LØSNING AF VOR TIDS BLINDE PLET

Transkript

1 C. OTTO SCHARMER LØSNING AF VOR TIDS BLINDE PLET Et resumé af bogen skrevet af Otto Scharmer Teori U Lederskab der åbner fremtiden Mod en ny social teknologi- Presencing

2 Løsning af vor tids blinde plet Et resumé af Otto Scharmers bog Teori U - Lederskab der åbner fremtiden Oversat af Susanne Gislum

3 I hans bog Teori U- Lederskab der åbner fremtiden (Cambridge, MA: Society for Organizational Learning, 2007), introducerer Otto Scharmer læserne til U processens teori og praksis, baseret på konceptet, som han kalder presencing. Presencing er et begreb, der blander ordene presence (nærvær) og sensing (sansning). Begrebet beskriver et højnet opmærksomhedsfelt som tillader enkeltpersoner og grupper at knytte forbindelse til kilden for den optimale fremtidige mulighed og bringe den ind idet nuværende øjeblik. At være i stand til dette, mener Scharmer, er essensen af lederskab i dag. Dræning af vores kollektive evner Vi lever i en tid med massive institutionelle fiaskoer, der kollektivt skaber resultater, som ingen kan bruge til noget. Klimaforandringer. AIDS. Sult. Fattigdom. Vold. Terrorisme. Ødelæggelse af samfund, natur, liv alt det grundlæggende i vores sociale, økonomiske, økologiske og åndelige velbefindende. Denne tid skriger efter en ny bevidsthed og en ny fælles lederskabskapacitet, som kan møde udfordringerne på en mere bevidst, intentionel og strategisk måde. Udviklingen af denne kapacitet, giver os mulighed for at skabe en fremtid fuld af fantastiske muligheder. Oplysning af den blinde plet Hvorfor fejler vores forsøg på at håndtere de udfordringer så ofte? Hvorfor sidder vi fast i mudderhullerne i dag? Grunden til vores kollektive fiasko, er at vi er blinde overfor den dybere dimension af lederskab og forandring. Denne blinde plet eksisterer ikke kun i vores kollektive lederskab, men også i vores sociale interaktioner i hverdagen. Vi er blinde overfor kildedimensionerne, som skaber det effektive lederskab og de sociale handlinger. Vi ved en masse om hvad lederne gør og hvordan de gør det. Men vi ved meget lidt om det indre sted, hvorfra kilden kommer. Succesfuldt lederskab afhænger af den opmærksomhedstilstand og intention som lederen medbringer i en given situation. Selvom to ledere under samme omstændigheder, agerer ens, kan udfaldet blive vidt forskelligt, afhængig af den indre tilstand de opererer ud fra. Den indre tilstands kilde hos ledere er lidt af et mysterie for os. Vi ved noget om de indre dimensioner hos atleter, fordi der er blevet lavet studier om, hvad der sker i en atlets sind og fantasi, når der forberedes til en konkurrence. Denne viden har ført til specialdesignede praksisser for at fremme atletens ydeevne indefra og ud, så at sige. Men indenfor ledelse og forandringsledelse, ved vi meget lidt om de indre dimensioner og meget sjældent bliver specifikke praksisser brugt til at forbedre lederens præstationer indefra og ud. På en måde udgør denne mangel på viden den blinde plet i vores tilgang til lederskab og ledelse. Succesfuld lederskab afhænger af opmærksomhedstilstanden og intentionerne som lederen tilfører i enhver situation. To ledere som under samme omstændigheder agerer ens, kan få helt forskellige udfald, afhængig af den indre tilstand hvorfra de opererer. 1 RESUMÉ: Teori U

4 Vi ved meget næsten intet om den usynlige dimension, selvom det er vores kildedimension. Resultat: Hvad PROCES: Hvordan KILDE: Hvem Blinde plet: den indre tilstand hvorfra vi opererer Figur 1. Tre perspektiver, som en leder kan arbejde ud fra: Lederskabets kildedimension er ofte usynlig og repræsenterer den blinde plet i dannelsen af den sociale virkelighed og forandringer. Sæt farten ned for at forstå Kernen i lederskab handler om at kunne forme og skifte ud fra hvordan individer og grupper deltager og efterfølgende reagerer i en given situation. Problemet er at de fleste ledere ikke er i stand til at genkende, endsige ændre de strukturelle opmærksomhedsfelter der vanligt anvendes i deres organisationer. At lære at genkende de vanlige opmærksomhedsfelter i en hvilken som helst virksomhedskultur, kræver blandt andet en særlig form for lytning. Efter mere end et årtis observering af menneskers interaktioner i virksomheder, har jeg identificeret fire former for lytning. Lytning 1: Downloading Ja, det ved jeg allerede. Jeg kalder denne form for lytning downloading at lytte ved at bekræfte vanemæssige forestillinger. Når du er i en situation hvor alt hvad der sker, bekræfter det du allerede ved, er det downloading. Lytning 2: Faktuel Nåh, ser man det. Denne type lytning er faktuel eller genstandsfokuseret: Man lytter efter kendsgerninger og nye, ikketidligere bekræftede oplysninger. Du slukker for din indre dømmende stemme og lytter til stemmerne lige foran dig. Du fokuserer på hvad der adskiller sig fra det du allerede ved. Faktuel lytning er grundlaget for god videnskab. Du lader dataene tale for sig. Du stiller spørgsmål og er nøje opmærksom på de svar du får. Lytning 3: Empatisk Åh ja, jeg ved nøjagtigt, hvordan du har det. Denne dybere form for lytning er empatisk. Er vi dybt engageret i en samtale og er fuldt opmærksomme, kan vi opdage et grundlæggende skred i det indre sted, hvorfra lytningen udgår. Vi går fra at stirre på den objektive verden, der består af ting, tal og facts ( Den-verden ) til at lytte til historien om et levende og udviklende selv ( Dig-verden ). Nogen gange, når vi siger jeg ved, hvad du føler, lægger vores vægt på en form for mental eller abstrakt viden. Men for virkelig at føle hvordan andre føler, er vores hjerte nødt til at være åbent. Kun et åbent hjerte giver os den empatiske kapacitet til at knytte forbindelse direkte til en anden person indefra. Når det sker, kan vi mærke, at der sker et virkeligt skred. Vi glemmer vores egen dagsorden og begynder at se, hvordan verden ser ud igennem en andens øjne. Lytning 4: Skabende Jeg kan ikke udtrykke i ord, hvordan jeg har det. Hele mit væsen kører ligesom langsommere. Jeg føler mig roligere, mere nærværende og mere som om, dette er min sande natur. Jeg er forbundet med noget udover mig selv. Denne type lytning går langt udover den aktuelle situation og forbinder os med en dybere virkelighed, der er på vej frem. Jeg kalder dette lytteniveau for skabende lytning eller det at lytte fra det sted, hvorfra fremtidige muligheder er ved at spire frem. Et sådant lytteniveau kræver, at vi bruger ikke blot vores åbne hjerte, men også vores åbne vilje vores evne til at knytte forbindelse til den optimalt opnåelige fremtidige mulighed, der er ved at spire frem. Vi søger ikke længere efter noget udenfor os 2

