerer sig fra kommercielle hensigter. Med en flash mob giver man forbrugerne en oplevelse i hverdagen, som skaber smil på læben. Samtidig kongruerer konceptet ved en flash mob med den spanske kulturs passion for udelivet, fester og musik på gaden. Flash moben udformes som beskrevet i samarbejde med Apple. Formålet er at synliggøre samarbejdet mellem de to brands, hvilket har stor værdi for vores udvalgte målgruppe. Beskrivelse af flash moben B&O iplay: B&O PLAY s højtaler Beolit 12 er placeret på den centrale plads Puerta del Sol i Madrid blandt en stor menneskemængde. En person, som er hyret af B&O PLAY og Apple (men som dog skal forestille at være en almindelig forbipasserende), tænder på et givent tidspunkt for højtaleren med sin ipad. Herefter brager musikken fra højtaleren ud i menneskemængden. Dette udløser, at 2-3 mennesker spontant begynder at danse i takt til musikken. De omkringstående stopper op og betragter de dansende. Flere og flere personer, som tilsyneladende blot er tilfældige forbipasserende, men som egentlig er professionelle dansere hyret af B&O PLAY og Apple, slutter sig til de dansende. Der opstår efterhånden en imponerende fællesdans på gaden. Forbipasserende stopper op for at betragte oplevelsen og filmer det med deres smartphones. Nogle deler måske også videoen på de sociale medier. Efter et stykke tid kommer et banner til syne på en bygning bag ved de dansende med teksten: B&O PLAY & Apple No dejes que tus sueños sean sólo sueños. Det går efterhånden op for de omkringstående, hvad hensigten med dansen og dermed flash moben er. De omkringstående nyder musikken fra højtalerne, som overdøver larmen fra gaden, og gør flash moben til midtpunkt. De omkringstående nyder dansen, og stemningen giver dem lyst til at danse med. Selv de, som ikke deltager i dansen, bliver en del af flash moben, fordi de er til stede og er med til at gøre den virkelig ved at tale om den og videreføre historien om flash moben. De bliver opslugt af stemningen, spontaniteten, energien og friheden ved at kunne tage en B&O PLAY højtaler med sig under armen og skabe en fest i gaden, når som helst og hvor som helst. Efter nogen tid slukkes musikken med ipaden, og den stopper lige så brat, som den er opstået, og folk spredes igen. Side 153 af 194

154 Figur 42 Billede af Flash mob på pladsen Plaza Mayor i Madrid Udover at nogle forbrugere deler videoen på de sociale medier, vil B&O PLAY i samarbejde med Apple selv filme oplevelsen. Dette med det formål, at den efterfølgende kan anvendes som viral marketing på Youtube og B&O PLAY s facebookside. I videoen sættes fokus på den usædvanlige B&O PLAY højtaler og dens trådløse sammenspil med Apple. Videoen centreres omkring budskabet: No dejes que tus sueños sólo sean sueños, som dækker over, at følge sin spontane lyst og nysgerrighed til at udleve sine drømme. Der er kohærens mellem flash moben og B&O PLAYs værdier (spontanitet, energisk, nysgerrig). Flash moben opstår spontant i gadebilledet. Den er gennem de mange dansende fuld af energi, og den skaber stor nysgerrighed hos de forbigående personer. Ved at illustrere disse værdier appelleres til, at den postmoderne forbruger kan anvende B&O PLAY til at udstråle en bestemt identitet og livsstil (jf. afsnit 2.2). Flash moben repræsenterer en stor word of mouth værdi, da den associerer brandet med magiske oplevelser, som svarer til B&O s vision. I det følgende vil vi se på, hvilke oplevelsessfærer og SEM er, som flash mob oplevelsen inddrager Pine og Gilmores oplevelsessfærer B&O iplay flash moben appellerer til tre af Pine og Gilmores oplevelsessfærer; underholdning, æstetik og eskapisme. Side 154 af 194

