Strategi 12 Strategi 14 Strategiske temaer 18 Nøgletalsoversigt 2010 KPI (Key Performance Indicators) 20 Finansielle forventninger til

Transkript

1 Årsrapport 2009

2 Indholdsfortegnelse Ledelsens beretning Side Introduktion til TrygVesta 2 Koncerndiagram 4 Koncernoverblik 5 Forord af Mikael Olufsen og Stine Bosse 6 Hoved- og nøgletal for TrygVesta 8 Højdepunkter Strategi 12 Strategi 14 Strategiske temaer 18 Nøgletalsoversigt 2010 KPI (Key Performance Indicators) 20 Finansielle forventninger til Resultater 26 Koncernens resultat Privat & Erhverv Danmark 33 Privat & Erhverv Norge 37 Privat & Erhverv Sverige 40 Privat & Erhverv Finland 42 Industri 44 Investeringsvirksomhed 47 Kapital- og risikostyring 50 Kapitalstyring og overskudsfordeling 52 Risikostyring 56 Ledelse 62 Bestyrelse 64 Koncernledelse 66 Lovpligtig redegørelse for virksomhdsledelse 68 Aflønning 73 Aktionærinformation 76 Regnskab Regnskab indholdsfortegnelse 81 Ledelsens regnskabspåtegning 82 Den uafhængige revisors påtegning 83 Resultatopgørelse og balance TrygVesta koncernen 84 Egenkapitalopgørelse TrygVesta koncernen 88 Pengestrømsopgørelse TrygVesta koncernen 90 Noter TrygVesta koncernen 91 Resultatopgørelse TrygVesta A/S (Moderselskab) 134 Balance (Moderselskab) 135 Egenkapitalopgørelse (Moderselskab) 136 Noter (Moderselskab) 137 Hoved- og nøgletal fordelt på geografiske områder 142 Ordliste 144 Redaktion: Investor Relations Koncept: Blue Business A/S Layout: amo design Tryk: Centertryk A/S Papir: Munken Lynx Foto: Mads Armgaard/gab.dk og Colourbox

3 TrygVesta vil opleves som Nordens ledende tryghedsleverandør og arbejder for at levere tryghed til vores kunder hver dag. I 2009 sikrede vores godt medarbejdere tryghed for mere end 2,7 millioner privatpersoner og mere end virksomheder. TrygVesta er det næststørste skadeforsikringsselskab i Norden. I Danmark og Norge er vi henholdsvis den største og tredjestørste aktør, mens vi i Finland og Sverige, hvor vi har haft aktiviteter siden henholdsvis 2001 og 2006, oplever hastig vækst. Positionen i Sverige blev yderligere forstærket med opkøbet af Moderna Försäkringar AB i TrygVesta tilbyder hovedsageligt forsikringer gennem egne salgsog servicekanaler samt gennem partnere som Nordea. Vi stræber efter høj kunde- og medarbejdertilfredshed, og flere undersøgelser viser, at TrygVesta anses for bedst til skadebehandling. Vores forsikringer dækker blandt andet arbejdsskade, bil, ejendom, indbo, transport og ulykke. Årsrapport 2009 l Profil l 1 af 148

4 Introduktion til TrygVesta 2 af 148 l Introduktion til TrygVesta l Årsrapport 2009

5 Tryghed giver mod på livet Introduktion til TrygVesta Årsrapport 2009 l Introduktion til TrygVesta l 3 af 148

6 Introduktion til TrygVesta Koncerndiagram TrygVesta A/S TrygVesta A/S TrygVesta Forsikring A/S TrygVesta Garantiforsikring A/S (Dansk Kaution) Vesta Skadeförsäkring (Svensk filial) TrygVesta Forsikring A/S TrygVesta Forsikring (Norsk filial) Nordea Vahinkovakuutus (Finsk filial) Tryg Ejendomme A/S TrygVesta Garantiforsikring A/S (Dansk Kaution) TrygVesta Garanti (Norsk filial) Vesta Moderna Skadeförsäkring Försäkringar SAK AB (Svensk filial) (svensk datterselskab) TrygVesta Forsikring Enter Forsikring AS (Norsk filial) (Norsk datterselskab) Nordea Vahinkovakuutus (Finsk filial) Tryg Ejendomsselskabet Ejendomme A/S af 8. maj 2008 Netviq Moderna AB (svensk Försäkringar datterselskab) SAK AB (svensk datterselskab) Respons Inkasso AS (Norsk Enter datterselskab) Forsikring AS (Norsk datterselskab) Ejendomsselskabet Vesta af Eiendom 8. maj 2008 AS (Norsk datterselskab) TrygVesta Vesta Garanti Garanti (Norsk filial) (Svensk filial) MF Bilsport Netviq AB & MC (svensk Specialförsäkring datterselskab) AB (svensk datterselskab) Respons Øvrige Inkasso AS (Norsk ejendomsselskaber datterselskab) (Norske datterselskaber) Vesta Eiendom AS (Norsk datterselskab) Vesta Garanti TrygVesta (Svensk Garanti filial) (Finsk filial) MF Bilsport & MC Specialförsäkring ModernRe S.A AB (svensk (Luxembourg) datterselskab) Øvrige ejendomsselskaber (Norske datterselskaber) TrygVesta Garanti (Finsk filial) ModernRe S.A (Luxembourg) Koncerndiagram pr. 31. december Selskaber og filialer er 100 % danskejede og placeret i Danmark, medmindre andet er angivet. Selskab Filial Koncerndiagram pr. 31. december Selskaber og filialer er 100 % danskejede og placeret i Danmark, medmindre andet er angivet. Selskab Filial 4 af 148 l Introduktion til TrygVesta l Årsrapport 2009

