LEAN. 6. november kort fortalt. 6. november 2015 COPYRIGHT Lasse Ahm Consult

Transkript

1 LEAN kort fortalt 6. november 2014

2 - Vordingborg Er en moderne rädgivningsvirksomhed med hjemsted i Vordingborg pä SydsjÅlland. Jeg er 51 Är, uddannet Lead Auditor i Kvalitetsstyring, Lead auditor i MiljÇstyring, emballageteknolog samt Lean Administrations Specialist. Reklamebureau Ordrekoordinator Danisco A/S EmballagekonstruktÇr Kvalitets- og miljçchef Panther Plast A/S Produktionschef Hygiejnechef, HACCP-teamchef Personalechef Subcontractor for Bureau Veritas Certification

3

4 Historien om LEAN 1911 Frederic W. Taylor. Taylorismen = standardisere arbejdet og skære alt unødvendigt fysisk bevægelser fra) 1930 erne General Motor overhaler FORD Ved indretning af samlebåndsarbejde 1936 Toyota vinder en stor lastbilkontrakt og får alvorlige leveringsproblemer 1973 Oliekrisen medfører at andre japanske og amerikanske virksomheder nærstuderer TPSsystemet 1990 Amerikanerne Daniel Jones og James Womarck skriver bogen The Machine that changes the world 2002 Dansk Industri indleder et roadshow rundt omkring i Danmark 2014 Danmark er et af de lande i verden, hvor LEAN er mest udbredt 1914 FORD Anvender samlebåndsarbejde. Betragtes som de første som egentlig bruger LEAN 1934 Toyota begynder at producere biler. Tidligere en tekstilfabrik 1949 Toyota etablerer deres TPS Toyota Production System 1988 Haichi Ohnos bog om Toyota Production System udgives på engelsk 1996 Daniel Jones og James Womarck skriver bogen LEAN Thinking 2004 Bogen Lær at se oversættes til dansk af Dansk Industri

5 Gode erfaringer NORDEA Arbejdet med LEAN siden 2005 Ca medarbejdere er involveret eller har arbejdet med LEAN Udbytte: OpnÇet en frigérelse af tid pç ca. 30% Novo Nordisk Arbejdet med lean siden 2003 Stort set alle medarbejdere arbejder med lean i hverdagen. 300 medarbejdere ud af ansatte arbejder udelukkende med lean. Udbytte: 20-50% effektivitetsforbedring mçlt i omkostninger/enhed TrygVesta Arbejdet med lean siden 2007 I alt 400 medarbejdere arbejder med lean nu nåste Är er det yderligere 700. Udbytte: Produktivitetforbedring med 20% Kilde: Berlingske Tidende

6 Vi har arbejdet LEAN siden 2009 og opnçet félgende forbedringer: 5S Systematik og orden. Meget er blevet kasseret. Ñndret arbejdsdeling Flyttet opgaver fra tandlågerne til klinikassistenterne KlargÇring af materialer inden behandlinger sparet tid IndkÇbt 3 identiske frisçrvogne alt er med ind pä klinikken Bor har hver sin farve sä assistenterne ved hvilken klinik de hçrer til TÅnker over optimeringer i det daglige arbejdet skal gçres smart! TavlemÇder Ün gang om ugen. Er meget glad for det! LedelsesmÅssigt Godt forum til input fra medarbejderne stçrre ejerskab og vilje til at forankre forandringer.

7 Varehuschef Thomas KrÇll LEAN i Kvickly Vordingborg Hvad er opnçet

8 LEAN i Kvickly Vordingborg Fleksibilitet Struktur FÅlles fokus, retning og mäl Ro! Engagement & ejerskab Lavere omkostninger Kilde Thomas Harms KrÇll

9 LEAN handler om at trimme virksomheden og... Frigive tid og ressourcer til mersalg áge kundetilfredshed áge medarbejdertilfredshed Skabe struktur og systematik

10 LEAN er IKKE et projekt, men en virksomhedskultur Forandringsledelse at turde at stille spçrgsmäl ved de etablerede arbejdsgange og have modet, kompetencen og evnen til at skabe og implementere nye processer VÅrktÇjskasse med effektive redskaber til at skabe og fastholde forbedringer

11 Kendetegn for Toyotas TPS-program HÉj standard Kvalitet Omhu ArbejdsmiljÉ Disciplin Tidsbesparelse Rettidig vedligeholdelse af udstyr