155 Underholdning: Flash moben har stor underholdningsværdi. Dette kommer til udtryk ved, at de forbipasserende underholdes af dansernes optræden, musikken og stemningen, som flash mob oplevelsen skaber i gadebilledet. Æstetik: Forbrugeren får en æstetisk oplevelse, fordi vedkommende kan lade sig opsluge af begivenheden. Ved at stoppe op og betragte flash moben bliver man en del af det kreative miljø. Eskapisme: Selvom forbrugerne ikke deltager i dansen, argumenterer vi for, at flash moben kan karakteriseres som en eskapistisk oplevelse. Årsagen hertil er, at den opstår spontant og på den måde pirrer forbrugernes nysgerrighed. I stedet for at købe en billet til en teaterforestilling, bliver man selv en del af showet, fordi man tilfældigvis befinder sig det sted, hvor flash moben foregår. Formålet er, at forbrugerne fascineres af begivenheden og bliver så opslugte, at de stopper op og filmer showet. Herved kan forbrugeren selv påvirke oplevelsen ved at dele den virtuelt og fortælle historien om flash moben videre. Man kan således argumentere for, at der bruges co-creation, fordi forbrugerne er med til at skabe viral marketing. Der appelleres således ikke til uddannelsessfæren i oplevelsen. Denne sfære spiller dog en stor rolle i det første oplevelsestiltag, hvorfor der kompenseres for dette i hovedtiltaget Schmitts SEM er Sanseoplevelser: Flash moben appellerer i høj grad til høre- og synssansen gennem musikken og dansen. Føleoplevelser: En af de største styrker ved flash moben er, at den skaber føleoplevelser. Flash moben kan bringe et smil frem på læben hos forbrugerne og skabe en følelse af glæde. Flash moben kan for forbrugerne betragtes som et positivt afbræk i en ellers stresset hverdag. Der er fokus på at skabe en oplevelse for forbrugerne, som ikke kun tager udgangspunkt i at fremvise produkterne. Tænkeoplevelser: Forbrugerne bliver overraskede og fascineres af den spontane dans, der opstår på gaden. Handleoplevelser: Banneret med teksten No dejes que tus sueños sean sólo sueños opfordrer forbrugerne til en mere spontan og energisk tilgang til livet, hvor man er fri og kan tage B&O PLAY højtalere med hvor som helst. Relationsoplevelser: Man appellerer med flash moben til samhørigheden med andre mennesker. Flash moben eksisterer kun fordi flere mennesker stopper op og samles om tiltaget. Der skabes et samlingspunkt gennem tiltaget og en følelse af, at man i fællesskab Side 155 af 194

156 oplever noget. Den virale video opfordrer forbrugerne til i fremtiden at føre en mere legende og spontan livsstil Strategisk sponsering Vi har nu fremlagt to ud af de fire oplevelsesøkonomiske tiltag i kampagnen No dejes que tus sueños sean sólo sueños, som illustreres i nedenstående model. I dette afsnit præsenteres de to supplerende tiltag, som udgøres af de to experience providere strategisk sponsering og celebrity endorsement. Formålet med dette afsnit er at vurdere, hvordan disse markedsføringstiltag kan være medvirkende til, at B&O PLAY kan interagere med målgruppen og øge kendskabet til brandet. Figur 43 Model over kampagnen No dejes que tus sueños sean sólo sueños (egen tilvirkning) Afsnittet består af to dele. I første del analyseres, hvordan B&O PLAY kan anvende strategisk sponsering som en del af deres markedsføring, herunder hvordan der kan skabes goodwill omkring brandet. I anden del argumenteres for, hvordan celebrity endorsement kan styrke B&O PLAY. Side 156 af 194