7 Koncernoverblik Privat & Erhverv Industri Danmark Læs mere på side 33 Norge Læs mere på side 37 Sverige Læs mere på side 40 Finland Læs mere på side 42 Danmark, Norge & Sverige Læs mere på side 44 % af samlet forretning Hovedaktiviteter Forsikringer til privatpersoner samt små og mellemstore virksomheder. Forsikringer til privatpersoner samt små og mellemstore virksomheder. Enter Forsikring, som sælger forsikringer til privatpersoner, indgår i Privat & Erhverv Norge. Forsikringer til privatpersoner og mindre virksomheder. Filialen blev etableret i Forsikringer til privatpersoner og mindre virksomheder. Filialen blev etableret i Industrikunder er kunder, der betaler mere end DKK i årlig præmie eller har mere end 50 ansatte eller er mæglerbetjent. TrygVesta Garanti, som er den førende leverandør af garantiforsikringer, indgår i Industri. Medarbejdere* Distributionskanaler Kundecentre/ callcentre Egne sælgere Ejendomsmæglere Nordeas filialer Interesseorganisationer Kundecentre/ callcentre Egne sælgere Franchisekontorer Nordeas filialer Interesseorganisationer Callcentre Nordeas filialer Interesseorganisationer Bilforhandlere Internet Callcentre Egne sælgere Nordeas filialer Bilforhandlere Internet Egne sælgere Forsikringsmæglere Bilforhandlere Bilforhandlere Internet Internet Strategisk partnerskab Brands * Stabsfunktioner er fordelt forholdsmæssigt på forretningsområderne. Årsrapport 2009 l Introduktion til TrygVesta l 5 af 148

8 Introduktion til TrygVesta Forord Mikael Olufsen I starten af 2009 var udsigterne for verdensøkonomien yderst usikre, men som året gik, havde effekten af lave renter og stimulipakker fra regeringer en positiv indflydelse på både de finansielle markeder og økonomien, om end betydelig usikkerhed fortsat består. TrygVesta er fokuseret på at blive oplevet som Nordens ledende tryghedsleverandør. I det perspektiv hvordan var 2009 for TrygVesta? Stine Bosse Allerede i 2008 øgede vi paratheden til en økonomisk usikker periode på flere områder vi reducerede aktiebeholdningen, vi var tilbageholdne med nyansættelser og havde fokus på intern rotation, vi styrkede vores kapitalberedskab, og vi afsøgte ekspansionsmuligheder baseret på opkøb og organisk vækst. I 2009 havde vi således færre medarbejdere end tidligere planlagt, og derfor havde vi ikke behov for hastige omkostningstilpasninger. Endelig havde vi valgt at have en kapitalbuffer, som var med til at muliggøre købet af svenske Moderna Försäkringar i foråret Præmieindtægterne steg 9,6 % i lokal valuta i 2009 og selv uden købet af Moderna var væksten 4,7 %, hvilket må anses for tilfredsstillende i en økonomisk lavkonjunktur. Mia. DKK 2009 Bruttopræmieindtægter 18,3 Forsikringsteknisk resultat 1,6 Resultat efter skat 2,0 Egenkapital 9,7 Årets resultat blev forbedret og var sammensat af et væsentligt bedre investeringsresultat og et lavere forsikringsresultat på grund af højere erstatningsudgifter i forhold til Det positive resultat og det opdaterede kapitalbehov betyder, at vi kan foreslå 1,8 mia. DKK udbetalt som samlet udlodning til aktionærerne. Når I ser på bestyrelsens involvering i 2009, hvad lagde I da vægt på og har finanskrisen fået jer til at tænke anderledes om selskabsledelse? Mikael Olufsen Vi havde som altid fokus på strategien herunder at sikre koncernens position og udvikling. Fra bestyrelsens side var vi opmærksomme på, hvordan recessionen påvirkede forretningen. I 2009 betød dette en særlig opmærksomhed omkring investeringsporteføljen og den løbende opfølgning på driften. Da vi i løbet af 2009 blev præsenteret for stigende erstatningsudgifter blandt andet som følge af flere indbrud i Danmark og Norge, var vi enige i ledelsens analyser af og initiativer til skadeforbyggelse og præmieforhøjelser. Det er os magtpåliggende at sikre koncernen en sund finansiel og driftsmæssig udvikling og dermed fundamentet for god udvikling af koncernen i gode såvel som dårlige tider. Finanskrisen var en udfordring for alle finansielle virksomheder, og i bestyrelsen fulgte vi udviklingen tæt. Som børsnoteret finansiel virksomhed med en majoritetsaktionær, som har mere end en million danskere som medlemmer, har vi en særlig forpligtelse til at være skarpe i dag og fremover, når det gælder kompetencer både hos den øverste ledelse og i bestyrelsen. I øvrigt er vi optaget af at leve op til god selskabsledelse, hvilket finanskrisen yderligere understreger. 6 af 148 l Introduktion til TrygVesta l Årsrapport 2009