5 selv. Vi føler ikke længere empati med nogen, som står overfor os. Vi er i en meditativ tilstand. Samhørighed eller nåde, er måske de ord, der kommer nærmest til at beskrive denne oplevelse, der ikke kan trækkes op til overfladen og udtrykkes i ord. Når du opererer ud fra Lytning 1 (downloading), bekræfter samtalen det du allerede ved. Du bekræfter din vanetænkning: Så, nu kører han igen!. Når du opererer ud fra Lytning 2 (faktuel lytning), afkræfter du det, du allerede ved og bemærker hvad der er nyt derude: Hold da op, det ser så anderledes ud i dag!. Når du vælger at operere ud fra Lytning 3 (empatisk lytning), bliver dit perspektiv omdirigeret til at se situationen gennem andres øjne: Hold da op, nu forstår jeg virkelig hvordan du føler. Jeg kan også mærke det nu. Og endelig, hvis du vælger at operere ud fra Lytning 4 (skabende lytning), indser du ved slutningen af samtalen, at du ikke længere er den samme person, som du var, da den startede. Du har gennemgået en næsten umærkelig, men grundlæggende forandring. En transformation, der har forbundet dig til en dybere kilde af forståelse af, hvem du virkelig er, og en følelse af, hvorfor du er her, en forbindelse til en dyb følelse af, at noget er ved at skabes: ens nye, sande Jeg. Dyb opmærksomhed og bevidsthed Dybe tilstande af opmærksomhed og bevidsthed er velkendte af topatleter indenfor sport. For eksempel, Bill Russel, nøglespilleren på det mest succesfulde basketball hold nogensinde (Boston Celtics, som har vundet 11 mesterskaber på 13 år), beskriver hans erfaring med zonespil som følger: Ofte var en Celtics kamp så intens at det blev mere end et fysisk eller endda mental spil, og det var magisk. Den 3 RESUMÉ: Teori U følelse er svær at beskrive og det var bestemt ikke noget jeg talte om, når jeg spillede. Når det skete, kunne jeg mærke mit spil hæve sig til et nyt niveau. Det skete sjældent og kunne vare fra 5 minutter til en hel halvleg eller mere. Tre eller fire spil var ikke nok til at få det i gang. Det ville omfatte, ikke kun jeg og mine medspillere, men også modstanderne og dommerne. På dette specielle niveau, sker alle mulige mærkelige ting: Kampen kunne være rødglødende, men alligevel følte jeg ikke at det var en konkurrence, hvilket var et mirakel i sig selv. Jeg gav mig selv maksimum, dehydrerede, hostede dele af lungerne op, når vi løb, men jeg følte aldrig smerten. Kampen gik så hurtig at alle finter, tacklinger og afleveringer var overraskende og alligevel kunne intet overraske mig. Det var næsten som om vi spillede i slow motion. I løbet af disse perioder, kunne jeg næsten fornemme hvordan spillet udviklede sig og hvor det næste skud bliver taget. Selv før modstanderne bragte bolden indenfor angrebslinjerne, kunne jeg mærke det så kraftigt, at jeg havde lyst til at råbe til mine holdkammerater: den kommer der! selvom jeg vidste at alt ville ændre sig, hvis jeg gjorde det. Mine forudanelser ville være konsekvent korrekte og jeg følte hele tiden, at jeg kendte alle Celtics spillerne fuldstændig, men også alle modspillerne, og de kendte alle mig. Der har været mange gange i min karriere, hvor jeg har følt mig bevæget eller lykkelig, men dette var øjeblikke, hvor jeg havde kuldegysninger op og ned af ryggen. I de fem eller ti kampe, hvor spillet sluttede på dette specielle plan, var jeg bogstavelig talt ligeglad med om vi vandt. Hvis vi tabte, var jeg stadig fri og højt oppe i skyerne som en høg. (William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979) Ifølge Russell s beskrivelse, oplever du, når du går fra middel til top præstationer, at tiden går