157 Strategisk sponsering som markedsføringstiltag Et af hovedformålene inden for sponsering er at skabe goodwill omkring sit brand, da det er med til at styrke brandets position på markedet (Jørgensen 2003: ). En fordel ved sponsering og en måde hvorpå der kan skabes goodwill omkring B&O PLAY, er co-branding med anerkendte brands, der besidder værdier, som B&O PLAY vil associereres med (jf. afsnit 7.4.1). En anden måde at opnå goodwill på er, at engagere sig i forbrugernes interesser, da det tilfører værdi til forbrugernes oplevelser (Børsen 2012b). For at B&O PLAY kan engagere sig i forbrugernes interesser og dermed skabe loyalitet, er det en fordel at vælge en sponsorudbyder som et fodboldstadion, et cykelløb eller en koncert, som er inden for målgruppens interesser (jf. afsnit 5.4). Brandingekspert Olivares fremhæver sport som et nationalt samlingspunkt i Spanien og udtaler, at Der er stor fokus på sport i hele verden. Sport repræsenterer meget vigtige værdier, og her i Spanien er det fodbold og basketball, der vægtes højt (bilag 19, linje ). På baggrund af dette og med udgangspunkt i vores udvalgte målgruppes interesser og livsstil, er et af vores fokuspunkter sport, da det vægtes højt, og samtidig er et socialt samlingspunkt (jf. afsnit 5.4). Af denne grund er FC Barcelonas populære fodboldstadion, Camp Nou, en potentiel sponsorudbyder. Dette stadion vægter værdier som stolthed, engagement og fællesskab højt (FC Barcelona 2014). Ved at vælge Camp Nou som sponsorudbyder, associeres B&O PLAY med disse værdier, hvilket kan have positiv indflydelse på B&O PLAY s image. Fordelen ved et sponsorat er, at det giver virksomheder en legitim mulighed for dialog med målgruppen, hvilket kan resultere i et bedre forhold mellem forbruger og brand (Børsen 2012b). Et sponsorat af Camp Nou kan dermed være et autentisk omdrejningspunkt for B&O PLAY s kommunikation med målgruppen, idet brandet engagerer sig i målgruppens interesser. Som sponsor er det ikke tilstrækkeligt at vise sin virksomheds logo på bander på et fodboldstadion, da logoeksponering ikke kan ændre folks holdninger og adfærd. De der interesserer sig for fodbold, går på stadion for at se fodbold og ikke for at blive forstyrret af reklamer (Østergaard et al. 2009: 6-8). Det er derfor væsentligt, at B&O PLAY ikke forstyrrer forbrugernes oplevelse, men derimod integreres i målgruppens passion. Sponsering kommer til udtryk ved aktivering af den pågældende oplevelse og dermed ved at sætte målgruppen i centrum (ibid: 29). Dette kan gøres ved, at B&O PLAY fastlægger de tiltag de som sponsor kan skabe før, under og efter en begivenhed for at forstærke de positive faktorer og reducere de negative faktorer ved en oplevelse. Vi vil nu tage udgangspunkt i FC Barcelonas fodboldstadion som sponsorudbyder og B&O PLAY som sponsor, hvor vi vil komme med eksempler på, hvordan en oplevelse kan aktiveres. Side 157 af 194

158 Før begivenheden Forstærke de positive faktorer B&O PLAY inviterer ti heldige tilskuere til at møde en af fodboldspillerne inden kampens start. Reducere de negative faktorer B&O PLAY udvikler en applikation til iphones og Android, hvor det er muligt at følge med i kampens forløb, som fx ændringer i holdopstillingen og eventuelle skader. Under begivenheden Efter begivenheden Medarbejdere med B&O PLAY t-shirts deler gratis hotdogs ud til tilskuerne. B&O PLAY skaber et online forum for diskussion af oplevelsen, hvor der bl.a. uploades billeder fra kampdagen, som målgruppen har mulighed for at kommentere på. Dette kan foregå på B&O PLAY s Facebookside. B&O PLAY s tv placeret forskellige steder på stadion viser den pågældende fodboldkamp. Tilskuerne kan dermed stadig se kampen, selvom de står i kø for at købe mad- og drikkevarer. Til betydningsfulde kampe sponsorere B&O PLAY gratis transport til og fra stadion i form af busser. Ovenstående teori om de positive og negative faktorer er inspireret af Pine og Gilmore oplevelsesøkonomiske teori (Østergaard et al. 2009: 18; Pine et al. 2009: 76-82), hvorved der skabes en kobling mellem sponsering og kampagnens hovedfokus oplevelsesøkonomi. Konklusionen på skemaet og dette afsnit er, at B&O PLAY skal komme ud blandt målgruppen, engagere sig i deres interesser for dermed at kunne skabe en dialog med dem. Dette er en indgangsvinkel til at få målgruppen til at interessere sig for brandet B&O PLAY. Side 158 af 194