9 Som daglig ledelse skal I identificere udviklinger inden for de rammer, som bestyrelsen har givet mandat til. Hvilke forhold vil I i den forbindelse særligt pege på? Stine Bosse Jeg mener fortsat, at vi skal være fokuseret på strategien, den finansielle position og selskabets udvikling. Men flere emner er også kommet på dagsorden. Koncernens klimapåvirkning og -adfærd har fået og vil få yderligere øget prioritet. Vi har allerede introduceret et reduceret CO 2 forbrug som bonusparameter i ledergruppen, og i 2009 sænkede vi præmien for kunder med el- og hybridbiler for at gøre miljøbevidst adfærd attraktiv. Det omgivende samfunds demografi ændrer sig også hastigt. Om år vil arbejdsmarkedsstrukturen sandsynligvis være kendetegnet ved flere arbejdsaktive med indvandrerbaggrund og langt flere ældre. Det betyder, at vi skal være innovative med henblik på at tiltrække medarbejdere med indvandrerbaggrund og den rette medarbejderkompetence. I 2009 åbnede vi de første færdige dele af Det Levende Hus, som er en gennemgribende renovering af TrygVesta som arbejdsplads. Dette arbejde rækker også ud over det fysiske aspekt, og som i Den Levende Organisation udmøntes i en kultur, der sigter på at skabe optimale rammer for menneskelighed, handlekraft og nytænkning var også det første år med en nordisk organisation med entydigt nordisk ansvar og ensartethed for salg, produktudvikling, skadebehandling, it-systemer og prissætning. Den nordisk fokuserede organisation styrker koncernens markedsposition, idet vi nu har banet vejen for fælles processer og infrastruktur. Jeg vil også nævne, at arbejdet med det strategiske fokusområde selvbetjening er i gang med at skabe bedre interne og kundedrevne forretningsprocesser, og vores it-systemer skal fremadrettet understøtte forretningsprocesserne inden for selvbetjening fuldt ud. Hvad vil bestyrelsen lægge vægt på fremadrettet? Mikael Olufsen For at være klar til fremtiden mener vi som bestyrelse, at den organisation, som TrygVesta har udviklet siden børsnoteringen i 2005, har en god struktur med mange dygtige medarbejdere og ledere, der kan bære selskabet ind i fremtiden. Den identitet, som et selskab viser over for sine kunder, baseres i vid udstrækning på den oplevelse, kunden har ved henvendelse til selskabet. Det er derfor vigtigt at styrke den interne kultur for service, innovation, udvikling og handlekraft. Derudover skal vi sikre, at vores strategi også i de nuværende meget udfordrende tider er tilpasset omverdenens realiteter. Samtidig skal vi opretholde fokus på vores fire strategiske målepunkter; lønsom vækst, tryghedsleverancen, selvbetjening og human kompetence, for på den måde at sikre tryghed for aktionærer, kunder og medarbejdere og dermed blive oplevet som Nordens ledende tryghedsleverandør. Hvilke planer har I for at gøre det, og hvad bliver resultatet i 2010? Stine Bosse I 2010 skal over 50 ledere i TrygVesta gennemgå et værdibaseret udviklingsprogram, der dels skal være med til at afdække talenter og kompetencer endnu bedre end hidtil og samtidig bidrage til at skabe en organisation af kulturbærere med et tydeligt fælles værdisæt og udgangspunkt. Men når alt kommer til alt, så bliver TrygVesta løbende målt på resultatudviklingen. I 2010 forventer vi en gradvis forbedring i økonomien, som vil skabe bedre forhold for forsikring generelt bliver også et år, hvor der kommer større klarhed om de fremtidige kapitalkrav fra myndighederne de såkaldte Solvency II-regler og dermed grundlaget for langsigtet stabil og disciplineret udvikling i branchen. Hvilke overskrifter vil I sætte på arbejdet i 2010? Mikael Olufsen Bestyrelsen vil fokusere på lønsom vækst, vækst i det forsikringstekniske resultat, stadig forbedret kundebetjening og fortsat udvikling af kompetenceniveauet overalt i virksomheden. Det vil sikre, at TrygVesta fortsat kan skabe værdi for både kunder, medarbejdere og aktionærer Forventet 2010* Præmievækst i lokal valuta 4,7 3-4 % Combined ratio før afløb** 96, Forsikringsteknisk resultat 1,2-1,6 mia. DKK Resultat før skat 1,4-1,8 mia. DKK * Afløb i 2010 forudsættes at være nul ** Uden Moderna God læselyst. Mikael Olufsen Bestyrelsesformand stine Bosse Koncernchef Årsrapport 2009 l Introduktion til TrygVesta l 7 af 148