6 langsommere, en udvidelse af rummet, en slags panoramisk opfattelse og et kollaps af grænserne mellem mennesker, selv mellem mennesker på hvert sit hold. (se figur 2: bevægelse fra felt 1-2 og felt 3-4). Mens topatleter og mesterskabshold over hele verden er begyndt at bruge forfinede praksisser for at opnå toppræstationer, hvor den oplevelse som Russell beskriver, sandsynligvis vil ske, opererer virksomhedsledere stort set uden disse praksisser og er ikke engang bevidste om at sådanne praksisser findes. For at blive en effektiv leder, må vi først forstå det felt eller indre kilde, hvorfra vi opererer. Teori U identificerer fire opmærksomhedsfelter, som resulterer i fire forskellige måder at operere på. Disse forskellige strukturer påvirker ikke kun den måde, vi lytter på, men også hvordan gruppens medlemmer kommunikerer med hinanden og hvordan institutioner danner deres geometrier af magt (figur 2). FELT Opmærksomhedsfelt Mikro: TÆNKNING (individuel) Meso: SAMTALE (grupper) Makro: STRUKTUR (samfund) Mundo: KOORDINERING AF ØKOSYSTEM (globale system) Felt 1: Opererer ud fra den gamle jegverden Lytning 1: Downloading vanetænkning Downloading: Taler pænt, Høflighed, Regelkonfirmerende Centraliseret: Maskinbureaukrati Hierarki: Central plan Felt 2: Opererer ud fra den nuværende detverden Lytning 2: Faktuel, Objektfokuseret Debat: Taler hårdt Regelkonfronteren de Decentraliseret Divisionalisering Marked: Konkurrence Felt 3: Opererer ud fra den nuværende digverden Lytning 3: Empatisk lytning Dialog: Undersøgende Regelreflekterende Netværksbaseret: Relationel Dialog: Gensidig tilpasning Felt 4: Opererer ud fra den højeste mulighed som der ønskes at spire frem Lytning 4: Generativ lytning Presencing Kollektiv kreativitet, flow, regelskabende Økosystem Ba Kollektiv nærvær: Se fra den spirende helhed Figur 2. Opmærksomhedsstrukturerne bestemmer den sociale forandringssti: For at kunne reagere på de store udfordringer i vor tid, er vi nødt til udvide de områder vi opererer på, fra Felt 1 eller 2 til Felt 3 eller 4 på tværs af hele systemets niveauer. For at blive effektive ledere, må vi først forstå det felt eller indre kilde, hvorfra vi opererer. Teori U identificerer fire opmærksomhedsfelter, som resulterer i fire forskellige måder at operere på. 4

7 De fire rækker i figur 2 skildrer fire fundamentale meta-processer i det sociale felt, som mennesker normalt tager for givet: Tænkning (individuel) Samtale (gruppe) Strukturering (organisationer) Koordinering (globale systemer) Albert Einsteins berømte udtalelse var, at problemer ikke kan løses på samme bevidsthedsniveau, som det blev skabt på. Hvis vi adresserer de udfordringer vi har i det 21. århundrede med den reaktive tankegang som mest afspejler realiteterne fra det 19. og 20. århundrede (felt 1 og felt 2), vil vi forøge frustrationer, kynisme og vrede. På tværs af alle fire meta-processer, ser vi behov for at lære at reagere fra en dyb generativ kilde (felt 4). Opsummering: den måde vi er opmærksomme på en situation, individuelt og kollektivt, bestemmer den retning systemet tager og hvordan det opstår (figur 2). På alle fire niveauer personlige, grupper, organisationer og globale - skiftende fra reaktive svar og hurtige løsninger på symptom niveau (felt 1 og 2) til de generative svar som adresseres til den systemiske rod på spørgsmålet (felt 3 og 4), er den allervigtigste lederskabsudfordring i vor tid. U et: En Proces, Fem Bevægelser For at kunne flytte sig fra et reaktivt felt 1 eller 2 til et generativt felt 3 eller 4 svar, må vi begive os ud på en rejse. I et interview projekt om dybtgående innovation og forandring, der omfattede 150 praktiserende læger og tiltænkte ledere hørte jeg mange praktiserende læger beskrive de forskellige centrale elementer i denne rejse. En person, som beskrev dette på en let tilgængelig måde er Brian Arthur, grundlæggeren og forstanderen for Økonomisk Fakultet ved Santa Fe Institute. Da Joseph Jaworski og jeg besøgte ham, forklarede han os at der fundamentalt er to forskellige kilder af kognition. Den ene er anvendelsen af eksisterende rammer (downloading) og den anden er at gå ind i ens indre viden. Al sand innovation indenfor videnskab, erhvervsliv og samfund er baseret på sidstnævnte, og ikke den dagligdags type af opfattelse; downloading. Så vi spurgte ham, Hvordan gør du det? Hvis jeg vil lære det som en organisation eller som enkeltperson, hvad skal jeg så gøre? I hans svar, gennemgik han en sekvens af tre centrale bevægelser. Den første bevægelse kaldte han Iagttag, iagttag, iagttag. Det betyder, at stoppe med downloadingen og begynde at lytte. Det betyder, at stoppe med vores vanlige måder at agere på og fordybe os i de steder med mest potentiale, de steder som er vigtigst for den situation, vi er i. Den anden bevægelse, kaldte Brian Arthur for Træd et skridt tilbage og reflektér: lad den indre forståelse og viden spire frem Gå til det indre sted med stilhed, hvor viden kommer op til overfladen. Vi lytter til alt det vi lærte gennem iagttag, iagttag og vi er opmærksomme på, hvad spirer frem. Vi er særlig opmærksomme på vores egen rolle og rejsen. Den tredje bevægelse, ifølge Brian Arthur, handler om at handle hurtigt. Det betyder at skabe prototyper med henblik på at udforske fremtidige handlemuligheder. At skabe en lille landingsbane til fremtiden, der giver mulighed for hands-on tests og eksperimentering. Hele denne proces iagttag, iagttag, få adgang til dine kilder af stilhed og viden, handl hurtigt har jeg valgt at referere til som U-processen, fordi det kan afbildes og forstås som en U-formet rejse. På alle fire niveauer personlige, grupper, organisationer og globale - skiftende fra reaktive svar og hurtige løsninger på symptom niveau (felt 1 og 2) til de generative svar som adresseres til den systemiske rod på spørgsmålet (felt 3 og 4), er den allervigtigste lederskabsudfordring i vor tid. 5 RESUMÉ: Teori U