159 Celebrity endorsement En alternativ mulighed for at opnå interesse og kendskab til B&O PLAY er anvendelse af celebrity endorsement, hvilket på dansk betegnes som endossenter. Endossenter anvendes ofte i forbindelse med reklamer, og er betegnelsen for personer, figurer eller berømtheder, der demonstrerer eller fremfører et produkt (Jørgensen 2003: 215). Som tidligere nævnt i teoriafsnittet om strategisk sponsering (jf. afsnit 7.4.3) tiltrækker velkendte endossenter i højere grad målgruppens opmærksomhed (Jørgensen 2003: 215). Dette er brandingekspert Olivares enig i, idet han udtaler, at kendte personer kan tilføre brandet værdi (bilag 19, linje 43-44). Som beskrevet i teoriafsnittet findes to forskellige syn på anvendelsen af endossenter i markedsføringslitteraturen, henholdsvis endossenten som informations- eller kvalitetsgarant og endossenten som symbolsk association (jf. afsnit 6.1.4). Vi vil nu se nærmere på sidstnævnte, som er et nyere syn på sponsering. Dette valg er baseret på, at denne beskæftiger sig med associationer og symbolske værdier. Formålet med de oplevelsesøkonomiske tiltag er netop at overføre værdier og symbolikker til brandet. Endossenten som symbolsk association: Endossenten er her i besiddelse af symbolske egenskaber, der kan overføres til brandet og dernæst til forbrugeren gennem anvendelse eller forbrug af brandet. Ifølge meningstransfer-teorien, der er udviklet af McCracken (1998), kan brands således drage fordel af velkendte endossenters associationer og deres symbolske værdier (Jørgensen 2003: 217). Denne tilgang mener vi, at B&O PLAY skal gøre brug af ved at anvende den spanske fodboldspiller Iker Casillas som endossent. I nedenstående model illustreres hvordan meningstransferteorien kan komme til udtryk i praksis ved brug af Casillas som endossent: Figur 44 Meningstransfer i endosseringsprocessen (Jørgensen 2003: 217) Meningserhvervelse: Her illustreres endossentens samlede betydning, som er baseret på forbrugernes samlede indtryk af alt, hvad objektet repræsenterer. Dette kan bl.a. være karriere og personlighed (ibid). Side 159 af 194