10 Introduktion til TrygVesta Hoved- og nøgletal for TrygVesta Mio. DKK Kurs NOK/DKK, periodens gennemsnit 92,85 93,04 92,81 91,74 84,59 Kurs SEK/DKK, periodens gennemsnit - 80,37 80,73 78,02 70,02 resultatopgørelse Bruttopræmieindtægter Bruttoerstatningsudgifter Forsikringsmæssige driftsomkostninger, i alt Resultat af bruttoforretning Resultat af afgiven forretning Forsikringsteknisk rente f.e.r Forsikringsteknisk resultat Investeringsafkast efter forsikringsteknisk rente Andre indtægter og omkostninger Årets resultat før skat Skat Årets resultat fortsættende aktiviteter Resultat af ophørte og frasolgte aktiviteter efter skat Årets resultat Afløbsresultat f.e.r Relativt afløbsresultat 1,8 3,0 3,6 4,0 3,8 Balance Forsikringsmæssige hensættelser, i alt Forsikringsaktiver, i alt Egenkapital, i alt Aktiver, i alt nøgletal Bruttoerstatningsprocent 71,1 65,9 67,3 67,9 72,2 Nettogenforsikringsprocent 0,1 3,7 2,1 3,9 3,2 Skadeforløb 71,2 69,6 69,4 71,8 75,4 Bruttoomkostningsprocent 17,0 16,8 16,7 17,3 16,9 Combined ratio 88,2 86,4 86,1 89,1 92,3 Erstatningsprocent f.e.r. 69,7 68,4 68,1 70,7 74,5 Omkostningsprocent f.e.r. 17,6 17,2 17,1 17,8 17,4 Combined ratio f.e.r. 87,3 85,6 85,2 88,5 91,9 Operating ratio 87,1 84,6 83,5 86,6 91,6 Bruttoomkostningsprocent med korrektion* 17,0 16,8 16,7 16,9 17,0 Egenkapitalforrentning før skat (%) Egenkapitalforrentning efter skat (%)** Resultat pr. aktie, fortsættende aktiviteter (DKK) 31,3 45,5 33,5 12,8 31,2 Resultat pr. aktie udvandet (DKK)*** 31,7 Udbytte pr. aktie (DKK) ,5 15,5 8 af 148 l Introduktion til TrygVesta l Årsrapport 2009

11 Mio. DKK Øvrige oplysninger Indre værdi pr. aktie (DKK) Aktiekurs pr (DKK) 319,2 431,5 388,0 328,0 342,8 Børskurs / Indre værdi 2,6 2,9 2,6 2,6 2,2 Price Earnings 10,2 9,5 11,6 25,7 11,0 Gennemsnitlig antal aktier (1.000 stk.) Gennemsnitlig antal aktier udvandet (1.000 stk.)*** Antal aktier, ultimo (1.000 stk.) Solvensdækning antal fuldtidsmedarbejdere ultimo perioden Fortsættende aktiviteter heraf Moderna Försäkringar 310 Ophørte og frasolgte aktiviteter * Ved beregningen af bruttoomkostningsprocenten med korrektion i henhold til Finanstilsynets bekendtgørelse, er omkostningerne fradraget afskrivninger og driftsomkostninger på domicilejendomme, og tillagt en beregnet omkostning(husleje) vedrørende domicilejendomme baseret på en beregnet markedsleje. Øvrige nøgletal er beregnet i overensstemmelse med Den Danske Finansanalytikerforenings Anbefalinger og nøgletal ** Inklusive ophørte og frasolgte aktiviteter. *** Der har ikke været tilbagekøb af aktier i perioden Årsrapport 2009 l Introduktion til TrygVesta l 9 af 148

12 Introduktion til TrygVesta Højdepunkter 2009 JANUAR Temapakke om klima og miljø Siden efteråret 2005 har arbejdet med temapakker været en hjørnesten i værdiarbejdet internt i koncernen. Temapakken om klima og miljø bestod blandt andet af en elektronisk klimaskole og en klimaquiz, som blev holdt i alle afdelinger. Med dette emne ønskede Tryg- Vesta at gøre alle medarbejdere i stand til at tage bedre og mere bæredygtige beslutninger. Den Levende Organisation 1. januar 2009 trådte en omfattende organisationsændring i kraft. Organisationen fik en nordisk struktur med færre ledelseslag og en fladere organisering mod kunderne. Koncernledelsen blev udvidet fra seks til ni medlemmer. Maj PRI hensigtserklæring Blandt de første nordiske forsikringsselskaber underskrev TrygVesta en hensigtserklæring fremsat af FN om at investere i projekter, der er socialt ansvarlige. Principles for Responsible Investment er baseret på en række principper, som skal sikre, at TrygVestas investeringer lever op til en række miljømæssige og sociale krav foruden, at der også er fokus på god virksomhedsledelse. Bil Børneulykke Indbo Årsrejse Ulykke Villa Juni April Køb af Moderna Försäkringar Den 2. april blev købet af Moderna Försäkringar afsluttet, og Moderna blev dermed en del af TrygVesta. Moderna bragte cirka 250 medarbejdere og en markedsandel på 2 % af det svenske marked ind i koncernen. Selvbetjening på internettet TrygVesta lancerede to nye selvbetjeningsprodukter som led i selvbetjeningsstrategien. På tryg.dk blev selvbetjeningsprodukterne Bil og Indbo lanceret. Forsikringerne kan købes over internettet alle dage mellem klokken 7.00 og klokken Tilslutning til internationalt klimainitiativ Som det første nordiske selskab tilsluttede TrygVesta sig klimainitiativet ClimateWise. ClimateWise er forsikringsbranchens internationale klimainitiativ. Som en del af dette brancheinitiativ kan TrygVesta drage nytte af og udveksle klimakompetencer og erfaringer med nogle af verdens ledende forsikringsselskaber. Samarbejde med Dansk Handicap Forbund TrygVesta indgik en samarbejdsaftale med Dansk Handicap Idræts Forbund. Aftalen skal sikre skadelidte personer den bedst mulige hjælp til at få et indholdsrigt og aktivt liv efter en ulykke. 10 af 148 l Introduktion til TrygVesta l Årsrapport 2009