8 Rent praktisk kræver den U-formede rejse sædvanligvis 2 øvrige bevægelser: en indledende fase med opbygning af fælles fodslag (kooperativ initiering) og en afsluttende fase som fokuserer på at gennemgå, opretholde og fremme de praktiske resultater (kooperativ udvikling). De fem bevægelser på U-rejsen er afbildet i figur 3. 1.KOOPERATIV INITIERING: Skab fælles intentioner stop og lyt til andre og til det, livet kalder dig til at gøre 5. KOOPERATIV UDVIKLING: Indarbejd det nye i Økosystemer ved at se og handle ud fra helheden 2. KOOPERATIV SANSNING: Observer, observer, observer søg hen til de steder, der har de største mulighed, og lyt med dit sind og dit hjerte vidt åbent. 4. KOOPERATIV SK ABELSE: Lav prototyper af det Nye med levende eksempler for at udforske fremtiden gennem handling 3. PRESENCING: Knyt forbindelse til inspirationskilden og viljen Gå til stilhedens sted og lad den indre viden og forståelse spire frem Figur 3. U et som en proces med fem bevægelser: For at flytte sig fra at operere fra Felt 1 eller 2 til Felt 3 eller 4, er vi først nødt til at bevæge os ind i en intim forbindelse med verdenen og ind til det sted, hvorfra den indre viden spirer frem efterfulgt af at frembringe det nye, hvilket indebærer at opdage fremtiden gennem handling. 1. Koop erativ initiering: Skab fælles intentioner. Stop og lyt til andre og til det liver kalder dig til at gøre Ved begyndelsen af ethvert projekt, samler en eller få nøglepersoner sig sammen med en intention om at gøre en forskel i en situation, som betyder meget for dem og deres lokalsamfund. Mens de knytter sig sammen til en kernegruppe, opretholder de en fælles intention omkring deres formål, de mennesker, de ønsker at inddrage og den proces de ønsker at bruge. Den kontekst, der tillader dannelsen af sådan en kernegruppe, er en proces af intens lytning lytning til hvad livet kalder dig og andre til at gøre. 2. Koop erativ Sansn ing: Iagttag, iagttag, iagttag. Gå til de steder med mest potentiale og lyt med dit åbne sind og åben hjerte Den begrænsende factor ved transformerende forandring er ikke mangel på vision og idéer, men en manglende evne til at fornemme, det vil sige, at se dybt, skarpt og kollektivt. Når gruppens medlemmer sammen ser med dybde og klarhed, bliver de bevidste om deres egen kollektive potentiale næsten som hvis et nyt, kollektivt synsorgan åbnede op. Göthe udtrykte det så veltalende: Hvert velovervejede objekt åbner et nyt opfattelsesorgan inden i os. 6

9 Den afdøde kognitive forsker Fransisco Varela, fortalte mig engang om et eksperiment, som var blevet udført med nyfødte killinger, hvis øjne endnu ikke var åbne. De blev lagt sammen i par, med en oven på ryggen af den anden, på sådan en måde at kun den nederste killing kunne bevæge sig. Begge killinger oplevede de samme spatiale bevægelser, men al benarbejdet blev udført af den nederste kat. Resultatet af dette eksperiment var at den nederste kat lærte at se helt normalt, men det gjorde den øverste kat ikke dens evner til at se udviklede sig utilstrækkeligt og langsommere. Eksperimentet illustrerer at evnen til at se bliver udviklet gennem aktiviteter i hele organismen. Når det kommer til at organisere ledelsesviden, strategi, udvikling og læring, er vi ligesom den øverste kat vi outsourcer benarbejdet til eksperter, konsulenter og lærere, som fortæller os, hvordan verden fungerer. Ved simple problemer virker dette som den rette tilgang. Men hvis du er i færd med innovation, vil den måde, som den øverste kat opererer på, være direkte dysfunktionel. Det sidste, en sand innovator, vil outsource er opfattelsen. Ved innovation, må vi selv gå ud i marken, snakke med mennesker, og være opdateret med emnerne, mens de udvikler sig. Uden direkte forbindelse til situationens kontekst, kan vi ikke lære at se og reagere effektivt. Hvad der mangler mest i vores nuværende organisationer og foreninger, er et sæt af metoder, der muliggør denne form for at se dybt sanse at få det til at ske kollektivt og på tværs af grænser. Når sansning sker, kan gruppen som helhed se de spirende muligheder og de centrale systemiske kræfter omtvistede. 3. Presencing: Forbind til kilden af inspiration og fælles vilje. Gå til stilhedens sted og tillad den indre viden at spire I bunden af U et, kommer enkeltpersoner eller grupper på U-rejsen, til en tærskel som kræver at give slip på alt som ikke er essentielt. På mange måder er denne tærskel ligesom porten i det gamle Jerusalem kaldet nåleøjet, som var så smal, at når en oppakket kamel kom dertil, måtte kamel driveren tage alt oppakningen af, for at kamelen kunne komme igennem dette gav anledning til et ordsprog i Det Nye 7 RESUMÉ: Teori U Testamente: Det er lettere for en kamel at gå gennem et nåleøje, end for en rig mand at komme ind i Guds rige. Samtidig med at vi dropper de ikke-essentielle aspekter i jeg-et ( giver slip ), åbner vi os også for nye aspekter af vores højest mulige fremtidige selv ( tager imod ). Essensen af presencing er opfattelsen af det nye, der tages imod og omdannelsen af det gamle. Når en gruppe har krydset denne tærskel, forbliver intet det samme. Enkelte medlemmer og gruppen som helhed begynder at operere med en øget energi og sans for fremtidens mulighed. Ofte begynder de derefter at fungere som et intentionelt køretøj for den fremtid, de føler vil spire frem. 4. Koo p erativ Skabelse: Lav prototype af det nye med levende eksempler og udforsk fremtiden gennem handling Jeg arbejder ofte sammen med mennesker der er uddannet som ingeniører, videnskabsfolk, ledere og økonomer (som jeg selv var). Men når det kommer til innovation, har vi alle fået den forkerte uddannelse. I al vores træning og skolegang har der manglet én vigtig færdighed: kunsten at kunne skabe prototyper. Det lærer du, når du bliver uddannet som designer. Det designere lærer, er det modsatte af hvad resten af os er socialiseret og vant til at gøre. Jeg husker stadig mit første besøg på en kunst og design skole, da jeg var Ph.d.- studerende i Tyskland. Fordi jeg havde udgivet en bog om æstetik og ledelse, inviterede designprofessoren ved Berlins Kunstakademi, Nick Roericht, mig til at undervise i en workshop sammen med ham. Aftenen før workshoppen, blev jeg inviteret til at mødes med Roericht og hans inderkreds, i hans loftslejlighed. Jeg var spændt på at møde kredsen og se hvordan en berømt designer havde indrettet sin loftslejlighed i Berlin. Da jeg ankom, var jeg chokeret. Loftslejligheden var rummelig, smuk men næsten tom. I et meget lille hjørnekøkken stod en håndvask, en espressomaskine, få kopper og et kvasi køkkenbord. Men ingen skabe. Ingen