160 Det er ikke ligegyldigt hvilke kendte personer, der anvendes som endossenter. Endossenten skal være vellidt og respekteret blandt befolkningen, så der skabes troværdighed omkring den pågældende service eller produkt (Jørgensen 2003: 217). Et sportsobjekt der anses som vellidt i Spanien er Iker Casillas, der har mange års erfaring som målmand i den spanske fodboldklub, Real Madrid (Indkast 2013; bilag 19, linje ). Casillas har en lederrolle på fodboldholdet og en karakteristisk personlighed, som betyder, at mange spaniere opfatter ham som et forbillede (Indkast 2013). På grund af den høje usikkerhedsundvigelse i Spanien, er forbrugerne mindre tilbøjelige til at købe produkter fra brands, som de ikke kender (jf. afsnit ). For at reducere denne usikkerhed mener Mooij et al., (2010: 89), at det er meget almindeligt at anvende udsagn fra eksperter til at reducere usikkerheden i sådanne samfund. Brandingekspert Olivares pointerer, at celebrity endorsement er en af de mest velfungerende marketingstrategier til branding af B&O PLAY i Spanien (bilag 19, linje 42-59). Ved at gøre brug af Casillas som endossent, kan forbrugernes usikkerhed nedtones, da han anses som reel og troværdig. Ydermere kan Casillas medvirke til at tiltrække nye forbrugere. Endossering: Når en forbruger har registreret, at der er indgået en sponsoraftale mellem de to pågældende parter, sker der en overførsel fra sportsobjektet til brandet. Den betydning, som forbrugeren tillægger sportsobjektet, vil til en vis grad blive videreassocieret til brandet (Jørgensen 2003: 217). En måde hvorpå forbrugerne kan registrere en sponsoraftale mellem B&O PLAY og Casillas kan være gennem tv-reklamer, hvis de økonomiske ressourcer tillader det. For at få råd til at vokse som virksomhed, overvejer B&O at styrke sit kapitalgrundlag, for bl.a. at investere i marketing (Politiken 2014). Olivares vurderer også, at B&O PLAY bør anvende tv-reklamer (bilag 19, linje 65). 38 % af respondenterne fra spørgeskemaet foretrækker at blive eksponeret gennem tv-reklamer (bilag 3, spm. 14). Samtidig viser en spansk medieundersøgelse fra forrige år, at 88,7 % af spanierne dagligt ser tv (AIMC 2014: 13). En anden mulighed er, at Casillas anvender B&O PLAY produkter, fx høretelefoner, når han før og efter en kamp bliver interviewet af pressen. Interesserede forbrugere og dem, der har Casillas som et forbillede, vil her tænke: Det han har på der, hvilket mærke er det? (bilag 19, linje ). Disse klip anvendes ofte i sportsnyheder, samt i op- og nedtakt til en fodboldkamp. På denne måde bliver forbrugerne stadig eksponeret for B&O PLAY gennem tv, men dog ikke nødvendigvis på den måde, som virksomheden ønsker det. B&O PLAY kan ikke på samme måde udforme en reklame med et bestemt budskab til målgruppen og selv bestemme sendetiden, når det er sportsjournalisterne, der sætter dagsordenen. På den anden side ser forbrugerne Casillas med høretelefonerne om halsen, hvilket medfører overførsel af værdier fra sportsobjektet til brandet. Herefter vil Casillas lederskab og personlighed til en vis grad blive videreassocieret til B&O PLAY. En fordel ved dette kan være word of mouth marketing (WOMM), hvor forbrugerne spreder budskabet om, at B&O PLAY er blevet sponser for Casillas. Vi vil i næste afsnit om de sociale medier komme nærmere ind på WOMM. Side 160 af 194

161 Forbrug: Her fuldendes processen, når forbrugeren selv erhverver værdierne gennem anskaffelse og forbrug af produktet (Jørgensen 2003: 217). Når målgruppen identitet har anskaffet sig et B&O PLAY produkt og opnået den medfølgende prestige, vil forbrugeren til en vis grad påtage sig Casillas værdier i form af lederskab og hans vellidte personlighed. Målgruppen stræber efter en identitet, og her kan Casillas værdier skabe tryghed, og nedtone tendensen i den spanske kultur til at undgå usikkerhed. Dermed kan forbrugeren iscenesætte sig selv gennem et statussymbol som B&O PLAY. Da mange af B&O PLAY s produkter er transportable, er de nemme at tage med på farten. De kan ydermere medbringes til sociale arrangementer. Det er en fordel, at udelivet og det kollektive sammenhold er en stor del af den spanske kultur, da målgruppen i sådanne situationer har mulighed for at iscenesætte sig selv og dermed opnå social accept. Ved anskaffelse og forbrug af B&O PLAY kan forbrugeren dermed opnå succes gennem statussymboler, som er karakteristisk i forhold til den spanske kulturs store magtdistance (jf. afsnit ). Delkonklusion: Med anvendelse af strategisk sponsering af Camp Nou som sponsorudbyder har B&O PLAY mulighed for at komme ud blandt målgruppen, engagere sig i deres interesser og skabe en dialog. Dette er en indgangsvinkel til at skabe kontakt med målgruppen, og på sigt at få dem til at interessere sig for B&O PLAY. En anden mulighed for at skabe interesse og kendskab til B&O PLAY er at sponsorere den spanske målmand Iker Casillas, og dermed anvende celebrity endorsement. Dette kan resultere i en imageoverførsel fra Casillas værdier til B&O PLAY, hvor målgruppen selv erhverver værdierne gennem anskaffelse og forbrug af B&O PLAY s produkter Sociale medier og viral marketing Vi har i dette kapitel vurderet, at oplevelsesøkonomi og herunder co-branding og strategisk sponsering skal anvendes til at skabe den første kontakt til målgruppen. Ydermere har vi i argumenteret for at anvende en integreret tilgang til oplevelsesøkonomi, som kombinerer den traditionelle og nye måde at anskue oplevelsesøkonomi. Dette kommer til udtryk ved at vi efter de opstillede oplevelser vil skabe viral marketing. Til dette formål vil vi skabe en platform for co-creation på de sociale medier, hvor B&O PLAY s oplevelsesunivers kan diskuteres af både forbrugere og B&O PLAY. Dette valg begrundes ved, at størstedelen af respondenterne i spøgeskemaet foretrækker at kommunikere og modtage informationer fra virksomheder gennem de sociale medier (bilag 3, spm. 14). Til at skabe denne platform har vi udvalgt de to sociale medier Youtube og Facebook. Argumentet for at vælge disse er, at en ny spansk markedsundersøgelse viser, at 93 % af de spanske brugere, som følger brands på de sociale medier foretrækker Facebook. Derudover er Youtube det tredje mest fortrukne medie (Marketingnews 2014). Endvidere pointerer brandingekspert Olivares, at Facebook og Youtube er gode medier til at kommunikere med B&O PLAY s målgruppe efter kontakten er skabt (bilag 19, linje 120). Side 161 af 194