13 Hundesygedækning YoungLiving August Skæddersyet produkt til unge TrygVesta lancerede YoungLiving et nyt nordisk produkt til unge mellem 18 og 28 år, hvor alle forsikringer er samlet i ét produkt. Oktober Flere selvbetjeningsløsninger I oktober blev det også muligt at købe YoungLivingprodukter og hundesygedækning som selvbetjeningsprodukter på tryg.dk. Klimaaftale underskrevet Stine Bosse underskrev The Copenhagen Communiqué on Climate Change, som støtter op om en ambitiøs, konkret og bindende klimaaftale. Septem ber Kapitalmarkedsdag TrygVesta holdt kapitalmarkedsdag den 1. september i London, hvor 50 analytikere og investorer deltog. Nordisk koncernfest X-party TrygVesta holdt samlet koncernfest for medarbejderne i alle fire nordiske lande. Åbning af Det Levende Hus De første etager af ombygningsprojektet Det Levende Hus, som skal forvandle hovedkontorerne i Ballerup og Bergen til fremtidens arbejdspladser, stod færdige i efteråret Åbningen blev fejret med et indflytningsarrangement i de nye kontorer. Samarbejdsaftale om forsikring til elbiler TrygVesta indgik et samarbejde med Better Place, verdens førende udbyder af tjenesteydelser til elbiler. Samarbejdet skal i første omgang bidrage til at udvikle et skræddersyet forsikringsprodukt til elbiler. OKTOBER Ændret distributionsstrategi I oktober ændrede TrygVesta distributionsstrategi i Danmark og Norge, så kundernes kontaktmuligheder stemmer overens med deres adfærd og behov. Ændringen medførte en stigning i kundetilgængeligheden i kraft af øget bemanding på telefon- og internetservice. Decem ber Fokus på elbiler TrygVesta udvidede samarbejdet med Better Place og vil omlægge dele af koncernens bilflåde til elbiler. Planen er, at cirka 25 % af TrygVestas bilflåde fra 2011 skal bestå af elbiler. Årsrapport 2009 l Introduktion til TrygVesta l 11 af 148

14 Strategi TrygVesta har fokus på fælles forståelse af mål, strategi og prioriterede handlingsplaner 12 af 148 l Strategi l Årsrapport 2009