10 opvaskemaskine. Intet bord i det stuen. Ingen stole. Ingen sofa. Ingenting, undtagen nogle få puder til at sidde på. Vi havde en fantastisk aften og senere lærte jeg, at den tomme loftslejlighed afspejlede hans tilgang til prototyper. For eksempel, da han udviklede en prototype indretning på dekanens kontor på hans skole, tog han alle møblerne ud og så hvad der skete i rummet efterfølgende. Roericht og hans studerende møblerede det derefter ud fra dekanens reelle behov de møder han afholdte og så videre - suppleret med nødvendige genstande og møbler i realtid. At skabe prototyper kræver, at du først fjerner alle ting ( give slip ). Derefter kan du bestemme, hvad du virkelig har behov for ( tage imod ) og skabe prototype løsninger for disse reelle behov i realtid. Du observerer og tilpasser alt efter hvad der efterfølgende sker. Det var en kæmpe lektion for mig. Jeg tænkte: hold da op, hvis denne berømte professor har en loftslejlighed, der er næsten tom, hvorfor kan de bedste management skoler og alle de berømte ledelsesguruer ikke skabe de tilsvarende simple organisatoriske designs, der skrotter hele det dysfunktionelle bureaukrati? Næste dag startede vi workshoppen omkring kl. 13. Opgaven var at opfinde brætspil til alle de nuværende og alternative måder at regulere den lokale og globale økonomi. En temmelig ambitiøs design udfordring, tænkte jeg. Men det var det, Roericht sagde bagefter, der virkelig fik mig til at måbe: Okay, del jer op i grupper. Kl. 17 præsenterer hver gruppe deres første prototype. Jeg var lamslået. I min verden med økonomi og ledelse, ville reaktionen på en sådan opgavekonstruktion have været: For det første, er opgaven for stor. Du er nødt til at indsnævre dit spørgsmål. For det andet, hvis du gør det, brug et år eller lignende til at gennemgå det materiale, der er lavet om emnet. Kom derefter med en oversigt og måske et forslag til næste trin. Men at komme med en prototype om fire timer? Min faglige uddannelse insisterede på, at denne tilgang manglede dybde og metode. Men hvad jeg ikke var klar over, var at det, at være i stand til at skabe en prototype på mindre end fire timer er metoden. Mens den konventionelle metode er baseret på en analytisk tilgang, derefter godkendelse af designet, bygning af det, virker prototype metoden helt anderledes. Afklar først spørgsmålet, iagttag derefter, derefter bygge for at iagttage mere, så tilpasse og så videre. Så prototypen er ikke den fase, der kommer efter analysen. Prototypen er en del af sansnings- og opdagelsesprocessen, hvor vi udforsker fremtiden ved handling snarere end ved tænkning og reflektering. Det er sådan en simple pointe men jeg har fundet ud af at innovationsprocessen i mange organisationer går i stå lige der, i den gamle analytiske metode med analyse lammelse. Bevægelsen i den kooperative skabelse på U- rejsen resulterer i et sæt af små levende eksempler, der udforsker fremtiden ved handling. Den resulterer også i et levende og hurtigt voksende netværk af forandrings/beslutningstagere, der udnytter deres læring på tværs af prototyper og som hjælper hinanden med at tackle de innovations udfordringer, de står overfor. 5. KOOPERATIV SKABE LSE : Omfavn det nye i økosystemer, der gør det lettere at se og handle ud fra helheden. Når vi har udviklet et par prototyper og mikrokosmos af det nye, er næste skridt at gennemgå, hvad man har lært, - hvad der virker, og ikke virker og derefter beslutte hvilke prototyper kan få den største effekt på systemet eller den for hånden værende situation. For at komme med en fornuftig vurdering på dette tidspunkt, kræver det ofte inddragelse af interessenter fra andre institutioner og afdelinger. Meget ofte vil hvad du tror du vil skabe, i begyndelsen af U processen, være helt forskellig fra hvad der i den sidste ende opstår. Hvad der mangler mest i vores nuværende organisationer og foreninger er et sæt af metoder, der muliggør denne form for at se dybt sanse at få det til at ske kollektivt og på tværs af grænser. 8