12 Flow Vurdering ved hjålp af optegnede flow og dermed vårdikåden, hvad der skaber vñrdi, hvad der er stétteprocesser og hvad der er direkte spild Styrk de vñrdiskabende processer gennem standardiserede procedurer Minimer stétteprocesserne og afskaf spildet og sç forsat arbejde med konstant at skabe lébende forbedringer

13 DIREKTION LEVERANDáRER 1 2 PRESSE REDIGERING KLIP AFVIKLING LEAN - PROCESOPTIMERING KUNDER 3

14 De 7 spildtyper i LEAN 1 1. Overproduktion 2 2. Ventetid 3 3. Transport 4 4. UhensigtsmÑssige processer 5. Lager 5 6. BevÑgelse Fejl & defekter 8. Uudnyttede ressourcer

15 De 7 spildtyper i LEAN 1 1. Overproduktion Produktion fçr kunden reelt efterspçrger Producere mere end kunderne efterspçrger Leverer mere til kunden end aftalt OverforÅdlede produkter mere end kunden har brug for Det handler om at producerer i takt til efterspçrgslen

16 Repetition De 7 spildtyper i LEAN 2 1. Ventetid Ventetid mens processen er i gang Ventetid mens kolleger bliver fårdige Ventetid skabt pä grund af flaskehalse Ventetid opstäet pä grund af tvivl om ansvar/befçjelser Ventetid opstäet pä grund af uafklarede punkter undervejs i processen Ventetid opstäet pä grund af manglende materialer eller hånder Ventetid opstäet pä grund af at alt ikke er klart ved start Ventetid er i sig selv ikke nçdvendigvis spild hvis tiden udnyttes til vårdiskabende formäl.

17 De 7 spildtyper i LEAN 3 1. Transport UnÇdvendig transport af varer/emner UnÇdvendig transport af mennesker fra A til B Derfor Transport er ikke vårdiskabende for et produkt Risici for skader undervejs pä produktet eller ulykker Medarbejdertid anvendes pä transport

18 De 7 spildtyper i LEAN 4 1. UhensigtsmÑssige processer Rutiner og vaner som ikke skaber vårdi Manglende eller därlig planlågning Manglende trimmet produktion, service, vedligehold etc. Loops i processen

19 Spildtyperne: Styr pç processer og ressourcer samt héj produktivitet Leanvirksomhed Motiverede og ansvarlige medarbejdere Tilfredse og glade kunder UndgÇ loops

20 De 7 spildtyper i LEAN 4 1. UhensigtsmÑssige processer Rutiner og vaner som ikke skaber vårdi Manglende eller därlig planlågning Manglende trimmet produktion, service, vedligehold etc. Loops i processen DÄrlig indretning af arbejdspladser/vårksteder etc. UhensigtsmÅssigt flow igennem virksomheden (alt inden for råkkevidde) Flaskehalse - Kun fä medarbejdere med specielle kompetencer Manglende fleksibilitet

21 De 7 spildtyper i LEAN 5 1. Lager Lagring af rävarer Lagring af produkter under produktion eller som fårdigvarer Lagre indeholder risici for ukurens (ved Åndrede kundebehov) Fleksibiliteten forringes ved produktion til lager.

22 De 7 spildtyper i LEAN 6 1. BevÑgelse Medarbejdere eller produktion bevåger sig unçdvendigt. Medarbejdere flytter sig mellem processer for at hente vårktçj eller varer. UhensigtsmÅssig indretning af arbejdspladsen Varer flyttes uhensigtsmåssigt mellem processer

23 De 7 spildtyper i LEAN 7 1. Fejl & defekter Fejlproduktioner Genbearbejdning / omkçrsler / fejlretninger Processer gentages flere gange pga. fejl Fejl i kvaliteten, mångden eller leveringstiden Uoverensstemmelse mellem forventninger og faktiske forhold Manglende medarbejderinvolvering, därlige muligheder for at pävirke arbejdet HÇjt sygefravår og/eller våsentlige risici for arbejdsskader DÄrlige arbejdsforhold, ergonomi, EGA, Manglende anerkendelse/ ros fra ledelsen Ingen Çnsker at betale for disse processer

24 De 7 spildtyper i LEAN 8 1. Uudnyttede ressourcer Uudnyttet viden i huset Dygtige medarbejdere med kompetencer som ikke anvendes Manglende fastlåggelse af best practice Manglende beskrivelse af arbejdsgangene