15 Strategi Årsrapport 2009 l Strategi l 13 af 148

16 Strategi Strategi TrygVestas vision understøttes af vores strategiske fokus og løbende evaluering, tilpasning og udvikling af strategiens fokusområder. Strategien realiseres gennem aktiviteter og handlingsplaner, der implementeres i alle relevante processer; kundeservice, markedsføring, kapitalanvendelse og it og er tydeligt forankret i hele koncernen. Strategiplanen indeholder fire temaer: STRATEGISKE TEMAER Lønsom vækst i vækst i lokal valuta, en combined ratio på 92,3 og en egenkapitalforrentning på 22 %. TrygVestas markedsposition i Norden skal styrkes gennem lønsom vækst. I 2009 havde Moderna Försäkringar en vækst i bruttopræmierne på 12,2 % og et resultat før skat på 117 mio. DKK (9 måneders resultat) svarende til godt 6 % af periodens resultat. Væksten og indtjeningen var højere end ventet på købstidspunktet. På købstidspunktet forventedes Moderna at løfte den samlede indtjening pr. aktie med 5 % i Tryghedsleverancen Selvbetjening Human kompetence Vores kunders behov og forventninger skal imødekommes i alle delmål, aktiviteter og handlingsplaner, der arbejder hen mod det overordnede strategiske mål og de strategiske temaer. I praksis bliver strategien efterlevet gennem løbende optimering af den daglige drift, produktivitetsforbedringer, bedre kvalitet i kundebetjeningen for både salg og skadebehandling samt enklere kommunikation med kunden. Det strategiske arbejde planlægges og styres fra centralt hold, men med tydeligt ejerskab i de relevante forretningsområder. Lønsom vækst TrygVesta lægger vægt på, at vækst skal være lønsom. Derfor har vi stor fokus på lønsom prissætning af risiko og styring af omkostninger i øvrigt. I 2009 opnåede vi 9,6 % I Danmark og Norge, hvor vi henholdsvis er nummer et og tre, foretog vi tilpasninger i forhold til, hvor og hvordan kunderne møder os. Distributionsplatformen blev ændret i forhold til kundernes behov og ønsker, idet bemandingen på telefoner og internettet blev styrket, mens fysiske møder i kundecentre fremover skal aftales på forhånd. Ændringen betyder en reduktion af TrygVestas kundecentre og ventes både at reducere omkostningerne og styrke den samlede kundetilfredshed på grund af bedre telefonbetjening. I Finland og Sverige fokuserede vi i 2009 på at skabe en bedre balance mellem salg og lønsomhed. I Sverige sikrede købet af Moderna en større bredde og styrke i salgsdistributionen og skabte dermed et bedre fundament for lønsom vækst fremover. I Finland var salget gennem Nordea, egne callcentre og sælgere fortsat højt, men lavere end 2008 på grund af fokus på lønsomhedsskabende tiltag som præmieforhøjelser, mersalg til eksisterende kunder og justering af salgskanaler. Tiltagene forventes at påvirke resultatet positivt i de kommende år. 14 af 148 l Strategi l Årsrapport 2009

17 MISSION Vi er til for at sikre en stabil og kvalitativ leverance af tryghed til privatpersoner og virksomheder VISION Vi vil opleves som Nordens ledende trygheds leverandør Koncernens omkostninger i alle forretningsområder og stabe bliver løbende vurderet med henblik på at få afviklet ineffektive processer og omkostninger, hvilket over tid gradvist vil mindske de relative omkostninger. Lean spiller en stor rolle i den proces. Lean er en processtyret og kundeorienteret gennemgang af arbejdsgange og rutiner med henblik på at reducere spild, frigøre ressourcer og dermed give plads til udvikling, nytænkning og mere effektive arbejdsrutiner. TrygVestas arbejde med lean begyndte i 2007, og cirka medarbejdere og 90 ledere har siden starten arbejdet med metoden. Leanprojekterne har skabt gode resultater i form af øget medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og hurtigere og mere effektive processer. I 2009 halverede vi eksempelvis sagsbehandlingen i flere afdelinger. På samme tid er telefontilgængeligheden steget markant i de kundeserviceenheder, som har arbejdet med lean. Struktureret og konsekvent anvendelse af kundeinformation giver mulighed for at prioritere og tilpasse produkter og serviceindsatsen over for den enkelte kunde. Vi har siden 2008 været i gang med at raffinere vores kundesegmentering. Resultatet vil, når det er fuldt implementeret, give øget kundeloyalitet og -tilfredshed, skabe gode muligheder for mersalg og dermed understøtte lønsom vækst. I 2009 fokuserede vi på at anvende segmenteringen til at understøtte rådgivningen af kunderne. Tryghedsleverancen Tryghedsleverancen indebærer, at kundens behov før, under og efter at skaden er sket, bliver varetaget på den bedst mulige måde. Vores forsikringsprodukter og koncepter bygger op omkring rådgivning, der skal hjælpe med at undgå skader. Når skaden alligevel sker, har kunden et pludseligt opstået behov for dækning og service såsom en reparation eller et erstatningskøb. En økonomisk nedgangsperiode er en udfordring for mange mennesker og virksomheder. Derfor er vores tryghedsleverance ekstra relevant i mindre trygge perioder, hvor en uforudset udgift eller hændelse, der ændrer hverdagen for kunden, kan medføre større konsekvenser end ellers. Vores tryghedsleverance sigter mod at mindske kundens bekymringer ved at sikre nemme kontaktmuligheder, tydelig kommunikation, forståelig dækning og ikke mindst afhjælpning, når skaden er sket. TrygVesta arbejder kontinuerligt på at forbedre skadebehandlingen, så vi kan udbygge tryghedsleverancen til kunderne og levere kvalitet til konkurrencedygtige priser. I 2009 blev danske forsikringskunder i en MATI-undersøgelse (markeds- og tilfredshedsmåling udført af Enalyzer) spurgt, hvor tilfredse de var med skadebehandlingen i deres forsikringsselskab. TrygVesta kom bedst ud af undersøgelsen i forhold til de fire største selskaber i Danmark. Resultatet formodes at hænge sammen med gennemførelsen af TrygVestas tryghedsleverandøruddannelse, hvor koncernens skadebehandlere blandt andet lærer at tolke den enkelte kundes behov og arbejder ud fra tesen for at behandle alle kunder ens skal vi behandle dem forskelligt. Ligeledes i 2009 foretog forsikringsmægleren Willis en undersøgelse blandt deres egne medarbejdere, hvor de bad dem vurdere skadebehandlingen hos de selskaber, de samarbejder med. TrygVesta Årsrapport 2009 l Strategi l 15 af 148