162 Indledningsvist vil vi kort opridse B&O PLAY s nuværende situation på disse sociale medier på baggrund af iagttagelser af Youtube og B&O PLAY s globale Facebookside. Dernæst anvendes Kietzmann et al.s model, the honeycomb of social media, til at vurdere hvilke functional building blocks vi mener, at B&O PLAY bør fokusere på for at styrke brandet på de sociale medier i Spanien. Slutteligt argumenteres for, hvordan WOMM kan bidrage til at skabe positiv WOM omkring brandet. B&O PLAY s anvendelse af Facebook og Youtube: B&O PLAY gør aktivt brug af både Facebook og Youtube. Kommunikationen på begge medier foregår på engelsk. Vi vurderer, som tidligere nævnt, at der bør udformes en Facebookside på spansk for at nå ud til målgruppen (jf. afsnit 5.4.3). B&O PLAY er aktive på deres globale Facebookside, og de uploader ca. ugentligt nye opslag. Der er variation i opslagene, som består af bl.a. konkurrencer, videoer og informationer om produkter. Medlemmerne kommenterer ofte på opslagene, imens B&O PLAY er mindre aktive (Beoplay 2014c). På Youtube bliver der regelmæssigt uploadet videoer, som ofte omhandler produktdemonstrationer (Youtube 2014a; Youtube 2014b). Det er dog forskelligt, hvor stor interaktionen fra forbrugerne er, og hvor mange der ser de pågældende videoer. Dette illustreres således: Figur 45 B&O PLAY på Youtube (Youtube 2014a) Side 162 af 194

163 Figur 46 B&O PLAY på Youtube (Youtube 2012) Side 163 af 194

164 The honeycomb of social media: Når den første kontakt til målgruppen er skabt, er det vigtigt at bibeholde interaktionen med målgruppen, hvilket bl.a. kan gøres gennem de sociale medier. Figur 47 The honeycomb of social media (Kietzmann et al. 2011: 248) Youtube: Som illustreres i ovenstående model, er det væsentligste element sharing, når en virksomhed vælger at benytte Youtube som kommunikationskanal. Vi mener, at B&O PLAY i højere grad bør anvende Youtube, for at målgruppen kan føre samtaler om brandet og for at styrke virksomhedens image. Vi vil derfor se nærmere på blokkene sharing, conversations og reputation. Sharing: I denne blok repræsenteres det omfang, hvor brugere udveksler, deler og modtager indhold (Kietzmann et al. 2011: 245). B&O PLAY skal optage og uploade events, hvor Youtube er en optimal kanal til at distribuere dette. Det vil være optimalt at dele Flash mob tiltaget via dette medie. Her kommer det sociale aspekt i centrum, hvor mange brugere mødes og omgås med hinanden online (ibid). Da spanierne har fokus på det sociale og kollektive aspekt (jf. afsnit ), er dette en måde, hvorpå målgruppen kan samles online for at se klip og videoer om brandet. B&O PLAY skal vurdere hvilke sociale hensigter, deres brugere har til fælles for at skabe dette online fællesskab. Det kan bl.a. være forskellige events, som brugerne har deltaget i eller gerne vil deltage i. Conversations: Denne blok omhandler i hvilket omfang, brugere kommunikerer med hinanden på de sociale medier (Kietzmann et al. 2011: 244). På Youtube er det muligt at kommentere på videoer og klip, hvor brugere dermed kan skabe samtaler. B&O PLAY skal se på kontinuiteten og antallet af nye samtaler over en bestemt periode for at vurdere, om der Side 164 af 194