25 Value stream mapping VÅrdistrÇmme

26 Value stream mapping VÅrdistrÇmme

27 DIREKTION TV station LEVERANDáRER 1 2 PRESSE REDIGERING KLIP AFVIKLING LEAN - PROCESOPTIMERING KUNDER 3

28 VÄrdistrÅmme Value stream mapping TV station Journalistik Reportage Redigering Lyd Review kontrol Afvikling Osv. Osv Redigering Osv

29 VÄrdistrÅmme Value stream mapping TV station

30 Symboler 4 min 4 min 2 min 2 min 2 min

31

32

33

34

35 VÄrdistrÅmme Value stream mapping Der anvendes 2 Review Journalistik Reportage Redigering Lyd kontrol TV station Afvikling forskellige tilgange for kortlågning Osv. Osv af Redigering processer Osv

36 Vores arbejdsproces i dag Vores nye arbejdsgang

37 Alternativ metode Den ideelle verden Vores forretningsgang i dag Vores nye forretningsgang 3.

38 Alle relevante parter skal sidde med ved bordet LeverandÇr Input Proces Output Kunde

39 Det hele starter med.. Plejer

40 Eksempler pç LEAN-redskaber

41 5S Systematik og orden

42 5S Sorter og smid ud Klar opdeling af nçdvendige og unçdvendige emner, samt fjernelse af de sidste Seiri Seiton Strukturer Placer nçdvendige emner pä rette plads, sä de er nemme at bruge og genfinde Shitsuke StandardisÜr Seiketsu Etabler rutiner, der vedligeholder og understçtter de fçrste tre S er. Seiso Systematisk rengéring SÇrg for at arbejdspladsen er pån og ryddelig. Selvdisciplin

43 RYD OP!

44 Kaikadu Kaizen Kaikadu skaber de store og radikale forandringer, mens Kaizen skaber de lçbende forbedringer

45

46 Introduktion Lean handler om at Samarbejde Motivation & arbejdsmiljé Og i fållesskab at finde de bedste lçsninger

47 Kaizen Kai = Vej Zen = God

48 TavlemÉder 2 typer af tavlemåder MÇlstyringsmÉder Status pä mältal - kampagner Vidensdeling Aktuelle udfordringer Ñndringer i planlågningen Personalesituationen NÅrt forestäende udfordringer FokusomrÄder i den kommende tid Kaizen méder Fokus pä forbedringer IdÜgenerering Problemafklaring Omfang og konsekvenser ärsager LÇsningsorienteret Handlingsplaner

49 Tavlemƒder 6. november 2015 COPYRIGHT Inddragelse af medarbejderne Idƒgenerering hvor og hvad? Prioritere l sninger / fordele & ulemper Fokus pƒ udbyttet af forandringer implementere forbedringerne

50 TavlemÉder er en slags brainstorming som giver os mange forslag PÄ tavlemçder prioriterer vi hvilke forbedringer vi vil arbejde med i den kommende uge AcceptÜr at smç forbedringer er bedre end ingen forbedringer

51 Introduktion Prioritering af lésninger Med udgangspunkt i Investering /Udbytte & effekt HàJ/LAV HàJ/HàJ INVESTERING LAV/LAV LAV/HàJ UDBYTTE

52 Evnen at holde fokus pç kunden

53 MaksimÜr kundevñrdi ForstÇ hvem kunderne er: FÇ et klart billede af, hvem kunderne er. Inddel dem eksempelvis i: 1. Eksterne kunder 2. Interne kunder 3. Interessenter Inddel dem i grupperinger med fñlles trñk

54 Kaizen Tour til Japan september 2010 Kunden i centrum / kunden er GUD! Konstant arbejde med lébende forbedringer MÇl for antallet af forbedringsforslag Individuelle mçl pç medarbejderniveau PrÑmiering af de bedste forslag Alle bidrager med forbedringer Alle forslag som giver 0,6 sekund i cyklustid implementeres Workshops 2 gange om Çret vedr. optimeringer Ingen flytning af opgaver/processer fra afdeling til afdeling Forbedringerne mç ikke koste penge

55 Medarbejderne inddrages dagligt gennem struktur og systematisk kommunikation Medarbejderinvolvering DriftsstyringsmÇder med opfçlgning pä mältal TavlemÇder med systematiske forbedringer Information og videndeling ved hjålp af opslag Walk as you talk - Gemba Ledelsesfokus Coach og undervisning

56 FÉrst og fremmest at skabe den nédvendige motivation til at forandre... DRàMMEN om et Är... STATUS I dag

57 NÄr forandringens vinde blåser. - bygger vi sä låhegn eller vindmçller?

58 Modstand mod forandringer Det er ganske enkelt medfçdt

59 Hjernens reaktioner ved forandring Amygdala: Forsvarssystemet. -Aktiverer de kritiske Çjne og indstiller rationelle handlinger og kreativitet. -KÑmp eller flygt. Med smä skridt kan kåmp-eller-flygt-reaktionen og dermed angsten for forandring undgäs.