18 Strategi kom også bedst ud i denne undersøgelse. En af de fremhævede forklaringer var den ekstra service, som TrygVesta yder gennem Aktiv Skadebehandling. I 2010 tager vi fat på det største forandringsprogram i TrygVestas historie. Forandringsprogrammet er en gennem-gribende proces, som vil udvikle TrygVesta til en ægte nordisk virksomhed. Investeringen betyder, at vi i fremtiden vil have fælles nordisk produktudvikling og -strukturer, der vil skabe overblik, hurtigere produktlanceringer og lavere omkostninger til salg og administration. Det fremtidssikrede forsikringsselskab vil i betydelig omfang basere sig på selvbetjening via nettet. Denne form for interaktion med kunden er den væsentligste ledetråd for projektet, som baner vejen for udvikling og identifikation af synergier ved. Selvbetjening Vores kunder ønsker en tættere dialog med os og efterlyser i stigende grad at kunne kommunikere elektronisk med deres forsikringsselskab. TrygVestas strategiske tema selvbetjening handler netop om, at vi vil møde kunderne på deres betingelser. Vi ønsker at give kunderne mulighed for elektronisk kommunikation og selvbetjening over internettet, så de kan ordne deres forsikringsforretninger på alle tider af døgnet på samme måde, som de fleste efterhånden ordner deres bankforretninger, rejser eller indkøb af bøger, elektronik med videre på internettet. Med selvbetjening mener vi, at kunder betjener sig selv på internettet, og at de bagvedliggende systemer automatisk udarbejder policer med det ønskede indhold, eller at skadebehandlingen for simplere skader foregår automatisk. Selvbetjening omfatter policeændringer, service, rådgivning, skadebehandling og køb af forsikringer. I 2009 udvidede vi kundernes muligheder for at betjene sig selv over internettet. I Danmark fik kunderne eksempelvis mulighed for at købe de mest almindelige forsikringer som bil-, indbo-, hunde- og villaforsikringer over internettet. I løbet af få år vil alle vores kunder få fuld mulighed for selvbetjening, når forsikringen skal ændres, eller når skaden skal anmeldes og behandles. Siden 2008 blev det muligt at tilmelde sig e-boks, og frem til slutningen af TrygVestas e-løsninger DK NO SE FI Hjemmeside Min side med redigerbar kundeprofil og forsikringsoversigt Min virksomhed med forsikringsoversigt og udvalgte services Forsikringsoversigt i netbank Salg af private forsikringer over internettet Salg af forsikringer gennem netbank Prisberegning på partnerhjemmesider Skadeanmeldelsesblanketter på internettet SMS/MSS kundekommunikation Elektroniske kundedokumenter på Min side eller e-boks (DK) eller netbank (SE + FI) = Oprettet = Delvis oprettet = Lanceres i 2010/ af 148 l Strategi l Årsrapport 2009