165 forekommer samtaler (ibid). Der forekommer samtaler ved B&O PLAY s videoer på Youtube, men ofte er det blot en enkelt kommentar (Youtube 2014a), hvorfor vi mener, at interaktionen skal forstærkes. Reputation: I de fleste tilfælde er reputation et spørgsmål om troværdighed, og kan bl.a. defineres af følgere på Twitter og likes på Facebook (Kietzmann et al. 2011: 247). På Youtube kan videoer deles, likes og kommenteres af brugere, hvor man kan få et indblik i brandets popularitet. Endvidere kan man se, hvor mange gange en bestemt video er blevet vist. Vi mener, at B&O PLAY bør fortsætte med at anvende Youtube som kommunikationskanal. Samtidig skal der uploades videoer af de nye oplevelsesevents for at skabe vedvarende opmærksomhed omkring brandet, hvilket på sigt skal føre til et godt omdømme. Facebook: For at appellere til målgruppen mener vi, at B&O PLAY via en spansk Facebookside bør fokusere på blokkene relationships og identity. Relationships: Fokuspunktet i denne blok er, i hvilket omfang brugere kan relatere sig og skabe en forbindelse til hinanden (ibid: 246). Det er brandet, B&O PLAY, der skal være forbindelsen, der fører til samtaler blandt brugere, som kommunikerer med hinanden, selvom de ikke kender hinanden. Vi mener, at denne interaktion skal foregå på en spansk B&O PLAY Facebookside, som er differentieret til målgruppen. Der kan her uploades billeder fra det seneste event, hvor brugere efter oplevelsen er fælles om at se og kommentere forskellige billeder. Endvidere kan B&O PLAY anvende siden til at fortælle brugerne hvilken by, der har cyklet længst på det virtuelle verdenskort i forbindelse med kampagnen No dejes que tus sueños sean solo sueños. Dette vil ikke have relevans for brugerne på den globale Facebookside, da det foregår i Spanien, hvorfor en tilpasset spansk Facebookside vil være optimal. Identity: Identity handler om i hvilket omfang brugere afslører deres identitet, og denne er i høj grad repræsenteret på Facebook. Dermed fokuseres på likes og selviscenesættelse (ibid: ). Netop likes og selviscenesættelse har en stor betydning for vores målgruppe, der er social og gerne vil fremvise sin identitet. I et speciale udarbejdet af forfattere fra Aarhus Universitet undersøges, hvordan brugere anvender Facebook: I virkeligheden handler det, vi liker på Facebook, om selviscenesættelse. Det er kulturelle ressourcer, som man bruger til at fortælle andre, hvem man er (Videnskab 2012). Dette kan overføres til B&O PLAY, da det medfører prestige at like et luksuriøst brand som B&O PLAY, da målgruppen dermed iscenesætter sig selv overfor deres omgangskreds. Ligesom på Youtube er der på Facebook også fokus på conversation og reputation, hvor samtaler og virksomhedens image er i fokus. Word of Mouth Marketing (WOMM): Internettet er en optimal platform for WOMM, og samtidig en hurtig, billig og effektiv form for reklame (Kommunikationsforum 2009). Side 165 af 194