11 Den kooperative skabelse resulterer i et innovativt økosystem der forbinder højt gearede prototype initiativer med institutioner og aktører, der kan hjælpe med at tage det til det næste niveau af styring og skalering. De fem bevægelser i U et appellerer både til makro niveauet i innovationsprojekter og skiftende arkitekturer og til meso og mikro niveauer i gruppesamtaler eller en-til-en interaktioner. I kampsport går du gennem U et på en brøkdel af et sekund. Når de anvendes til store innovationsprojekter, udfolder U-processen sig over længere perioder og i forskellige former. Således ændres teamsammensætningen I sådanne projekter sædvanligvis og tilpasser sig til en vis grad efter hver bevægelse. En ny Social Teknologi: Syv lederskabs kapaciteter U processen føles velkendt for mennesker, der bruger kreativitet i deres professionelle arbejde. De siger: Selvfølgelig. Jeg kender denne måde at operere ud fra gennem mine egne erfaringer med toppræstationer. Jeg kender det fra mennesker, som jeg anser for meget kreative. Intet problem. Men når du så spørger: Hvordan ser arbejdet ud i din nuværende institutionelle kontekst ruller de med øjnene og siger: Nej, for pokker, det er anderledes. Det ligner mere denne downloading ting. Hvorfor er det sådan? Hvorfor er U vejen mindre berejst i institutioner? Det er fordi, det kræver en indre rejse og hårdt arbejde. Evnen til at rejse gennem U et som et team, en organisation eller et system kræver en ny social teknologi. Presencing i en ny social teknologi er baseret på syv essentielle lederskabskapaciteter, som kernegruppen skal dyrke. Uden dyrkning af disse kapaciteter, vil processen som er beskrevet ovenfor (de fem bevægelser), ikke kunne give de ønskede resultater. 1. Bevar rumm et : Lyt t il hvad livet kalder d ig til at gøre Hovedprincippet i organisering af alle samfund er dette, fortalte L.A. Agenda s Anthony Thigpenn mig engang. Du afleverer aldrig den færdige kage. I stedet inviterer du folk ind i køkkenet for at bage kagen sammen. Problemet med dette princip er at de fleste møder i mange organisationer arbejder den anden vej rundt. Du indkalder først til møde, når du har færdiggjort kagen og du kan skære i den og servere den. Men der er en grund til, hvorfor mennesker ofte viger tilbage fra at indkalde til samtaler, hvor situationen er mere mod strømmen og som starter med ønsket om en kage snarere end den færdiggjorte kage. Sådanne bestræbelser kræver en særlig form for lederskab. Lederen må skabe eller bevare det rum der inviterer andre ind. Nøglen til at kunne bevare rummet er lytning: til dig selv (til hvad livet kalder dig til at gøre), til andre (specielt andre som kan være relateret til dette kald), og til det der opstår fra det kollektiv du har indkaldt til. Men det kræver også en god portion af intentioner. Du skal holde din opmærksomhed fokuseret på den højeste fremtidige mulighed for gruppen. Og endelig er der brug for en masse køkkenudstyr. Det kræver, at du er bevidst ufærdig, kan aflevere opskriften, bageredskaberne og ingredienserne, i stedet for den færdige kage. Ja, du kan tale om, hvorfor dette er en speciel god opskrift, du kan tilføje nogle ingredienser, og du kan også hjælpe med at blande dejen. Du kan endda gå forrest hvis du vil. Men du skal bevidst efterlade et stort åbent rum, for at andre kan bidrage. Det er grunden til at opbygningen af U lederskabskapaciteter starter med princippet om ufuldstændighed. Du inviterer andre til at hjælpe med at planlægge menuen, og ikke ankomme efter at desserten er sat i ovnen. 2. Observering: Deltag m ed d it sind helt åbent Den anden kapacitet i U processen er at observere med et åbent sind ved suspendering af din dømmende stemme (VOJ - Voice Of Judgement). Suspendering af din VOJ betyder at lukke ned for (eller omfavne og ændre) den vane med at dømme ud fra fortidens erfaringer. Suspendering af din VOJ betyder 9 RESUMÉ: Teori U