19 2009 har kunder benyttet sig af denne mulighed. I 2010 sætter vi ekstra fokus på den elektroniske kommunikation med vores kunder. I starten af året indfører vi en ny procedure for indhentning af kundernes adresser og accepter hertil (i Danmark skal kunderne give virksomheder lov til at sende s til dem). Målet er i højere grad at tilpasse vores kommunikation til den enkelte kundes ønsker og behov, så kundeoplevelsen bliver mere personlig og relevant. Human kompetence For at være en attraktiv partner for kunderne og leve op til vores vision om at blive oplevet som Nordens ledende tryghedsleverandør skal vores medarbejdere udvikle sig og evne at sætte sig i kundens sted. Vores strategiske fokus på human kompetence er en forståelse af og respekt for, at den vigtigste ressource i en succesfuld organisation er de mennesker, som organisationen består af. I starten af 2009 foretog vi en større organisationsændring, som betød, at koncernledelsen blev udvidet fra seks til ni medlemmer, og koncernen fik en nordisk struktur. Den nye organisation skaber rammerne for fælles nordisk udvikling af produkter, koncepter og tryghedsleverancer og er medvirkende til væsentligt bedre betingelser for samarbejde mellem divisioner, afdelinger og kolleger bliver det første år, hvor organisationsændringen samt indflytningen i Det Levende Hus begynder at virke sammen. For at give den yderligere momentum er der planlagt en rebranding af koncernen, der bygger op om en fælles forretningsmodel og understøttende nordiske it-systemer. I 2009 fortsatte vi de sidste års intensive videreudvikling af vores uddannelses- og udviklingsaktiviteter. Vi lancerede et nyt uddannelsesprogram, hvor uddannelsestilbudene blev tænkt langt mere dynamiske end tidligere med kurser i højere grad tilrettelagt efter behov. Det nye uddannelsesprogram skal sikre et identisk håndtryk fra alle medarbejdere, og at alle kender sjælen i, hvad det vil sige at være tryghedsleverandør. Corporate Learning, koncernens træningsenhed, som står for medarbejderuddannelse og kvalitetssikring af uddannelsestilbudene, stod i 2009 for driften af 243 forskellige kurser. I 2009 var hver medarbejder i gennemsnit på kursus 1,7 gange i løbet af året. I starten af 2009 blev første fase af TrygVestas nordiske talentudviklingsprogram påbegyndt. Programmet skal styrke og udvikle talenter inden for ledelse og projektledelse og samtidig give de ambitiøse og talentfulde medarbejdere mulighed for at gøre karriere i koncernen. Første fase af talentudviklingsprogrammet varer 19 måneder og handler om at identificere og udvikle en række medarbejdere uden ledelseserfaring, som har potentiale og ikke mindst ambition om at gøre karriere som leder eller projektleder. I løbet af de næste år vil talentudviklingprogrammet også komme til at omfatte specialister og erfarne ledere. Arbejdet med koncernens uddannelses- og udviklingsaktiviteter vil i 2010 være koncentreret om implementering af effektmåling af alle læringsaktiviteter, som skal give overblik på det økonomiske udbytte af læringsaktiviteterne og samtidig kvalitetssikre og forbedre koncernens uddannelsestilbud. I 2010 vil tryghedsleverandøruddannelsen blive det største uddannelsesinitiativ, hvor over medarbejdere skal uddannes i at give kunden en unik tryghedsoplevelse. Ligeledes i 2010 initieres et værdibaseret udviklingsprogram, som mere end 50 ledere skal gennemgå. Lederudviklingsprogrammet skal være med til at afdække talenter og kompetencer endnu bedre end hidtil og samtidig styrke koncernens værdibaserede organisationskultur. De første renoverede afdelinger på hovedkontorerne i Danmark og Norge Det Levende Hus stod færdige i efteråret 2009 og blev positivt modtaget. Ombygningsarbejdet, som startede i 2008, er udover en fysisk forandring af kontorerne også en kulturændring og et organisatorisk værktøj, som indebærer skabelsen af en arbejdsplads, der opfordrer til aktivitet og kreativitet og genererer energi og inspiration. Udover caféområder, innovations-, møde- og stillerum får alle medarbejdere to skærme, bærbare computer, trådløst internet, som en del af et mobilt og papirløst kontor. Det samlede projekt ventes færdigt i Som en del af arbejdet med ombygningsprojektet arbejder vi også mod at blive en papirløs arbejdsplads, hvor al dokumenthåndtering foregår elektronisk. I 1. halvår af 2010 vil cirka medarbejdere i Skade og Salg i Danmark komme til at arbejde papirløst. Det betyder et bedre arbejdsmiljø for medarbejderne, men også reducerede omkostninger og hurtigere sagsbehandling til fordel for kundeoplevelsen og selskabets indtjening. Årsrapport 2009 l Strategi l 17 af 148

20 Strategi Strategiske temaer Resulater og mål Et udpluk af de resultater, TrygVesta nåede i 2009 inden for de strategiske temaer; lønsom vækst, tryghedsleverancen, selvbetjening og human kompetence - og de planlagte mål for LØNSO M VÆKST I forbindelse med alle tiltag vil vi sikre den rette balance mellem vækst og indtjening. Resultater i 2009 > Køb af Moderna Försäkringer for 939 mio. DKK, hvor præmierne steg 12,2 %, og det forsikringstekniske resultat var 107 mio. SEK (9 måneders resultat) > Præmieforhøjelser i P&E Norge medførte gradvist forbedret indtjening > Årlig præmievækst større end markedsvækst Mål for > Lønsom vækst for Sverige og Finland og øge markedsandel 2012 mål 6-8 % > Præmieinitiativer, der sikrer lønsomhed på mindre lønsomme produkter > Filialisering af Moderna Selvbetjening Vi vil møde kunderne på deres betingelser. Resultater i 2009 > Selvbetjening i Danmark af de mest almindelige forsikringer > Selvbetjening af skadeanmeldelser i Norge > tilmeldte kunder i e-boks i Danmark Mål for > Skadebehandling af biler i Danmark > Ny fælles internetplatform for koncernen > Opstart af fælles nordiske forretningsmodeller, processer og it-systemer Tryg hedsleverancen Vores kunder skal løbende bekræftes i deres valg af forsikringsselskab. Resultater i 2009 > Øget kundeloyalitet > Tilfredshed med skadebehandlingen > Risikorådgivning for industrikunder Mål for > Fælles brandplatform i hele Norden > Øge kundeloyalitet, genvalg og andel af konceptkunder > Forbedre distributionsstrategi og kundetilgængelighed Human kom petence Vi vil have fokus på medarbejderne og være en attraktiv arbejdsplads. Resultater i 2009 > Det Levende Hus taget i brug i Ballerup og Bergen > Faldende medarbejderomsætning og sygefravær > Flere CSR- og klimainitiativer Mål for > Nordens mest attraktive arbejdsplads inden for finans > Leading the Strategy lederuddannelse med øget organisatorisk effekt > Det Levende Hus og Den Levende Organisation begynder at vise effekt > Best in class til CSR-initiativer inden for klimaforbyggelse, inklusion og trivsel. 18 af 148 l Strategi l Årsrapport 2009