166 Da B&O PLAY er et forholdsvist nyt har, har det en nyhedsværdi, som giver forbrugerne noget at tale. Her er det ofte trendsættere, der spreder de første ord om det pågældende brand (ibid). Ligeledes mener brandingekspert Olivares, at opinionsledere er vejen frem for B&O PLAY (bilag 19, linje 53-59). Vi vurderer, at B&O PLAY fremadrettet skal fokusere på viral marketing og opinionsledere, og dermed anvende model C fra følgende model: Figur 48 The Evolution of WOM Theory (Kozinets et al. 2010: 72) C: The Network Coproduction Model: I denne model er virksomheder blevet interesserede i én-til-én kommunikation med de indflydelsesrige forbrugere og opinionsledere, som skal sende et budskab videre (Kozinets et al. 2010: 72). Vi mener, at B&O PLAY skal benytte sig af disse trendsættere for dermed at skabe WOM om brandet på de sociale medier. Dette kan bl.a. udforme sig på Facebook og Youtube, hvorfor viral marketing har en afgørende betydning. Internettet er en afgørende faktor i denne model, da netværk, grupper, communities og ikke mindst relationer er kommet i centrum (ibid). Med B&O PLAY s nuværende position på det spanske marked er det dog efter vores vurdering ikke muligt at bevæge sig helt over i et branding 3.0 perspektiv med netværksbranding og communities. Når B&O PLAY på sigt har skabt kendskab til brandet, kan der fremadrettet arbejdes med netværk og relationer, hvor forbrugerne bliver opfattet som endnu mere aktive medproducenter af merværdi end i branding 2.0. Delkonklusion: Når de fire oplevelsestiltag er implementeret og kendskabet til B&O PLAY er skabt, skal Facebook og Youtube anvendes som platforme for co-creation og interaktion med målgruppen. Brugerne skal have mulighed for at mødes online, dele og udveksle indhold, og være med til at videreføre B&O PLAY s oplevelsesunivers. Forbrugerne kan endvidere skabe Side 166 af 194

167 samtaler og iscenesætte sig selv ved at like B&O PLAY. Ydermere skal B&O PLAY anvende opinionsledere, der skal være med til at skabe positiv WOM om brandet. Side 167 af 194

168 KAPITEL 8 Strategisk implementering Side 168 af 194

169 8 Kapitel 8: Strategisk implementering Vi vil i dette kapitel samle trådene fra kapitel 5 og 7, som er henholdsvis den strategiske situationsanalyse og den strategiske udvikling. Disse to kapitler udgjorde første og anden del i vores model Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv. Vi er således nået til sidste del af modellen hvor det fremlægges, hvilke strategiske og kommunikative tiltag B&O PLAY skal anvende for at styrke brandet på det spanske marked. Der svares således i dette kapitel på problemformuleringens fjerde delspørgsmål. Kapitlet opdeles i det følgende i strategiske anbefalinger og kommunikative tiltag. Figur 49 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) 8.1 Strategiske anbefalinger Først beskrives, hvilke overordnede strategiske anbefalinger vi vurderer, at B&O PLAY bør implementere i anvendelsen af oplevelsesøkonomi. Disse anbefalinger vil således koncentrere sig om et mere langsigtet perspektiv, idet de bør integreres i B&O PLAY s værdigrundlag. Disse anbefalinger kan herved danne baggrund for organisationens fremtidige arbejde med oplevelsesøkonomi. På baggrund af det strategiske og taktiske niveau skal B&O PLAY implementere følgende strategiske anbefalinger: Udbrede kendskabet til B&O PLAY i Spanien. Tilpasse B&O PLAY til vores udvalgte målgruppe og tendenser i den spanske kultur. Implementere oplevelsesøkonomi som strategisk virkemiddel i B&O PLAY s strategi. Udbrede kendskabet: En af de største udfordringer for B&O PLAY i Spanien forbrugernes manglende kendskab til brandet. For at udbrede kendskabet er B&O PLAY nødt til at bevæge sig uden for butikkerne og opsøge målgruppen, der hvor den færdes. Vi argumenterer for, at man kan appellere til den nye målgruppe ved at skabe oplevelser, som tager udgangspunkt i målgruppens interesser. Oplevelsesøkonomi kan således bidrage til at udbrede kendskabet og Side 169 af 194