60 Forandringscirklen Handling BenÇgte 2 AktÉr Reaktion 4 3 Forandringscirklen Illustration af Lasse Ahm

61 Forandringsledelse... Skab en bråndende platform / bråndende ambition Involver nçglepersoner fra start af Klar vision/ drçm, som såtter retningen Opsplit visionen i klare mäl og delmäl Prioriter projekterne efter fastlagte kriterier Start med de lavt hångende frugter AfsÅt de nçdvendige ressourcer og midler SÇsÅt planen up-front for alle interessenter GÄ forrest som leder Skab alliancer Udpeg projektleder DetailplanlÅg projekterne FÇlg konstant op MÄl, synliggçr og kommuniker fremdrift BelÇn dem der fär tingene gjort Fejre jeres successer Revurder lçbende planen

62 10 grundlñggende ting - skal våre pä plads for at opnä succes 1. Ledelsen skal ville LEAN. Topledelsen skal italesåtte LEAN og tydeliggçre hvad den Çnsker at opnä med LEAN. 2. At der pç leder- og mellemlederniveau er ledere som kan og vil strukturere forbedringsaktiviteterne eksempelvis sikre afholdelse af tavlemçder, spçrge ind til projekterne og er villige til at Åndre rutiner og processer inden for eget omräde kort sagt er villige til at se nye veje. 3. Alle medarbejdere er introduceret til de LEAN-redskaber, som virksomheder vålger at arbejde med og medarbejderne skal forstä hvad disse vårktçjer skal bidrage med og hvad vi kan forvente at opnä ved at bruge vårktçjerne. 4. SynliggÉrelse af de resultater vi opnçr i LEAN-projektet eksempelvis gennem enkle mälepunkter, der viser udviklingen fra situationen fçr LEAN-implementeringen til i dag. 5. Vedholdenhed hermed menes, at fastholde LEAN-principperne hele tiden. OgsÄ i de travle perioder, ved udsving i bemandingen, ved ordrenedgang og andre udfordrende - eller brandslukningssituationer.

63 10 grundlñggende ting - skal våre pä plads for at opnä succes 6. TÇlmodighed at bevare troen pä at det nytter at fortsåtte ogsä i de udfordrende perioder. 7. Den eller de rette medarbejder eller teams, som kan fungere som indpiskere og som er i stand til at bevare overblikket over forbedringsaktiviteter. Disse indpiskere skal have de nçdvendige administrative evner og evner til lçbende at motivere organisationen til at komme med nye forslag. 8. Konsekvens. At ledelsen gçr det klart for medarbejderne at man vil LEAN. At LEAN ikke er et muligt fravalg hos medarbejderne, men en ledelsesmåssig beslutning om at bruge vårktçjerne. Det skal sä klart for medarbejderne at säfremt man vil våre ansat i virksomheden er det et krav at man bidrager aktivt og positivt i forandringsprocessen. 9. En plan for LEAN-rejsen. HvornÄr og hvor henne introducerer man hvilke LEANredskaber. Udrul ikke LEAN i virksomheden pä Ün gang, men planlåg en fornuftig udrulning trin for trin. 10.Muligheder for LEAN-koordinatorer til at deltage i netvñrk med ligesindede LEAN-ledere. NetvÅrk eller virksomhedsbesçg, hvor LEAN-medarbejderne kan hente inspiration til nye vårktçjer og se nye muligheder

64 74 begreber om LEAN

65 Mine hovedbudskaber i dag... LEAN er ikke projekt, men en tankegang som aldrig holder op vi kan blive ved med at optimere processer LEAN er en vårktçjskasse med en råkke enkle vårktçjer, som sikrer at vi arbejder struktureret med forbedringer. At det primårt er vårdistrçmsanalyser, tavlemçder og 5S som anvendes i virksomhederne. Og... at det ikke er LEAN-vÅrktÇjerne, der skaber udfordringerne ved implementering af LEAN men at udfçre effektiv FORANDRINGSLEDELSE

66 Evaluering 1. Hvad har våret godt ved gennemgangen i formiddag? 2. Hvad var det mest overraskende ved LEAN? 3. Er der omräder i LEAN som I synes at I nok bçr vide noget mere om? 16:54

67 Tak for denne gang Find os pç facebook