12 åbning af et nyt rum med undersøgelser og spekulationer. Uden suspendering af VOJ, vil forsøg på at komme ind til det sted med størst potentiale, være forgæves. Et eksempel herpå er: I 1981 besøgte et hold ingeniører fra Ford Motor Company de Toyota fabrikker, der opererede efter Toyotas produktionssystem leanproduktion. Skønt Fords ingeniører havde førstehåndskendskab til dette (på det tidspunkt revolutionære) nye system, kunne de end ikke se (genkende) det, de så. Ingeniørernes reaktion var, at de så fabrikken som noget kunstigt. Det var jo ikke en rigtig fabrik, for der var slet intet lager. En påmindelse om, hvor svært det er at nulstille sine forudindtagne meninger, selv når vi befinder os et sted, der frembyder de optimale muligheder. 3. S ansning: Forbind m ed d it hjerte Den tredje kapacitet i U processen er, at forbinde til en dybere forandringsvilje gennem åbning af dit hjerte. Jeg bad engang en succesfuld topchef hos Nokia om at dele hendes vigtigste lederskabs praksisser. Igen og igen var hendes hold i stand til at forudse ændringer i teknologi og kontekst. Igen og igen var de foran kurven. Hendes svar? Jeg faciliterer åbningsprocessen. Dette er essensen af, hvad bevægelsen ned af venstre side i U et handler om facilitering af en åbningsproces. Processen indebærer indstilling af tre instrumenter: åbent sind, åbent hjerte og åben vilje. Mens de fleste af os er bekendt med det åbne sind, trækker de to andre os ind i et mindre velkendt territorium. For at kunne forstå dette territorium bedre, interviewede jeg engang psykologen Eleanor Rosch, fra UC Berkeley. Hun forklarede forskellen ved at sammenligne to typer af kognition. Den første er den analytiske viden, som al konventionel kognitiv videnskab er baseret på. I denne tilstand, sagde Rosch, opfattes verden som et sæt af adskilte objekter og tilstande, og det menneskelige sind som en maskine, der isolerer, opbevarer og gengiver viden som en indirekte repræsentation af verden og sig selv. Den anden type viden, den som relaterer til det åbne hjerte og den åbne vilje, opnås ved at sammenkoble helheder (snarere end isolations betingede dele). Denne form for viden er åben, ikke prædetermineret. Der er en følelse af ubetinget værdi, ikke bare en ubetinget nytteværdi, der indgår i selve videnshandlingen Handling ud fra en bevidsthed, postulerer Rosch, beskrives som spontan og ikke som et resultat af en bevist beslutning. Den er medfølende, da den er baseret på helheder og ikke på jeg et, og den kan være utrolig effektiv. For at vække denne anden kognitive evne i mennesker, teams og organisationer, har jeg fundet det produktivt at have folk til at arbejde med konkrete projekter i reelle sammenhænge, som de drager omsorg for og støtte dem med metoder og værktøjer, der dyrker det åbne hjerte. Sindet fungerer som en faldskærm, som det gamle ordsprog siger den virker kun, når den er åben. Det samme gælder for hjertets intelligens. Det bliver først tilgængelig for os, når vi dyrker vores evne til at værdsætte og elske. Med ordene fra biologen Humberto Maturana, Kærlighed er den eneste følelse der styrker vores intelligens. 4. Presencing: Forbindelse til den dybeste kilde i dig selv og din vilje Den fjerde kapacitet i U processen er at forbinde dig til den dybeste kilde i dig selv og din vilje. Mens et åbent hjerte giver dig mulighed for at se en situation ud fra helheden, giver den åbne vilje lov til at handle ud fra den spirende helhed. Den danske billedhugger og management konsulent Erik Lemcke beskrev sin oplevelse af denne proces for mig: Efter at have arbejdet med en bestemt skulptur i nogen tid, kommer der et bestemt tidspunkt, hvor tingene forandres. Når dette øjeblik af forandring kommer, er det ikke mig alene, der skaber. Jeg føler mig forbundet til noget meget dybere og mine hænder sammenskaber med denne magt. Samtidig føler jeg, at jeg bliver fyldt med kærlighed og omsorg, mens 10

13 min opfattelsesevne udvides. Jeg fornemmer tingene på en anden måde. Det er en kærlighed for verden og for hvad der kommer. Så ved jeg intuitivt, hvad jeg må/skal gøre. Mine hænder ved om jeg skal tilføje eller fjerne noget. Mine hænder ved, hvordan formen skal manifesteres. På en måde er det nemt at skabe med denne vejledning. I disse øjeblikke har jeg en stærk følelse af taknemmelighed og ydmyghed. 5. Udkrystalliser ing: Åbning a f intentionens kraft Baggrundene for succesfulde og inspirerende projekter, uanset størrelse, har ofte haft en historie linje, der ligner hinanden en meget lille gruppe af nøglepersoner forpligter sig til formålet og resultaterne af projektet. Denne engagerede kernegruppe og dens intention går derefter ud i verden og skaber et energifelt, der begynder at tiltrække folk, muligheder og ressourcer, der får tingene til at ske. Så opbygges momentum. Kernegruppen fungerer som et køretøj for at manifestere helheden. I et interview med Nick Hanauer, grundlægger af et halvt dusin meget succesfulde virksomheder, fortalte han Joseph Jaworski og jeg: Et af mine yndlingsudtryk, der stammer fra Margaret Mead, har altid været Vær aldrig i tvivl om, at en lille gruppe engagerede samfundsborgere kan forandre verden sådanne er faktisk de eneste, der nogensinde virkelig har forandret den. Det tror jeg fuldt og fast på. Man kan gøre næsten alt med kun fem personer. Det er svært med kun én men når man sætter denne ene person sammen med fire eller fem til, så har man en styrke, der betyder noget. Lige med ét har man momentum nok til at realisere det, der er immanent, dvs. inden for rækkevidde. 6. Prototyper: Integrering a f hoved, hjerte og hånd Den sjette kapacitet i U processen, prototype færdigheden at kunne integrere hoved, hjerte og hånd. Da træneren i romanen og filmen The Legend of Bagger Vance, skulle hjælpe en golfspiller, som havde mistet sit sving, var hans råd: Søg det med dine hænder lad være med at tænke over det, føl det. Visdommen i dine hænder er større end visdommen i dit hoved nogensinde vil blive. Dette råd formulerer et hovedprincip omkring at man opererer i den højre side af U et. Bevægelsen ned i venstre side af U et, handler om at åbne op og beskæftiger sig med modstanden i tanker, følelser og vilje; bevægelsen op af den højre side handler om bevidst at reintegrere intelligensen i hoved, hjerte og hånd i forbindelse med praktiske anvendelser. Ligesom de indre fjender, på vej ned af U et repræsenterer VOJ (Voice Of Judgment), VOC (Voice Of Cynicism), og VOF (Voice Of Fear), er fjenderne på vej op ad U et de tre gamle opereringsmetoder: udførelse uden improvisation og mindfulness (reaktiv handling); endeløs refleksion uden en vilje til at handle (analyse lammelse); og at tale uden forbindelse til kilden og handlingen (bla-blabla). Disse tre fjender deler de samme strukturelle træk. I stedet for at balancere med intelligensen mellem hoved, hjerte og hånd, dominerer en af de tre viljen i tankeløs handling, hovedet i endeløse refleksioner og hjertet i endeløse netværk. En interessant detalje gennem dette stadie er, at rækkefølgen hvorpå det nye dukker op i den menneskelige hjerne, er i strid med konventionel visdom. (1) Det nye begynder sædvanligvis med en uspecificeret følelse eller stemning. (2) Den følelse forvandles til en fornemmelse af hvad hvad et er: den nye indsigt eller idé. (3) så bliver hvad et relateret til en kontekst, et problem eller en udfordring, hvor det kan skabe banebrydende innovation (hvor: konteksten). (4) Først derefter kan du begynde at udvikle en form, hvor det, hvad og hvor er indrammet af en rationel struktur og præsentationsform (hvorfor: rationel argumentation) Mens et åbent hjerte giver os mulighed for at se en situation ud fra helheden, giver åben vilje lov til at handle ud fra den spirende helhed. RESUMÉ: Teori U

14 Denne sekvens kan spores i næsten enhver form for banebrydende innovation Den største fejl, når man beskæftiger sig med innovation, er først at fokusere på det rationelle sind. For at en ny indsigt kan spire frem, må de andre betingelser allerede være opfyldt. Kort sagt, kræver forbindelsen til ens bedst fremtidige mulighed og skabelsen af stærke banebrydende ideer, at lære at få adgang til intelligensen i hjertet og hånden og ikke bare intelligensen i hovedet. 7. Perform ing: At sp ille p å Makroviolin Den syvende kapacitet i U processen er, at lære at spille på makroviolinen. Da jeg bad violinisten Miha Pogacnik, om at beskrive typer af presencing øjeblikke, fra hans erfaring med musik, fortalte han om hans første koncert i Chartres. Jeg følte, at katedralen så at sige sparkede mig ud. Se så at komme af sted! sagde den. For jeg var ung og gjorde det samme, som jeg altid havde gjort: jeg spillede bare på min violin. Men da forstod jeg, at i Chartres kan man ikke blot spille på sin lille mikroviolin, man må have fat på makroviolinen. Den lille violin er det instrument, der hviler i ens hænder. Makroviolinen er hele katedralen, der omgiver en. Katedralen i Chartres er bygget fuldstændig som et musikalsk instrument. For at kunne spille på makroviolinen kræver det, at man lytter og spiller ud fra et andet sted, fra periferien....forbindelse til ens bedst fremtidige mulighed og skabelsen af stærke banebrydende ideer, kræver at lære at få adgang til intelligensen i hjertet og hånden, - og ikke bare intelligensen i hovedet. 12

15 1. B E V A R R U M M E T : Lyt til hvad livet kalder dig til at gøre. nulstille 7.PERFORMING: Spil på Makroviolin inkorporere 2. OBSERVERING: Deltag med dit sind helt åbent omdirigere udføre 6. PROTOTYPER: Integrering af hoved, hjerte, hånd 3. SANSNING: Forbind med dit hjerte give-slip tage-imod 5. UDKRYSTALLISERING: Åbning af intentionens kraft 4. PRESENCING: Forbindelse til den dybeste kilde i dig selv og din vilje Hvem er selvet? Hvad er mit arbejde? Figur 4. En Ny Social Teknologi med lederskabskapaciteter: Evnen til at rejse gennem U et som et team, en organisation eller et system, kræver en ny social teknologi, presencing, en indre rejse og intim forbindelse, der hjælper med at frembringe verden på ny. Man skal flytte sin lytning og sit spil fra at være inden i en til at være udenfor. De fleste systemer, organisationer og samfund i dag, mangler to essentielle ting, der gør os i stand til at spille makroviolinen: (1) ledere, der sammensætter det rigtige hold (frontline mennesker der er forbundet med hinanden gennem det samme værdisæt), og (2) en social teknologi, der tillader en forsamling af multiinteressenter at skifte fra debattering til at samarbejde om at skabe det nye. Der findes trods alt mange eksempler på hvordan denne kapacitet til at handle og operere ud fra en større helhed, kan virke. Et er et katastrofeberedskab. Når en katastrofe indtræffer, eksisterer andre mekanismer (som hierarkiet) ikke, eller er ikke tilstrækkelige til at håndtere situationen (ligesom markeder eller netværksbaseret forhandling). I disse situationer ser vi en fjerde koordineringsmekanisme spire frem at se og handle ud fra en spirende helhed (figur 2). Sammenfattende er de syv lederskabskapaciteter de rette betingelser, der skal være på plads, for at U processen og øjeblikkene kan virke (figur 4). Ved fraværet af disse syv kapaciteter, kan U processen ikke realiseres. Du kan bestille bogen Teori U Lederskab der åbner fremtiden på:

16 Biografi Dr. C. Otto Scharmer er seniorlektor ved Massachushusetts Institute of Technology og formand og stifter af Emerging Leaders for Innovation Across Sectors, en platform, der sammenkæder 20 ledende globale institutioner inden for erhvervslivet, det offentlige og civilsamfundet med det formal at skabe prototype af dybtgående systeminnovation, der vil bidrage til en mere bæredygtig verden. Han er også stifter og leder af Presencing Institute og gæsteprofessor ved Center for Innovation and Knowledge Research, Helsinki School of Economics. Scharmer har været konsulent for globale virksomheder og international institutioner og har deltaget i tværsektorsamarbejde i Nordamerika, Europa, Asien og Afrika. Han har desuden været med til at udarbejde og præsentere prisbelønnede ledelsesprogrammer for kunde-organisationer såsom Daimler, Pricewaterhouse- Coopers, og Fujitsu. Scharmer har en Ph.D. i økonomi og Hans artikel Strategic Leadership within the Triad Growth-Employment-Ecology vandt McKinsey Research prisen i En syntese af hans seneste forskning har resulteret i en teoretisk ramme og praksis kaldet presencing, som han uddyber Teori U Lederskab der åbner fremtiden (2007), og i Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society (2005), som er skrevet i samarbejde med Peter Senge, Joseph Jaworski og Betty Sue Flowers. Sammen med hans kolleger, har Scharmer brugt presencing til at facilitere dybdegående innovation og forandringsprocesser både i virksomheder og på tværs af samfundets systemer. Få mere information om Scharmer og hans arbejde på: